Na základě studie Harrise, Claytona a Simonsové (2001) je vyšší pravděpodobnost, že trainees, či jiní talenti, nastoupí do firmy na klasickou pozici tehdy, pokud jsou splněny následující podmínky. Podmínky rozdělují do několika kategorií, jako osobní, trh práce, náhodné, pracoviště, rozvoj, zhodnocení.
Osobní-Rozvinuli zájem o povolání (například právě rotací skrze oddělení ve firmě, kde si našli pozici, která jim vyhovuje). Mají vlastní střednědobé a dlouhodobé karierní cíle. Mají podporu rodiny / přátel / partnerů. Vzali v úvahu další požadavky na svůj vlastní čas, jako rodinu, sport, přátelé atd. (work-life balance). Trh práce-Kvalifikace, kterou provádějí, je na veřejnosti vnímána jako cenná doména. V oblasti povolání existuje několik alternativ, které jim nabízejí lepší odměny bez kvalifikace.
Náhodné-trainee/ talent umí zvládnout osobní změny (vztahy, těhotenství, zranění, změna bydliště, atd.). Pracoviště-trainee/ talent je schopen rozvíjet a používat širokou škálu dovedností a znalostí ke své práci. Pracovní doba a náročnost práce jsou realistické a přiměřené (work-life balance). Fyzické pracovní podmínky nejsou příliš obtížné. Mezilidské vztahy jsou uspokojivé (atmosféra na pracovišti). Řízení a dohled jsou podpůrné (mentoring, rozvojová školení). Rozvoj-Délka rozvojových školení je úměrná jejím budoucím přínosům. V rámci vzdělávacího programu existuje vysoká úroveň integrace, a to jak z hlediska pracovního, tak z hlediska mimopracovního prostředí a vazeb mezi různými úrovněmi kvalifikací. Zajištění kariérního postupu. Školitelé jsou považováni za zkušené v oboru, školení je tak efektivní. U školení existuje určitá flexibilita (například, že talent může být v případě potřeby přemístěn na jiné pracoviště). Zhodnocení-Všechny strany (trainee/ talenti, vedoucí/ mentoři, školitelé) uznávají a oceňují dovednosti a znalosti získané během školení. Talenti jsou podporováni v rozvíjení svých dovedností.
Ze studie Latukha (2011) vyplývá, že manažeři společností, ve kterých funguje trainee program, pak podobně vidí důvody absolventů talentových programů k odchodu z firmy jako následující: Práce je pro absolventy příliš komplikovaná.
Chtějí jen získat nějaké praktické zkušenosti a vnímají společnost jako výchozí bod pro budoucí kariéru. Nejsou schopni porozumět organizační kultuře. Nízký plat.
Pracovní podmínky: zeměpisné umístění kanceláře. Žádná možnost pracovat v zahraničí. Probíhající programy nejsou relevantní pro rozvoj požadovaných kompetencí. Nedostatečně náročné pracovní úkoly. Nedostatečná rovnováha mezi
pracovním a soukromým životem. Vnímání nedostatku osobního rozvoje v budoucnosti.
3.2.1 Organizační kultura
Organizační kultura je soubor přesvědčení a hodnot, ke kterým se zaměstnanec, vstupem do organizace, hlásí (Maina, 2016). Jedná se o konkrétní soubor zásad sdílených všemi zaměstnanci v organizaci. Hodnoty řídící chování jednotlivých zaměstnanců a skupin v rámci organizace; tímto způsobem zaměstnanci pracují s interními a externími proměnnými prostředí organizace. Talentovaní jedinci musí mít dojem, že jsou oceňováni a mají přínos pro organizace, ve které pracují (Stewart et al., 2017).
Dnes více než dříve musí manažeři sladit správu a očekávání organizace s celkovou firemní kulturou (Kaifi et al., 2014). Pokud se řídí normami a hodnotami zaměstnanců, ovlivní to a zlepší jejich výkon (Hofstede, 2007). Je pravděpodobné, že každá organizace s dobře definovanou a stanovenou kulturou a společnými cíli dosáhne vyšší efektivity od svých zaměstnanců, protože zaměstnanci sdílejí stejné ideály a orientaci na úspěch.
3.2.2 Karierní a individuální růst
Příležitosti kariérního růstu v organizaci souvisí se záměrem zaměstnanců zůstat v organizaci. Podle Meyer et al. (1993) je to proto, že lidé, kteří pracují v organizacích, které jim umožňují uspokojovat jejich potřeby, rozvíjejí silnější pozitivní emoce vůči těmto organizacím, což má za následek větší psychologická vazba na tyto organizace.
Výzkum skutečně prokázal pozitivní vztah mezi kariérou růstové postupy a organizační závazek (Weng a Mcelroy, 2010). Naopak organizace, které neposkytují příležitost ke spokojenosti v oblasti kariéry zvyšují atraktivitu vyhlídek na zaměstnání jinde.
Možnost kariérního rozvoje se zdá být nutnou podmínkou mladých talentů k setrvání ve společnosti. Mají svá vlastní kariérní očekávání, které jim dávají příležitost k osobní kontrole, flexibilitu a touží jít nad rámec organizačních omezení, pravidel a postupů ke splnění těchto očekávání (Stewart et al., 2017). Příležitosti k hierarchickému kariérnímu růstu jsou pro ně žádoucí, ale pouze pokud jim umožní zapojení do inovativních projektů, které uspokojují podnikatelskou orientaci těchto mladých lidí (Thompson a Gregory, 2012). Jsou připraveni rozvíjet různé dovednosti v různých oblastech, uvítají zapojení do různých náročných inovativních projektů a chtějí se aktivně podílet v různorodých karierních a osobních rozvojových
programech, nejčastěji formou TM programů či mentoringu (Vitanova a Ilieva, 2019).
