16
4.1 IDENTIFIKACE ZDROJŮ
Dle Lukášové & Nového (2004, str. str. 37) je cílem analýzy zdrojů identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody.
Projevem schopností podniku je pak intenzita využití zdrojů, jimiž disponuje podnik.
Hodnotit je možné z hlediska účinnosti zdrojů a z hlediska stupně využití zdrojů.
Vnitropodnikové zdroje se obvykle dělí na: hmotné zdroje, lidské zdroje, finanční zdroje a zdroje nehmotné. Klíčové zdroje v podniku jsou zobrazeny v následující tabulce.
Hmotné zdroje - Stroje, zařízení - Zásoby
- Výrobní a skladovací plochy - Firemní infrastruktura
Tabulka 1 Vnitřní zdroje podniku, zdroj: vlastní zpracování dle Lukášové a Nového (2004, str. 37)
4.2 VRIO ANALÝZA
VRIO analýza navazuje na předchozí analýzu zdrojů podniku. Používá se k hodnocení efektivnosti využití zdrojů na základě několika kritérií. Podle Fotra a kol. (2020, str. 65) se VRIO analýza skládá z počátečních písmen jednotlivých hodnotících faktorů:
• Value – hodnota: Jakou hodnotu přináší daný zdroj pro firmu nebo zákazníky?
• Rareness – vzácnost: Zdroj je vzácný, pokud není snadno dostupný a nemá ho každá firma na trhu.
• Imitability – napodobitelnost: těžko napodobitelné zdroje představují konkurenční výhodu pro podnik.
• Organization – využitelnost: schopnost firmy daný zdroj správně využít.
17
Tabulka 2 Hodnocení zdrojů pomocí analýzy VRIO, zdroj: (Barney & Hesterly, 2018)
Tyll (2014, str. 33) říká, že zdroje, které nepřináší jak firmě, tak zákazníkům hodnotu, by měly být vyloučeny, protože firmu poškozují. Pokud má zdroj hodnotu, ale není vzácný, je využíván hojně i konkurencí, stává se neutrálním zdrojem a ztratí potenciál firmu posunout kupředu. Dočasná konkurenční výhoda vzniká v případě, že lze považovat konkrétní zdroj za vzácný, to znamená, že není současně implementován velkým počtem dalších podniků.
Nejlepší scénář nastane tehdy, kdy firma vlastní takové zdroje, které jsou hodnotné, vzácné, těžko kopírovatelné a firma je schopna tyto zdroje v plné míře využít. Takový zdroj představuje pro firmu dlouhodobě trvalou konkurenční výhodu nad svými konkurenty.
Naopak pokud firma takto kvalitní zdroj vlastní, ale není schopna jej plně využít, pak je zdroj pro firmu zátěží a stane se zdrojem konkurenční nevýhody.
4.3 FINANČNÍ ANALÝZA
Finanční analýza slouží k vyhodnocení finančního zdraví podniku, a to skrz poměrových ukazatelů a ekonomické přidané hodnoty. Úspěšná firma by měla správně mít přehled a neustále kontrolovat svoji finanční situaci.
Růčková (2019, str. 9) definuje finanční analýzu jako „systematický rozbor dat, které jsou obsaženy v účetních výkazech, (…), zahrnují hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídání budoucích finančních podmínek.“
Podle Peškové a Jindřichovské (2012) cílem finanční analýzy je poznat finanční zdraví podniku, analyzovat jeho slabiny, které by mohly vést k problémům a nalézt silné stránky, o které by se mohl podnik opřít.
18 4.3.1 Poměrové ukazatele
Členění poměrových ukazatelů dle Růčkové (2019, str. 56):
4.3.1.1 Ukazatelé rentability
ROA (rentabilita celkových vložených aktiv) poměřuje zisk s celkovými aktivy bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou financována.
ROA = čistý zisk
aktiva
ROE (rentabilita vlastního kapitálu) - tento ukazatel vyjadřuje, zda vložený kapitál přináší dostatečný výnos pro vlastníky (akcionáři, společníci a další investoři).
ROE = čistý zisk
vlastní kapitál
ROS (rentabilita tržeb) – charakterizuje zisk vztažený k tržbám, tj. schopnost podniku dosahovat zisku při dané úrovni tržeb.
ROS = čistý zisk
tržby
4.3.1.2 Ukazatelé likvidity
Likvidita je podle Růčkové (2019, str. 57) důležitá k posouzení finanční rovnováhy podniku, jelikož musí disponovat dostatečným množstvím finančních prostředků, aby byl schopen splácet své závazky. Příliš vysoká likvidita znamená, že jsou finanční prostředky vázány v aktivech, a to způsobuje snižování rentability.
