Počet konkurentů v odvětví závisí na fázi vývoje trhu. Fáze vzniku je charakterizována malým počtem společností propagujících nové produkty. Bariéry vstupu jsou minimální, stejně jako důvěra spotřebitelů k produktu. Fáze růstu vede k nárůstu konkurenčních podniků až do fáze dozrání – stabilní fáze pro dobře zavedené společnosti, kde ale vzniká hrozba substitutů. Poté začne aktivní vytlačování konkurentů a nastává závěrečná fáze úpadku. Tento proces postupuje, dokud nezačne fáze nasycení odvětví (Sedláčková &
Buchta, 2006).
1.6.3 Porterův model „5 sil“
Teorie konkurence Michaela Portera (1993) říká, že na trhu existuje pět hnacích sil, které určují potenciální úroveň zisku na trhu. Každá síla v modelu Michaela Portera představuje jinou úroveň konkurenceschopnosti produktu:
24
Obrázek 1. Porterův model pěti sil. Zdroj: strateg.cz, n.d.
- rizika vstupu potenciálních konkurentů - rivalita mezi stávajícími podniky
- smluvní síly kupujících - smluvní síly dodavatelů - hrozby substitutů
Porter tvrdil, že tyto prvky trhu jsou hybnými silami tržní konkurence, což byl název modelu – model pěti sil konkurence podle Portera. Konkurenční analýza odvětví pomáhá určit intenzitu a závažnost konkurenčních sil v oboru, najít pozici, ve které bude společnost maximálně chráněna před vlivem konkurenčních sil.
Zlatým pravidlem teorie pěti sil konkurence Michaela Portera je, že čím slabší je vliv konkurenčních sil, tím více příležitostí má společnost k vytváření vysokých zisků v oboru.
Naopak čím větší je vliv konkurenčních sil, tím větší je pravděpodobnost, že žádná společnost nebude schopna zajistit vysokou návratnost investic. A průměrnou ziskovost odvětví určují nejsilnější konkurenční síly.
V neziskovém sektoru se ale jedná o velmi komplikovanou analýzu, protože účelem NNO není generování zisku a situace mezi jednotlivými organizacemi je úplně odlišná v porovnání s jinými odvětvími. Kulturní instituce mezi sebou spíše spolupracují, než konkurují, aby mohly vyvíjet svou činnost efektivně. V rámci strategické analýzy se jedná o jeden z klíčových výstupů, proto bude Porterův model zpracován v rámci možnosti.
1.6.4 Analýza zájmových skupin
Analýza zájmových skupin je metoda projektového řízení, která umožňuje určit rámcové podmínky a faktory ovlivňující projekt, dále tyto faktory sledovat a v případě potřeby včas přijmout protiopatření.
Analýza zájmových skupin poskytuje pohled na integraci projektu do prostředí. Tímto způsobem lze v začátečné fázi identifikovat potenciální oblasti napětí a posoudit jejich dopad na projekt. Analýza vyhází z předpokladu, že existují hlavně dvě skupiny, které
25 ovlivňují chod organizace – ty, které přispívají jejímu rozvoji, a ty, které naopak překáží.
Cíle analýzy zájmových skupin:
- identifikace a relevantnost stakeholderů;
- včasné rozpoznání možných vlivů, destruktivních faktorů a zón napětí v organizaci;
- prezentace rozhraní pro další úkoly a projekty ve společnosti;
- posouzení možných důsledků pro projekt;
- stanovení opatření, která uvedou faktory ovlivňující projekt do souladu se zájmy organizace.
U neziskových organizací patří mezi zájmové skupiny:
- uživatelé produkovaných statků – uživatelská veřejnost (klienti, zákazníci, neziskovými organizacemi při realizaci jejího poslání a hospodaření s veřejnými prostředky (Rektořík, 2004).
1.6.5 Analýza vnitřních zdrojů VRIO
Každá společnost disponuje vlastními zdroji, které lze využívat pro rozvoj podnikové strategie. Zdroje se dělí do čtyř hlavních skupin:
• hmotné (hmotná aktiva ve vlastnictví organizace – pozemky, sbírky uměleckých děl atd.)
