Návrh zlepšení

Na základě provedených analýz interních dokumentů a dalších šetření na různých úrovních vedení i mezi pracovníky, může dojít k zodpovězení druhé výzkumné otázky, a to „Jak a v

Úprava interních dokumentů

Dnešní podoba souvisí s vývojem celého systému hodnocení, a tak ve směrnici najdeme opravdu nezbytné minimum. Bylo by vhodné do směrnice zahrnout samostatnou kapitolu hodnocení, která by obsahovala vysvětlení smyslu hodnocení a metodických doporučení, (osnova hodnotícího rozhovoru, pravidla pro nastavování cílů, atd.), které mohou dále posloužit jako návod pro hodnotitele a informace pro zaměstnance.

K nastavení cílů zaznělo několik připomínek v rámci šetření mezi zaměstnanci, u některých jsou cíle nastavovány moc obecně a zaměstnanci tak mají problém s jejich dosažením. Určitě by tedy neublížilo zopakovat pravidla pro stanovení cílů (1.6.2. MBO).

Druhá připomínka směřovala k vysokému počtu nastavovaných cílů (2+2), s tím, že se příliš často nastavují nové a nové. Je tedy na zvážení, zda by mělo být řešeno individuálně či úpravou hodnotících archů a zápisem do směrnice.

Komunikace strategických cílů firmy

V rámci šetření se částečně potvrdila obava řídícího partnera, že management nedostatečně komunikuje strategické cíle firmy a neumí to propsat vůči pracovníkům.

Zde by bylo vhodné znovu komunikovat na manažery, proč je žádoucí, aby je pracovníci znali. Budou tak od začátku vědět, co chce firma a jaká je v tomto procesu role pracovníka.

Stejně tak firma by měla znát, co chce daný pracovník, aby se předešlo případnému konfliktu.

V tomto ohledu nemusí být spoléháno jen na manažery, ale strategické cíle mohou být komunikovány na úrovni skupiny prostřednictvím vnitrofiremních oběžníků.

Školení manažerů

Školení hodnotitelů je krok, který nikdy nemůže ublížit. Je to také logický krok, který se potvrdil při všech rozhovorech i online dotazování. Hodnocení pracovníci u svých nadřízených postrádají schopnost aktivně naslouchat či pozitivní zpětné vazby.

Řídící partner přímo uvedl: „Každý systém hodnocení klade vysoké nároky na zkušenosti hodnotitele, ať už manažera nebo HR manažera.“

O školení se přihlásili i samotní manažeři, kdy 3 z nich si jsou dobře vědomi svých limitů při udělování pochval.

Školení zaměstnanců

Nedostatečného pochopení smyslu hodnocení se obával personalista, z tohoto důvodu by bylo vhodné připravit interní školení pro zaměstnance, např. po jednotlivých BU a vysvětlit význam hodnocení ve společnosti. Význam cílů společnosti, význam osobních cílů pracovníků. Také by bylo vhodné vysvětlit, jak je z pohledu společnosti důležitá i negativní zpětná vazba a že se v tomto naprostá otevřenost naopak oceňuje.

V rámci získání negativní zpětné vazby od zaměstnanců může být zřízen prostor pro vzkazy, který bude anonymní nebo častější ověřování ze strany HR.

360° zpětná vazba

Metoda 360° zpětné vazby je považována za významný trend současnosti, který nabízí více úhlů pohledů na hodnoceného a tím se daří získat relevantnější obraz. Kolegové, kteří jsou v každodenním kontaktu, mohou mít různé postřehy. Tato metoda může být aplikována na všechny účastníky hodnotícího procesu, tedy nejen na hodnocené, ale i hodnotitele.

Assessment Centre nebo Development Centre

Další doporučení směřují ke zvolení metod AC a DC, které jsou považovány za ideální metody v případě posuzování pracovníků. Mimo modelových situací zahrnují i psychodiagnostické metody.

O ty projevilo zájem několik manažerů. Například by rádi vysledovali předpoklady člověka a pak ho díky nim správně nasměrovali třeba do pracovní skupiny nebo na rozvoj osobnosti, což může představovat totéž. Jeden z manažerů by považoval za užitečné nechat zaměstnance vyplnit testy osobnosti nebo použít hravou formu, která by zaměstnance bavila, a zároveň jim pomohla v uvědomění vlastních cílů.

6 Závěr

Tato práce měla za cíl popsat stávající systém hodnocení pracovníků ve vybrané skupině APOGEO Group a navrhnout jeho možná zlepšení.

Teoretický základ i použité metody výzkumu byly vybrány tak, aby co nejlépe posloužily vybrané společnosti. Teoretická část byla zaměřena na základní propojení souvislostí, aby se čtenář snáze zorientoval v probírané problematice. Praktická část se snažila do hloubky prozkoumat systém hodnocení ze všech úhlů pohledu.

