1. Rozhodování a rozhodovací proces
1.5. Prvky rozhodovacího procesu
Mezi základní prvky rozhodovacích procesů patří:
• cíl rozhodování
• kritéria hodnocení
• subjekt a objekt rozhodování
• varianty rozhodování a jejich důsledky
• stavy světa Cíl rozhodování
Cílem rozhodování neboli řešením rozhodovacího procesu chápeme určitý stav firmy, jehož realizací se má vybrané optimální varianty dosáhnout. Zpravidla se nejedná o jeden cíl, ale o dosažení většího počtu cílů. Právě mezi nimi existuje vazba, kde může jít bud‘ o komplementaritu dílčích cílů nebo naopak cíle mohou být konfliktními. Pro proces rozhodování je také důležitá forma vyjádření daného cíle. Manažerské rozhodování může pracovat s kvantitativním (číselným) nebo kvalitativním (slovním) vyjádřením.
14
Jelikož cíle rozhodovacích procesů úzce souvisí s cíli firmy, měli by být těž rozpracované podle metodiky SMART. Znamená to, že mají být specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a termínované (Fotr a kol., 2016).
Kritéria hodnocení
Před zvažováním možných variant řešení vzniklého problému měl by manažer určit ukazatele, pomocí kterých bude provedeno srovnání alternativ a výběr té nejlepší. Kritéria hodnocení se většinou odvozují od stanovených cílů řešení. Tato kritéria pak zpravidla vyjadřujeme jako maximalizaci, minimalizaci nebo případně jako dosažení určitých hodnot těchto veličin. Je třeba pak rozlišovat způsob vyjadřování kritérií, a to bud‘ kvantitativně nebo kvalitativně (Fotr a kol., 2016).
Subjekt a objekt rozhodování
Podle Fotra a kol. (2016) subjektem rozhodování (rozhodovatelem) je osoba, která volí variantu určenou k realizaci. Rozlišujeme pak individuální subjekt rozhodování, když rozhodovatelem je jednotlivec, a kolektivní rozhodování, kdy rozhoduje skupina osob. Dle autorů Goodwin a Wright (2014) mnohem lepší výsledek může mít právě skupinové rozhodnutí, jelikož spojuje znalosti a zkušenosti různých lidí. Podle autorů Feldman a Kanter (1965) ve skupině může dojít k „velikostnímu efektu“ (size-effect). Spočívá v tom, že skupiny, které jsou zpravidla příliš malé nebo příliš velké, se vyznačují menší efektivitou při rozhodování než skupiny s optimální velikosti. Hodnota tohoto optima je proměnlivá, ale obvykle leží v rozmezí od 4 do 8 osob.
Objektem rozhodování podle Fotra a kol. (2016) se rozumí oblast organizační jednotky, kde se problém naformuloval a stanovil se cíl jeho řešení.
S odlišným pohledem se můžeme setkat u Smirnova (2002), který popisuje manažera jako subjekt řízení, který musí analyzovat situaci, předvídat strategii a organizovat operativní řízení pro její realizaci. A vykonavatel jako objekt právě musí implementovat manažerské rozhodnutí.
Varianty rozhodování a jejich důsledky
Podle Grasseové (2010) varianty rozhodování jsou různé akce, které transformují počáteční problémovou situaci na požadovanou. Účelem této fáze je definovat minimálně dvě zcela odlišné varianty – uplatnění podstaty rozhodování, tj. principu volby. Jako metody pro tvorbu variant skupinového rozhodování se dá uplatnit Brainstorming nebo metodu Delphi.
S variantami rozhodování jsou úzce spojené důsledky, které jsou předpokládanými dopady na objekt rozhodování. Pro výběr správného rozhodnutí je důležité určit důsledky každé potenciální varianty, které pak můžeme porovnat a zvolit tak optimální variantu.
Stavy světa
Scénáře chápeme jako budoucí situace, které se vzájemně vylučují a mohou po realizací varianty rozhodování nastat. Stavy světa mají významnou roli v případě rozhodování za rizika (Fotr a kol., 2016).
