• WO strategie „hledání“ – vhodnost: 1
• WT strategie „vyhýbání“ – vhodnost: 26
• SO strategie „využití“ – vhodnost: 35
• ST strategie „konfrontace“ – vhodnost: 19
Podle výpočtů se jako ideální strategie pro Choceňskou mlékárnu jeví strategie „využití“.
Vezmeme-li v potaz ovšem i vhodnost zbylých strategií, zjistíme, že poměrně silnou pozici zastává i strategie WT, která zaujímá přesně opačné postavení. V krátkodobém horizontu by se tak Choceňská mlékárna měla ubírat spíše strategií ST (strategií konfrontace). Ta spočívá v usměrnění dopadu hrozeb. Toho společnost dosáhne zvýšením tržeb, ke kterému dojde, povede-li firma dostatečně účinnou marketingovou kampaň. Poté co pomocí svých silných stránek minimalizuje dopad externích hrozeb, měla by společnost přejít ke strategii SO – neboli strategii „využití“.
Prostřednictvím bankovních úvěrů by firma měla rozšířit svou výrobu a následně automatizovat výrobu choceňského tvarohu. Jedná se o standardizovaný výrobek, a proto zde nehrozí riziko, že by mělo pravidelně docházet k obměňování výrobních procesů.
Přestavba podniku za účelem automatizace výroby a rozšíření kapacit je finančně náročný proces. Jedná se o rizikový projekt, jehož doba splatnosti potrvá několik desítek let. Choceňská mlékárna má nicméně kvůli svému osobitému brandu a ověřené marketingové strategii stabilní pozici na trhu. V odvětví výroby mléčných produktů patří Choceňská mlékárna do prvních 11.
společností dosahujících nejvyšších zisků (viz tabulka 13 – strana 37). Díky této skutečnosti by se společnost neměla bát takovýchto projektů a v dlouhodobém období by rozhodně měla rozšířit svou výrobu postavením nové produkční haly za městem.
47
4 Strategická doporučení
Prvním strategickým cílem Choceňské mlékárny je zůstat leaderem na trhu pomazánkového másla a smetanových bílých jogurtů, přičemž vedení si klade rovněž za cíl zvýšit roční produkci pomazánkového másla o 21 % na 4 000 tun.
Výrobní linka pomazánkového másla je plně automatizovaná, takže vyšší produkce by v tomhle případě znamenala delší anebo rychlejší provoz linky. Vyšší produkce musí odpovídat rovnoměrnému zvýšení prodeje. Chce-li mlékárna zvýšit prodej pomazánkového másla o 21 %, musí zvýšit své postavení na trhu, protože trh s pomazánkovým máslem se nachází ve stádiu stagnace (viz tabulka 12 – str. 36). Odbyt pomazánkového másla tak musí směřovat do zahraničí nebo musí mlékárna získat na českém trhu větší klientelu. Tu je možno lépe a efektivně oslovit díky rostoucímu vlivu sociálních sítí.
Způsobů, jak využít sociální sítě je mnoho. Jedním z nich je navázání spolupráce s influencery a osobnostmi z gastronomie. Ty svoji činnost provádí na sociálních sítí Youtube, Instagram, Facebook a Tik-Tok. Podle výzkumu společnosti Amo digital tráví Češi v průměru 2,5 hodiny denně u sociálních sítí, přičemž stále více starších lidí pravidelně navštěvuje Youtube a Facebook. Proto spolupráce s vybranými osobnostmi z gastronomie na těchto sítích nabízí možnost, jak efektivněji zacílit na cílové publikum.
Další možností v oblasti PR je televizní reklama. Průměrná televizní sledovanost roste, a to především u rodin s dětmi. Obě tyto kampaně však mohou být poměrně nákladné, a tak efektivním způsobem může být mimo jiné i přidávání příspěvků na sociální sítě, které mají souvislost s virálními fenomény poslední doby.
Tato marketingová doporučení jsou vhodná i pro naplnění druhého cíle, kterým je zvýšit tržby společnosti na 540 mil. Kč. Kromě marketingové komunikace, ke zvýšení tržeb napomáhají i změny na trhu. Je pozoruhodné, že když se v roce 2010 začalo mluvit o zákazu pomazánkového másla, lidé na trhu začali tradiční pomazánkové více nakupovat. K podobnému efektu také dochází, když firma uvádí na trh limitované edice, či zcela unikátní příchutě. Pro znásobení tohoto jevu vícekrát do roka lze vydávat i jiné limitované edice jogurtů či pomazánek, které by tak mohly vycházet v období okolo Valentýna, Velikonoc apod. Choceňská mlékárna bývá v ČR vnímána jako česká tradiční společnost, a proto by se limitované edice neměly týkat zahraničních svátků jako je například Halloween.