Prostřednictvím analýzy interních dokumentů, provedených rozhovorů s managementem a dotazníkového šetření mezi zaměstnanci došlo k získání kompletního popisu systému napříč celou organizací. Zároveň byla všechna získaná data vyhodnocena pomocí obsahové analýzy, na jejichž základě byla navržena možná zlepšení stávajícího systému hodnocení. Stanovených cílů tedy bylo dosaženo.

Prostřednictvím analýzy bylo zjištěno, že systém hodnocení je založen na principu ročního hodnocení nastavených cílů s pololetní revizí. Tyto cíle jsou nastavovány z oblastí tvrdých a měkkých dovedností v rámci hodnotícího rozhovoru mezi pracovníkem a jeho přímým nadřízeným a jejich smyslem je pracovníka dále rozvíjet.

Zároveň bylo zjištěno, že ač je metodicky podchyceno v interních předpisech pouze nezbytné minimum a další úkony jsou zcela v kompetenci jednotlivých manažerů, tak manažeři si jsou dobře vědomi své role. Z rozhovorů vyplynulo, že se snaží dělat v rámci hodnocení své maximum a nepokoušeli se skrývat své nedostatky. Proto i jedním z návrhů ke zlepšení je školení manažerů.

Ač je systém byrokraticky nenáročný, nepotvrdilo se, že by měl tendence neplnit svůj účel nebo selhat, jak uvádí Murphy, K. R. (2020) ve svém článku. Skupina proto nezvažuje, že by opustila systém hodnocení, a naopak je žádoucí, pracovat na jeho přizpůsobení do co nejlepší podoby pro všechny. Také většina hodnocených zaměstnanců se k systému vyjadřovala spíše pozitivně.

S článkem však lze souhlasit, že je potřeba zaměřovat se i na malou podmnožinu situací, ve kterých jsou hodnocení výkonu a zpětná vazba výkonu skutečně užitečné, k tomuto účelu slouží v organizaci průběžné hodnocení.

Jedním z limitů tohoto výzkumu byl především rozsah, a proto jsou některá témata jen okrajově zmíněna a dále již nerozpracována. Například motivace pracovníků by mohla být dalším směrem zkoumání v případě navazujícího výzkumu.

Jak již bylo uvedeno v předešlých částech, 17 % z oslovených zaměstnanců z nějakého důvodu nereagovalo na výzvy k vyplnění online dotazníku, a právě zkoumání v oblasti motivace by pomohlo zodpovědět proč.

Seznam literatury

Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha, Česko:

Grada Publishing.

Arthur, D. (2010). 70 tipů pro hodnocení pracovníků. Praha, Česko: Grada Publishing.

Bedrnová, E., Nový, I. (2007). Psychologie a sociologie řízení. Praha, Česko: Management Press.

Dvořáková, Z. (2012). Řízení lidských zdrojů. Praha, Česko: C.H.Beck.

Hroník, F. (2006). Hodnocení pracovníků. Praha, Česko: Grada Publishing.

Jarošová, E., Pauknerová, D., Lorencová, H. (2016). Nové trendy v leadershipu: koncepce, výzkumy, aplikace. Praha, Česko: Management Press.

Koubek, J. (2015). Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha, Česko:

Management Press.

Koubek, J. (2004). Řízení pracovního výkonu. Praha, Česko: Management Press.

Nový, I., Jarošová, E., Bedrnová, E., a kol (2012). Manažerská psychologie a sociologie.

Praha, Česko: Management Press.

Pilařová, I. (2008). Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Praha, Česko: Grada.

Šikýř, M. (2016). Personalistika pro manažery a personalisty. Praha, Česko: Grada.

Wagnerová, I. (2008). Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha, Česko: Grada.

Internetové zdroje

Baran, M., & Klos, M. (2014). COMPETENCY MODELS AND THE GENERATIONAL DIVERSITY OF A COMPANY WORKFORCE. Economics & Sociology, 7(2), 209-217.

doi:http://dx.doi.org/10.14254/2071-789X.2014/7-2/17. Dostupné z:

https://www.proquest.com/docview/1535263255/fulltext/9315796E96BB4AC0PQ

Employee evaluation review: Using feedforward to improve performance. (2019). Human Resource Management International Digest, 27(5), 9-12.

doi:http://dx.doi.org/10.1108/HRMID-05-2019-0147. Dostupné z:

https://www.proquest.com/docview/2285074960/abstract/112282413BA342ABPQ Maier, S. (2017). How to overhaul company employee evaluation programs. Employee Benefit Adviser (Online). Dostupné z: https://www.proquest.com/docview/1912080132 Murphy, K. R. (2020). Performance evaluation will not die, but it should. Human Resource Management Journal, 30(1), 13-31. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12259

