Zdroj: Rektořík, 2007 dle Pestoffa
Z obrázku 1 jsou patrné znaky neziskového veřejného sektoru – formálnost a veřej-noprávní principy. Sektor je zastoupen orgány státní správy a místních samospráv.
Financování soukromými subjekty je stěžejní aspekt v rámci soukromého nezisko-vého sektoru. Existenci organizací v sektoru (Andreasen a Kotler, 2014) lze
vysvětlit jako poskytovatele služeb, jež nenabízí vládní organizace z důvodu nea-traktivnosti pro většinovou společnost. Znakem financování sektoru dle Rektoříka (2007) je dobrovolnost fyzických a právnických osob. Nevylučuje se možnost spolu-financování veřejnými financemi. Subjekty jsou zakládány za účelem produkce a distribuce statků, u kterých není očekáván zisk z vkladů investorů. Cílovou funkcí je přímý užitek. Sektor domácností dle Rektoříka (2007) zaujímá v národním hospo-dářství významnou funkci ve spojitosti s finančními toky. Vstupem na trh produktů, faktorů a kapitálu významně formuje občanskou společnost ve spojení s neziskovým sektorem, jehož kvalita se odráží od přístupu domácností.
1.2 Příspěvková organizace
Příspěvkové organizace jsou specifickou právní formou, jejíž výskyt je možno pozo-rovat pouze na území České republiky a Slovenské republiky. Nejstarší příspěvkové organizace v České republice vznikly na konci první poloviny 20. století. Mitwallyo-vá (2014) poukazuje na neexistenci právní formy v západních zemích. Německy mluvicí země a Francie disponují v právních řádech instituty vykazujícími podobné rysy – financování aktivit z veřejných rozpočtů.
V České republice jsou příspěvkové organizace zakotveny v Zákoně č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zá-konů (rozpočtová pravidla). Zřizovatelem příspěvkových organizací dle zákona jsou organizační složky státu (Zákon č. 218/2000 Sb.). Příspěvkové organizace mohou být zřízeny také samostatným územním celkem – krajem i obcí. Příspěvkové orga-nizace zřízené samostatným územním celkem upravuje Zákon č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů (Zákon č. 250/2000 Sb.). Ambicí di-plomové práce je zaměření na příspěvkovou organizací zřízenou územním samostatným celkem. Příspěvková organizace vzniká pouze na základě zřizovací listiny.
Kopecký (2020) diskutuje důvody a opodstatnění vedoucí ke zřízení příspěvkové organizace v rámci pravomocí územních samosprávních celků. Zřízení PO je zakot-veno v § 23 Zákona č. 250/2000 Sb., kdy zákon poskytuje možnost ÚSC zřídit příspěvkovou organizaci „k plnění svých úkolů, zejména k hospodářskému využívání svého majetku a k zabezpečení veřejně prospěšných činností“. O zřízení rozhoduje zastupitelstvo obce či kraje. Příspěvkové organizace jsou zřizovány za účelem za-bezpečení veřejně prospěšných činností a k hospodárnému využití majetku zřizovatele. Zpravidla při své činnosti nevytvářejí zisk. Oblast působnosti PO mů-žeme zmínit školství, kulturu, zdravotnictví, sociální služby, vědu a výzkum, životní
prostředí a dopravu. Zásadním rozdílem mezi organizační složkou a příspěvkovou organizaci je právní subjektivita.
Působnost příspěvkové organizace je závislá od zřizovací listiny, jež dává zřizo-vateli určitou volnost ve vymezení činnosti. § 27 odst. 2 Zákona č. 250/2000 Sb.
udává taxativní výčet náležitostí obsažených ve zřizovací listině. Příspěvková orga-nizace získá na základě zřizovací listiny právní subjektivitu a je možné ji považovat za autonomní subjekt. Autonomie může být považována pouze za dočasnou na ob-dobí schváleného rozpočtu. Podkladem tvrzení je § 27 odst. 14 Zákona č. 250/2000 Sb. „vztah rozpočtu příspěvkové organizace k rozpočtu zřizovatele lze během roku změnit v neprospěch příspěvkové organizace jen ze závažných, objektivně působících příčin“. Ve prospěch autonomie je vhodné zmínit střednědobý plán zpra-covaný organizací. Plán poskytuje náhled na pravděpodobný vývoj rozpočtu v následujících dvou obdobích po období, na které je schválen aktuální rozpočet.