L3 (běžná likvidita) – Dle Hobzy a kol. (2015, str. 63) běžná likvidita ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku. Jinak řečeno „jak by byl podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku na hotovost.“
L3 = oběžná aktiva krátkodobé závazky
L2 (pohotová likvidita) – také podle Hobzy a kol. (2015, str. 63) udává pohotová likvidita schopnost podniku vyrovnat krátkodobé závazky bez prodeje zásob. Optimální úroveň této likvidity se uvádí 1-1,5.
L2 = oběžná aktiva−zásoby krátkodobé závazky
19 L1 (okamžitá likvidita) – Hobza a kol. (2015, str. 63) říká, že okamžitá likvidita obsahuje ty nejlikvidnější položky rozvahy. Pohotová likvidita představují finanční prostředky na běžném účtu, v pokladně, obchodovatelné cenné papíry a šeky, které jsou schopné pokrýt krátkodobé závazky nebo bankovní úvěry s okamžitou splatností.
L1 = pohotové platební prostředky dluhy s okamžitou splatností
4.3.1.3 Ukazatelé aktivity
Ukazatelé aktivity měří, jak efektivně dokáže podnik hospodařit se svými aktivy. Pokud jich drží více, než je potřeba, vznikají zbytečné náklady a sníží se tím zisk. V případě nedostatku aktiv se firma musí vzdát potenciálně výhodných podnikatelských příležitostí, tím přichází o výnosy (Růčková, 2019, str. 70).
Celkový obrat aktiv udává, kolikrát se aktiva obrátí za rok.
Celkový obrat aktiv = roční tržby aktiva
Obrat zásob ukazuje, kolikrát je každá položka zásob podniku prodána a znovu uskladněna v průběhu jednoho roku (Růčková, 2019, str. 70).
Obrat zásob = roční tržby zásoby
Výsledek doby obratu zásob ukazuje, za jakou dobu se zásoby vyskladnily a opět naskladnily. Je důležitým ukazatelem pro podnik, jelikož mohou lépe řídit zásoby, aby nevznikaly zbytečné náklady na skladování (Hobza a kol., 2015, str. 63).
Doba obratu zásob = zásobytržby
365
Doba obratu pohledávek vyjadřuje dobu od okamžiku prodeje na obchodní úvěr, do doby, než zaplatí zákazníci (Hobza a kol., 2015, str. 63).
Doba obratu pohledávek = pohledávkytržby
365
4.3.1.4 Ukazatelé zadluženosti
Zadluženost znamená, na kolik podnik používá dluhy k financování. Ukazatelé zadluženosti udávají poměr mezi cizími a vlastními zdroji financování podniku. Stakeholdeři usilují o to,
20 aby nebyla firma příliš zadlužená, v některých případech ale zadluženost nemusí být negativní. Použití cizího kapitálu může efektem finanční páky zvýšit rentabilitu kapitálu vlastního a tím i k vyšší tržní hodnotě podniku (Fotr, Vacík, Souček, Špaček, & Hájek, 2020, str. 400)
Ukazatel celková zadluženost vyjadřuje, z jaké části je firma financována cizím kapitálem.
Věřitelé preferují nízký ukazatel zadluženosti, zatímco vlastníci usilují o větší finanční páku, aby zvýšili svoje výnosy.
Celková zadluženost = cizí kapitál celková aktiva
Zadluženost vlastního kapitálu ukazuje, kolikrát dluh je vyšší než vlastní kapitál podniku.
Zadluženost vlastního kapitálu = cizí kapitál vlastní kapitál
Úrokové krytí informuje o tom, kolikrát je podnik schopen krýt úroky z cizího kapitálu poté, co jsou uhrazeny všechny náklady související s produktivní činností podniku.
Úrokové krytí = EBIT
nákladové úroky
4.3.2 Benchmarking
Dle Popesko & Papadaki (2016, str. 195) se tento pojem začal široce používat od počátku 80.
let, k jeho popularitě přispěla firma Xerox Corporation, jež ho mezi nástroje managementu poprvé zařadila v roce 1979.
Hradecký a kol. (2008, str. 199) charakterizuje benchmarking jako systematické, soustavné srovnání výrobků, funkcí a procesů vlastního podniku se špičkovými podniky.
