Podle vyhodnocení variant pomocí metody Kepner a Tregoe (2006) dominuje varianta 5 a zcela podobný výsledek hodnocení zároveň má varianta 4. Jak bylo zmíněné v předchozí etapě, budeme vnímat tyto dvě varianty dohromady dle metody párových vztahů, jelikož se jedná o varianty s charakterem vzájemné podmíněnosti. Lépe se to znázorňuje dle pátého kritéria, kde právě komplexní variantou řešení může dojít k stanovenému cíle řešení problému-snížení nákladů na suroviny, jak z pohledu množství spotřebovaných surovin, tak i z pohledu jejich cen.
3.4. Návrhy opatření na snížení rizika
Smyslem této kapitoly je poskytnou podniku X doporučení a návrhy, které budou mít za následek snížení potenciálního rizika, kterému společnost při výběru varianty řešení problému nákladů může čelit. Snížení rizika vede k efektivnosti a účinnosti výrobního procesu a na základě toho ke spokojenosti zákazníka, což je posláním společnosti. Podíváme se na jednotlivé kritéria a navrhneme vhodná opatření.
K1. Uplatnění varianty během jednoho měsíce.
Toto kritérium má váhu 0,18, což svědčí o tom, že představuje pro společnost dost významnou roli. Uplatnění varianty 4 (vytvořit technologickou kartu a proškolit zaměstnance) se může protáhnout z důvodu nečekané komplikaci složení technologické karty. Jelikož v podniku se jedná o zcela nový přístup se může vyskytnout problém nedostatku kvalifikace provozního, který to bude mít na starosti nebo nekompetenci přítomného kuchaře.
Varianta 5 (zvýšit ceny pokrmů o 13 %), která je součástí komplexní varianty navrhovaného řešení, se může zkomplikovat v průběhu implementací z časového pohledu. Bude potřeba vytisknout nové jídelní lístky. Příprava grafiky minule (podle sdílení vedení) trvala cca 3 dny, pak následující úprava v typografii a samotný tisk trval zhruba 14 dní.
41
Podnik nabízí kromě jídel v restauraci i rozvážkové služby. Používá zprostředkovatele objednávek Dáme Jídlo, Wolt, Bolt food. Ke změně položek menu, např. u Dáme Jídla je potřeba projít určitým procesem schvalování změn. Úpravu cen můžete provádět jenom po změně jídelního lístku přímo v restaurací. Jak bylo vypočítáno, trvá to cca 20 dní. Jak dlouho bude trvat proces schvalování není jasné. U společnosti Wolt je to jednodušší, jenom provedete potřebné úpravy ve profilu restaurace a můžete rovnou rozvážet za „nové“ ceny. U společnosti Bolt food je to nejvíc složitý. Musíte poslat požadavek ve formě vyplněného souboru Excel, kde sepíšete všechny položky s novými cenami. Pak zase čekáte na schválení.
Opatření, které bych navrhovala vzhledem ke kritériu 1 se spočívají ve vytvoření rezervy času.
Pokud potřebujete dospět co nejrychleji k žádoucím výsledkům, je potřeba implementace varianty řešení v nejbližší době. Z hlediska technologické karty by bylo vhodné využití služeb expertů. Náklady na jednoho technologa, který zpracuje kartu vhodným způsobem jsou zanedbatelné vzhledem k užitku.
K2. Investice peněz do realizace varianty
Jak již bylo zmíněno, k realizace čtvrté varianty pravděpodobně bude potřeba raději zaplatit odborníku, který celý proces uskuteční bezchybně a s určitým náhledem. Následné skolení zaměstnanců může být v kompetenci provozního. Další investici budou ukázková jídla, dle kterých budou školení probíhat. Však se znovu jedná o zanedbatelný náklad.
Peněžní investice do pátý varianty se vyžaduje při tisku nových jídelních lístku. Typografie má způsob zaplacení zakázek na fakturu se splatnosti 14 dní, což výrazně nezatěžuje financovou stránku podniku.
K3. Zátěž pracovníku restaurace při realizace varianty
Varianta číslo 4 vyžaduje nejdříve přítomnost kuchaře a provozního. Pokud kuchař nebude ochoten mít přesčasy nebo dobrovolně se zúčastnit procesu, můžeme nabídnout systém odměňovaní. Nemusí to být jenom peněžními prostředky, ale také vínem, které mají v nabídce nebo jiné formy pozornosti.