Není vyloučen odklon od střednědobého plánu – není závazný. Nevýhodou PO jsou politické změny ve vedení zřizovatele, zpravidla komunální volby. Volené zastupi-telstvo schvaluje rozpočty PO. Politické vlivy nejsou při fungování PO z dlouhodobého hlediska žádoucí.
Zřizovací listina je závazný dokument k fungování organizace. Není možné upra-vit zákonné povinnosti definující Zákonem č. 250/2000 Sb. – fungování fondů organizace apod. Zákon snižuje autonomii organizace, kdy omezuje možnost využití úvěrů, půjček, nákupu na splátky a ručení organizace pouze s případným souhla-sem zřizovatele. Zákon výslovně zakazuje nakládat s cennými papíry, poskytovat dary (s výjimkou FKSP fondu), zakládat jiné právnické osoby či majetkovou účast ve společnostech zřízených za účelem podnikání.
1.2.1 Příspěvkové organizace v České republice
Výčet konsolidovaných jednotek státu a dalších subjektů za rok 2021 obsahuje 10 378 příspěvkových organizací. V České republice zmíněná právní forma dominu-je v oboru školství. V roce 2020 bylo registrováno 9 720 mateřských, základních a středních škol zřízených obcí, krajem, MŠMT či jiným resortem (ČSÚ, 2020). Pří-spěvkové organizace se vyskytují i v oborech jako je kultura, umění, zdravotnictví, správa majetku apod. Příklady zajímavých příspěvkových organizací a jejich zřizo-vatele:
Lesní správa Lány – Kancelář prezidenta republiky,
Národní muzeum – Ministerstvo kultury ČR,
Ředitelství silnic a dálnic ČR – Ministerstvo dopravy ČR,
Státní veterinární ústav Praha – Ministerstvo zemědělství ČR,
Česká filharmonie – Ministerstvo kultury ČR,
Zoologická zahrada hlavního města Prahy – Hlavní město Praha.
I přes majoritní podíl příspěvkových organizací v oblasti vzdělávání lze konstatovat velice heterogenní prostředí, ve kterém se právní institut příspěvkové organizace nachází.
1.2.2 Obdobné právní instituty v Evropě
Téměř totožný právní institut se nachází ve Slovenské republice. Je zakotven v Zákoně č. 523/2004 Zb., o rozpočtových pravidlách verejnej správy a o zmene a doplnení niektorých zákonov. Příspěvkové organizace v SR jsou zřizovány za ob-dobným účelem jako v ČR – přejímají úlohu státu, obce či vyššího územního celku.
Nejpodstatnějším rozdílem je omezení financování nákladů, kdy příspěvková orga-nizace nesmí překročit 50% hranici pokrytí nákladů vlastními tržbami. Pokud dojde k překročení hranice je zřizovatel povinen převést organizaci na jinou právní for-mu. Další rozdílem je zřízení příspěvkové organizace zákonem či vydáním rozhodnutí zřizovatele.