15 1.6. Riziko
Vnější podmínky rozhodování se spojují s rizikem. Na základě tohoto faktu je vhodné rozlišit metody rozhodování podle podmínek určitosti, za kterých rozhodování probíhá na:
• rozhodování za podmínek jistoty,
• rozhodování za podmínek rizika,
• rozhodování za podmínek nejistoty.
Rozhodování za podmínek jistoty předpokládá znalost důsledků variant, je to případ úplné informace. Tyto podmínky jistoty jsou chápány jako situaci, kdy manažer přesně zná výsledek každého z alternativních řešení a zbývá jemu jen zvolit nejvýhodnější z nich, na základě cílů rozhodování. Takových řešení je velmi málo. Při rozhodování za rizika jsou známy stavy světa, které mohou nastat a jejich pravděpodobnosti, se kterými nastanou. Mění se od 0 do 1: součet pravděpodobností všech alternativ je roven jedné. Objektivita míry pravděpodobnosti závisí na množství a kvalitě informací použitých k jejímu určení. Rozhodování za nejistoty je situace, kdy nejsou pravděpodobnosti známy. Podmínky nejistoty znamenají, že akce mají mnoho konkrétních výsledků, ale pravděpodobnost těchto výsledků je neznámá a také je charakterizována neúplností a nepřesností informací o řešeném problému. Rozhodovací procesy za jistoty a nejistoty jsou určitými krajními případy probíhající v hospodářské praxi (Fotr a kol., 2016). Grasseová (2013) zmiňuje navíc formu rozhodování za neurčitosti, kdy nejsou známé ani možné stavy světa ani důsledky variant.
Hammond, Keeney, Raiffa (1999) doporučují užití rizikových profilů pro pochopení rizika.
Jejich smyslem je izolování jednotlivých faktorů rizika a jejich hodnocení.
1.7. Modely rozhodování
Fotr a kol. (2016) rozlišují dva modely rozhodování: racionálně-ekonomický a administrativní.
Racionálně-ekonomický model popisuje chování ekonomický racionálního člověka, odborně řečeno homo oeconomicus. Právě ten subjekt se snaží systematicky vyhledávat nejlepší možná řešení problému, a tak maximalizovat svůj užitek. Mezi jeho vlastností patří:
• znalost všech variant vedoucích k dosažení stanoveného cíle
• znalost všech důsledků variant
• schopnost hodnotit každou variantu kvantitativně
• volí řešení s největším užitkem
Specifičnost přístupu spočívá v systematickém uplatňovaní principu optimalizace. Avšak skutečné schopnosti rozhodovatele jsou podstatně omezenější a mnoho faktorů, které ovlivňuji rozhodování racionálně-ekonomický model neodráží. Proto reálný rozhodovatel v organizacích používá koncepce administrativního člověka.
16
Administrativní model je používán administrativním člověkem, mezi jeho typické vlastnosti patří:
• disponovaní omezeným rozsahem informací
• omezené schopností řešení rozhodovacích problémů
• nestanovuje všechny varianty vedoucí k dosažení cíle
• volí první variantu, která je dostatečně dobrá, na úkor hledání optimální varianty Časový tlak a omezenost zdrojů komplikuji proces hodnocení variant, z toho důvodu se uplatňuje princip satisfakce, totiž vede k dostatečnému zisku.
1.8. Bariéry racionality
Dan Ariely (2008) podrobně popisuje, jak se iracionalita projevuje v situacích, kde se očekává racionální myšlení. V manažerské praxi se podobně ukazuje, že existují určité překážky, které brání dosažení žádoucí kvality rozhodování. Fotr a kol. (2016) člení bariéry racionality na ty, které jsou spojené s reálným subjektem rozhodování a na bariéry, jejichž zdroje spočívají v organizacích.
Bariéry racionality spojené s reálným subjektem rozhodování jsou například omezená schopnost zpracovávat informace a řešit složité problémy nebo omezený rozsah poznání rozhodovatele.
Existence bariér racionality, které spočívají v organizacích popisuje Simon (1957) jako koncept teorie omezené racionality. K těmto bariérám patří nedostatečná kvalita systému řízení a informačních systémů.