Prifti, L., Knigge, M., Kienegger, H., & Krcmar, H. (2017). A Competency Model for"

Industrie 4.0" Employees. Dostupné z: https://aisel.aisnet.org/wi2017/track01/paper/4/

Islam, R., & Shuib bin, M. R. (2006). Employee performance evaluation by the AHP: A case study. Asia Pacific Management Review, 11(3). Dostupné z:

https://www.proquest.com/docview/1115697633

Sani, F. O., Yozgat, U., & Çakarel, T. Y. (2016). HOW EMPLOYEES' PERCEPTIONS OF COMPETENCY MODELS AFFECT JOB SATISFACTION? MEDIATING EFFECT OF SOCIAL EXCHANGE. Academy of Strategic Management Journal, 15(2), 36-46. Dostupné z: https://www.proquest.com/docview/1826881347

Simpson, J. A. (1993). Management by objective for appraisal firms. The Appraisal Journal, 61(3), 380. Dostupné z: https://www.proquest.com/docview/199919061

Další zdroje

Vnitropodnikové směrnice Rozhovor s personalistou Rozhovor s řídícím partnerem Rozhovor s manažery

Seznam tabulek

Tabulka 1: Rozdíly mezi zastaralým hodnocením a progresivním řízením pracovního výkonu Tabulka 2: Metody hodnocení dle Hroníka

Tabulka 3: Pravidlo stanovení cílů SMART

Tabulka 4: Motivační strategie dle pracovního typu

Seznam obrázků

Obrázek 1: Řízení pracovního výkonu podle Koubka Obrázek 2: Vývoj v hodnocení pracovníků

Obrázek 3: Produktové portfolio APOGEO

Seznam grafů

Graf 1: Hodnocení pracovníků

Graf 2: Optimální frekvence hodnocení

Graf 3: Příprava pracovníků na hodnotící rozhovor Graf 4: Dostatek prostoru pro zpětnou vazbu Graf:5 Dostatek prostoru k sebehodnocení

Graf 6: Objektivita hodnotitelů z pohledu pracovníků Graf 7: Spokojenost se stylem komunikace hodnotitele Graf 8: Vliv hodnocení na výkon pracovníka

Graf 9: Způsob nastavení cílů pracovníků

Graf 10: Srozumitelnost cílů

Graf 11: Význam hodnocení pro pracovníky Graf 12: Podpora v rozvoji ze strany společnosti

Graf 13: Spokojenost se současným systémem hodnocení

Přílohy

Příloha 1: Dotazník pro zaměstnance

1. Probíhá hodnocení s přímým nadřízeným?

 Ano

 Ne

2. Jak často hodnocení probíhá?

 Formálně jednou ročně

 Průběžně dle potřeby

3. Je frekvence formálního hodnocení optimálně nastavena?

 Málo

 Akorát

 Často

4. Probíhá příprava na hodnotící rozhovor?

 Rozhodně ano

 Spíše ano

 Spíše ne

 Rozhodně ne

5. Je při rozhovoru poskytován dostatek prostoru pro zpětnou vazbu?

 Ano

 Ano, ale i tak si ji nechávám pro sebe

 Akorát

 Ne

6. Je prostor k sebehodnocení?

 Rozhodně ano

 Spíše ano

 Spíše ne

 Rozhodně ne

7. Jsou hodnotitelé v hodnocení objektivní?

 Rozhodně ano

 Spíše ano

 Spíše ne

 Rozhodně ne

8. Jsou připomínky k stylu komunikace hodnotitele?

 Ne, je perfektní

10. Jak jsou nastaveny cíle na další období?

 Připravím sám a poté diskutujeme

 Nechám vyplynout až ze společné diskuze

 Nechám nastavit svého přímého nadřízeného

 Dostávám příkazem

11. Jsou cíle nastaveny jasně a srozumitelně?

 Rozhodně ano

13. Co je hlavním smysl hodnocení?

 Osobní rozvoj a motivace

 Odměňování

 Jiné:_________________

14. Jsou pracovníci podporováni v dalším rozvoji?

 Rozhodně ano

 Spíše ano

 Spíše ne

 Rozhodně ne

15. Co pracovníky v práci baví?

 Prostředí

 Kolektiv

 Náplň práce

 Jiné:_________________

16. Jsou pracovníci spokojeni se současným systémem hodnocení?

 Rozhodně ano

 Spíše ano

 Spíše ne

 Rozhodně ne

17. Prostor pro vzkaz nebo podnět k zamyšlení:

_______________________________________

_______________________________________

_______________________________________

18. Označení BU výběr z možností

In document Hlavní práce76843_xsvat02.pdf, 1.1 MB Stáhnout (Stránka 75-86)