Pocit výjimečnosti je ovlivněn faktory, které vstupují do dimenzí růstu, společnosti a sociální stránky. Tyto dimenze s faktory o různé síle rozhodují o setrvání či odchodu z firmy, jak zobrazuje schéma níže.
Téma pocitu výjimečnosti jsem zaznamenala jako klíčový faktor, který hraje obrovskou roli v rozhodovacím procesu. Je ovlivněn všemi faktory, které na každého jedince působí s různou mírou. Ve spojení však tyto faktory tvoří pocit výjimečnosti a při nenaplněných očekáváních dochází ke zklamání.
„Pokud budu spokojený, zůstávám tu třeba i do konce života, když spokojený nebudu, jsem mladý bez závazků a nemám problém odejít. Což je problém asi u těch Trainees, jsou to chytří a šikovní lidé, a pokud se jim nenaplňují ta očekávání, tak odchází do zahraničí a jiných firem. Je to o tom, že když budou splněná očekávání o ničem jiném.“
Rozhovory s absolventy nastínily, že právě pocit výjimečnosti a s ním spojená očekávání od Trainee programu, ale především od dalšího pokračování ve firmě, jsou často nenaplněná a mohou tak vést až k rozhodnutí opustit firmu.
„Když člověk ukončí program, má pak možná přehnaná očekávání, že nám bylo říkáno, že jsme jakási elita a najednou člověk zjistí, že to tak není a ve výsledku máš stejné, ne-li horší postavení než lidé, kteří programem neprošli.“
„Myslel jsem, že jako Trainees budeme mít trochu speciální statut, ale mnozí kolegové nevnímali, nebo ani nevěděli, kdo Trainee vlastně je.“
Pocit výjimečnosti získávají Trainees již při vstupu do programu, kde na základě projití výběrovým řízením nabývají pocit toho, že jsou kvalifikovaní a schopní. Tento pocit je pak často umocněn samotným programem, kde nejen že je k nim, ze stany vedení programu, přistupováno jako k talentům, ale jsou aktivně rozvíjeni ať už formou rotací, mentoringem, školením, nebo zahraničním výjezdem.
„Když jsem nastoupil do Trainee programu, tak jsem si myslel, že do dvou let budu koordinátorem, ale tohle očekávání jsem vyloučil hned na začátku programu.“
Při ukončení programu se z Trainees stávají klasičtí zaměstnanci a výhody plynoucí z programu pro ně tak často končí. Mnoho z nich by však uvítalo další práci s nimi, jako s absolventy Trainee programu.
„Kdyby na mě bylo nahlíženo, že jsem byl v Trainee a mohl bych na jakoukoliv akci, když mi to samozřejmě šéf dovolí, tak to by bylo supr.“
„Potom nějaké rozvojové akce on top nebo nějaká následná práce. Já jsem se vlastně ze dne na den stal úplně obyčejným škodovákem se vším všudy a nemám žádné výhody které by se mi překlopily. Když mi tady vlastně říkají, že jsem nějakým svým způsobem speciální, a pak najednou přestanu být speciální, tak když přijdu ke konkurenci a ta mě zase vidí jako speciálního, tak asi půjdu ke konkurenci.“
Výhody plynoucí z absolvování Trainee programu zvyšují atraktivitu samotného programu, především však zvyšují atraktivitu retence absolventů programu ve společnosti.
„Další rozvojové akce, automatický přístup k licenci k vedení, možnost mentora třeba ještě po dobu 2 let, jo to určitě, protože to, kvůli čemu ti lidé šli do Trainee jim může chybět, tak to pak hledají jinde. Asi by to nezvýšilo atraktivitu Trainee, ale asi to téma retence, na které se bavíme, tak tomu by to mohlo pomoct.“
Obrázek 8 - Schéma "pocit výjimečnosti a nenaplněná očekávání"
Zdroj: vlastní zpracování
U mnohých respondentů vzniká jakési očekávání již při samotném hlášení se do Trainee programu, kde mohou získat mylný dojem, že po ukončení programu
nastoupí na manažerskou pozici. Nic takového však Trainee program nezaručuje a ani nepředpokládá.
„Přijde mi, že možná propagace toho programu je lepší než realita. Je to hezky propracované, ale člověk pak narazí na takové věci, že něco najednou nejde.“
Ztráta pocitu výjimečnosti a jakýsi šok pak nastává u některých případů během programu, kdy ne každé oddělení vnímá Trainee program jako výběrový program budoucích talentů, a tedy k Trainees tak nepřistupuje.
„Spousta oddělení nevěděli, kdo Trainee je a jak k takovému člověku přistupovat.