17
2. Metodologie
Jádrem mnoha otázek souvisejících s rozhodováním, zejména v týmovém kontextu, je rozhodování o tom, jak k tomuto problému přistupovat. Z hlediska použití metod rozhodování lze rozlišit tři skupiny rozhodnutí:
• intuitivní;
• racionální rozhodnutí;
• řešení založená na zkušenostech.
Existují ti, kteří doporučují dívat se na rozhodnutí jako racionální, systémový proces.
Racionální rozhodnutí jsou založena na metodách ekonomické analýzy a optimalizace, jsou činěna pro strategické a taktické systémy řízení. Tento přístup má dlouhou historii v rámci teorie řízení, alespoň pokud hovoříme o práci Kepner a Tregoe (2006). Vnímanou nevýhodou této metody je, že může být časově náročná. Jelikož rozhodnutí dělají lidé, povaha takových rozhodnutí v mnoha ohledech nese otisk osobnosti manažera, který se na nich podílel.
Naproti tomu teoretici, kteří jsou modernější, často upřednostňují instinktivní přístup, jako je Wright (2014), který věří, že instinkt by měl vládnout našim rozhodovacím procesům. Tento proud myšlení je založen na tom, co víme o lidském chování, což je to, že máme tendenci rozhodovat o většině záležitostí intuitivním způsobem, i když věříme, že jsme racionální (Ariely, 2009). Intuitivní rozhodování vychází ze subjektivních pocitů manažera, že dané rozhodnutí je správné. Taková rozhodnutí jsou poměrně riskantní, ale v některých případech tvoří většinu rozhodnutí vrcholných manažerů. Vnímaným přínosem této metody je, že rozhodování v tomto režimu lze dosáhnout rychle. Nevýhodou ale je, že naše instinkty jsou často nesprávné vzhledem k předpojatosti, které máme ve své podstatě.
Rozhodnutí založená na zkušenostech jsou vedena znalostmi a zkušenostmi manažera a podobnými situacemi v minulosti. Logika při volbě takových rozhodnutí není zřejmá, ale manažer je zná, proto občas ze všech alternativ vybírá ta nejznámější.
Jak již bylo zmíněno v úvodu, cílem této práce je pomocí metod manažerského rozhodování navrhnout řešení stávajících problémů vybraného podniku.
V první fázi se budu zabývat identifikací problémů. Zjistím, jaké jsou zásadní problémy, které nastali v podniku. Pomocí hloubkového rozhovoru jak s vedením podniku, tak i s ostatním personálem získáme potřebné informace. Jako nástroj k odhalení příčin problémů použiji metody Kauzální analýzu. Podle Fotra a kol. (2016) často dochází k zaměňování příčin a symptomů rozhodovacích problémů. Symptomy problém neobjasňují, jsou to pouze určité projevy problému, následky jeho příčin. Proto je důležité, že problém nelze vyřešit působením na symptomy, ale právě identifikací příčin. Pro tento podnik bude vhodné použit deduktivní metodu, jít právě od výsledného problému k jeho příčinám. Použijeme metodiku Kepner-Tregoe. Po odhalení problému a jeho příčin bychom měli přejít do další fáze, kde budeme ilustrovat možná řešení, které podložíme objektivními argumenty. Posledním krokem této metody je analýza rizik, jež mohou ohrozit dosažení cíle – vyřešení daného problému (Kepner a Tregoe, 2006).
18
V průběhu analýzy se budu odklánět od metody Kepner-Tregoe a použiju další metody manažerského rozhodování.
2.1. Metoda Kepner-Tregoe
Metodu vyvinuli C. Kepner a B. Tregoe v roce 1958, která se uplatňuje v různých oblastech lidské činnosti, kde je potřeba racionální a systematické myslet, za účelem řešení problémů.
Charles Kepner a Benjamin Tregoe, autoři klasické práce o racionálním rozhodování prokázali, že k úspěšnému rozhodování dochází ve výsledku použití logického procesu shromažďování, organizování a vyhodnocování informací, který je podporován intuicí a zkušeností. Tento přístup vyvinuli v roce 1958 a poprvé o něm psali v knize „The Rational manager“ v roce 1965.
