Město Celkové výdaje města
v roce 2020 (v mil. Kč)
Podíl výdajů na kultur-ní osvětu k celkovým výdajům města
Výdaj v oblasti kulturní osvěty na 1 obyvatele (v Kč)
Kopřivnice 503 4,70 % 1 093
Nový Jičín 672 5,41 % 1 571
Zdroj: MF ČR, 2021b a 2021c
Obrázek 11: Mapa s dojezdovou vzdáleností
Zdroj: www.mapy.cz
Město Frenštát pod Radhoštěm nemá zřízenou příspěvkovou organizaci v oblasti kulturní osvěty. Pozici zastává Městské kulturní středisko Frenštát pod Radhoštěm, které je organizační složkou obce. Součástí je Dům kultury, Kino a Městská knihov-na. Vzhledem k nabídce kulturního vyžití a nabízených služeb nevzniká potřeba zacílení komunikace na obyvatele Frenštátu pod Radhoštěm.
Město Příbor a město Štramberk nejsou zřizovateli žádné příspěvkové organiza-ce či organizační jednotky v oblasti kultury. Ve městech figurují odbory pro kulturu,
které jsou součástí městských úřadů. Stejný způsobem je zajišťována činnost měst-ských knihoven. Počet obyvatel a objem rozpočtů měst lze považovat za důvod k rozhodnutí nezřídit specifickou organizaci k zajištění těchto potřeb a ponechat zabezpečení v gesci městských úřadů. Otevírá se příležitost oslovit potenciální ná-vštěvníky. Zohledněním velikosti měst se ideální varianta jeví jako zacílení komunikace na město Příbor.
6.2.5 Analýza politického kontextu
Politická stabilita ve městě Kopřivnici je důležitá pro stabilní rozvoj městských or-ganizací. Kopřivnice se nachází v turbulentním politickém prostředí, o čemž svědčí změny ve vedení města. Udály se v posledních dvou volebních obdobích. První změna ve vedení města přišla v roce 2016, kdy byla z rady města odvolána tehdejší místostarostka s pozicí garanta pro kulturu (Kohutová, 2016). Další jev potvrzující turbulentní politické prostředí přišel v srpnu roku 2020. Byla odvolána celá rada města s výjimkou pozice starosty a podepsána nová koaliční smlouva (Pavelek, 2020). V současnosti lze předpokládat stabilní situaci až do komunálních voleb ko-naných v roce 2022. Nejsou pozorovány žádné impulsy vedoucí ke změně ve vedení. Zároveň současná koalice disponuje dostatečným počtem hlasů v zastupitelstvu.
6.2.6 Zhodnocení situační analýzy
Situační analýza poskytuje přehledný popis vnitřní komunikace, systém a současný stav komunikace se spolupracujícími osobami, vymezení zákaznické základny a konkurence. Poskytuje popis politického kontextu úzce souvisejícího s fungováním organizace. Lze konstatovat, že došlo k naplnění dílčího cíle, jímž byla identifikace vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících organizaci v oblasti komunikace.
Situační analýza odhalila vhodně nastavený systém vnitřní komunikace vy-tvořený vnitřními dokumenty upravujícími pravomoci a povinnosti zaměstnanců.
Poskytují popisný nástroj, jak a s kým komunikovat. Analýza spolupracujících osob zohledňuje omezení ovlivňující budoucí komunikaci se spolupracujícími osobami.
V současné době s organizací nespolupracují osoby, jejichž analýza by poskytla vy-povídací hodnotu v kontextu práce. Vymezuje zákaznickou základnu s ohledem na působnost organizace ve městě Kopřivnice a jsou identifikovány zásadní skupiny osob z pohledu komunikace. Srovnání konkurence přináší zjištění, kdy komunikace zaměřená na občany Nového Jičína a Frenštátu pod Radhoštěm je bezpředmětná a neefektivní. Města nabízí stejnou či rozšířenější nabídku veřejné služby. Přináší příležitost oslovit občany města Příbor. Příbor nenabízí srovnatelnou veřejnou službu. Politická situace ovlivňující organizaci je zhodnocena jako možná hrozba.
6.3 SWOT analýza
Z provedené analýzy silných stránek je zřetelný zásadní vliv zaměstnanců na fun-gování organizace, kdy se týmová práce, snaha zaměstnanců o rozvoj organizace a obětavost zaměstnanců vyskytuje na místech s nejvíce obdrženými body. Se silnými stránkami koresponduje pozitivní přístup vedení organizace k diskusi nových pod-nětů a námětů. Organizace profituje z jistoty příjmu plynocí na základě schváleného rozpočtu. V kontextu s pandemií COVID-19 a specifickým zaměřením organizace je nezpochybnitelnou výhodou. Analýza vnitřního prostředí odhalila kvalitně zpraco-vané vnitřní předpisy, byť s absencí předpisu upravujícího externí komunikaci organizace a stanovujícího odpovědnost v těchto úkonech.
Fungování organizace je závislé na vlastnostech zaměstnanců (viz silné stránky) a promítá se do slabých stránek organizace. Dochází k nezastupitelnosti klíčových rolí a přetíženosti zaměstnanců. Se stinnými stránkami se pojí omezené finanční prostředky omezující množství pracovních úvazku, z čehož dochází ke zmiňované přetíženosti a nezastupitelnosti. Odstranění těchto slabých stránek není v samot-ných možnostech organizace. Zde je nutná věcná diskuse se zřizovatelem. Slabé stránky poukazují na absenci komunikační strategie, vize, poslání a odpovědnosti za komunikaci. Rozsáhlé spektrum činnosti komplikuje odstranění slabých stránek souvisejících s komunikací. Je nutné zohlednit fakta v nastavení nové komunikační strategie. Různorodost činností je prvkem rozšiřujícím komunikační možnosti, tu-díž je možné transformovat slabou stránku na silnou. Příležitosti identifikované na základě SWOT analýzy velice úzce souvisí s komunikací a využitím jejich potenciálu lze přispět k eliminaci případně hrozby.
Zpracování SWOT analýzy a následné vytvoření matice TOWS slouží jako výstup dílčích analýz. Zohledněny byly všechny dosavadní zjištění. Jedná se o základní pilíř k návrhu nové komunikační strategie. SWOT analýza byla sestavena na základě zá-věrů a poznatků získaných z provedených dílčích analýz a informací získaných z rozhovorů. Kompletní SWOT analýza je obsažena v příloze 3. TOWS matice se na-chází v tabulce 6. Výsledná strategie vycházející z TOWS matice se zaměřuje na minimalizaci slabých stránek vnitřního prostředí a maximalizaci identifikovaných příležitostí vnějšíhoprostředí.
Výsledná strategie na základě TOWS matice je minimalizace slabých stránek a maximalizace příležitostí ve prospěch fungování organizace. Výsledný návrh mana-žerských doporučení bude pracovat především se slabými stránkami v oblasti komunikace – absence komunikační strategie, absence vize a poslání, absence od-povědnosti za komunikaci a plánování porad. Návrhy budou směřovány na úplné odstranění, případně na eliminaci negativních dopadů na chod organizace
v souvislosti se slabými stránkami. Strategie MIN – MAX směřuje k využití příleži-tostí ke zkvalitnění fungování organizace. Navržená doporučení budou zaměřeny na využití příležitosti ke zlepšení fungování organizace a komunikace.