Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů poskytnutých společnosti
Jak můžeme vidět z tabulky, cena sýru se významně nezvýšila. Oproti tomu u dalších surovin, které tvoří velkou část spotřeby v kuchyni, se cena zvedla v průměru o 12,26 %. Další poznámka, kterou bude vhodné zmínit, je změna dodavatele sýru.
Dříve podnik nakupoval sýr ve tvaru cihle, vahou cca 2,5 kg a krájeli ho v kuchyně s použitím vhodného struhadla. Na začátku leta vedení podniku se rozhodlo o změně dodavatele sýru, z důvodu jejích lepší kvality. Podle rozhovoru s personálem restaurace se zákazníky změny
Název zboží 2020 2021
PC bez DPH
PC s DPH
PC bez DPH
PC s DPH
Procentuální změna
Mozzarella 1 kg 99,90 114,88 97,75 115,00 0,10 %
Smetana rostlinná 1 L 41,90 48,18 49,32 56,72 17,73 %
Kuřecí prsa chl. Třída A
1 kg 69,90 80,39 85,90 98,79 22,89 %
Salám 1 kg 119,90 137,89 129,90 149,39 8,34 %
Průměr 12,26 %
33
nevšimli, což nemusí být zrovna špatně. Jelikož se cena surovin výrazně zvedla, ale u sýru zůstala skoro nezměněná (0,10 %). Což může svědčit o tom, že majitel podniku uskutečnil strategický krok ke snížení nákladu, bud‘ vědomě či nikoliv, který zároveň vedl k záchraně úrovní kvality.
Jelikož se dá považovat změnu cen surovin za externí faktor, v tomto případě budeme o tom uvažovat jako o interní příčině, a to z důvodu, že ceny prodávaných pokrmů v restaurací zůstali beze změn. Svědčí to špatném naceňování pokrmů.
Použití kauzálního řetězce je vhodným nástrojem, pokud se jedná pouze o jednu příčinu zvýšení nákladů na suroviny. Pro odhalení dalších možných příčin použijeme Strom kauzálních vztahů.
Bude se uvažovat o dalších možných příčinách zvýšení nákladů společnosti.
Obrázek 5: Strom kauzálních vztahů
Zdroj: Vlastní zpracování dle Fotra a kol., 2016
Zpracováním dalšího nástroje kauzální analýzy se zjistilo, že ke zvýšení nákladů mohou vést již zmíněné primární příčiny, jako absence technologické karty, nedostatečné školení zaměstnanců a inflace. Však se objevily další příčiny: zvýšení minimální mzdy a snížení počtu objednávek přes webovou stránku restaurace, která následně vedla k nižší konverzi uskutečněných objednávek, což způsobilo zvýšení nákladu na online marketing. Hledaným řešením ke snížení nákladů na online marketing může být snížení rozpočtu na internetové reklamy pro objednávky rozvozu jídla, jelikož existence preferencí zákazníků o konzumaci jídla přímo v restaurace během letní sezony je pro podnik známá. Inflace a základní sazbu minimální mzdy ovlivnit nemůžeme, však nová kalkulace cen pomůže se změnám přizpůsobit.
34 Shrnutí
Inflace a zvýšení minimální mzdy jsou externí faktory, který nemůžeme ovlivnit. Následkem inflace je zdražování surovin. Je potřeba se tomu přizpůsobit a nalézt vhodnou variantu řešení, což je naplní následujícího kroku analýzy. Další dílčí problém, který se tyká technologie přípravy jídla, absence jednotného návodu a vhodného školení pro zaměstnance. Je potřeba problémy řešit současně s problémem cen surovin, proto bylo rozhodnuto řešit obecný problém zvýšení nákladů s ohledem na existence dílčích problémů. Tuto synergii rozpracuji v následujícím kroku Rozhodovací analýza (Decision Analysis).
3.3. Rozhodovací analýza
V této častí analýzy odstoupím od metody Kepner-Tregoe a podívám se na problém pomocí nástrojů, který popisuje Fotr a kol. (2016).
Výběr variant řešení problému začínáme stanovením kritérií hodnocení variant. Podle požadavku minimálního rozsahu kritérií zvolíme jejích nejmenší počet. Jelikož vycházíme z určitého cíle řešení problému, a to snížení nákladů, budeme se držet konceptu souboru kritérií, které se vztahuje primárně k žádoucím dopadům a účinkům. Nesmíme však opomíjet negativní dopad určité varianty a její dlouhodobý dopad. Je potřeba brát v úvahu dopad na subjekty organizace, např. zaměstnance a dodavatele. Cílem těž zůstává uspokojování potřeb zákazníků se současným vytvářením zisku společnosti.
Podle zásad popsaných výše necháváme následující kritérii hodnocení variant:
K1. Uplatnění varianty během jednoho měsíce K2. Investice peněz do realizace varianty
K3. Zátěž pracovníku restaurace při realizace varianty K4. Ovlivnění kvality poskytovaných služeb
K5. Zapojení do obou dílčích problémů
Kritérium 1 se považuje za splněné, pokud realizace varianty je možná během jednoho kalendářního měsíce. Delší realizace varianty může vést k nežádoucímu stavu, kdy náklady se vzrostou natolik, že způsobí větší propad zisku nebo dokonce přivedou ke ztrátě, což ohrozí celkovou existenci podniku.