Ve své práci používám novější verzi knihy od roku 2006 s názvem „Tne New Rational Manager“ – an updated edition for a new world a upravený text metody dle Fotra a kol. 2016.
Cílem metody je zajistit objektivní rozhodování v procesu hodnocení situace, při analýze problému a určení nejpravděpodobnější příčiny, stejně jako při výběru nejlepšího řešení problému, a to pomocí identifikací a seřazení všech faktorů, které jsou kritické.
Metoda Kepner-Tregoe je specializovaná, dobře promyšlená, synchronizovaná a zdokumentovaná analýza hlavních příčin a metod rozhodování. Jedná se o vědomý, postupný přístup k systematickému řešení problémů, racionálním rozhodnutím a analýze potenciálních problémů a příležitostí. Pomáhá maximalizovat dovednosti kritického myšlení, systematicky organizovat a upřednostňovat informace, stanovovat cíle, vyhodnocovat alternativy a analyzovat důsledky.
2.2. Základní procesy analýzy rozhodování
Dále jsou popsané jednotlivé fáze dle metodiky Kepner-Tregoe. Jelikož se některé z nich vyskytuji v metodách jiných autorů nebo naopak nezahrnuji dostatek metod pro náš konkrétní případ, rozhodla jsem se zahrnout do této kapitoly různé pohledy a na závěr si zvolit
nejvhodnější způsob pro praktickou část.
2.2.1. Vyhodnocení situace (Situation Appraisal).
Vyhodnocení situace je systematický proces, který se používá k vyjasnění problémů, stanovení priorit a plánování racionálních řešení s přímým zapojením všech zainteresovaných stran.
V rámci této fáze se snažíme odpovědět na otázku: co se děje?
Celý proces zhodnocení situace obsahuje pět dílčích kroků:
• Rozpoznání oblastí
• Rozčlenění do dílčích úloh
• Stanovení priorit řešení
• Určení vhodného postupu
• Vytvoření planu angažovanosti
19 Postup lze znázornit následujícím schématem:
Obrázek 2: Dílčí kroky vyhodnocení situace
Zdroj: Fotr a kol., 2016
Rozpoznání a identifikace problémových situací může usnadnit týmová diskuze, během které je vhodné položit následující otázky:
- V jakých oblastech se neplní stanovené cíle?
- Které problémy za posledních šest měsíců zůstávají nevyřešeny?
- Jaká rozhodnutí je třeba učinit a jaká rozhodnutí jsme již učinili a musí být proto realizovaná?
- Které významnější projekty nebo plány je třeba realizovat?
Některé problémové situace jsou formulované příliš obecně a je potřeba jejích dekompozice pro efektivnější řešení. Pomoc v stanovení potřeby rozdělení do dílčích úloh budou mít následující otázky, resp. negativní odpovědí na ně:
- Můžeme danou problémovou situaci vysvětlit pomocí jediné příčiny?
- Může danou problémovou situaci vyřešit jediné opatření?
Dekompozice problémové situace umožnuje pak určit prioritu řešení dílčích úloh. Při větším počtu problémů bude vhodné je ohodnotit podle kritérií závažnosti, naléhavosti a budoucího dopadu.
Závažnost problému se dá zjistit odpovědí na otázku: Jaký je aktuální dopad na pracovníky, náklady, bezpečnost, pověst firmy a produktivitu?
Naléhavost posoudíme pomocí otázky: Jak dlouho lze problém neřešit, aniž by stalo příliš nákladné či nemožné?
20
Budoucí dopad můžeme zjistit, odpověděv na otázku: Jaký bude budoucí dopad, pokud se problém nevyřeší?
Odpověďmi na uvedené otázky posoudíme jednotlivé problémy a rozdělíme je do souborů priorit dle stupňů nízký, střední nebo vysoký. Určení vhodného postupu a následné vytvoření planu angažovanosti závisí na charakteru daného problému. V souvislosti s tím budou uplatňovaný následující kroky a analýzy dle metody Kepner-Tregoe.