(Jakubíková, 2013, str. 123) uvádí, že benchmarking se neomezuje pouze na bezprostřední konkurenci nebo na rámec daného odvětví či tržního segmentu, ale představuje výběr a porovnání vhodných ideí, metod či přístupů, jež může podnik použít ve smyslu zvýšení vlastní výkonnosti, efektivnosti nebo kvality.
Metoda benchmarking se dělí dle Hradeckého a kol. (2008, str. 199) na:
• Interní benchmarking – zabývá se srovnáním ve vlastním podniku. Uplatnění se nachází v podnicích s více závody, provozy atd.
21
• Externí benchmarking – zabývá se mezipodnikovým srovnáváním ve vlastním smyslu slova.
• Funkční benchmarking – srovnání výrobků či služeb a pracovních postupů vlastního podniků s nejlepšími podniky bez ohledu na obor podnikání.
Popesko & Papadaki (2016, str. 195-196) uvádí, že jako důsledky benchmarkingu mohou být:
• Lepší rozhodování (informovanost)
• Zvýšení spokojenosti zákazníků
• Úspory nákladů
• Urychlení procesu změny apod.
4.3.3 Ekonomická přidaná hodnota (EVA)
V rámci finanční analýzy je kromě již popsaných poměrových ukazatelů důležitá také takzvaná ekonomická přidaná hodnota (EVA), díky níž je vypočítáván rozdíl mezi čistým provozním ziskem a kapitálovými náklady (Fotr, Vacík, Souček, Špaček, & Hájek, 2020, str.
405).
Také podle Fotra a kol. (2020, str. 405) je výhodou uvedeného ukazatele zejména fakt, že zohledňuje rovněž náklady na vlastní kapitál. Ukazatel EVA je využíván v praxi zejména za účelem posouzení hodnoty majetku vlastníků (shareholder value). Do nákladů na kapitál jsou přitom započítávány náklady obětované příležitosti.
5 SWOT ANALÝZA
SWOT analýza představuje určité shrnutí uskutečněné strategické analýzy a poskytuje podniku určité strategické body pro návrh podnikové strategie. Jedná se o jednu z nejznámějších a nejpoužívanějších analýz podnikového prostředí. SWOT analýza je založena na analýze silných a slabých stránek, která je doplněna o analýzu příležitostí a hrozeb pro daný podnik, lze ji proto označit za nejvýznamnější krok k tomu, aby mohla být stanovena stávající pozice daného podniku na trhu. Obecně lze uvést, že silné stránky jsou výhodami daného podniku ve srovnání s jeho konkurenty. Analýza a následně efektivní využití těchto silných stránek jsou základem pro úspěch daného podnikatelského subjektu v tržním prostředí. Nevýhodou ve srovnání s konkurenty pak jsou naopak slabé stránky podniku,
22 jejichž vliv by měl být snížen na minimum nebo ideálně pak pochopitelně zcela odstraněn (Tyll, 2014, str. 39).
SWOT analýza je obecně složena ze dvou analýz - SW analýzy a OT analýzy, přičemž nejčastěji se začíná analýzou OT, která je již zmíněnou analýzou příležitostí a hrozeb. Tyto faktory k podniku přicházejí směrem z makroprostředí a jedná se například o faktory ekonomické, technologické nebo politické, a mikroprostředí, kde se získávají informace o zákaznících, konkurenci a dodavatelích. Po provedení této analýzy následně podnik zpracovává analýzu SW, kde je naopak zkoumáno vnitřní prostředí podniku (firemní zdroje, cíle podniku, mezilidské vztahy, kvalita managementu atd.)
Hlavním cílem každého podnikatelského subjektu je zejména eliminace slabých stránek a podpora identifikovaných silných stránek. Organizace musí být schopna dostatečně využívat příležitostí, které k ní přicházejí z okolí a zároveň se snažit předvídat hrozby, které se vyznačují schopností danou společnost ohrozit. Pouze díky tomu je daný podnik schopen dosáhnout konkurenční výhody nad ostatními (Drášilová Šafrová, 2019, str. 86).
V návaznosti na kombinaci převládajících vnitřních a vnějších faktorů je dále možné rozlišovat podle Drášilové Šafrové (2019, str. 86) mezi čtyřmi typy strategických situací:
• WT = mini-mini, nastává tehdy, pokud převažují slabé stránky uvnitř podniku a hrozby ve vnějším podnikovém okolí. WT strategie tedy znamená odstraněním slabé stránky se sníží riziko nebo dopad hrozby.
