13 Jak již z názvu vyplývá, úroveň konkurence závisí na pěti silách, to jsou: současní konkurenti v odvětví, potenciální nově vstupující konkurenti, odběratelé, substituty a dodavatelé.
• Stávající konkurenti v odvětví
Porter (1994, str. 17) říká, že k soupeření dochází tehdy, kdy jeden či více konkurentů pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice na trhu. Pokud je tato konkurenční síla slabá, podniky v odvětví mají příležitost zvýšit ceny a tím maximalizovat zisk.
V opačném případě, jestliže je konkurenční síla mezi stávajícími podniky velká, může vést až k cenové válce, která rivalitu ještě zesílí. Silná rivalita limituje ziskovost a snižuje výnos.
V tomto boji se udržují pouze konkurenceschopné firmy s dlouhodobými konkurenčními výhodami.
• Potenciální konkurenti
Potenciálními konkurenty jsou podniky, které si v současné době nekonkurují v daném odvětví, ale mají schopnost se konkurenty stát. Stejně jako u stávajících konkurentů, vstup nových konkurentů na trh pouze snižuje zisk podniků a zesílí stávající rivalitu. Podle Portera (1994, str. 7) vstup nových podniků do odvětví závisí na překážkách vstupu a reakcích stávajících účastníků. Mezi překážky vstupu řadí Porter (1994, str. 7-11):
a) Úspory z rozsahu - Lze se s nimi setkat téměř ve všech oblastech podnikání. Úspory z rozsahu nutí nově vstupující konkurenty hned ze začátku vyrábět či produkovat ve velkém, a to je většinou od vstupu odradí.
b) Diferenciaci produktů – Stávající firmy již mají své zavedené značky a určité množství věrných zákazníků. Nově vstupující firmy musí vynaložit vysoké náklady k vytváření popularity značky.
c) Kapitálovou náročnost – Nelze opomenout tento faktor, který vytváří vstupní překážku, zejména pokud je potřeba velkých výdajů do riskantních investic jako jsou počáteční reklamy nebo výzkum a vývoj.
d) Přístup k distribučním kanálům – Potenciální konkurenti mohou nalézat problém v zajištění distribuci vlastní produkce. Nové firmy musí přimět již zavedené distribuční kanály, aby její produkty akceptovaly, a to snížením cen produktů nebo jinými způsoby, které však snižují zisk.
14
• Odběratelé/zákazníci
Stejně jako všechny ostatní síly, i silní zákazníci mohou vyvinout značné tlaky na podniky v odvětví. Velká vyjednávací síla odběratelů může zostřit konkurenční vztahy. Firmy jsou ve snaze získat potenciálního zákazníka schopné chovat se vůči sobě tvrdě a kupující často svoji sílu využívají k tomu, aby si vymohli další výhody. Vyjednávací síla odběratelů je silná, pokud nakupují velké množství vzhledem k celkovému objemu prodeje podniku, mohou snadno najít náhradního dodavatele a nehrozí mu vysoké přechodové náklady (Porter, 1994, str. 25).
• Dodavatelé
Pod pojmem dodavatelé se rozumí všechny subjekty, které dodávají firmě potřebné zdroje k zajištění chodu společnosti. Silní dodavatelé mohou snižovat zisky svých odběratelů zvyšováním cen vstupů nebo snižováním jejich kvality. Podle Portera (1994, str. 28) závisí vyjednávací síla dodavatelů na:
- důležitosti, kvalitě vstupu pro odběratele,
- struktuře odvětví dodavatelů – zda je monopol, oligopol,
- stupeň jedinečnosti a diferencovanosti vstupu – zda je nákladné a obtížné přechod od jednoho dodavatele k druhému,
- dodavatelé nemusí soutěžit se substitučními výrobky podniků v jiných odvětvích, - důležitosti odběratele pro dodavatele.
• Substituty
Substituty jsou produkty, které se ve spotřebě mohou vzájemně nahrazovat. Porter (1994, str.
24) říká, že existují dva trendy substitučních produktů, které si zasluhují největší pozornost.
První z nich jsou ty, které jsou na lepší cenové pozici a jsou vyráběny odvětvími, jež dosahují vysokého zisku. V druhém případě vstupují substituty na trh za situace, kdy se zostří konkurence v jejich odvětví a vyvolá snížení cen nebo zlepšení výkonů. Je potřeba analyzovat tyto trendy, aby se mohlo vybrat strategii, zda úplně vytlačit substituty, anebo vyvinout strategii, která s nimi bude počítat.
3.2.3 Mapa konkurenčních skupin
V odvětví figurují i další konkurenti, kteří nabízejí stejné produkty nebo služby. Aby mohl být podnik úspěšný a schopný udržet si svoji konkurenční výhodu, musí své konkurenty znát, analyzovat je a dělat své podnikání lépe než oni. Mapa konkurenčních sil či skupin slouží
15 k rozdělení podniků do různých kategorií na základě podobné tržní strategie, podniky s podobnými záměry. Jinak řečeno, nemá smysl zobrazovat na mapě všechny podniky v odvětví, ale pouze podniky, které jsou si blízkými konkurenty (Sedláčková & Buchta, 2006, str. 38).
Konstrukci mapy lze podle Sedláčkové a Buchty (2006, stránky 37-40) shrnout do následujících kroků: nejprve se stanoví dvě rozdílné charakteristiky, nejčastěji jsou to velikost nebo tržní podíl společností, dále šíře sortimentu, distribuční kanály, marketingová intenzita či kvalita nabízených produktů. Poté se určí postavení jednotlivých podniků a zvolí se strategické skupiny podniků, které jsou vzájemně v těsné blízkosti. Na závěr se nakreslí kolem každé skupiny kruh, který odpovídá tržnímu podílu skupiny.
4 ANALÝZA VNITŘNÍCH ZDROJŮ
Každý podnik je na trhu samostatná jednotka. Aby byl podnik konkurenceschopný, musí disponovat zdroji představující konkurenční výhodu. V této kapitole se zaměříme na zdroje uvnitř firmy, zda znamenají silnou či slabou stránku pro společnost. K identifikaci slabé či silné stránky podniku je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory pomocí identifikace zdrojů, VRIO analýzy a finanční analýzy.