Pro zajištění rentability ve výši alespoň 2 % a pro zajištění růstu průměrných ročních výdělků v rozmezí 3-5 % by měla společnost navýšit svoje výrobní možnosti. Společnost by v horizontu 5 let měla začít stavět novou výrobní halu, a zvýšit tak průměrnou roční produkci, která by vedla k naplnění těchto cílů. Zároveň by společnost měla plně automatizovat výrobní linku měkkého tvarohu, přičemž automatizace by měla probíhat po částech, aby bylo možné jednotlivé segmenty výroby doladit. V důsledku rozšíření výroby dojde k úsporám z rozsahu a jevy jako náhlý růst cen mléka či smetany nebudou firmu ohrožovat, jak tomu bylo v minulosti.
48
Aby byla realizace rozšíření výroby úspěšná, je nezbytné pravidelně dohlížet na finanční stránku podniku. Ačkoliv Choceňská mlékárna vykazuje optimální výsledky v téměř všech finančních aspektech (viz tabulka 18 – strana 43), společnost by si měla dát pozor na dobu, po kterou odběratelé splácí své závazky. V případě, že by doba splatnosti pohledávek začala být výrazně vyšší než doba splatnosti závazků, společnost by měla u svých dodavatelů vyjednat delší lhůtu pro splacení. To se může ovšem může zdát jako komplikovaný úkol, protože firma je ve slabší vyjednávací pozici vůči odběratelům ale i dodavatelům, a proto by v nejhorším případě měla uvažovat o nabídnutí skonta.
V poslední řadě si společnost klade za cíl investovat do rozvoje výroby a přijít s možnostmi na nové produktové portfolio. Choceňská mlékárna plánuje zahájit výrobu plísňových sýrů.
V současné době se však toto odvětví nachází v Česku ve stádiu zralosti. Jestliže mlékárna nezamýšlí svoje sýry vyvážet primárně za hranice, měla by toto odvětví raději opustit. Daleko přitažlivější se jeví odvětví mléčných a tvarohových dezertů, jejichž produkce každým rokem v Česku ročně stoupá řádově o jednotky až desítky procent (viz tabulka 12 – str. 36). Tento trend odpovídá i stoupající poptávce po daných produktech. Data z ministerstva zemědělství (viz tabulka 21 – str. 46) potvrzují, že za posledních 10 let stoupla spotřeba tvarohu na obyvatele o více než 40 %. Společnost by se tak měla zaměřit na rozšíření výrobkového portfolia o mléčné či tvarohové dezerty a pochoutky.
V souvislosti s vývojem trhu mléčných výrobků by se Choceňská mlékárna neměla pouštět do cenové války s násobně většími giganty, ale měla by si uchovat renomé svého brandu a to dále rozvíjet.
49
5 Závěr
Smysl této práce spočíval ve zhodnocení postavení Choceňské mlékárny na trhu a formulování strategických doporučení, které pomohou firmě dosáhnout strategických cílů a zároveň umožní mlékárně předejít záporným výsledkům hospodaření. Aby bylo možné formulovat takováto doporučení, bylo nutné stanovit pozici firmy na trhu za pomocí manažerských nástrojů. Jejich metodika a relevantnost pak byly popsány v teoretické části práce.
V rámci analýzy vnějšího prostředí bylo zjištěno, že ačkoliv má společnost stabilní pozici na trhu, a rovněž disponuje určitým know-how, je poměrně náchylná na působení vnějších faktorů.
PESTLE analýza ukázala jako nejzásadnější faktory růst ceny mléka, narůstající vliv sociálních sítí a nedostatek pracovníků ve východních Čechách. Hrozby růst ceny mléka a nedostatek pracovníků musí mlékárna minimalizovat uplatněním strategie konfrontace, která spočívá ve větší marketingové kampani (viz strategická doporučení – str. 48), jež bude mít za následek navýšení tržeb. Kvůli stále většímu růstu sociálních sítí by kampaň měla mít větší dosah, a tudíž i úspěch. Společnost by rozhodně neměla měnit design svých výrobků, pouze se soustředit na vyšší míru propagace. V horizontu 5 let by měla společnost přejít do ofenzivní strategie rozšířením své výroby a automatizací výrobní linky měkkého tvarohu.