3.2.3 Rodinné zázemí a work-life balance
Jedním z důležitých faktorů je odchod pro osobní a rodinné důvody (Arthur a Rousseau, 2001). Holland, Sheehan a De Cieri (2007) ve své studii prozkoumávají oblasti lidských zdrojů, jako je přitažlivost a udržení zaměstnanců v australských firmách. Výsledky studie naznačují, že snaha o rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem je rozvinuta u něco málo přes poloviny dotázaných (55 procent) a zaměření na rodinu a přátele je patrné u 49 procent respondentů. Singh a Satpathy (2017) ve své studii uvažují nad konceptem společností „Zaměstnanec na prvním místě“. Jejich studie šla však o krok dál, když přišli s konceptem „Rodina na prvním místě“. Existují společnosti, které více než cokoli jiného zdůrazňují aspekt vyváženosti pracovního života a rodiny. To dokáže společnosti poskytnout konkurenční výhodu, skrze vstřícné praktiky k zaměstnancům.
3.2.4 CSR aktivity společnosti
V současné době mnoho světových společností investuje miliony dolarů do praktik společenské odpovědnosti, je proto důležité podívat se na návratnost těchto praktit, a to ve spojitosti s vyšší angažovaností a loajalitou svých zaměstnanců (Bhattacharya et al., 2008). Společenská odpovědnost podniků (CSR) je tak důležitým nástrojem pro práci s talenty, někteří autoři prosazují společně vytvořený model, kde jsou postupy CSR a HRM navrhovány souběžně. Na jedné straně jsou politiky sociální odpovědnosti podniků potenciálními nástroji pro přilákání talentovaných jednotlivců do daných organizací, jelikož vzbuzují vyšší úroveň atraktivity, jako společensky odpovědné firmy (Story et al., 2016).
Výzkum Bhattacharya, Sankal a Korschun (2008) naznačuje, že úspěšná strategie sociální odpovědnosti podniků musí být založena na jasně formulovaných vstupech a výstupech. Správná strategie CSR musí uspokojit různé zaměstnanecké potřeby, podporovat identifikaci zaměstnanců a měly by být spoluvytvářeny právě zaměstnanci. CSR iniciativy jsou nejúčinnější, když jsou zaměstnanci skutečnými iniciátory a na aktivitách se přímo podílí, přičemž společnost působí jako aktivátor.
Je jasné, že CSR dnes více než dříve vyžaduje pozornost a odhodlání vedoucích pracovníků podniků, pokud má za cíl přinést hmatatelné výsledky v podobě vyšší přitažlivosti zaměstnanců, jejich motivaci a udržení ve společnosti. Manažeři, kteří chtějí vidět vliv CSR, musí pochopit, jak se jejich „vstupy“ CSR promítají do „výstupů“
zaměstnanců, ve prospěch společnosti. Tento rámec pomáhá manažerům vidět
spojení mezi vstupy - konkrétními iniciativami CSR - a výstupy, pokud jde o myšlenky a chování zaměstnanců (Rodríguez-Sánchez et al., 2020).
Zdroj: (Bhattacharya et al., 2008)
Přiblížení zaměstnanců k CSR samozřejmě nekončí komunikací: Společnosti musí podporovat aktivní účast svých zaměstnanců na CSR aktivitách. To není jen otázka nabádání zaměstnanců, aby se do nějakých aktivit zapojili; společnosti musí poskytovat konkrétní příležitosti k zapojení způsobem, který nebere schopnost zaměstnanců plnit své pravidelné povinnosti. V lepším případě pak mohou společnosti uvažovat o tom, že účast na CSR bude nedílnou součástí těchto profesních povinností: aktivit, jako je Green Mountain Coffee’s například vysílat zaměstnance na plný úvazek do kávových farem. A konečně, stejně jako v jiných aspektech zaměstnání jejich zaměstnanců, je potřeba poskytnout objektivní a konstruktivní zpětnou vazbu o výkonu v činnostech souvisejících s CSR aktivitami, například formou 360 stupňového hodnocení (Bhattacharya et al., 2008).
CSR praktiky podniků mohou přímo ovlivnit pozitivní vztahy mezi společností a jejími zaměstnanci. Společensky odpovědné firmy usnadní identifikaci se zaměstnanci, do určité míry dokáží ovlivnit jejich závazek vůči firmě a tím i jejich retenci (Kim et al., 2010). Z obecného hlediska je tak CSR, jako dlouhodobá strategie, spojena s výkonností firmy (Li et al., 2019).
Obrázek 3 - Tradiční vs. optimální zapojení zaměstnanců do CSR
Obrázek 2 – Tradiční vs. optimální zapojení zaměstnanců
4 Metodika práce
Práce je zaměřena na nalezení zdůvodnění rozhodnutí absolventů Trainee programu opustit organizaci. Cílem výzkumu je proto identifikovat jakým způsobem probíhá rozhodovací proces setrvat ve společnosti po ukončení Trainee programu, za pomoci vybraných faktorů. Výzkumné otázky zní následovně: Jakým způsobem probíhá proces rozhodnutí k odchodu mezi absolventy Trainee programu? Jaké jsou faktory ovlivňující rozhodnutí účastníků opustit organizaci?
Záměrem této diplomové práce je provedení analýzy Trainee programu ve společnosti ŠKODA AUTO a.s., kde se v rámci této analýzy zabývám spokojeností účastníků s programem, ale především se zajímám o jejich spokojenost ve firmě po ukončení Trainee programu. Jaký byl pro účastníky programu přechod z Trainee pozice na pozici klasickou, zda se chystají ve firmě setrvat, popřípadě jaké jsou důvody k jejich odchodu z firmy.