Při školení zaměstnanců ve výsledku sestavení technologické karty bude vhodné zmínit, že celý proces na zaměřen právě na ulehčení prací pro ně. Při detailnějších postupech, které budou pak mít k dispozici se vytvoří určitá stabilita a hlavně systém.
Varianta 5 se bude tykat nejprve provozního, který bude mít na starosti provedení změn cen jak v pokladním systému, tak i v rozvozových službách. U běžných zaměstnanců, např. číšnici musejí být pouze seznámeni s provedenou změnou. Případně včetně vysvětlení, proč k ní došlo.
42 K4. Ovlivnění kvality poskytovaných služeb
Při uplatnění varianty 4 může dojit k tomu, že během uprav ve stávajících technologiích přípravy pokrmů se změní velikost porce nebo počet ingrediencí. Jelikož problém vedl k tomu, že nový a méně zkušený kuchař měl velkou spotřebu surovin. K tomu docházelo právě přebytkem ingrediencí na pizze. Vzhledem k tomu, že byl zcela novým členem organizace, pravděpodobnost, že stávající zákazníky si na to již zvykli, je nízká. Musíme však být připravení na nemilostné recenze právě těch zákazníku, kteří si na objem porci zvykli a reagovat na ně důstojně.
Varianta 5 může způsobit na začátku uplatnění určité nepokoje ze strany některých zákazníků.
Jelikož cílovou skupinu podniku tvoří studenty, existuje velká pravděpodobnost, že budou s tím nespokojení. Časem ale zjistí, že v přepočtu na jednoho člověka, s použitím slevy na ISIC, změna není tak ohromující.
K5. Zapojení do obou dílčích problémů
Toto kritérium jsme již objasnili tím, že je vhodná aplikace dvou variant 4 a 5 současně.
Varianta 4 podpoří řešení problému velké spotřeby surovin, která vede k větším nákladům na suroviny. Varianta 5 vyřeší problém se stále rostoucími cenami.
Diskuse
Aplikací zvolené metody rozhodování byly vybrány varianty 4 a 5, které zahrnuji tvorbu technologické karty, důkladné školení personálu a zvýšení cen pokrmů o 13 %. Volba těchto dvou možnosti byla provedena na základě vyhodnocení variant, pomocí stanovených vah kritérií, bodování každé varianty a následnému váženému součtu variant. Z důvodu zanedbatelného rozdílu ve výší 0,02 mezi variantami 4 a 5, bylo rozhodnuto zvolit obě varianty řešení problému. Subjektivní ovlivnění kritérií se snažil autor eliminovat pomocí stanovení a normování vah kritérií.
Podmínka současného uplatnění těchto variant může být zároveň považována za limitaci vybraného řešení. Problém nacenění pokrmů nebude ovlivněn, pokud bude zvolena pouze varianta 4. Stejně tak volba páté varianty jako jediné řešení může vést ke krátkodobému efektu zvýšení zisku, ale problém nákladu z hlediska objemu spotřeby surovin to nevyřeší.
Z pohledu zvolené metody analýzy problému, kde byl použit kauzální řetězec, je dobré si zamyslet nad tím, zdá se jiná o jedinou příčinu problému. V daném případě se ukázalo, že primární příčinou byla absence technologické karty a nedostatečné školení personálu. Avšak byla potřeba zjistit, jestli existovali jiné příčiny problému zvýšení nákladu, proto byla zvolena ještě jedna metoda: Strom kauzálních vztahů, díky které se objevili další příčiny problému.
Při analýze složitějších rozhodovacích problémů je možné se dostat do situace, kdy je obtížně určit, jestli se jedná o příčinu nebo následek. V takovém případě by bylo vhodnější využit Kauzální diagnózu.
43
Rozhodovací proces by mohl dosáhnout jiných výsledku za předpokladu většího množství dat, které byly poskytnuty. Omezené informace tak ovlivnili počet a celkovou strukturu uvažovaných variant řešení problému.
Závěr
Cílem této bakalářské práce bylo pomocí aplikace metod a postupů manažerského rozhodování navrhnout řešení stávajících problémů v podniku Pizzerie X.