• lidské (zaměstnanci, externisté a dobrovolníky)
• finanční (dotace z veřejných rozpočtu, granty, dary, samofinancování atd.)
• nehmotné (licence, software, know-how, jméno, reputace, komunikační síť atd.) (Barney & Hesterly, 2014).
Model VRIO je nástroj používaný k analýze interních zdrojů a schopností firmy, aby se zjistilo, zda mohou být zdrojem udržitelné konkurenční výhody. Tento nástroj vyvinul Barney Jay W, který identifikoval čtyři vlastnosti, které zdroje firmy musí mít, aby dosáhly udržitelné konkurenční výhody. Podle autora by prostředky měly být:
· Value – zdroje jsou cenné, když pomáhají organizacím přidávat hodnotu k produktům, které zákazníkům nabízejí. To se provádí zvýšením diferenciace anebo snížením nákladů souvisejících s výrobou. Prostředky, které tuto podmínku nemohou splnit, vytvářejí nepříznivé konkurenční prostředí.
· Rareness – zdroje, které může získat pouze jedna nebo několik společností, jsou považovány za vzácné. Pokud má mnoho společností stejný zdroj nebo
26 schopnost, vede to ke konkurenceschopnosti.
· Imitability – společnost, která má cenný a vzácný zdroj, může dosáhnout alespoň dočasné konkurenční výhody. Pokud má však společnost dosáhnout udržitelné konkurenční výhody, musí být tento zdroj také drahý.
· Organization – samotné zdroje neposkytují společnosti žádnou výhodu, pokud organizace není schopna extrahovat a uchovávat hodnotu z aplikace.
Pouze firma, která dokáže využít cenné, vzácné a nenapodobitelné zdroje, může dosáhnout udržitelné konkurenční výhody (Barney & Hesterly, 2014).
Výstupem VRIO analýzy je odhalení kompetitivní nevýhody, kompetitivní shody, dočasné kompetitivní výhody a trvalé kompetitivní výhody (Barney & Hesterly, 2014).
1.6.6 Finanční analýza
Finanční analýza je komplex metod pro shromažďování, zpracování a analýzu kvalitativních a kvantitativních informací týkajících se financí podniku. V úspěšných společnostech jde finanční analýza ruku v ruce s manažerskou analýzou, která umožňuje včasné odhalení a odstranění negativních trendů a posílení pozitivních.
Při zpracování finanční analýzy neziskové organizace je základem zhodnotit finanční stabilitu celkem – jaká výše dotace je z veřejných rozpočtů a míru závislosti organizace na státu, do jaké míry je zajištěno vícezdrojové financování a jeho efektivní využívání a zapojení výstupů finanční analýzy do strategického plánování (Špička, 2017).
Finanční analýza NNO se zpracovává na základě výročných zpráv, které jsou klíčovým nástrojem pro fundraisingovou komunikaci se širokou veřejností. Výroční zpráva je určena pro všechny zainteresované skupiny z okolí nebo stakeholdery. Stakeholdeři nějak posuzují výroční zprávu a z tohoto rozhodnutí plyne, zda budou v budoucnu podporovat konkrétní NNO či nikoliv.
Výroční zpráva musí obsahovat veškeré podstatné informace, a přitom být přehledná a neuvádět nepodstatné detaily. Musí být z hlediska fundraisingové využitelnosti vyčerpávající. Požadavek na komplexnost informací je omezen následující legislativou:
· Zveřejňování výroční zprávy musí být v souladu se zákonem č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů. Pro zpracování osobních údajů musí jedinec vždy dát souhlas. Zaměstnavatel nesmí bez souhlasu zaměstnance zveřejnit jeho jméno, příjmení, akademický titul, funkční zařazení, kontaktní údaje (telefonní číslo, e-mail) a také přesní výši platu, mzdy a odměny (Boukal, 2013).
Ukazatelů, podle kterých lze hodnotit finanční zdraví vybrané organizace, existuje velké množství. Avšak v neziskovém sektoru je vhodné se zaměřit na nefinanční ukazatele.
Životní schopnost podniku je často považována za hlavní faktor pro zhodnocení úspěšnosti. Otázkou je, za jakých podmínek lze organizaci, která je financovaná hlavně z veřejných rozpočtů, hodnotit jako úspěšnou (Špička, 2017).