Jako alternativu k příspěvkovým organizacím je možné zmínit Öffentliche Betrie-be, neboli veřejný podnik sloužící k zabezpečení veřejných služeb ve Spolkové republice Německo. Nejedná se o označení právní subjektivity. Podmínkou k ozna-čení organizace za veřejný podnik, je nutná nadpoloviční většina majetkového zainteresování veřejného sektoru či většina hlasovacích práv. Podobnost veřejného podniku a příspěvkové organizace je v zajištění veřejných služeb (Andersen a Woy-ke, 2003). Příkladem veřejného podniku v SRN je Deutsche Bahn AG, kdy je společnost v 100% vlastnictví státu. Mitwallyová (2014) shledává podobnosti v závislosti na financování organizací pomocí státu také ve Francii, kde veřejné služby zajišťují les etablissements publique, označení je využíváno pro veřejné ústa-vy či instituce. Dále zmiňuje rakouské Anstalt des öffentliches Rechts, které jsou označovány jako veřejnoprávní instituce.
2 Principy řízení příspěvkových organizací
Úvodní pasáž kapitoly diskutuje teorie managementu s aplikací ve veřejném sekto-ru. Na úvodní část navazuje argumentace využití managementu ve veřejné správě.
Vymezuje úskalí, která mohou nastat při implementaci managementu do veřejné správy a problémy, se kterými je třeba se vyrovnat. Kapitola věnuje pozornost zna-lostnímu a kreativnímu managementu jako nástrojům využitelných při zlepšení kvality a zvýšení efektivity ve veřejné správě, potažmo v příspěvkové organizaci.
Závěr kapitoly obsahuje vytyčení marketingového managementu s využitím marke-tingové koncepce. Vzhledem k partikulárnosti příspěvkových organizací ve světovém měřítku je nutné poznatky z oblasti řízení veřejné správy zpracovat a následně je zasadit do kontextu příspěvkových organizací.
2.1 Management ve veřejném sektoru
Aldag a Stearns (1987) definují management jako proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, kdy vede k naplnění cílů organizace. Ma-nagement (Robbins a Coulter, 2004) je proces koordinace aktivit vedoucí k účinnosti a efektivnosti. Běloholávek a kol. (2001) uvažují management jako proces obsahující soustavně navázané úkoly a aktivity, jež vykonává manažer. V aplikaci na řízení příspěvkové organizace supluje roli manažera ředitel. Definici managementu rozšiřuje Hanri Fayol o prvky predikce, velení a koordinace (Hatchuel a Segrestin, 2019). Predikce ve veřejné správě je důležitou vlastností ředitele organizace. Je nutné reagovat na politické změny, které můžou negativním způsobem ovlivnit chod organizace. Úkolem je zohlednit možné změny ve fungování organizace a při-pravit se na případné důsledky.
Uplatnění managementu ve veřejném sektoru nachází opodstatnění ve snaze zkvalitnit a zefektivnit jeho řízení. První snahy o reformy veřejného sektoru pozo-rujeme v druhé polovině 20. století, kdy vznikají první ucelené koncepty – New Public Management, New Public Service a Bureautic Management. Dle Krbové (2017) byly koncepce ve své době impulsem ke změnám v řízení veřejné správy.
Zmiňuje je jako začátek implementace managementu do veřejné správy.
Specifikům managementu ve veřejném sektoru se věnují Vezeteu a Verboncu (2020). Využili metodu komparace manažerské diference v soukromém podnikání a veřejných organizací. Neefektivitu a nekvalitu pozorují v politickém rozdělování funkcí managementu, jelikož manažeři absentují potřebné know – how. Zmiňují politickou nestabilitu propojenou s vedením organizací. Jako řešení problémů
na-vrhují přijmout metodiku řízení společností dle zaměření, snížení byrokracie a po-stupnou digitalizace.
Lze konstatovat směr, který dává příležitost v rámci zkvalitnění a zefektivnění veřejné správy. Shoda panuje v bodu, kdy volení zástupci či dosazení manažeři mo-hou negativně ovlivnit chod veřejné organizace či veřejné správy při přílišné politické zainteresovanosti. Potvrzuje upřednostnění odbornosti a manažerské do-vednosti před politickým vlivem. V demokratické společnosti je nutné nalézt koncensus těchto vlivů, čímž je možné dosáhnout zkvalitnění služeb a efektivnější-ho vedení veřejné správy. Získané poznatky je možné aplikovat v managementu příspěvkové organizace, jelikož statutární orgán je vybrán a jmenován volenými zástupci. V České republice může dojít k využití politického vlivu ke sledování vlastních zájmů. Důsledkem je snížení kvality a efektivity poskytovaných veřejných služeb.