V teoretické části práce byly nejdříve vysvětleny důležité pojmy manažerského rozhodování, do kterých patří pojmy rozhodování, problém, riziko a rozhodovací proces. Byly popsané jednotlivé prvky rozhodovacího procesů, existující modely rozhodování a určité bariéry racionality. Druhý úsek teoretické části se věnoval metodologií. Byly popsané různé metody sloužící k přijetí rozhodování, které se členily podle hlediska použití. Zmiňovali se metody intuitivní, pak metody nacíleny na racionální rozhodnutí, a nakonec řešení založená na zkušenostech. Základní metodou pro zpracování praktické části byla zvolena metoda autorů Kepner a Tregoe (2006). Obsahovala strukturu jednotlivých fází rozhodovacího procesu od identifikace a analýzy rozhodovacího problému, přes stanovení souboru kritérií, tvorbu variant rozhodovaní až po jejich hodnocení, závěr byl věnován možnostem snížení rizika. Obohacení dané metody bylo provedeno použitím jednotlivých metod dle autorů Fotr a kol. (2016).
Praktická část aplikovala poznatky z teoretické části na konkrétní problém Pizzerie X, která se potýká poslední dobu se snížením zisku společnosti. Výsledkem první etapy analýzy, kterou tvořila vyhodnocení situace, bylo zjištění několika dílčích problémů, např. krátká doba zaměstnaní nového pracovníka, pozdní nahlášení nedostatku surovin na skladě nebo zvýšení nákladů na suroviny. Pomocí stanovení priorit se ukázala menší závažnost a naléhavost některých dílčích problémů, proto bylo rozhodnuto se v této práci věnovat problematice nákladů. O příčině snížení zisku, která se mohla spočívat ve snížení výnosů se dále neuvažuje z důvodu zaznamenání nárůstu tržeb o 15 % v porovnání období červen-září roků 2020 a 2021.
Analýza problému byla provedena pomocí nástrojů kauzální analýzy. Uvažovalo se o zvýšení objemů spotřeby surovin a zvýšení cen nakupovaných surovin. Je potřeba upozornit na to, že obě příčiny mohou existovat současně, tj. jedna příčina nevylučuji druhou. Právě tento výrok se bral v potaz při výběru varianty řešení problému. Testovaní první příčiny zvýšení objemů spotřeby surovin bylo provedeno pomocí metody kauzálního řetězce. Ve výsledku použité metody byla stanovena primární příčina vyšší spotřeby surovin – absence technologické karty, která se používá v restauracích jako návod na přípravu jednotlivých pokrmů s určením množství a váhy surovin. Druhá příčina problému zvýšení nákladů byla zkoumaná ze dvou pohledů:
externí a interní. Externí příčinou byla stanovena inflace v roce 2021, která činila 4,9 %.
Následné zvýšení cen surovin, které činilo 12,26 %, bylo považováno za interní příčinu z důvodu zanechání původních cen pokrmů. Další použitou metodou byl Strom kauzálních vztahů. Pomocí tohoto nástroje byly zjištěné další možné příčiny, které vedli ke zvýšení nákladů. Jednalo se o příčinu zvýšení sazby minimální mzdy a snížení počtu objednávek přes webové stránky podniku, což vedlo ke zvýšení nákladů na online marketing. Následující návrhy
44
řešení problému budou zaměřeny primárně na příčiny absence technologické karty, nedostatečného školení zaměstnanců a špatného nacenění jídel.
Rozhodovací analýza byla provedena s využitím metod podle Fotra a kol. (2016). Bylo stanoveno pět kritérií hodnocení variant: uplatnění varianty během jednoho měsíce; investice do realizace varianty v rozmezí 0-10.000 Kč s možným přesahem 10 %; minimální zátěž pracovníku restaurace při realizace varianty; ovlivnění kvality poskytovaných služeb; zapojení do obou dílčích problémů. Pomocí brainstormingu se dospělo k vytváření šesti možných variant řešení problému: Průzkum ceníku jiných dodavatelů a případná změna stávajících; Propouštění zaměstnanců, které vytváří větší spotřebu surovin a motivace starých pracovníku k obsazení většího počtu směn; Vytvoření nové pracovní pozice, jejíž účelem bude nahlížet do chodu práce a kontrolovat spotřebu surovin; Vytvořit technologickou kartu a proškolit zaměstnance; Zvýšit ceny pokrmů o 13 %; Automatizovat výrobu pokrmů. Hodnocení variant probíhalo pomocí stanovením vah kritérii s použitím metody preferenčního pořadí a následnou aplikaci metody Kepner-Tregoe s bodováním a váženým součet variant. Ve výsledku skoro stejný počet bodů dostaly varianty vytvořit technologickou kartu a proškolit zaměstnance spolu s variantou zvýšit ceny pokrmů o 13 %. Dle metody párových vztahů byly zvoleny obě varianty v podobě jejich synergií, tj. současném uplatnění.
