Zdroj: vlastní zpracování
Vzhledem k tomu, že společnost je malá, téměř každý zaměstnanec splňuje najednou několik funkcí, které jsou ve velkých společnostech obvykle rozděleny mezi různé zaměstnance.
Všichni zaměstnanci, kromě skladníků a administrátorů, dále řídí ve společnosti své vlastní projekty, v rámci nichž jsou podřízeni přímo jednateli. Jinými slovy, každý zaměstnanec vykonává kromě svých přímých funkcí i funkci projektového manažera.
4.3 Analýza stávajícího systému rozvoje zaměstnanců ve společnosti Rozvojové aktivity společnosti většinou probíhají na pracovišti. Nejčastěji jsou používané následující nástroje rozvoje a vzdělávání:
• Vstupní školení.
• Školení pro práci s IT systémem.
• Mentoring.
• Školení na změny.
• Rotace práce mezi zaměstnance.
• Pracovní porady.
4.3.1 Vstupní školení
Většina pozic ve společnosti patří do kategorie středního managementu. Strategií společnosti pro nábor nových zaměstnanců na takové pozice je nábor mladých profesionálů s malými nebo žádnými zkušenostmi.
Tito zaměstnanci absolvují intenzivní školení jak zaměstnancem, který dříve pracoval na této pozici, pokud pozice není nová, tak i vedoucím oddělení. Toto školení obvykle trvá dva až čtyři týdny.
Důležitou součástí úvodního školení zaměstnanců je dále seznámení se s podnikovou kulturou. To zahrnuje pravidla pro komunikaci v týmu i mimo něj, dress code, styl podpisu v e-mailu atd.
Každý nový zaměstnanec musí absolvovat školení ve firemním IT systému. Toto školení provádí zaměstnanec odpovědný za IT a nadřízený nového zaměstnance.
Prostřednictvím tohoto systému jsou řízeny a kontrolovány všechny podnikové procesy.
4.3.2 Mentoring
Podpora zaměstnance zkušenějším kolegou se neomezuje pouze na provedení úvod-ního školení. Ve skutečnosti mentorování přetrvává po celou dobu kariéry zaměstnance v dané společnosti.
Společnost má velmi dobře zavedenou komunikaci a systém vzájemné pomoci, zaměstnanec se může kdykoli obrátit na kolegy s požadavkem, aby ho naučili funkcím nebo vysvětlili procesy. Mentoři se tak mohou měnit v závislosti na aktuálních potřebách.
Mentorem může být jak nadřízený, tak i zkušenější kolega z daného oddělení nebo i jiného oddělení, stejně jako specialisté z mateřské společnosti.
4.3.3 Školení na změny
Pokud dochází ke změnám ve společnosti, nejprve jsou zaměstnanci informováni.
Za tímto účelem se obvykle konají speciální schůzky se zaměstnanci, kterých se tyto změny týkají.
Když je představen nový projekt, z některých zaměstnanců se za účelem provedení změn často vytvoří malý projektový tým. K vytvoření této skupiny dochází v počáteční fázi implementace projektu změny. Tato skupina zahrnuje ty zaměstnance, kteří mají potřebné zkušenosti a znalosti, stejně jako schopnost a kvalitu rychle se adaptovat v období změn. Tito zaměstnanci se dále podílejí na informování a školení ostatních zaměstnanců.
V případě, že změny vyžadují přerozdělení odpovědností, je pod dohledem nadřízeného organizováno osobní školení zaměstnance v nových funkcích
Velké změny, které ovlivňují celou organizaci, probíhají v několika fázích.
Příkladem takové změny je přechod společnosti na nový ERP systém. Nejprve se koná obecná informační schůzka, poté obecné školení na hlavní změny.
Odpovědný za školení dále školí zaměstnance osobně nebo v rámci oddělení na funkcí, které se jich přímo týkají. Dále si školící vyhrazuje čas na konzultace v případě dotazů zaměstnanců.
4.3.4 Rotace práce mezi zaměstnance
Střídání úkolů mezi zaměstnanci je pro tuto společnost spíše nutností, protože funkce jednotlivých zaměstnanců se téměř nepřekrývají. To se může stát velkým problémem v případě nemoci nebo dlouhé dovolené zaměstnance. Pomocí metody rotace manažeři zvyšují universalitu zaměstnanců, vytvářejí fond talentů a připravují náhradní řešení pro nepředvídané události.