Faktory, které ohrožují Choceňskou mlékárnu v rámci mikroprostředí jsou substituty, přímá konkurence a vyjednávací síla dodavatelů. Zatímco substituty se v rámci odlišných odvětví rozrůstají, a jejich potenciální hrozba tak stoupá, ohrožení přímou konkurencí je již několik let konstantní. To přináší Choceňské mlékárně určitou výhodu, protože po analýze přímé konkurence se společnost může zaměřit na produkty, které konkurenční společnosti nevyrábí.
Choceňská mlékárna proto dodává na trh smetanové jogurty s vysokým obsahem tuku, prvotřídní pomazánková másla či měkký tvaroh s lepšími nutričními hodnotami.
V rámci analýzy odvětví bylo zjištěno, že odvětví jogurtů a pomazánkových másel stagnuje, zatímco odvětví tvarohů a mléčných či tvarohových dezertů je na vzestupu. Děje se tak na úkor jiných mléčných výrobků, například másla. Mlékárna by rovněž neměla investovat do výroby plísňových sýru právě kvůli dlouhodobě neměnnému vývoji na trhu.
Finanční analýza ukázala, že je firma finančně zdravá a až na záporný výsledek hospodaření (za který ovšem společnost nemohla) v letech 2017 a 2018 si počíná v oblasti finančního hospodaření znamenitě. Zaměstnanci mají k dispozici nepřeberné množství benefitů a každým rokem na ně společnost zvyšuje své náklady. Zároveň však kvůli modernizaci výroby dochází ke snižování jejich počtu. Dojde-li však postupem času k rozšíření výroby za pomocí implementace ofenzivní strategie, počet zaměstnanců se mírně navýší.
Celková konkurenční výhoda Choceňské mlékárny tkví v produkci specifických mléčných produktů, přičemž výrobky a samotná značka Choceňská mlékárna bývá zákazníky vnímána jako česká, poctivá, kvalitní a se smyslem pro tradici. Udrží-li si firma tento postoj a zbylé know-how i nadále, může společnost v budoucnu očekávat příznivý vývoj situace.
50
6 Zdroje
Adamcová, P. (2020, 24. červen). Češi už tuší, že máslo musí mít 80 % tuku. Chytráci tak nabízí
82% „nemáslo“. [vid. 2021-09-22]. Dostupné z:
https://zpravy.aktualne.cz/finance/nakupovani/maslo-a-rostlinne-nahrazky/r~aa57bd1ab52a11 ea842f0cc47ab5f122/
Alioth. (2017, 12. duben). Hodnota, Vzácnost, Nenapodobitelnost a skvělá Organizovatelnost – atributy nejlepších?. [vid. 23. 08. 2021]. Dostupné z:
https://www.znalostninakup.cz/hodnota-vzacnost-nenapodobitelnost-a-skvela-organizovatelnost-atributy-nejlepsich/
AMI. (2021). AMI Digital Index 2021. [vid. 2021-09-21]. Dostupné z:
https://amidigital.cz/ami-digital-index-2021/
Atmedia. (2019, říjen). Sledovanost televize – co jsou fakta a co mýty? [vid. 2021-09-20].
Dostupné z: https://www.atmedia.cz/sledovanost-televize-co-jsou-fakta-a-co-myty
ATO. (2020, 20. březen). Pandemie koronaviru zvedá sledovanost televize, v průměru o 45 minut denně. [vid. 2021-09-20]. Dostupné z: https://www.ato.cz/2020/pandemie-koronaviru-zveda-sledovanost-televize/
Bain, J. S. (2013). Barriers to new competition. Harvard University Press.
Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2010). VRIO framework, strategic management and competitive advantage.
Barney, J. B., & Zajac, E. J. (1994). Competitive organizational behavior: toward an organizationally‐based theory of competitive advantage. Strategic management journal, 15(S1), 5-9.