Pro účely této bakalářské práce se zaměříme na následující finanční ukazatele:
27 - Autarkie
Ukazatel autarkie hodnotí míru soběstačnosti neziskové organizace. Tento ukazatel může být zjištěn pomocí dvou metod v závislosti na výchozích datech: příjmově výdajové nebo výnosově nákladové. Oba principy lze uplatnit na hlavní a hospodářskou činnost organizace (Kraftová, 2002).
Vzorec na výpočet autarkie hlavní činnosti na bázi výnosů a nákladů:
𝐀𝐕𝐇−𝐇Č= 𝐕𝐇Č
𝐍𝐇Č 𝐱 𝟏𝟎𝟎 VHČ – výnosy z hlavní činnosti NHČ– náklady z hlavní činnosti
- Míra finanční nezávislosti
Ukazatel míry finanční nezávislosti vyjadřuje, jaký je podíl vlastních zdrojů na celkovém objemu kapitálu. Standardní míra finanční nezávislosti by se měla u neziskových organizací pohybovat nad 70 %. Pokud je ukazatel finanční nezávislosti nižší než 30 %, organizace se dá považovat za nestabilní (Otrusinová & Kubíčková, 2011). Vzorec na výpočet míry finanční nezávislosti:
𝐊𝐟𝐢𝐧.𝐧𝐞𝐳.= 𝐕𝐊
𝐊 𝐱 𝟏𝟎𝟎 VK - vlastní kapitál
K - celkový kapitál
1.6.7 Syntéza (SWOT analýza)
Obrázek 2. SWOT analýza, zdroj: Sedláčková & Buchta, 2006, str. 92.
SWOT analýza je nástroj strategického plánování, který umožňuje popsat realistický stav věcí jakékoli společnosti. Zkratka „SWOT“ je vytvořena ze čtyř anglických slov:
- Strenghts – silné stránky
28 - Weaknesses – slabé stránky
- Opportunities – příležitosti - Threats – hrozby
Výhodou SWOT analýzy je komplexní studie společnosti, konkurence a celého odvětví.
Kategorie „silné a slabé stránky“ patří k faktorům určeným vnitřním stavem věcí ve společnosti. Kategorie příležitostí a hrozeb jsou vnější faktory, které je třeba vzít v úvahu při vypracování dalšího obchodního plánu. Silné stránky a příležitosti odrážejí pozitivní aspekty v této fázi vývoje společnosti. Silné stránky a příležitosti většinou obsahují dostupné finanční zdroje, konkurenční výhody, jméno a poslání NNO a následovně i podněty pro zlepšení chodu organizace, například zlepšení kvality služeb, rozšíření počtu dárců, digitalizace atd.
Slabé stránky a hrozby jsou negativními aspekty, které brání rozvoji společnosti. Slabé stránky jsou vnitřními faktory, které by měly být příležitostí pro vylepšení. Hrozby mohou být i vnějšími faktory, například hrozby financovaní, ekonomická krize, velký počet substitutů atd.
Shromáždění všech dat dohromady umožňuje pochopit, jak minimalizovat škody způsobené negativními aspekty.
SWOT se vychází z výstupu dvou analýz:
- analýza vnitřního prostředí tvořena ze silných a slabých stránek - analýza vnějšího prostředí tvořena z hrozeb a příležitostí.
A její na základě jdou vytvořit čtyři základní strategie:
- SO, využití silných stránek ve prospěch příležitostí - WO, překonání slabých stránek využitím příležitostí - ST, využití silných stránek k odstranění ohrožení
- WT, minimalizace slabých stránek a vyhnutí se ohrožení (Sedláčková & Buchta, 2006).
29
2 Praktická část
V praktické části této bakalářské práce byla zvolena kvalitativní metoda výzkumu – osobní rozhovor se zaměstnancem marketingového oddělení Filipem Čermákem, který poskytl ve veřejných zdrojích nedohledatelné informace ke strategické fundraisingové analýze. Rozhovor byl proveden 20.4.2021 a doba trvaní byla cca 1 hodinu a půl.