2.1.1 Knowledge Management
Znalosti, vědomosti a schopnost učit se jsou prvky, které dali za vznik novému pří-stupu užívaného v moderním managementu veřejného sektoru (Krbová, 2017).
Přístup se nazývá Knowledge Management neboli znalostní management. Podsta-tou znalostního managementu je získávání, sdílení a udržování informací, které lze cíleně využít k dosažení efektivnější výkonnosti organizace a zlepšení komunikace (Wiig, 2002; Monavvarian a Kasaei, 2007). Přístup lze implikovat do veřejného sek-toru za účelem zvýšení kvality poskytovaných služeb (Bureš, 2007). Krbová (2017) upozorňuje na potenciál znalostí v regionech. Oblasti uplatňující principy Knowled-ge ManaKnowled-gementu označuje znalostními regiony.
Znalostní management je náročný na IT zázemí, které je z finančního hlediska ve-lice nákladné. Příspěvkové organizace hospodaří se schváleným rozpočtem (viz kapitola 1.2). Poznatky odhalují problémy aplikace KM v České republice. Jedná se o časovou náročnost při získávání financí z veřejných rozpočtů potřebných k implementaci znalostního managementu v organizaci. V rámci PO zřízených ÚSC je dalším problémem délka volebního období způsobující možné časové prodlevy.
Kvalita veřejné správy (Mitrović et al., 2018; Alkhanbashi, 2015) se odvíjí od úrov-ně efektivity a produktivity veřejné správy. Znalostním managementem lze přispět ke zvýšení její úrovně.
2.1.2 Creative Management
Kreativita je obsažena v oblastech rozhodování, marketingu, inovací, vedení, tvorby strategií atd. Kreativní management vzniká aplikací kreativních procesů na
indivi-duální, skupinovou a organizační úroveň. Xu a Rickards (2007) naráží na velké množství definic významu kreativity, kdy je možné kreativitu definovat z více po-hledů. Hospodářová (2008) spatřuje kreativitu v nápadech a řešeních, která jsou jiná. Využitím kreativity je možné dosáhnout cílů efektivněji a v kratším čase. Fayo-lova teorie (Hatchuel a Segrestin, 2019) přispěla ke vzniku kreativního vedení definicí vlastností vůdce. Mezi vlastnosti řadí tvorbu motivace a rozvoj kolektivu schopného čelit nepředvídatelné budoucnosti. De Carlo (2006) se věnuje využití kreativity ve veřejných rozhodovacích procesech. Kreativitu vysvětluje jako reor-ganizaci zvyků.
Krbová (2017) považuje kreativitu za nástroj přinášející příležitost k rozvoji měst, obcí a regionů. Věnuje se vlivu kultury a kulturního průmyslu na ekonomic-kou situaci. Rozvoj oblasti kultury přináší nové pracovní příležitosti do regionu a nové kulturní hodnoty. Projevy kreativity zvyšují atraktivitu regionu a pozitivně působí na rozvoj. Příklad uvádí revitalizaci Dolní oblasti Vítkovic v Ostravě, kdy bylo z brownfieldu vybudované nové kulturní centrum Ostravy. V areálu se každo-ročně pořádají velké hudební festivaly a jiné kulturní akce s výsledným ekonomickým přínosem pro region. Slach a kol. (2020) ve vytvořené koncepci kul-turního rozvoje statutárního města Ostravy využívají kreativity jako hlavního přínosu k rozvoji a přeměně průmyslového regionu na region kreativní. V přerodu spatřují budoucí potenciál vyhledávaného regionu.