V rámci této metody je zaměstnanec dočasně přeložen na jinou pozici a proškolen ve funkcích kolegy. Ve zkoumané společnosti se to nejčastěji děje tak, že si dva zaměstnanci po určitou dobu vzájemně vyměňují funkce. Díky tomu se stávají vzájemně zaměnitelnými a mohou se navzájem nahradit během dovolené nebo nemoci.
V některých případech se ukázalo, že jiný zaměstnanec vykonává některé funkce efektivněji. V tomto případě vedení společnosti rozhodovalo o změně rozdělení funkcí mezi zaměstnanci.
4.3.5 Pracovní porady
Společnost velmi aktivně využívá pracovní porady. Na schůzkách mají zaměstnanci příležitost vyměňovat si názory a zkušenosti a získat pomoc od kolegů a zpětnou vazbu od jednatele.
Ve společnosti probíhá několik povinných týdenních a měsíčních schůzek s jednatelem, zbytek schůzek je stanoven podle potřeby. V pondělí se vždy koná provozní schůzka jednatele se všemi zaměstnanci společnosti. Diskutuje se o výsledcích minulého týdne a cílech pro aktuální týden a o všech dalších důležitých otázkách.
Dále se každý týden jednatel setkává s jednotlivými odděleními Jednou za měsíc se koná schůze, na které se probírají všechny projekty společnosti
Kromě výše uvedených metod rozvoje, společnost několikrát posílala zaměstnance do zahraničí pro zvýšení kvalifikace v prostředí partnerské společnosti.
Tato metoda školení personálu se však používá velmi zřídka a je velmi náročná na organizaci.
Stejně jako ve většině malých společností tato společnost nemá žádný formální plán rozvoje a vzdělávání personálu. Vzdělávací aktivity ve společnosti probíhají spíše nahodile a jen kvůli nutné potřebě, například při přijetí nového nebo povýšení stávajícího zaměstnance, organizačních změnách a dalších situacích, ve kterých je třeba zaměstnance urgentně proškolit.
Taková situace je způsobena především tím, že vedení společnosti je zaměřeno na dosahování hlavních cílů společnosti, organizaci obchodu a práci s klienty, a proto nemá možnosti věnovat problematice personálního rozvoje dostatečnou pozornost.
Další překážkou instalace efektivnějšího systému personálního rozvoje je absence HR oddělení, a dokonce i HR manažera ve společnosti. Funkci HR manažera vykonává vedoucí provozního oddělení, který má mnoho přímých odpovědností. Jeho čas samozřejmě postačuje pouze na nezbytné aktivity v oblasti personálního řízení.
Nelze však říct, že ve společnosti chybí personální rozvoj. Vzhledem k tomu, že každý zaměstnanec společnosti je odpovědný za svůj vlastní směr, získává bohaté zkušenosti a znalosti během pracovního procesu ve firmě.
Společnost dále podporuje iniciativu zaměstnanců na osobní školení a rozvoj, například jsou poskytována placená volna nutná pro studium nebo složení zkoušek.
Velkou výhodou společnosti je možnost individuálního přístupu ke každému zaměstnanci kvůli malému počtu personálu ve firmě.
4.4 Výsledky výzkumu
4.4.1 Výsledky hloubkového rozhovoru
V průběhu rozhovoru s manažerem odpovědným za personální řízení byly obdrženy následující odpovědi.
Nejprve byla položena otázka na jeho subjektivní názor ohledně toho, jestli pro společnost je důležitý rozvoj zaměstnanců. HR manažer sdělil, že rozvoj personálu je rozhodně důležitý i pro společnost, ale domnívá se, že pro samotného zaměstnance jsou příležitosti rozvoje ve společnosti mnohem cennější.
Tento názor odůvodnil tím, že rozvoj je přidaná hodnota, kterou zaměstnanec dostává od společnosti, a zaměstnanci pracují nejen pro peníze, ale i pro tuto hodnotu. Proto stav systému personálního rozvoje může mít velký vliv na rozhodnutí zaměstnanců pokračovat v práci v této společnosti.
Dále uvedl, že společnost by měla vynaložit stejné úsilí na rozvoj svých zaměstnanců bez ohledu na její velikost. Malá společnost má samozřejmě méně zdrojů, ale existují i výhody malé společnosti a s tím související nástroje. Tak například transparentnější komunikace a menší počet zaměstnanců umožňuje individuálněji posoudit potřebu rozvoje každého zaměstnance a zaměřit se na to. Ve velké společnosti kvůli velkému počtu zaměstnanců to obvykle není možné.