Poslední etapa návrhu opatření na snížení rizika prochází zkoumáním uplatnění varianty dle jednotlivých kritérií. Dle prvního kritéria uplatnění varianty během jednoho měsíce jako opatření vystupuje tvorba rezervy času a potřeba poměrně rychlého uplatnění varianty v nejbližší době. Kritérium zátěže zaměstnanců pomůže splnit podrobný a osobní rozhovor s každým členem organizace, z důvodu vysvětlení cílů a záměru uplatnění řešení, a podpory týmového ducha.
Přidanou hodnotu této práce pro Pizzerie X bylo analytické a procesní řešení vyskytnutého problému s návrhem uplatnění vybraných variant.
Definovaný cíl v úvodu práce je považován na základě výsledků praktické části autorem práce za splněný.
V době dokončení práce Pizzerie X již uplatnila první část varianty řešení problému a zvýšila ceny pokrmů. Uplatnění druhé časti se projednává.
45
Seznam literatury
[1] Ariely, D. (2009),Predictably Irrational: The Hidden Forces that Shape our Decisions , Harper, New York, NY
[2] Blažek, L. (2014). Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. 2. vydání. Praha, Česká republika: Grada
[3] Český Statistický Úřad. (2021). Statistická data na téma Míra inflace vyhledaná 26. 11.
2021. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/inflace_spotrebitelske_ceny
[4] Feldman J., Kanter H. (1965). Organizational decision-making. In: Handbook Organizat.
Chicago
[5] Fotr, J. a kol. (2016). Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 3., přeprac. vyd.
Praha: Ekopress
[6] Goodwin, P., Wright, G. (2014). Decision Analysis for Management Judgement. 5th edition.
Spojené království: Wiley
[7] Grasseová, M. (2013). Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. Brno, Česká republika: Edika
[8] Grasseová, M., a kol. (2010). Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO
[9] Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1999). Smart choices : a practical guide to making better decisions. Boston: Harvard Business School
[10] Kahneman, D. (2012). Myšlení: rychlé a pomalé. Brno, Jan Melvil Publishing.
[11] Kepner, C., Tregoe, B. (2006). The New Rational Manager. Princeton Research Press.
New Jersey
[12] Moorhead, G., Griffin, R.W. (2012). Managing organizational behaviour. South-Western Cengage Learning, Andover.
[13] Polukarov, V.L. (2008). Základy managementu: Studijní příručka. 2. vydání, Rev:
KNORUS
[14] Simon, H. A. (1957). Administrative behavior: A study of decision making processes in administrative organizations (2nd ed.). New York: Free Press.
[15] Smirnov, E.A. (2002). Development of management decisions. Moscow: Unity
[16] Stříž, P a kol. (2009). Manažerské rozhodování v riziku a nejistotě teoreticky a prakticky.
1. vyd. Bučovice
[17] Wright, S. (2014). First Intelligence: Using the Science and Spirit of Intuition , New World Library, Novato, CA
46
[18] Woodcock, M., Francis, D. (1997). The Woodcock Francis Team Development Toolkit.
Gower Pub Co
47
Seznam obrázků
Obrázek 1: Vztah mezi stránkami rozhodování a teoriemi rozhodování ... 10
Obrázek 2: Dílčí kroky vyhodnocení situace ... 19
Obrázek 3: Symbolické zobrazení problému ... 20
Obrázek 4: Měsíční vývoj meziročního indexu spotřebitelských cen ... 32
Obrázek 5: Strom kauzálních vztahů ... 33
48
Seznam tabulek
Tabulka 1: Problémové oblasti a dekompozice dílčích problémů dle metodiky Kepner-Tregoe
... 27
Tabulka 2: Způsob stanovení priorit dílčích problému dle metodiky Kepner-Tregoe ... 28
Tabulka 3: Porovnání cen vybraných surovin... 32
Tabulka 4: Zohlednění splnění kritérií vůči jednotlivým variantám ... 38
Tabulka 5: Stanovení vah kritérií pomocí bodové stupnice ... 39
Tabulka 6: Stanovení vah kritérií porovnáním významu kritérií pomocí jejich preferenčního pořadí ... 39
Tabulka 7: Hodnocení variant dle autorů Kepner a Tregoe... 40
49
Seznam grafů
Graf 1: Tržby podniku za měsíce červen až září roků 2020 a 2021 ... 26