2.2.2. Analýza problému (Problem Analysis)
Analýza problémů je systematický proces řešení problémů, který by měl maximalizovat přínos znalostí a zkušeností. Všechny problémy lze vyřešit správnou definicí problému a přísným dodržením postupu pro jeho analýzu. Metoda je užitečná zejména pro řešení problémů, se kterými se dosud nesetkali. Analýza problémů se vyhýbá kognitivním předsudkům a řeší problémy pouze pomocí známých faktů.
Metoda Kepner-Tregoe, resp. další kroky analýzy jsou vhodné pro určité problémy provozního charakteru typu poruch a havárií. Pro problémy strategické povahy podle Fotra a kol. (2016) jsou významné některé další aspekty, kterými se tato metodika nezabývá. Proto bych uvedla na konci kapitoly i další metody analýzy rozhodovacích problémů, které pak využiji v praktické části.
Analýza problémů dle metodiky Kepner-Tregoe má deduktivní charakter, tj. postupuje od známých výsledků k odhalování neznámých příčin. Využívá k tomu formu kauzální analýzy, kde se předpokládá odchylka skutečného stavu od žádoucího. Grafické je problém znázorněn na následujícím schématu:
Obrázek 3: Symbolické zobrazení problému
Zdroj: Fotr a kol., 2016
21
Dále analýzu problémů dle této metodiky rozdělujeme do čtyř kroků:
Popis problému
Zde se snažíme nalézt odpovědi na otázky Co? (identifikujeme objekt a odchylky) Kde?
(upřesňujeme lokalizaci objektu) Kdy? (určujeme čas) Kolik? (stanovujeme rozsah). Na tyto otázky je nutné pohlížet ze dvou pohledů – je a není.
Identifikace možných příčin
Příčiny lze stanovit jak ne základě zkušenosti manažerů nebo specifikací rozdílů a změn. Na základě toho prověřujeme jednotlivé odlišnosti a rozdíly příčin podle upřesňujících otázek z předchozího kroku. Výsledkem je seznám změn, mezi kterými by měla být příčina.
Testovaní příčin problému
Možné příčiny pak potřebujeme prověřit, a to procesem porovnání detailů příčiny s detaily pozorovaného následku. Během zvažování, zda by daná příčina mohla vést k tomuto následku musíme emocí dát stranou. Skutečná příčina by pak měla vysvětlit každý aspekt odchylky tvořící problém a zároveň odporovat tomu, co problémem není.
Verifikace
Pokud je to možné, k prověření příčiny použijeme experiment v pracovním prostředí. Jestliže jeho realizace není možná, změnu jednodušší odstraníme a tím se vracíme k původnímu stavu.
Zjišťujeme, zda se tím problém odstraní.
Kauzální řetězec a strom kauzálních vztahů
V hospodářské praxi existuji situace, kdy odhalení příčiny určitého problému není primární a je potřeba pokračovat a provést další kroky. Když narazím na takovou situaci i ve své práci, bude potřeba v analýze pokračovat a uplatnit nástroj kauzální řetězec.
Při uplatnění tohoto nástroje je důležité určit přesný okamžik, kdy je potřeba zastavit, aby pokročilé hledání příčiny již nevedlo k pouhé ztrátě času. Pomocí analýzy bychom měli odpovědět na otázku: „Proč došlo k určitému následku?“. Měli bychom uplatnit klouzavé kroky kauzální dedukce
Podle Fotra a kol. (2016) tento nástroj můžeme uplatnit v případě, že existuje pouze jedná příčina daného problému. V opačném případě bychom měli použít další nástroj – strom kauzálních vztahů, který vychází ze stejného principu hledání příčinných jevů na jednotlivých úrovních kauzality. Na našem příkladu ukážeme využití metody v deduktivní podobě v rámci situační analýzy (Fotr a kol., 2016).
22
2.2.3. Rozhodovací analýza (Decision Analysis)
Rozhodovací analýza je systematický proces, který činí co nejkonkrétnější rozhodování bez emocionálních pocitů zúčastněných stran a poskytuje vyvážený výběr nejlepší možnosti. Této části analýzy bude výběr kritérií rozhodování, tvorba variant a jejich hodnocení.