Další otázka se zaměřovala na strategii a způsoby rozvoje zaměstnanců ve společnosti, jelikož mi jako zaměstnankyni dané společnosti není známa existence rozvojových plánů. HR manažer odpověděl, že ve společnosti existuje strategie rozvoje personálu, kterou vedení společnosti oficiálně vyvinulo a používá ji. Tato strategie existuje i ve formální podobě, ale pouze pro účely vedení a není přístupná pro zaměstnance. Plán obsahuje i strategii rozvoje každého zaměstnance, jež úzce souvisí s jeho kariérou.
Strategie náboru personálu spočívá v tom, že společnost přijímá zaměstnance, kteří mají určité osobní vlastnosti (soft skills) nutné pro danou pozici, ale nemají dostatečné znalosti a zkušenosti (hard skills). Za krátkou dobu je tento zaměstnanec intenzivně proškolen ve funkcích a dovednostech, což mu umožňuje rychle se stát profesionálem.
Další rozvoj zaměstnanců je založen především na mentoringu. Společnost má část zaměstnanců, kteří mají lepší hard skills, tedy znalosti, dovednosti a více zkušeností.
Tito zaměstnanci se projevují jako poradci pro méně zkušené zaměstnance a učí kolegy tomu, co sami umějí nejlépe. Rozdíl mezi zkušenými a nezkušenými zaměstnanci se tedy postupně zmenšuje. Dále společnost udržuje úzký vztah s partnerskou společností, která je velkou organizací s dlouhou historií. Mezi zaměstnanci dané společnosti a zaměstnanci partnerské společnosti jsou vytvořené komunikační kanály, a tak zaměstnanci mají možnost komunikovat a učit se ze zkušeností.
Ohledně zveřejnění strategie rozvoje a rozvojových plánů manažer odpověděl, že souhlasí s tím, že by to možná bylo efektivnější proto, aby zaměstnanci byli více motivovaní a věděli, jaké mají vyhlídky. Vedení společnosti ale zastává názor, že v případě formalizovaného plánu rozvoje a kariérního plánu si společnost stanoví
povinnost organizovat formální povýšení zaměstnanců na základě plánu, nikoli na základě zásluh dané osoby.
Na dotaz, jak v takovém případě může zaměstnanec pochopit, jaké má vyhlídky ve společnosti, HR manažer odpověděl, že je nutné vybudovat v rámci společnosti takové vztahy, aby se zaměstnanec cítil komfortně a mohl se sám osobně zeptat vedení společnosti na to, jak může v rámci společnosti růst a kam se posunout.
V další části rozhovoru byly položeny otázky na to, jestli má společnost dostatečné zdroje a počet aktivit pro kvalitní rozvoj zaměstnanců. Manažer k tomu uvedl, že v rámci přijaté strategie personálního rozvoje má společnost dostatečné aktivity a zdroje, ale ve srovnání s velkými společnostmi je samozřejmě vzdělávacích aktivit velmi málo, jelikož společnost neprovádí takové akce, jako jsou například webináře, semináře či kurzy.
Překážkou pro využívání pokročilejších metod personálního rozvoje však není nedostatek finančních nebo lidských zdrojů, ale spíše zdrojů časových. Nejde o peníze, protože například služby daňového poradce jsou mnohem dražší, než by stálo pokročilejší zaškolení účetního. Celkem si společnost může dovolit investovat do dalších vzdělávacích aktivit a kurzů, ale management to nemá za cíl. Stejně jako ve většině malých společností jsou všechny zdroje zaměřené na dosažení hlavních činností společnosti. Vedení společnosti se snaží více prodat, získat více klientů a zvětšit tržby, a naopak neocení důležitost personálního rozvoje. Podstatným problémem je to, že vedení nepovažuje personální rozvoj za něco nezbytného a vnímá ho spíše jako vedlejší aktivitu.
Vzhledem k tomu, že neexistuje žádný centralizovaný systém pro řešení vzdělávacích akcí zaměstnanců, je důležité, aby si zaměstnanec takové události mohl navrhnout sám.
K dotazu, jestli společnost sleduje výstupy ze svých rozvojových aktivit, HR manažer uvedl, že pro každého zaměstnance se pravidelně vypracovává samostatná zpráva o jeho rozvoji a vývoji ve společnosti, jež je následně představená vedení a na jejímž základě se vyvodí závěry, kam tento zaměstnanec směřuje v rámci společnosti.