Bartels, M., (2020, 26. květen). SpaceX wants to send people to Mars. Here’s what the trip might look like. [vid. 18.07.2021]. Dostupné z: https://www.space.com/spacex-plans-journey-to-mars.html
Cardeal, N., & Antonio, N. S. (2012). Valuable, rare, inimitable resources and organization (VRIO) resources or valuable, rare, inimitable resources (VRI) capabilities: What leads to competitive advantage?. Cardeal, N., António, (2012), 10159-10170.
Cechl, P. (2021, 3. březen). Kolik Čechů prodělalo covid? Daleko více, než se myslelo, naznačila studie. [vid. 2021-09-22]. Dostupné z: https://www.denik.cz/zdravi/koronavirus-cesko-protilatky-studie-20210302.html
51
Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR. (2003, Květen). Vaření
v českých domácnostech. Dostupné z:
https://cvvm.soc.cas.cz/media/com_form2content/documents/c2/a347/f9/100259s_or30827.pd f
Cochran, D. S., David, F. R., & Gibson, C. K. (2008). A framework for developing an effective mission statement. Journal of Business Strategies, 25(2), 27-39. Dostupné z:
https://www.proquest.com/scholarly-journals/framework-developing-effective-mission-statement/docview/204379420/se-2?accountid=17203
Česká národní banka. (2021). Prognóza ČNB – léto 2021. [vid. 2021-09-15]. Dostupné z:
https://www.cnb.cz/cs/menova-politika/prognoza/
Českomoravský svaz mlékárenský. (2021). Mlékárenská výroba. [vid. 2021-09-25] Dostupné z: http://www.cmsm.cz/statistiky.html
Český statistický úřad. (2020, 1 prosinec). Spotřeba potravin. [vid. 2021-09-15]. Dostupné z:
https://www.czso.cz/documents/10180/149958311/csu_tk_potraviny_prezentace.pdf/2d04731 6-3584-462d-81c1-cd4ef2068a86?version=1.1
Český statistický úřad. (2020, 4. listopad). Nezaměstnanost v Pardubickém kraji k 31. říjnu 2020. [vid. 2021-09-17]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xe/nezamestnanost-v-pardubickem-kraji-k-31-rijnu-2020
Český statistický úřad. (2020, 9. červen). V květnu pokračoval růst nezaměstnanosti. [vid.
2021-09-17]. Dostupné z:
https://www.czso.cz/documents/11264/134411298/nezam_05_20_HKK.pdf/6d731582-d016-4bd1-856f-216fb064790a?version=1.1
Český statistický úřad. (2021, 29. červen). HDP Výdajová metoda. [vid. 2021-09-15]. Dostupné z: https://apl.czso.cz/pll/rocenka/rocenkavyber.makroek_vydaj
Dedouchová, M. (2001). Strategie podniku. Nakladatelství CH Beck.
Deník. (2018, 5. září). Češi si při vaření rádi nechají poradit. Inspirací jsou pro ně známé osobnosti. [vid. 2021-09-21]. Dostupné z: https://www.denik.cz/ekonomika/cesi-si-pri-vareni-radi-nechaji-poradit-vydelat-na-tom-mohou-i-prodejci-20180905.html
52
Dostálová, L. (2009). Řízení vztahů se zákazníky ve společnosti Choceňská mlékárna s.r.o.
(Bakalářská práce). Univerzita Pardubice. Dostupné z: https://dk.upce.cz/bitstream/handle/10 195/34948/DostalovaL_Rizeni%20vztahu_MS_2009.pdf;jsessionid=0191003EADBBC4E58 E1C2ABDA4880F6C?sequence=1
Drucker, P. (2007). The Effective Executive (1st ed.). Routledge.
https://doi.org/10.4324/9780080549354
Firmy.cz. (2021). Chov skotu, Česká republika. [vid. 2021-09-17] Dostupné z:
https://www.firmy.cz/Velkoobchod-a-vyroba/Vyrobci-zemedelskych-komodit/Vyrobci-produktu-zivocisne-vyroby/Chov-velkych-a-strednich-hospodarskych-zvirat/Chovy-krav?l=1 Fleisher, C. S., & Bensoussan, B. E. (2015). Business and competitive analysis: effective application of new and classic methods. FT press.
Foley, A. Strategic Planning Vs. Operational Planning: The 5 Main Differences. [vid.
21.07.2021]. Dostupné z: https://www.clearpointstrategy.com/strategic-planning-vs-operational-planning/
Grant, R. M. (2016). Contemporary strategy analysis: Text and cases edition. John Wiley &
Sons.
