Faktory, které vstupují do dimenze růstu jsou při rozhodování o setrvání ve společnosti velmi významné. Jedná se o faktory karierního, individuálního a platového růstu, stejně klíčový je zde i faktor leadershipu.
Otázka platového ohodnocení a karierního rozvoje vzbuzovala u respondentů často spíše negativní ohlasy. Karierním rozvojem je myšlen postup v hierarchické struktuře firmy. Očekávání absolventů Trainee programu zde nebyly v mnohých případech naplněny. Mnozí absolventi programu měly na základě absolvování programu takové očekávání, že program jako takový jim pomůže v karierním postupu, a jejich cesta do managementu bude rychlejší, než kdyby program neabsolvovali. Program v tomto případě vnímali jako předvýběrový program,
skutečnost však taková není a je tedy otázkou, zda v tomto případě není podstata programu Trainees špatně komunikována.
„Cesta do managementu trvá určitý čas, nevím jestli 2-4 roky plnění nějakého projektu navíc, což upřímně s tou pracovní náplní je pro mě těžké skloubit.
Nerozhodl jsem se, jestli do toho budu chtít jít. Koordinátorem bych se stal rád, ale když vezmu v potaz všechno, co to obnáší, tak uvidíme.“
S karierním postupem souvisí také otázka platového ohodnocení, kterou mnozí Trainees vnímají ze své pozice spíše negativně. Vnímají zde určité zpomalení, jelikož v rámci programu nastupují na určitý platový level, který po ukončení programu a nástupu do firmy je zvýšený, nespravedlnost však vidí v tom, že kvůli programu musí na této platové hladině začínat, zatímco externí zaměstnanci, kteří do firmy přijdou z jiné firmy nebo ze školy mohou začít na jiné platové hladině a jejich platový růst tak může být rychlejší.
„Vím, že existují kolegové, kteří jsou dneska ještě stále na platové ohodnocení, jako byli během programu.“
„Řeknu to na příkladu, když můj kamarád stejného věku a stejného vzdělání přijde do firmy, tak rovnou byl o 3 platové třídy nade mnou, a to jen proto, že nešel do Trainee programu. Já jsem stále na platu personalisty a nevidím žádné znamení toho, že by se moje platová situace měla zlepšit.“
Další z respondentů popsal postup platového růstu ve společnosti. Zmiňuje také schopnosti absolventa Trainee programu oproti uchazečům, kteří přijdou z externích firem.
„Firma má striktní pravidla na plat, a to je to, že se postupuje podle tabulky, takže když já začnu od úrovně 5. jako Trainee, tak když já skončím, tak můžu jen na 4. a po delším čase až teprve zase na 3. Jenže, když moji kolegové dělají stejně odbornou práci jako já, už při nástupu začne na úrovni 3., takže v tomhle smyslu je to brzda. I když je tedy člověk s kolegy na stejné pozici dejme tomu, tak ale ten jeho růst se odvíjí od té úrovně 5. Tam jsem tedy znevýhodněný. Většinou ti absolventi Trainees znají jazyk, mají kontakty a zkušenosti, znají to tu a mělo by to být oceněné, tak on jen za tu práci, že nastoupil z venku, tak má vyšší plat, i když třeba není tak znalý, jako jsem z toho programu já.“
Jiný z respondentů vyjádřil, jak se jeho platové očekáváni měnilo v čase. Začátek jeho platového ohodnocení při nástupu do programu vnímal velmi pozitivně, po ukončení programu však svůj růst očekával rychlejší.
„Já jsem byl nadšený jako Trainee, ale potom když jsem pokračoval v kariéře vím, že od tohoto startovního platu se všechno vyvíjí, že navýšení bude po ukončení Trainee programu, ale pak uplynou roky, a tam už mi nikdo jen tak nepřidá. Od té doby mám vlastně pořád stejný plat a nevypadá to, že by se zvyšoval.“
Respondenti své platové ohodnocení porovnávají i vůči jiným společnostem.
Někteří z nich byli svou hodnotu zjišťovat na pohovoru v jiné firmě.
„Já jsem se byl zeptat na jednom pohovoru a zjistil jsem, že jen kdybych přešel do jiné firmy se svým současným vzděláním, tak bych mohl třikrát zvýšit svůj plat.“
Otázka individuálního rozvoje je pro absolventy programu stejně tak zásadní.
Chtějí se osobně rozvíjet jak v oblasti, ve které jsou profesně angažováni, tak i v jiných oblastech, jako jsou například jazykové dovednosti, soft-skills, leadership a mnoho dalších. Přínosy jejich zaměstnání, právě v podobě také individuálního místě, kde by dělali stejné činnosti stále dokola.
„Musím cítit, že se rozvíjím. Chci se učit nové věci, a když vidím, že dokola dělá tu stejnou věc, tak se necítím spokojený“.
Mnoho z nich proto vidí právě rozvojové programy, jako zpestření svých činností a možnost k osobnímu růstu.
„Rozvojové programy, a školení, co nám byly nabídnuty, to je obrovské plus, protože já se chci dál vzdělávat.“
Vedoucí pozice nalezneme ve firmě na různých úrovních s různou mírou zodpovědnosti. Leadership, tedy vedení lidí, je klíčem k úspěchu celé firmy a je nutné se této tématice věnovat. Škoda Auto vyvinula proces vstupu do managementu, který v průběhu let vylepšuje. V posledních letech je kladen čím dál tím větší důraz na to, vybrat vhodné leadry do koordinátorských a vedoucích pozic. Z pohledu výzkumníka bych rozdělila názory respondentů na leadership ve firmě na dva tábory. Ti, kteří jsou aktivně povzbuzováni ve své kariéře, podporováni a vedeni k neustálému rozvoji svými leadry, a ti kterých očekávání leadershipu nebylo naplněno. Na základě jejich odpovědí vše závisí především na lidském faktoru.
„Mám na to hrozné štěstí, jelikož mě můj šéf podporuje v jakémkoliv seberozvoji. Můj vedoucí mě nominoval na licenci k vedení, takže se svým seberozvojem jsem spokojen.“
Lidský faktor leadra se projevuje především správným jednáním se zaměstnancem. Dle respondentů je ochota zaměstnance rozvíjet základním předpokladem správného leadra.
„Podle mě by správný manažer měl s člověkem pracovat tak, že si vzájemně řeknou, jaké jsou možnosti. To je dle mého názoru zásadní důvod, proč lidé odchází, že s nimi vlastně nikdo nepracuje.“
Průbojnost je zajisté vlastnost, kterou zaměstnanci v podobně velkém koncernu potřebují. K vlastní průbojnosti je však nutná také právě snaha o rozvoj zaměstnanců ze strany leadrů.
„Když tu někomu chybí průbojnost, tak tu práci prostě nemá“.
„Kdokoliv, kdo jdeme do Trainee programu, jsme chytří lidé, kteří se svými životy chtějí něco dělat. Takže si myslím, že rozhovory o kariéře a rozvoji, a nějakým způsobem koučování, jsou důležité.“
Jeden z manažerů při jedné z konferencí s mladými talenty podotkl, že v minulosti nebyl vhodně nastaven proces k povolání zaměstnanců do managementu, nyní však jeho obavy mizí a v průběhu posledních 7 let vidí výrazný pokrok. Zastává názor, že lidé, kteří v posledních letech výběrovým řízením prošli, jsou na pozici leadra adekvátně. To značí, že se společnost v této problematice ubírá správným směrem a s otázkou leadershipu aktivně pracuje.