Důležitou roli v rámci managementu zastává marketing. Je považován za jednu z hlavních odpovědností manažerů v managementu. Pohled P. Druckera nevnímá marketing jako samostatnou obchodní funkci, ale jako součást managementu.
P. Drucker se nepovažoval za marketingového specialistu, přičemž jeho vnímání marketingu je základním stavebním kamenem managementu kladoucího důraz na neustále měnící se potřeby a přání zákazníků (Webster, 2009). Z poznatků je možné vyvodit vliv marketingu na úspěch v podnikání. I přes obecné chápání
managemen-tu a marketingu jako dvou různých vědních disciplín jsou v kontexmanagemen-tu chápany jako neoddělitelný celek. Kotler a Armstrong (2004) definují marketingový management jako nepřetržitý proces analýzy, plánování, implementace a kontroly. Využívají myšlenku vytvoření a udržení dlouhodobých vztahů se zákazníky k dosažení stano-vených cílů organizace. V základech se definice ztotožňuje s definicemi managementu (Aldag a Stearns, 1987; Robbins a Coulter, 2004; Běloholávek et al., 2001). Definice marketingu (Halada, 2015) v obecné rovině zahrnuje proces pláno-vání a realizace cenové politiky. Podpora a distribuce myšlenek, služeb a zboží s cílem tvořit a směňovat hodnoty k dosažení stanovených cílů jednotlivce i organi-zace. Důležitým aspektem k lepšímu dosažení stanovených cílů je dle Hálka (2017) propojení řízení společnosti a marketingového řízení. Tvrzení vyplívá ze vzájemné provázanosti definicí managementu a marketingu. Kotler a Keller (2013) vnímají marketing management jako prostředek směny, kdy každá ze zúčastněných stran dosáhne stanovených cílů. Vychází z tvrzení uspokojit zákazníka při poskytnutí po-žadované služby či produktu. Uspokojení zákaznických potřeb vede k dosažení stanovených cílů organizace.
Marketingové řízení (Hálek, 2017) se nachází v kompetenci vrcholového ma-nagementu v rámci strategického plánování. Definuje poslání organizace a formuluje cíle podniku. Proces je východiskem úspěšné aplikace marketingu. Zamě-ření organizace vnímají také Vezeteu a Verboncu (2020), kdy zmiňují důležitost přijímat rozhodnutí korespondujících se zaměřením organizace v managementu veřejného sektoru. Zde je možné spatřit obdobné rysy mezi posláním a zaměřením organizace.
Vize a poslání jsou považovány za stěžejní a nepostradatelnou součást strategic-kého managementu a komunikace. Darbi (2012) tvrdí, že vnímání vize a mise není systematicky rozděleno mezi veřejným a soukromým sektorem, stejně tak mezi ziskovým a neziskovým. Potřeba vize a mise je nepostradatelná v malých, středních i nadnárodních podnicích. Ze závěrů můžeme usoudit důležitost prvků na výkon-nost zmiňovaných entit. Při tvorbě elementů není tedy důležité v jakém sektoru a velikosti působí či fakt kdo je vlastníkem organizace. Darbi (2012) své teorie pod-poruje výzkumem J. V. Mullana (2002) “The mission statement is a strategic tool:
when used properly”, kde poukazuje na užitečnost kvalitně zpracovaných vizí a misí v každodenních procesech organizací. Vyvrací tvrzení považující vizi a misi pouze za archaické dokumenty s minimálním užitkem. Dle Papulové (2014) vnímání vize jako neúčelného dokumentu bez přímého vlivu na strategii uvedlo 9 % dotazova-ných společností z celkového vzorku 242 respondentů výzkumu zaměřeného na význam vize a rozvoj mise podniků ve Slovenské republice.
Poslání Taiwo et al. (2016) vysvětluje shrnutím a vyjádřením hodnoty a účelu or-ganizace. Je odpovědí na otázku, kde by se organizace chtěla v budoucnu nacházet.
Reflektuje budoucnost obsaženou v prohlášení. Motivuje organizaci k dosažení sta-novených cílů a objasňuje její existenci. Ve vývoji organizace můžou být zaznamenány pokusy ke změně poslání, které by lépe korespondovalo současnému vývoji. Vždy je dobré držet se původního stanoveného poslání s co nejmenším do-padem změn. Síla poslání (Hálek, 2017) tkví v jednoduchém a stručném prohlášení s cílem zaujmout. Zpravidla hovoříme o velice obecném vyjádření.
Vize (Kantabutra a Avery, 2010) navazuje na poslání. Dává jasný popis jak do-sáhnout toho, kde chceme být. Jsou jasně vysvětleny cíle a hlavní účel organizace.
Další důležitou složkou je popis činnosti organizace a odpověď na otázku, co orga-nizaci diferencuje. Na rozdíl od poslání hovoří o současnosti mířící do budoucnosti.
Lze nalézt jednodušší definice vize (Brown, 1998). Je definována jako budoucí ob-raz toho, čím se má organizace stát. Vizi (Taiwo et al., 2016) je možné s vývojem času změnit. Důležitý faktor při změně je neodklonit se od poslání a základních cílů.
Důležitým bodem je vytyčení hlavních zúčastněných osob a povinností organizace vůči nim. Uvnitř vize je velice důležitá implementace stanoveného poslání.
Mise a vize v příspěvkových organizacích a veřejném sektoru je důležitým prv-kem komunikujícím veřejnou hodnotu poskytovanou občanům. Reflektuje důvody zřízení organizace. Prezentuje hodnoty organizace, buduje důvěru v organizaci a smysl existence.
2.2.1 Marketingová koncepce
Marketingová koncepce (Kotler a Armstrong, 2014) je založena na správném odha-du přání a potřeb zákazníků na cílovém trhu. Odhad je klíčový k dosažení stanovených cílů organizace. Správným odhadem firma docílí efektivnějšího a účin-nějšího naplnění přání a potřeb zákazníků před konkurencí. Tadajewski (2009) vymezuje spojitosti mezi sociálními a politickými změnami a vývojem marketingo-vé koncepce. Do pozadí tvorby staví ekonomické vlivy. Marketingová koncepce (Kotler a Armstrong, 2014; Jakubíková, 2013) je často mylně označována za pro-dejní koncepci.
Obrázek 2 vymezuje rozdíly mezi prodejní a marketingovou koncepcí. Je zde pa-trná orientace na zákazníka a závislost zisku na spokojenosti. Spokojenost (Lim et al., 2020) neovlivňuje pouze zisk, jsou prokázány pozitivní dopady na bu-doucí prodejní náklady. Poznatky lze využít jako východisko k vhodnosti využití marketingové koncepce ve veřejném sektoru. Občan je „zákazníkem“ veřejné správy. Dosazením užitku místo zisku odvozeného od kvality poskytnuté veřejné
služby. Zaměření na zákazníka, ze kterého vychází marketingová koncepce, je ana-logickým rysem moderního managementu. Analogii lze spatřit v požadavcích na kvalitu a efektivitu veřejné správy s uspokojením požadavků a přání zákazníků v rámci marketingové koncepce.
Obrázek 2: Rozdíly mezi prodejní a marketingovou koncepcí
Zdroj: Kotler a Armstrong, 2004