Informace o organizační struktuře nadace a o podmínkách sponzoringu byly poskytnuté PR oddělením Musea Kampa v e-mailové korespondenci. V analýze byly použité také informace z výročních zpráv, účetních závěrek a zprávy auditorů. Pro pochopení chodu nadace byla vypracována fundraisingová strategická analýza a jejím výsledkem bude zhodnocení stávající fundraisingové strategie a případné návrhy na úpravu stávající situace.
2.1 Charakteristika Musea Kampa
Název organizace: Museum Kampa – Nadace Jana a Medy Mládkových Sídlo: Praha 1 – U Sovových Mlýnů 503/2
IČO: 493 70 499 Právní forma: nadace
Datum vzniku: 26. února 1999
Nadace byla zřízená Medou Mládkovou a původně zaregistrována pod názvem Česká nadace umění střední a východní Evropy. V roce 1997 byl změněn název na Česká nadace Jana a Medy Mládkových a následovně se na základě rozhodnutí Městského soudu v Praze název změnil na Museum Kampa – Nadace Jana a Medy Mládkových (PR oddělení, e-mailová korespondence, 2020).
Museum Kampa je muzeum moderního umění, které bylo založeno v roce 2003 a sídlí v areálu někdejších Sovových mlýnů v centru Hlavního města Prahy na Malé Stráně.
Zakladatelkou muzea, stejně jako nadace, je Meda Mládková, která jej založila s cílem zachování a zpřístupnění umělecké sbírky Jana a Medy Mládkových široké veřejnosti.
Umělecká sbírka obsahuje kolekci děl Františka Kupky, Otto Gutfreunda, Jiřího Koláře a sbírku středoevropského umění (Museum Kampa, n.d.).
Podle zřizovací listiny je hlavním předmětem činnosti nadace:
· podporovat rozvoj výtvarného umění v České republice, seznamovat veřejnost s moderním výtvarným uměním a přispívat k znovuvytvoření a posílení vědomí o kulturní tradici v uvedené oblasti umění.
30
· podporovat provozování sbírky moderního umění 20. století, kterou obec Hlavní město Praha přenechá Nadaci do bezplatného užívání na základě smlouvy o výpůjčce v souladu se záměrem zřizovatelky nadace. Zajistit její zpřístupnění veřejnosti v Galerii Jana a Medy Mládkových.
· přispívat k záchraně kulturní památky objektu Sovových mlýnů, nacházející se v Praze 1, ul. U Sovových mlýnů, s cílem využití tohoto objektu k umístění Galerie Jana a Medy Mládkových a pro výkon činností nadace.
nakladatelská a lektorská činnost a pořádání společenských akcí.
Vedle stálé expozice, která se skládá ze starého fondu (sbírky Jana a Medy Mládkových, sbírky Jiřího a Běly Kolářových a sbírky pro Jindřicha Chalupeckého), Museum regulérně uspořádá v průměru 12-15 krátkodobých výstav ročně. Krátkodobé výstavy představují díla českých a zahraničních umělců. Nejvíc navštěvovanou výstavou v roce 2019 byla Helmut Newton. In Dialogue (43 647 osob). Průměrná návštěvnost Musea Kampa se pohybuje v posledních třech letech okolo 35 000 návštěvníků za rok.
Za rok 2019 Museum Kampa vydalo 8 publikací – katalogy ke krátkodobým výstavám a průvodce stálou sbírkou.
Lektorské oddělení se dlouhodobě věnuje zprostředkování umění široké veřejnosti prostřednictvím programů pro školy, rodinných výtvarných dílen, komentovaných prohlídek a dalšího doprovodného programu (justice.cz, 2019).
2.3 Organizační struktura
2.3.1 Správní rada
Správní rada je statutárním orgánem Nadace. Mezi její činnosti patří správa majetku, řízení nadace a rozhodování o všech záležitostech. Správní rada se skládá z 8 členů, funkční období každého je tříleté. Předsedou správní rady je aktuálně JUDr. Jiří Pospíšil.
Zasedání správní rady svolává předsedkyně správní rady, a to nejméně dvakrát do roka.