Na kreativní management je možné pohlížet více způsoby. De Carlo (2006) pova-žuje kreativitu jako nástroj ke zkvalitnění procesů veřejného sektoru, naopak Krbová (2007) ji vnímá jako nástroj vedoucí k efektivnímu rozvoji regionu. Oba pohledy jsou přínosné a spojením lze docílit efektivního managementu. Aplikace kreativity ve veřejné správě a organizacích veřejné správy projevuje potenciál vyu-žitelný ve tvorbě marketingových a komunikačních strategií. Využití kreativity v managementu příspěvkové organizace může narazit na legislativní omezení. Pro příklad lze uvést dodržování schváleného rozpočtu organizace.
2.2 Marketingový management
Důležitou roli v rámci managementu zastává marketing. Je považován za jednu z hlavních odpovědností manažerů v managementu. Pohled P. Druckera nevnímá marketing jako samostatnou obchodní funkci, ale jako součást managementu.
P. Drucker se nepovažoval za marketingového specialistu, přičemž jeho vnímání marketingu je základním stavebním kamenem managementu kladoucího důraz na neustále měnící se potřeby a přání zákazníků (Webster, 2009). Z poznatků je možné vyvodit vliv marketingu na úspěch v podnikání. I přes obecné chápání
managemen-tu a marketingu jako dvou různých vědních disciplín jsou v kontexmanagemen-tu chápany jako neoddělitelný celek. Kotler a Armstrong (2004) definují marketingový management jako nepřetržitý proces analýzy, plánování, implementace a kontroly. Využívají myšlenku vytvoření a udržení dlouhodobých vztahů se zákazníky k dosažení stano-vených cílů organizace. V základech se definice ztotožňuje s definicemi managementu (Aldag a Stearns, 1987; Robbins a Coulter, 2004; Běloholávek et al., 2001). Definice marketingu (Halada, 2015) v obecné rovině zahrnuje proces pláno-vání a realizace cenové politiky. Podpora a distribuce myšlenek, služeb a zboží s cílem tvořit a směňovat hodnoty k dosažení stanovených cílů jednotlivce i organi-zace. Důležitým aspektem k lepšímu dosažení stanovených cílů je dle Hálka (2017) propojení řízení společnosti a marketingového řízení. Tvrzení vyplívá ze vzájemné provázanosti definicí managementu a marketingu. Kotler a Keller (2013) vnímají marketing management jako prostředek směny, kdy každá ze zúčastněných stran dosáhne stanovených cílů. Vychází z tvrzení uspokojit zákazníka při poskytnutí po-žadované služby či produktu. Uspokojení zákaznických potřeb vede k dosažení stanovených cílů organizace.
Marketingové řízení (Hálek, 2017) se nachází v kompetenci vrcholového ma-nagementu v rámci strategického plánování. Definuje poslání organizace a formuluje cíle podniku. Proces je východiskem úspěšné aplikace marketingu. Zamě-ření organizace vnímají také Vezeteu a Verboncu (2020), kdy zmiňují důležitost přijímat rozhodnutí korespondujících se zaměřením organizace v managementu veřejného sektoru. Zde je možné spatřit obdobné rysy mezi posláním a zaměřením organizace.
Vize a poslání jsou považovány za stěžejní a nepostradatelnou součást strategic-kého managementu a komunikace. Darbi (2012) tvrdí, že vnímání vize a mise není systematicky rozděleno mezi veřejným a soukromým sektorem, stejně tak mezi ziskovým a neziskovým. Potřeba vize a mise je nepostradatelná v malých, středních i nadnárodních podnicích. Ze závěrů můžeme usoudit důležitost prvků na výkon-nost zmiňovaných entit. Při tvorbě elementů není tedy důležité v jakém sektoru a velikosti působí či fakt kdo je vlastníkem organizace. Darbi (2012) své teorie pod-poruje výzkumem J. V. Mullana (2002) “The mission statement is a strategic tool:
when used properly”, kde poukazuje na užitečnost kvalitně zpracovaných vizí a misí v každodenních procesech organizací. Vyvrací tvrzení považující vizi a misi pouze za archaické dokumenty s minimálním užitkem. Dle Papulové (2014) vnímání vize jako neúčelného dokumentu bez přímého vlivu na strategii uvedlo 9 % dotazova-ných společností z celkového vzorku 242 respondentů výzkumu zaměřeného na význam vize a rozvoj mise podniků ve Slovenské republice.