Grasseová, M., Dubec, R., & Řehák, D. (2012). Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. BizBooks.
Hanzelková, A., Keřkovský, M., Mathauser, M., & Valsa, O. (2013). Business strategie. Krok za krokem. Nakladatelství CH Beck.
Hardyn, M. (2021, 10. červenec). Počet veganů v ČR roste – proč se lidé stávají vegany? [vid.
2021-09-24]. Dostupné z: https://www.hardyn.cz/pocet-veganu-v-cr-roste/
Choceňská mlékárna. (2020). Výroční zprávy 2016-2020. Dostupné z:
https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=100692
Ipsos. (2019, 19. duben). Bezmasou stravu preferuje desetina mladých. [vid. 2021-0924].
Dostupné z: https://www.ipsos.com/cs-cz/bezmasou-stravu-preferuje-desetina-mladych
Ipsos. (2020, 7. červenec). Desetina Čechů preferuje stravu s vyloučením či omezením masa.
[vid. 2021-09-24]. Dostupné z: https://www.ipsos.com/cs-cz/desetina-cechu-preferuje-stravu-s-vyloucenim-ci-omezenim-masa
Johnson, G., & Scholes, K. (1997). Exploring Corporate Strategy 4th edition Prentice Hall.
53
Kopáček, J. (2017, Listopad). Laktózová intolerance, její příčiny, příznaky a nutriční řešení.
[vid. 2021-09-20]. Dostupné z:
http://www.mlekarskelisty.cz/upload/soubory/pdf/2017/veda_165_s.11-16.pdf
Králová, T. (2018, 22. květen). „Mlékárny berou desítky milionů od státu na lepší mléko, peníze jdou ale jinam. Nejvíc čerpal Agrofert.“ [vid. 2021-09-15]. Dostupné z: https://archiv.hn.cz/c1- 66144750-mlekarny-berou-dotace-na-lepsi-mleko-penize-jdou-ale-jinam-zakaznik-vyssi-kvalitu-nepozna
Krejčík, M., & Fogl, J., osobní rozhovor, 22.9.2021
Kuka. Výroba v budoucnosti. [vid. 25.08.2021]. Dostupné z: https://www.kuka.com/cs-cz/vyroba-v-budoucnosti/pr%C5%AFmysl-4,-d-,0/pr%C5%AFmysl-4,-d-,0-introduction Mall. Dvojka na online trhu s elektronikou opět hlásí dvouciferný růst a prostřednictvím marketplace MALLu plánuje expanzi do dalších zemí. [vid. 23.08.2021]. Dostupné z:
https://www.czc.cz/dvojka-na-online-trhu-s-elektronikou-opet-hlasi-dvouciferny-rust-a-prostrednictvim-marketplace-mallu/clanek
Ministerstvo spravedlnosti ČR. (2021) Sbírka listin. Získáno 15. září 2021, z Veřejný rejstřík a Sbírka listin: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=100692
Ministerstvo spravedlnosti ČR. (2021). Sbírka listin. Získáno 10. září 2021, z Veřejný rejstřík
a Sbírka listin:
https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=100692&typ=PLATNY
Ministerstvo zemědělství ČR. (2021). Statistická data vyhledaná 25. 10. 2021. Dostupné z:
https://eagri.cz/public/web/file/686608/Komoditni_karta_Mleko_srpen_2021.pdf
Ministerstvo zemědělství ČR. (2020). Statistická data vyhledaná 27. 10. 2021. Dostupné z:
https://eagri.cz/public/web/file/668278/Panorama_potravinarskeho_prumyslu_2019.pdf Moran, A. (2020, 13. červenec). What IS the Impact of Globalisation on Small Businesses?.
[vid. 1.08.2021]. Dostupné z: https://www.startingbusiness.com/blog/globalisation-business Němečková, M., Kurkin, R., Štyglerová, T. (2015). Rodinné chování v České republice: první děti později a mimo manželství. [vid. 2021-09-15]. Dostupné z:
https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Archive:Marriages_and_births_in_the_Czech_Republic/cs
Nike. What Is Nike’s Mission?. [vid. 17.07.2021]. Dostupné z:
https://www.nike.com/help/a/nikeinc-mission
54
OG Soft. (2010). Choceňská mlékárna Soutěže a ocenění. [vid. 2021-09-10]. Dostupné z:
https://jsme-tu-doma.cz/vyrobci/ostatni/chocenska-mlekarna/
Pauknerová, D. (2012). Psychologie pro ekonomy a manažery. Grada.