Kritéria hodnocení variant
Základem při stanovení kritérií hodnocení variant jsou cíle, kterých chce rozhodovatel vyřešením problému dosáhnout. Dle metodiky Kepner-Tregoe se kritéria děli na dvě skupiny:
• kritérium s příznakem must, tj. požadovaná hodnota musí být splněna
• kritérium s příznakem want, které slouží pro vlastní posouzení
Takovým způsobem první skupina se stává omezujícími podmínkami a v případě nesplnění se vytvořená varianta vylučuje. Ve druhé fázi dochází k vlastnímu hodnocení variant na základě stanovených kritérií z druhé skupiny.
Nesmíme však zapomenout, že je potřeba brát v potaz kromě krátkodobých dopadů a nežádoucích účinků, těž dlouhodobé dopady. Dále výběr kritérií hodnocení ovlivňuji stakeholdery, které by se měli na rozhodování podílet a jejichž zájmy budou rozhodnutím dotčeny.
Podle Fotra a kol. (2016) by měl zvolený soubor kritérií plnit další specifické požadavky:
- úplnost, - operacionalita, - neredundance, - minimální rozsah, - nezávislost.
Tvorba variant
Metody pro tvorbu variant se dá rozdělit podle Fotra a kol. (2016) do dvou skupin:
• intuitivní metody (brainstorming, metoda „635“, Gordonova metoda)
• systematicko-analytické metody (rozhodovací stromy, metoda „PVN“) Brainstorming
Tato metoda je založena na samovolném vytváření jednotlivých námětů k řešení problému. Při její uplatnění se sestavuje heterogenní skupina odborníků v počtu 6-12 členů. Před začátkem schůzky se zopakuji obecné principy (zásada příznivé psychologické atmosféry, zásada co největšího počtu námětu atd). Schůzka by neměla být omezená časově, k jejímu konci je potřeba ohodnotit sestavené portfolio nápadů kladně nebo záporně, tj. eliminovat nepřípustné varianty.
23 Metoda „PVN“
Metoda párových vztahů návrhů přispívá k tvorbě komplexních variant dílčích řešení. Pomocí vzájemné podmíněnosti (jednostranné nebo oboustranné), vzájemně se vylučujících nebo navzájem nezávislých variant vzniká jednotlivá strategie řešení problému.
Fáze stanovení důsledků variant by měla následovat v následujícím kroku. Podle autorů Hammond, Keeney a Raiffa (1999) se doporučuje využití dalšího postupu:
• uvažovat o budoucnosti, zahrnout i stavy světa
• popis každé varianty
• eliminace horší varianty
Podle Grasseové (2013) je vhodné podle důsledků určit, zda se jedná o rozhodování za jistoty, rizika nebo nejistoty.
Hodnocení variant
V této fázi probíhá samotné zhodnocení důsledků jednotlivých variant s ohledem na kritéria, která byla předem stanovena. Výsledkem hodnocení by se měl uskutečnit varianty. Důležité je pracovat se stanovenými kritérií ze předchozí fáze procesu (Fotr a kol., 2016).
Pokud se jedná o problém, kde je stanoven větší počet kritérií, využívá se metoda vícekriteriálního hodnocení. Platí, že čím více kritérií pro daný problém existuje, tím složitější je hodnocení a následný výběr varianty. Proto je vhodné v této fázi postupně snižovat počet kritérií a jednotlivým kritériím se přikládat různé váhy podle významnosti. Podle Blažka (2014) musíme nejprve vyloučit ty varianty, které nesplňují některé z cílů. Pak bychom měli eliminovat varianty, které jsou značně nevýhodné oproti jiným. Nakonec se provádí hodnocení zbylých variant, a to pomocí vícekriteriálního hodnocení.
Metody vícekriteriálního hodnocení
Podle Fotra a kol. (2016) většina metod vícekriteriálního rozhodování vyžaduje nejprve
Podle Fotra a kol. (2016) většina metod vícekriteriálního rozhodování vyžaduje nejprve