Kritérium 2 se považuje za splněné, pokud investice potřebné k realizaci varianty bude v rozmezí 0-10.000 Kč, s možným přesahem 10 %. Toto rozpětí je dané rezervami, které společnost vytváří při rozdělování zisku. Větší investice nebude možná z důvodu vyčerpaní rezervního fondu v průběhu krize spojené s covidem-19.
Kritérium 3 se považuje za splněné, když výběr a následující realizace varianty neporuší pracovní atmosféru podniku a ohrozí pracovní podmínky zaměstnanců.
Kritérium 4 se považuje za splněné, pokud kvalita pokrmů se nezhorší. Nezměněná nebo vylepšená kvalita se považuje za splnění kritéria.
35
Kritérium 5 se považuje za splněné, pokud zvolená varianta se promítá do snížení nákladů na suroviny, a to reakcí na zvýšení cen i objemu spotřeby surovin.
Tvorba variant
Dalším krokem rozhodovací analýzy je tvorba variant. Problém snížení zisku definujeme jako špatně strukturovaný problém, proto budeme používat spíše tvůrčí metody než matematické modely.
Kdybychom se nacházeli přímo v podniku a museli použit brainstorming, byla by potřeba vybudování týmu expertů, kterými jsou například manažery nebo i pracovníky restaurace.
Jelikož tento problém se řeší v rámci bakalářské práci, procesu brainstormingu bude zúčastňovat pouze jedná osoba – řešitel problémy.
Ve výsledku myšlenkových procesů se dospělo k několika možným řešením:
1) Průzkum ceníku jiných dodavatelů a případná změna stávajících
2) Propouštění zaměstnanců, které vytváří větší spotřebu surovin a motivace starých pracovníku k obsazení většího počtu směn
3) Vytvoření nové pracovní pozice, jejíž účelem bude nahlížet do chodu práce a kontrolovat spotřebu surovin
4) Vytvořit technologickou kartu a proškolit zaměstnance 5) Zvýšit ceny pokrmů o 13 %
6) Automatizovat výrobu pokrmů (např. zavést mražené pizzy a předpřipravené těstoviny) Metodou „PVN“ provedu synergii jednotlivých variant řešení problému. Podle charakteru vzájemné podmíněnosti rozdělím varianty na nové skupiny. První skupina variant obsahuje 1, 2 a 3. Druhou skupinu tvoří 4 a 5. Varianty, které se vzájemně vylučuji jsou 2 a 6, jelikož automatizace výroby znamená nahrazení všech lidských zdrojů roboty.
Důsledky variant
Stanovení důsledků variant uplatníme pomocí expertního názoru, kterým se stal přímo majitel podniku. Byly mu sdíleny varianty řešení problému a následně jim ohodnoceny.
Varianta 1. Průzkum ceníku jiných dodavatelů a případná změna stávajících
Podnik má přibližně 6 různých dodavatelů, proto hledání nových dodavatelů je časově náročný proces. Je potřeba udělat průzkum trhu, pak porovnat určité varianty. Nezbytně je vyzkoušet vzorek od nového dodavatele. Ke snížení nákladu ve výsledku dojít může, ale nemusí. Může se také stát, že hledání nového dodavatele přivede k porušení vztahu se stávajícími. V případě, že dodavatel zjistí váš záměr se s ním rozloučit, ale současně nenaleznete vhodnou náhradu, může to dopadnout ukončením stávající smlouvy a tím vy sami přicházíte o dodavatele.
Splnění kritérií:
K1. Uplatnění varianty během jednoho měsíce je skoro nemožné vzhledem k velkému počtu a různorodostí ukazatelů.
K2. Změna dodavatelů může vést ke snížení nákladů a samotnou investici peněz nevyžaduje.
36
K3. Z pohledu zaměstnanců se změnou dodavatele výrazně nic nezmění.
K4. Vliv na kvalitu služeb může mít např. dodavatel s horší kvalitou surovin
K5. Problém se zvýšením nákladů se může vyřešit uplatněním dané varianty, ale pouze změnou cen.
Varianta 2. Propouštění zaměstnanců, které vytváří větší spotřebu surovin a motivace starých pracovníku k obsazení většího počtu směn
Samotné propouštění zaměstnanců není nejvhodnějším způsobem řešení problému. Zvlášť když ten pracovník kuchyně, u kterého byla zaznamenána větší spotřeba surovin, je „mistrem“
v přípravě pizz a zákaznici na jeho práci se nikdy nestěžovali. Důsledkem varianty může být i přetíženost zaměstnanců, které zůstanou, což může vést k jejich následnému vyhoření.
Splnění kritérií:
K1. Propustit nevhodné zaměstnance se dá během jednoho měsíce.