Pešková, R., & Jindřichovská, I. (2012). Finanční analýza. Praga: Vysoká škola ekonomie a managementu.
Pirochta, P. (2018). Choceňská mlékárna 90 let s chutí. Litomyšl, Česko: HRG Listomyšl.
Pohorský, P. (2018, 29. listopad). Choceňská mlékárna se více zaměřuje na automatizaci a
robotizaci. [vid. 2021-10-14]. Dostupné z:
https://www.prumyslovaautomatizace.com/chocenska-mlekarna-se-vice-zameruje-na-automatizaci-a-robotizaci/
Porter, M. (1979, květen). How Competitive Forces Shape Strategy. [vid. 3.08.2021]. Dostupné z: https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy
Porter, M. E. (2008). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance.
simon and schuster.
Samuelson, P. A., & Nordhaus, W. D. (2013). Ekonomie: 19. vydání. NS Svoboda.
Sedláček, J. (2007). Finanční analýza podniku. Brno: Computer Press.
Sedláčková, H. (2006). Strategická analýza, 2. přepracované a rozšířené vydání. Nakladatelství CH Beck.
Schermerhorn Jr, J. R., & Bachrach, D. G. (2020). Exploring management. John Wiley & Sons.
Scholleová, H. (2012). Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy-2., aktualizované a rozšířené vydání. Grada Publishing as.
Statista. (2020, červenec). Most popular content categories on TikTok worldwide as of July 2020, by number of hashtag views. [vid. 2021-09-21]. Dostupné z:
https://www.statista.com/statistics/1130988/most-popular-categories-tiktok-worldwide-hashtag-views/
Státní veterinární správa. (2021). Prodejci syrového mléka. [vid. 2021-09-17] Dostupné z:
https://www.svscr.cz/registrovane-subjekty-svs/prodejci-syroveho-mleka/
55
Špačková, I. (2019, 10. červen). Nezaměstnanost klesla v květnu na nový rekord, firmy ještě zoufaleji shání nové lidi. [vid. 2021-09-16]. Dostupné z:
https://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/nezamestnanych-opet-ubylo-firmy-jeste-zoufaleji-shani-nove-l/r~34c41cd48b4f11e9b5e8ac1f6b220ee8/
Šťastna, J. (2021, 9. listopad). Mléčné výrobky v úvodu roku 2022 citelně zdraží. O kolik lidé budou muset hlouběji sáhnout do peněženky, upřesnil ekonom. [vid. 2021-11-10]. Dostupné z:
https://zivotvcesku.cz/mlecne-vyrobky-v-uvodu-roku-2022-citelne-zdrazi-o-kolik-lide-budou-muset-hloubeji-sahnout-do-penezenky-upresnil-ekonom/
Tvrdoň, J. (2019, 17. březen). EU nám nutí 57 procent zákonů, tvrdil Klaus v projevu s přirovnáním o „židovském výboru“. Jak je to ve skutečnosti?. [vid. 2021-09-20]. Dostupné z:
https://denikn.cz/91047/eu-nam-nuti-57-procent-zakonu-tvrdil-klaus-v-projevu-s-prirovnanim-o-zidovskem-vyboru-jak-je-to-ve-skutecnosti/
Tyll, L. (2014). Podniková strategie. CH Beck.
Von der Leyen, U. (2019). A Union that strives for more. My agenda for Europe. Political guidelines for the next European Commission, 2024, 2019.