Tyto zprávy jsou sestavovány na základě pozorování a analýzy chování zaměstnanců ve společnosti během daného období. Neexistuje však žádný formální způsob měření výstupů z rozvojových aktivit, ani stanovená forma zprávy. Manažer však souhlasil, že formálnější reporty by byly pro vedení společnosti efektivnější a transparentnější.
Další otázkou bylo, zda by měla společnost zvětšit efektivitu systému rozvoje
online školení. Kromě toho lze stanovit formálnější způsob a nastavit pravidelné měření rozvoje zaměstnanců.
Jako důvod ke zvětšení efektivity rozvoje personálu uvedl, že tím se jak společnost, tak i její zaměstnanci dostávají na novou úroveň. Samozřejmě existuje riziko toho, že společnost může vyškolit zaměstnance a ztratit ho, protože si bude moct najít lepší práci. Pokud však zaměstnanec vidí, že společnost do něj a do jeho rozvoje investuje, stane se více spojeným se společností.
Další část hloubkového rozhovoru se týkala angažovanosti zaměstnanců.
Na dotaz, jaké faktory z jeho pohledu mají vliv na úroveň angažovanosti, HR manažer společnosti odpověděl, že angažovanost zaměstnanců je ovlivněna řadou faktorů. Myslí si, že v první řadě silný vliv na angažovanost má prostředí ve společnosti a firemní kultura – pokud jsou do práce ve společnosti zapojeni všichni zaměstnanci, začíná se zapojovat i nový zaměstnanec. Dále jsou důležité hodnoty společnosti, mise a vize, a to, do jaké míry je zaměstnanec sdílí. Dalším faktorem je rozvoj a vzdělávání zaměstnance. Pokud člověk cítí rozvoj v rámci společnosti, tím je více zapojen, je pro něj zajímavější pracovat, má ke společnosti osobní vztah.
Ohledně toho, jak společnost měří a zvyšuje angažovanost zaměstnanců, manažer uvedl, že ve společnosti není nastaven žádný formální způsob měření angažovanosti, i když se snaží sledovat její úroveň. Stejně jako v případě měření výsledků personálního rozvoje používají se jenom reporty sestavované na základě analýzy chování každého zaměstnance. Společnost se po měření snaží ovlivnit angažovanost prostřednictvím již zmíněných faktorů.
Dále jsem zjišťovala, jestli si myslí, že zvýšení efektivity systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců v dané společnosti může zvýšit úroveň angažovanosti zaměstnanců vůči společnosti. Odpovědný za HR odkazoval na svoje osobní zkušenosti s prací v jiné společnosti, ve které když se zvýšila úroveň rozvoje ve společnosti, zaměstnanci přestali uvažovat o možnosti hledání nového zaměstnání.
Dále uvedl, že problém zkoumané společnosti je v tom, že metoda mentoringu je účinná pouze do určité fáze. Poté už neexistují žádné další vývojové nástroje a zaměstnanec nevidí cestu vývoje a začne se v práci nudit. Personální rozvoj dává potřebné pracovní vytížení a zájem o práci. Z tohoto důvodu může být nový člověk ve zkoumané společnosti i více oddaný než zkušení zaměstnanci. Manažer souhlasil, že implementace nových způsobů rozvoje zkušených zaměstnanců by mohly zvýšit jejich zájem a angažovanost.
4.4.2 Výsledky dotazníkového šetření
Během dotazníkového šetření byly získány následující výsledky.
První čtyři otázky se týkaly struktury zaměstnanců.
Ve společnosti výrazně dominují mladí zaměstnanci – 94 % zaměstnanců je mladších 40 let, přičemž skoro polovina z toho je mladší 30 let. To hovoří o strategii společnosti přijímat a vzdělávat spíše mladé pracovníky než najímat zkušené profesionály.
Ve společnosti v současné době dominují muži – 68,8 % zaměstnanců. Je to s největší pravděpodobností způsobeno specifikou automobilového průmyslu.
Všichni zaměstnanci společnosti mají alespoň středoškolské vzdělání, 75 % zaměstnanců má vysokoškolské vzdělání. Zároveň někteří zaměstnanci společnosti pokračují ve studiu a kombinují studium na vysokých školách nebo profesionálních kurzech s prací. Současně společnost nevyžaduje pro většinu pozic vyšší vzdělání, je to iniciativa samotných zaměstnanců. To naznačuje, že pro většinu zaměstnanců společnosti je vzdělání důležité a rádi ve vzdělání přesahují minimální nutnou úroveň pro práci.