• WO = mini-maxi, převládají-li slabé stránky uvnitř podniku společně s příležitostmi ve vnějším podnikovém okolí. Je potřeba tyto slabé stránky odstranit, aby se mohla firma věnovat příležitosti.
• ST = maxi-mini, přichází na řadu tehdy, kdy převládají silné stránky ve vnitřním prostředí podniku a dále pak hrozby ve vnějším prostředí podniku. Je třeba silnou stránku využít ke snížení rizika nebo dopadu hrozby.
• SO = maxi-maxi, jde o situaci, kdy dominují silné stránky uvnitř podniku a příležitosti ve vnějším okolí daného podniku. Díky silným stránkám se využije příležitost na maximum.
Kvalitní sestavení SWOT analýzy může bezesporu významnou měrou napomoci k růstu podnikové výkonnosti. Problémy by však v tomto ohledu mohla přinášet zejména její
23 statičnost a přílišná subjektivita ze strany hodnotícího vedoucího pracovníka. Je proto třeba klást odpovídající důraz na jeho patřičnou kvalifikovanost, jelikož v opačném případě by se mohly strategie a cíle, které byly stanoveny na podkladě této analýzy, ubírat špatným směrem (Alan, 2016, str. 4).
24
PRAKTICKÁ ČÁST
6 PROFIL SPOLEČNOSTI 6.1 Základní informace
Společnost Linsan, s.r.o. (dále jen Linsan) byla založena v roce 2013 jednatelem Quach Hoang Thai a jeho manželkou Tran Thi Thanh Huyen se základním kapitálem 200 000 Kč.
Postupně časem přibyli další společníci, jimi jsou manažer obchodního oddělení Hoang Tuan Long a provozní manažer Tran Trong Nguyen.
Základní údaje: (Linsan, s.r.o. výpis z OŘ, 2021) Název společnosti: Linsan s.r.o.
Sídlo společnosti: Sokolská 1605/66, Nové Město 120 00 Praha 2 Právní forma: Společnost s ručením omezeným
Základní kapitál: 10 000 000 Kč Živnosti:
- Zprostředkování obchodu a služeb - Velkoobchod a maloobchod
- Skladování, balení zboží, manipulace s nákladem a technické činnosti v dopravě - Přípravné a dokončovací stavební práce, specializované stavební činnosti
Od svého založení se zabývá firma Linsan velkoobchodním prodejem potravin na bázi „Cash
& Carry“ tzn., nabízí prodej širokého sortimentu potravinářského i nepotravinářského spotřebního zboží registrovaným podnikatelům, obchodníkům a jiným B&B partnerům.
Z počátku se firma zaměřila pouze na „suché“ zboží, tj. trvanlivé potraviny, nápoje, konzervy, drogerie a cigarety. V roce 2018 svůj sortiment rozšířila o mléčné, chlazené a mražené výrobky a v roce 2019 přidala do svého portfolia čerstvé potraviny s důrazem na exotické ovoce a zeleniny.
6.2 Vize, mise společnosti
V současné době disponuje společnost skladem s prodejnou na adrese Jana Želivského 2 (Žižkovské nádraží) o rozloze více jak 5000 m2. Sklad se nachází na Praze 3, daleko od Makra a obchodního centra Sapy, tudíž se stává atraktivním místem nákupů pro
25 LINSAN,
s.r.o.
MOVA GROUP s.r.o.
MOVA market LINSAN IMEX
s.r.o.
maloobchodníky v centru, kde je koncentrace prodejen s potravinami velmi vysoká. Firma mimoto také rozváží zboží po Praze a okolí Prahy do 100 km. Tato podmínka vyplývá z jednoho z cílů firmy, aby byla firma schopna dodat zboží zákazníkům do 24 hodin, proto má Linsan, s.r.o. logo společnosti LINSAN24H. Společnost klade velký důraz na péči o zákazníky, kteří mají možnost si zboží objednat jak prostřednictvím e-shopu, telefonicky a také přes obchodního zástupce.
Společnost Linsan, s.r.o. je poměrně mladá firma na českém trhu, přesto dynamicky roste a za 7 let své existence se neustále snaží nejen přežít, ale i prosperovat, důkazem je založení dceřiné společnosti Linsan IMEX s.r.o. v roce 2015, která má na starosti export a import, dále v roce 2019 byla založena další dceřiná společnost MOVA Group, s.r.o., pod které spadá obchodní řetězec MOVA market s zatím 1 prodejnou na Hájích (Praha) V roce 2022 se brzy otevře další prodejna.
Obrázek 5 Logo firmy LINSAN,