Poslání Taiwo et al. (2016) vysvětluje shrnutím a vyjádřením hodnoty a účelu or-ganizace. Je odpovědí na otázku, kde by se organizace chtěla v budoucnu nacházet.
Reflektuje budoucnost obsaženou v prohlášení. Motivuje organizaci k dosažení sta-novených cílů a objasňuje její existenci. Ve vývoji organizace můžou být zaznamenány pokusy ke změně poslání, které by lépe korespondovalo současnému vývoji. Vždy je dobré držet se původního stanoveného poslání s co nejmenším do-padem změn. Síla poslání (Hálek, 2017) tkví v jednoduchém a stručném prohlášení s cílem zaujmout. Zpravidla hovoříme o velice obecném vyjádření.
Vize (Kantabutra a Avery, 2010) navazuje na poslání. Dává jasný popis jak do-sáhnout toho, kde chceme být. Jsou jasně vysvětleny cíle a hlavní účel organizace.
Další důležitou složkou je popis činnosti organizace a odpověď na otázku, co orga-nizaci diferencuje. Na rozdíl od poslání hovoří o současnosti mířící do budoucnosti.
Lze nalézt jednodušší definice vize (Brown, 1998). Je definována jako budoucí ob-raz toho, čím se má organizace stát. Vizi (Taiwo et al., 2016) je možné s vývojem času změnit. Důležitý faktor při změně je neodklonit se od poslání a základních cílů.
Důležitým bodem je vytyčení hlavních zúčastněných osob a povinností organizace vůči nim. Uvnitř vize je velice důležitá implementace stanoveného poslání.
Mise a vize v příspěvkových organizacích a veřejném sektoru je důležitým prv-kem komunikujícím veřejnou hodnotu poskytovanou občanům. Reflektuje důvody zřízení organizace. Prezentuje hodnoty organizace, buduje důvěru v organizaci a smysl existence.
2.2.1 Marketingová koncepce
Marketingová koncepce (Kotler a Armstrong, 2014) je založena na správném odha-du přání a potřeb zákazníků na cílovém trhu. Odhad je klíčový k dosažení stanovených cílů organizace. Správným odhadem firma docílí efektivnějšího a účin-nějšího naplnění přání a potřeb zákazníků před konkurencí. Tadajewski (2009) vymezuje spojitosti mezi sociálními a politickými změnami a vývojem marketingo-vé koncepce. Do pozadí tvorby staví ekonomické vlivy. Marketingová koncepce (Kotler a Armstrong, 2014; Jakubíková, 2013) je často mylně označována za pro-dejní koncepci.
Obrázek 2 vymezuje rozdíly mezi prodejní a marketingovou koncepcí. Je zde pa-trná orientace na zákazníka a závislost zisku na spokojenosti. Spokojenost (Lim et al., 2020) neovlivňuje pouze zisk, jsou prokázány pozitivní dopady na bu-doucí prodejní náklady. Poznatky lze využít jako východisko k vhodnosti využití marketingové koncepce ve veřejném sektoru. Občan je „zákazníkem“ veřejné správy. Dosazením užitku místo zisku odvozeného od kvality poskytnuté veřejné
služby. Zaměření na zákazníka, ze kterého vychází marketingová koncepce, je ana-logickým rysem moderního managementu. Analogii lze spatřit v požadavcích na kvalitu a efektivitu veřejné správy s uspokojením požadavků a přání zákazníků v rámci marketingové koncepce.