Mezi kompetence správní rady náleží rozhodovat o změnách statutu Nadace v souladu s platným právním řádem, projednávat, schvalovat a měnit základní koncepci činnosti a projekty Nadace; schvalovat a měnit rozpočet Nadace, rozhodovat o přijetí nebo odmítnutí nadačních darů od třetích osob; volit nové členy správní a dozorčí rady a rozhodovat o jejich odvolaní; jmenovat a odvolávat ředitele Nadace; stanovovat výši jeho
31 odměny a kontrolovat jeho činnost; rozhodovat o zvýšení nadačního jmění; rozhodovat o sloučení Nadace s jinou nadací; zřizovat a rušit poradní orgány přispívající k plnění účelu Nadace (Statut Nadace). Správní rada je oprávněna delegovat část svých pravomocí na ředitele Nadace. Nadaci zastupuje navenek předseda správní rady (PR oddělení, e-mailová korespondence, 2020).
2.3.2 Dozorčí rada
Dozorčí rada je kontrolním orgánem Nadace. Skládá se ze tří členů, kteří jsou vybraní správní radou Nadace. Jeden člen dozorčí rady je vždy zvolen na základě návrhu Hlavního města Prahy. Předsedou dozorčí rady je Ing. Simona Fialová.
Dozorčí rada kontroluje plnění podmínek stanovených pro poskytování nadačních příspěvků a správnost účetnictví vedeného Nadací; kontroluje roční účetní závěrku a výroční zprávu; dohlíží, aby nadace vyvíjela činnost v souladu se statutem a právními předpisy a svolává mimořádné zasedání správní rady, pokud je to nutné pro zájmy Nadace (PR oddělení, e-mailová korespondence, 2020).
2.3.3 Ředitel Nadace
Ředitel Nadace je výkonným orgánem Nadace a řídí sekretariát. Je jmenován a odvoláván správní radou, které odpovídá za svou činnost. Ředitel je oprávněn uzavírat pracovní smlouvy se zaměstnanci sekretariátu a sjednávat dohody o provedení práce s dalšími osobami. Je zodpovědný za plnění odborných, administrativních a finančních úkolů Nadace dle unesení správní rady. Je oprávněn zastupovat Nadaci v plné moci, která je udělena předsedkyní správní rady. Účastní se jednání správní rady a podepisuje platební příkazy týkající se Nadace (PR oddělení, e-mailová korespondence, 2020).
2.4 Strategická fundraisingová analýza Musea Kampa
2.4.1 Formulace poslání nadace
Nadace je zřízená na dobu neurčitou a jejím posláním je podporovat vztah domácích i zahraničních návštěvníků k výtvarnému umění, seznamovat veřejnost s moderním a současným výtvarným uměním a přispívat k posílení povědomí o tradici v uvedené kulturní oblasti se zaměřením na české a evropské umění 20. století. Tohoto poslání instituce dosahuje zpřístupněním stálé expozice, která zahrnuje kolekci obrazů, kreseb a grafik od Františka Kupky, soubor plastik kubistického sochaře Otto Gutfreunda a vedle toho díla předních představitelů středoevropského umění druhé poloviny 20. století.
(Museum Kampa, n.d.).
Dalším předmětem činnosti je přispívat k záchraně kulturní památky objektu Sovových Mlýnů v Praze s cílem využití objektu k umístění Musea Kampy (Justice.cz, 2019).
32 Kromě sbírkotvorné a výstavní činnosti klade nadace důraz i na vzdělávací činnost, kterou má na starosti Lektorské oddělení Musea Kampa. Nadace vydává katalogy nebo monografické publikace skoro ke všem krátkodobým výstavám pořádaným v Museu Kampa. Ve spolupráci s nakladatelstvím Akropolis také vydala tři díly korespondence Jiřího Voskovce a Jana Wericha.
Nadace rovněž ve spolupráci s Městskou částí Praha 5 a Uměleckoprůmyslovým
muzeem Praha usiluje o naplnění idejí Musea skla Portheimka, totiž vytvoření expozice současného skla, která se nachází v barokním letohrádku – vile Portheimce v Praze 5, ul.
Štefánikova (Museum Kampa, 2019).
2.4.2 Cíle nadace
V rámci času se cíle organizace mění, tak jako i konkrétní projekty NNO. Lze však definovat pilíře, na kterých si museum Kampa zakládá.