K2. Motivace stávajících zaměstnanců vyžaduje investici v podobě peněžního příspěvku, který souvisí s přesčasy. Procentuální podíl by měl být alespoň 50 % od mzdové sazby, tj.
každá směna kuchaře navíc bude stát podniku 1000 Kč, což přesáhne stanovený limit již během jednoho měsíce.
K3. Zdaleka ne všichni zaměstnance musí ocenit zvýšenou poptávku po ním, mohou tuto nabídku dokonce odmítnout. V mikroekonomii se tomu říká „důchodový efekt“.
K4. Pokud pracovník bude trávit více času v práci, může dostat syndrom vyhoření a ve výsledku se jeho kvalita práce sníží, což může vést ke snížení kvality pokrmů.
K5. Problém se zvýšením nákladů vyřeší pomocí redukcí objemů spotřebovaných surovin, ale cenu nijak neovlivní.
Varianta 3. Vytvoření nové pracovní pozice, jejíž účelem bude nahlížet do chodu práce a kontrolovat spotřebu surovin
K realizací varianty je potřeba důkladná příprava. Jelikož se jedná o zcela novou pozici, musíme promyslet všechny aspekty, kterých se bude tykat nové zaměstnání. V důsledku přijetí nového zaměstnance se mohou zvýšit náklady na mzdy a není jasné, jestli budou nižší než současné náklady na suroviny. Není zcela jasné, zda kontrola spotřeby surovin nemůže být součástí již existující pozice provozní.
K1. Těžce se vytvoří zcela nová pracovní pozice během jednoho měsíce.
K2. Varianta vyžaduje investici v podobě platu za nové pracovní místo.
K3. Z pohledu zaměstnance, který se zvykl na určitý průběh práce může být nepříjemné přiřazení k němu tzv. „dozorčího“
K4. Kvalita služeb díky důkladné kontrole se může zvýšit.
K5. Pokud do pracovní naplní nového zaměstnance dodáme kontrolu cen a reakce na ně, obě strany problému se budou dotčeny.
37
Varianta 4. Vytvořit technologickou kartu a proškolit zaměstnance
Vytváření technologické karty není jednoduchou variantou. Vyžaduje účast všech úrovní organizace, jelikož kuchař bude mít svůj pohled na přípravu jídel, ale majitel nebo manažer mohou mít svůj názor na jednotlivé receptury pokrmů. V budoucnu to však bude užitečný a zcela zamítne pravděpodobnost opakování problému.
K1. Je reálné během měsíce vytvořit technologickou kartu a provést školení
K2. Pokud se na tvorbě karty podílí majitel nebo provozní a kuchař dostane za to přiměřenou odměnu, dá se předpokládat nízkou finanční zátěž varianty.
K3. Pro některé stále pracovníky může být složitější změnit přistup k prací, ale bez určitých změn, obzvlášť‘ potřebných, nebude možný budoucí rozvoj podniku.
K4. Díky standardizování všech jídel se kvalita služeb výrazně zlepší.
K5. Z pohledu snížení nákladu na suroviny je tato varianta vhodná, nedá se však posoudit přímý vliv na cenu surovin.
Varianta 5. Zvýšit ceny pokrmů o 13%
Zvýšení cen nebude vyžadovat vysokou časovou náročnost, ani peněžní. Jelikož poslední navýšení cen proběhlo v roce 2017, z pohledu zákazníku to musí být pochopitelný. Když vezmeme např. položku pizzy, průměrná cena v restauraci doposud byla kolem 165 Kč, po úpravách bude činit přibližně 187 Kč. Je to menší, než průměrná cena pizzy na Praze 5, kde její cena kolísá v rozmezí 190-200 Kč.
K1. Změna cen se může uskutečnit během týdne.
K2. Investice, které bude vyžadovat navýšení cen je pouze změna jídelních lístku. Majitel odhaduje celkový náklad v rozměru 5000 Kč.
K3. Manažer dostane za úkol změnit ceny v pokladním systému, ostatní personál se změna nedotkne.
K4. Kvalita poskytovaných služeb by se neměla nijak změnit.
K5. Daná varianta vyřeší narůst cen na suroviny a tím se sníží i náklady. Zohlednění objemu spotřeby není možné.
Varianta 6. Automatizovat výrobu pokrmů (např. zavést mražené pizzy a předpřipravené těstoviny)
Záměr varianty automatizace výroby je prospěšný do budoucna. V době koronavirové krize se převládá trend přeměny a autorizace procesu. Avšak v současné době podnik nemá k dispozici talový objem finančních prostředku na její realizaci.
K1. Varianta vyžaduje větší časovou zátěž.
K2. Investice, potřebné pro realizaci variantu podle majitele podniku budou činit na začátku minimálně 100.000 Kč. To je průměrná cena k zakoupení tzv. šokeru (spotřebič k rychlému mražení potravin).
K3. Zaměstnance kuchyně to ovlivní převážně propouštěním.
K4. Vliv na kvalitu potravin je těžce odhadnout.
K5. Snížení nákladu na suroviny bude možné touto variantou dosáhnout, ceny však nikoliv.
38