Zdroj: Kotler a Armstrong, 2004
2.3 Shrnutí kapitoly
Potenciální přínos znalostního managementu při tvorbě komunikační strategie ply-ne ze zvýšení znalostí souvisejících s příjemci sdělení. Pro efektivní nastavení komunikace příspěvkových organizací vzniká potřeba znalosti specifik skupin pří-jemců. Znalostní management nachází uplatnění v příspěvkových organizacích při tvorbě databází. Následným využitím a zacílením komunikace na vybranou skupinu příjemců. Prvky kreativního managementu podporují aplikaci znalostního ma-nagementu v organizaci změnou současných a zaběhlých zvyklostí zaměstnanců a managementu. Kreativitu lze využit i v rámci komunikovaných sdělení k zaujetí cílového publika. Možným cílem je zaujmout podnikatelské subjekty v místě půso-bení organizace a navázat oboustranně prospěšnou spolupráci. Tvorba elementů marketingového managementu, kterými jsou vize a poslání je nedílnou součástí identity příspěvkové organizace zohledněné v komunikační strategii. Tvorba vize a poslání je žádoucí, jelikož lze spatřit jejich absenci v příspěvkových organizacích a koresponduje s tvrzením Papulové (2014) o důležitosti zmíněného.
3 Komunikační strategie příspěvkové organizace
Kapitola reflektuje dosavadní přínosy a poznatky v oblasti komunikace komerčního sektoru a jejich využití v kontextu příspěvkových organizací. Zaměřuje se na interní a externí komunikaci, kdy jsou zohledněny charakteristiky veřejného sektoru. Ob-sahuje prvky komunikačního plánování podstatné při tvorbě komunikační strategie příspěvkové organizace. Dochází k diskusi vhodného výběru komunikačních cílů a nástrojů k jejich dosažení v prostředí organizací veřejného sektoru.
3.1 Komunikace příspěvkových organizací
Komunikace (Kadeřábková, 2006) je komplexní proces, ve kterém je zainteresová-no mzainteresová-noho jedinců v mzainteresová-noha souvislostech a rovinách. Jsou využívány formální i neformální způsoby přenosu informací za využití verbálních i neverbálních komu-nikačních procesů. Komunikace (Halada, 2015) je proces přenosu rozličných informačních obsahů s využitím komunikačních systémů. Příspěvkové organizace se nachází ve veřejném prostoru a je na ně zaměřena pozornost veřejnosti, jelikož zde dochází k hospodaření s veřejnými prostředky. Důležité je zaměření na správné nastavení komunikace s vnějším prostředí organizace. Neméně důležitou součástí správného fungování organizace je interní komunikace.
Vhodná komunikace ve veřejném sektoru je důležitým prvkem rozvoje a kvality poskytovaných veřejných služeb. Kadeřábková (2006) přirovnává významnost ko-munikace ve veřejné správě k legislativě či finančnímu plánování. Důležitost spočívá v poskytování kvalitních, přesných a transparentních informací občanům.
Informační povinnost má oporu v legislativě, a to v Zákoně č. 106/1999 Sb., o svo-bodném přístupu k informacím. Ze zákona vyplývá informační povinnost příspěvkové organizace ve vztahu k veřejnosti.
3.1.1 Interní komunikace příspěvkových organizací
Dosažení cílů a dobré pověsti organizace je souhra několika na sebe působících fak-torů, k nimž může přispět vhodně nastavená interní komunikace. Dortok (2006) považuje zaměstnance za nejdůvěryhodnější zdroj informací o organizaci. Zaměst-nanci příspěvkových organizaci na rozdíl od zaměstnanců soukromých společností nebudují image pouze svému zaměstnavateli. Vyjadřování a chování ovlivňuje mí-nění veřejnosti ke státním institucím a jimi zřízeným organizacím (Žnidaršič et al., 2017). Zaměstnanci se dostávají do role, kdy mohou ovlivnit pohled na veřejnou správu. Prvky vedou k úvaze o důležitosti navození pocitu ztotožnění zaměstnance s organizací.
Způsobem k dosažení kvalitní interní komunikace je dialog managementu se za-městnanci. Dialog a školení zaměstnanců považuje Chong (2007) za zásadní prvky k dosažení požadované identity organizace. Kvalitu interní komunikace lze podpo-řit vertikální komunikací (Van Hove, 2016), kterou můžeme dosáhnout vzbuzení zájmu u zaměstnanců. Vertikální komunikaci považuje za faktor vedoucí k úspěšnému dosažení cílů organizace. V závěru je vhodné zmínit tvrzení Wrighta a Nancarrowa (2001) o nevyužití potenciálu zaváděných inovací plynoucího ze slabé komunikace.
Interní komunikaci v organizaci dělíme na formální a neformální. K formální ko-munikaci řadíme vydaná nařízení, směrnice a rozhodnutí. Komunikační kanály jsou na bázi neverbální komunikace. Komunikace ve veřejném sektoru absentuje hori-zontální úroveň ve formálním stupni (Florin-Alexandru et al. 2015). I přes fakt, že absentuje formální horizontální úroveň je hojně využívána neformální komunikace.
Hrozí riziko nepřesného přenosu informací (Andreasen a Kotler, 2014). Tvrzení reflektuje šum ze Shannonova modelu. Kvalita komunikace je závislá na množství šumů doprovázejících přenos. Zkreslením předávaných informací vznikají „pomlu-vy“ a různé „pověsti“. Velice aktivní neformální komunikace může způsobit komunikační krizi v organizaci ovlivňující výkonnost (Zaumane, 2016). Nepřesnost neformální komunikace a ovlivnění výsledných sdělení lze potlačit jasným formál-ním sděleformál-ním (Florin-Alexandru et al. 2015). Důležitým podkladem kvalitní komunikace v organizaci jsou přesná sdělení a zajištění odpovídajících formálních kanálů k šíření informací, čímž lze využít potenciál a očekávanou efektivitu sdělení (Voorveld, 2019). Oba druhy komunikace jsou důležitým faktorem k úspěšnému plnění cílů organizace. Tok informací v organizaci je ovlivněn schopnostmi top ma-nagementu správně nastavit formální síť informačních kanálu s využitím směrnic a nařízení. Důležitou složkou je neformální komunikace se zaměstnanci. V neposlední řadě je důležitá zpětná vazba od zaměstnanců, jež přináší schopnost ověřit účinné nastavení interní komunikace. Význam interní komunikace úzce souvisí s komunikačním cílem zlepšení vztahů a motivace na pracovišti.
3.1.2 Externí komunikace příspěvkové organizace
Motivem kvalitní komunikace s externími subjekty je pro příspěvkovou organizaci odpovědnost za poskytování veřejných služeb financovaných z veřejných rozpočtů.
Hrozbou pro organizaci je nepromyšlená externí komunikace managementu, která zapříčiní nežádoucí pohled na organizaci (Florin-Alexandru et al. 2015).
V soukromém sektoru jsou většinou zaměstnáni specialisté pro komunikaci s veřejností, kdežto ve veřejném sektoru s ohledem na velikost a finanční možnosti organizace spadá kompetence plně do rukou ředitele organizace.