- Péče o uměleckou sbírku ve vlastnictví muzea a Hlavního města Prahy – zachování kulturního dědictví.
- Zvyšovat povědomí široké veřejnosti o českém a evropském umění 20. století.
- Vzdělávání veřejnosti v oblasti moderního umění.
2.4.3 Externí analýza makro okolí
Analýza PEST
V souladu s teoretickou částí, v rámci tvorby fundraisingové strategie je vhodné začít právě analýzou makrookolí, kde je jednou z možností použití analýzy PEST. Tato analýza se soustředí na politické, ekonomické, sociální a technologické faktory.
Politicko-legislativní faktory
• Celostátní politická situace
V současně době je celková politická situace celkem nejistá. V době psaní této bakalářské práce je v České republice stále v čele hnutí ANO v koalici s ČSSD, s podporou KSČM, premiérem je Andrej Babiš a prezidentem Miloš Zeman. Za dobu působení vlády byla narušená stabilita a reputace vlády skandály a následnými demonstracemi nespokojeného obyvatelstva.
Ministerstvo kultury po dobu nové vlády také prošlo velkými změnami – prvního ministra kultury Ilju Šmída zastoupil Antonín Staněk, kterého pak na měsíc nahradil René Schreier a potom ve funkci ministra kultury začal působit Lubomír Zaorálek (Vláda ČR, 2020).
Stabilita vlády od začátku prvního lockdownu v březnu 2020 dodnes prochází těžkou zkouškou v důsledku pandemie nemoci COVID-19. V první řadě vládní opatření proti šíření nemoci poznamenaly celé kulturní odvětví v ČR a jejich dopad bohužel ovlivnil
33 existenci a financování NNO. Opatření občas neumožňovaly plnit poslání konkrétních NNO vůbec. Co se týče konkrétně Musea Kampy, tak na první pohled lze předpokládat, že nadace mohla plnit poslání uchování sbírky i bez ohledu na omezení provozu, ale náklady na vytvoření správných podmínek pro zachování uměleckých děl jsou vysoké a bez zajištění dostatečné výše příjmů by mohla nadace kvůli vládním opatřením čelit krizové situaci, která by v nejhorším vývojovém scénáři mohla ovlivnit existenci muzea vůbec.
• Muzejní legislativa
Základním zákonem pro formulace muzejní legislativy v České republice je zákon č.
227/2009 Sb. o ochraně sbírek muzejní povahy spolu s vyhláškou Ministerstva kultury a celá řada metodických pokynů MK. Dalšími souvisejícími zákony s muzejní legislativou jsou Nařízení vlády č. 26/2015 Sb., o oceněních v oblasti kultury, udělovaných Ministerstvem kultury a zákon č. 142/2012 Sb., o prodeji a vývozu předmětů kulturní hodnoty. S činností a provozem muzeí jsou úzce spojené následující legislativní předpisy – autorský zákon č. 228/2014 Sb., zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, a zákon 89/1995 Sb. o státní statistické službě. Za hlavní slabou stránku muzejní legislativy lze považovat koncentraci na uchovávaní uměleckých děl, ale ne na zprostředkovávaní je široké veřejnosti.
• Nouzový stav v létech 2020-2021
Muzeum muselo mít zavřeno v období 13.3.2020-11.5.2020 a potom znova – 5.11.2021-3.5.2021. Kvůli tomu muzeum přišlo o výnosy z prodeje vstupenek a výnosy z prodeje merche a publikací, stále ale muselo platit své fixní náklady.
Následkem pandemie bude strádat i turismus. V roce 2020 pochopitelně klesla návštěvnost zahraničních turistů, kteří nemohli přicestovat do ČR vůbec. Během letních sezon v letech 2020, 2021 se Museum Kampa zaměřovalo hlavně na tuzemské turisty,
Následkem pandemie bude strádat i turismus. V roce 2020 pochopitelně klesla návštěvnost zahraničních turistů, kteří nemohli přicestovat do ČR vůbec. Během letních sezon v letech 2020, 2021 se Museum Kampa zaměřovalo hlavně na tuzemské turisty,