56
Seznam grafů
Graf 1: Vývoj výdajů domácností na spotřebu (vlastní zpracování, ČSÚ, 2021) ... 25
Graf 2: Nárůst mezd a výdajů domácností na spotřebu (ČSÚ, 2021) ... 26
Graf 3: Vývoj ceny kravského mléka (vlastní zpracování, Ministerstvo zemědělství ČR) ... 28
Graf 4: Počet sňatků a rozvodů v ČR (ČSÚ, 2020) ... 29
Graf 5: Poměr rozvodů vůči uzavřeným sňatkům v ČR (vlastní zpracování, ČSÚ, 2021) ... 29
Graf 6: Počet hashtagů u příspěvků v miliardách (Statista, 2020) ... 32
Graf 7: Spotřeba mléka a mléčných produktů na osobu (ČSÚ, 2019) ... 35
Graf 8: Vnímání Choceňské mlékárny zákazníky (Dostálová, 2009) ... 41
Seznam obrázků
Obrázek 1: Schéma procesu strategického řízení (Grasseová a kol., 2012)... 2Obrázek 2: Struktura manažerských funkcí dle úrovní řízení (Hanzelková a kol., 2013) ... 3
Obrázek 3: Okolí podniku (Tyll, 2014) ... 5
Obrázek 4: Korelace lidí se zájmem o vaření a zadanými osobami (v %) (CVVM, 2003) ... 7
Obrázek 5: Životní cyklus odvětví (Tyll, 2014) ... 10
Obrázek 6: Porterův model 5 sil a vztah mezi nimi (Tyll, 2014) ... 11
Obrázek 7:Vyhodnocení zdrojů pomocí VRIO analýzy (Alioth, 2017) ... 18
Obrázek 8: Schéma SWOT analýzy (Grasseová a kol., 2012) ... 18
Obrázek 9: Nezaměstnanost v ČR (Špačková, 2019)... 27
Obrázek 10: Míra populace s laktózovou intolerancí (Kopáček, 2017) ... 30
Seznam tabulek
Tabulka 1: Vliv na makrookolí (vlastní zpracování)... 9Tabulka 2: Pravděpodobnost dopadu (vlastní zpracování) ... 9
Tabulka 3: Celková intenzita dopadu (vlastní zpracování) ... 9
Tabulka 4: Způsob vyhodnocení SWOT analýzy (vlastní zpracování) ... 19
Tabulka 5: Poměr výše dotací k obratu (vlastní zpracování, účetní závěrky 2016-2017, Králová, 2018) ... 24
Tabulka 6: Vyhodnocení Politicko-legislativních faktorů (vlastní zpracování) ... 25
Tabulka 7: Prognóza růstu HDP (ČNB, 2021) ... 25
Tabulka 8: Ekonomické faktory (vlastní zpracování) ... 28
Tabulka 9:Sociální faktory (vlastní zpracování) ... 31
Tabulka 10: Technologické faktory (vlastní zpracování)... 33
Tabulka 11: Environmentální faktory (vlastní zpracování) ... 34
Tabulka 12: Produkce mléčných výrobků v ČR (vlastní zpracování, ČMSM, 2021) ... 35
Tabulka 13: Srovnání konkurence s Choceňskou mlékárnou (vlastní zpracování, účetní závěrky z 2019) ... 36
Tabulka 14: Tržby v mlékárenském odvětví (v tis. Kč) (Ministerstvo zemědělství ČR, 2020) ... 37
Tabulka 15: Vyhodnocení Porterova modelu 5 sil (vlastní zpracování) ... 40
Tabulka 16: Analýza hmotných zdrojů (vlastní zpracování, účetní závěrky CHM 2016-2020) ... 40
57
Tabulka 17: Struktura zaměstnanců a výdaje na ně (vlastní zpracování, účetní závěrky
2016-2020) ... 42
Tabulka 18: Finanční analýza (vlastní zpracování, účetní závěrky CHM 2016-2020) ... 43
Tabulka 19: VRIO analýza (vlastní zpracování) ... 44
Tabulka 20: Faktory SWOT analýzy (vlastní zpracování) ... 45
Tabulka 21: Spotřeba tvarohu na obyvatele v ČR (vlastní zpracování, MZČR, 2021) ... 45
Tabulka 22: Kalkulace SWOT analýzy (vlastní zpracování) ... 46
Příloha 1
Rozvahy společnosti Choceňská mlékárna za období 2016-2020 (v tis. Kč)
2016 2017 2018 2019 2020
Přepsaný rozhovor s manažery Choceňské mlékárny panem Martinem Krejčíkem a Janem Foglem k 22.09.2021
K – Martin Krejčík F – Jan Fogl
Jak byste formulovali podnikovou vizi, misi a jaké jsou strategické cíle podniku?
F: Naší vizí je být leaderem na trhu v prodeji pomazánkových másel a udržet si kvalitu svých
F: Naší vizí je být leaderem na trhu v prodeji pomazánkových másel a udržet si kvalitu svých