Chtělo by to zvýšit povědomí o Trainee programu v rámci firmy, aby se vysvětlilo, kdo Trainee je, že má za úkol naučit se co nejvíce, za určitou dobu, a tedy mu ukázat na čem může pracovat.“
„Spousta lidí tady ani neví, co to Trainee je, někteří si myslí, že je to to samý jako praktikant a neví co s námi a jaké úkoly nám zadávat. Jiní pak asi měli s Trainees špatné zkušenosti a už předem na ně mají pohled. Každopádně já jsem na oddělení neměl vyloženě žádný problém.“
„Nějaká oddělení berou Traineeho jako prestiž, některá jako přítěž a některá neví, kdo Trainee je.“
„Často Traineekům není dána taková zodpovědnost, jako by měla být.“
„Upřímně, tam kde jsem byla já, nikdo nevěděl, co to Trainee je a všichni si mysleli, že jsem stážistka. Nikdy Traineeho neměli, tak vůbec nevěděli. Ale všechny to hrozně zajímalo a hodně se vyptávali a záviděli, že je to super. Byl to pozitivní přístup. Hodně lidí, ale když odrotují třeba dvě oddělení a tam se na ně dívají skrz prsty, tak jsou nespokojení ale nic s tím nedělají. Musí jim to vysvětlit, o co že to vlastně jde.“
Další nenaplněné očekávání nastává u většiny případů především po ukončení programu, kdy absolvent programu nastoupí na klasický zaměstnanecký poměr a status Trainee ztrácí, s ním ztrácí i status talentu a mnohé výhody. Tento šok ze ztráty statusu a často také mentora či možnosti častých rozvojových akcí může vést ke zklamání, kde si najednou absolvent programu uvědomí, že po ukončení je již klasickým zaměstnancem, stejně jako ostatní zaměstnanci firmy.
Výše uvedený popis pocitu výjimečnosti a s ním spojeným pocitem nenaplněných očekávání, zjednodušeně zobrazuje právě výše Error! Reference source not found.. Dimenze zobrazené kolem pocitu výjimečnosti, a jejich faktory, do pocitu výjimečnosti a nenaplněných očekávání vstupují a významně ho ovlivňují. Odpovědi respondentů poukazují na nutnost pracovat primárně s těmito dimenzemi, a nastavit
jejich správnou míru a komunikaci. Vhodným nastavením faktorů těchto dimenzí zvyšuje firma schopnost retence svých talentů.
5.4.2 Hlavní faktory ovlivňující pocit výjimečnosti
Pocit výjimečnosti vzniká, když někdo uzná, že naše osobní vlastnosti nebo něco, co jsme udělali, pomohlo organizaci. Ocenění například pracovní morálky, pozitivního přístupu nebo úkolu, který je kvalitně dokončen.
Na pocit výjimečnosti se lze dívat také z druhé strany. Absence určitých podmínek v nás může vyvolat pocit nedocenění. Jde o struktury, zásady a manažerské chování, které definují to, jak se zaměstnanec cítí ve firmě. Pokud se zaměstnanec cítí nedoceněný, nebo cítí, že s ním není jednáno spravedlivě, nejsou naplněna jeho očekávání a ztrácí pocit výjimečnosti.
Leadership
Vliv a vedení jsou dvěma z nejzákladnějších témat sociální psychologie. Leadership ve firmě představuje vedení organizačních funkcí, jako je strategie, struktura, personální obsazení a pracovní systémy. Lídři jsou nadprůměrní v sociální interakci, jsou orientovaní na lidi, jsou dobrými řečníky a umějí naslouchat. Mezi rysy leadra patří zajisté silná orientace na cíl, sebevědomí a proaktivní-schopnost jednat. Rozvoj a práce s leadry jim umožňuje přizpůsobit se neustále se měnícímu prostředí v organizaci i mimo ni. Jejich rozvoj je tak pro organizaci nákladově efektivní způsob, jak pracovat se svými zaměstnanci, aby na vedoucích pozicích byli skuteční leadři, kteří umí adekvátně pracovat se svými zaměstnanci, což přispívá k retenci těchto zaměstnanců.
Při adekvátním jednání leadrů a jejich zaměstnanců dochází k naplnění očekávání zaměstnanců, kteří vidí potenciál ve své práci. Ve chvíli, kdy zaměstnanec vidí potenciál v jeho/ její práci, nabývá pocitu výjimečnosti, ke kterému dochází právě tehdy, kdy se zaměstnancem jeho leader aktivně pracuje. V takovém případě existuje předpoklad k jeho retenci.
Karierní růst
Možnosti kariérního růstu představují zásadní faktor pro zaměstnance. Když se zaměstnanci domnívají, že jim jejich firma dokáže nabídnout karierní růst, existuje u těchto zaměstnanců tendence k silnějšímu závazkem vůči firmě, což následně vede k nižším záměrům jejich fluktuace.
Kariéra jednotlivce dnes již není svázána s jedinou organizací, mobilita v zaměstnání se stala běžným jevem. Aby byli zaměstnanci v jejich kariéře úspěšní,
musí umět vyvážit vztah mezi jejich touhou po kariérním růstu a jejich postoji k organizaci.
Individuální růst
Primárním cílem pracoviště je vyrábět zboží a služby, je však známé, že pracovní prostředí je také důležitým místem k učení a rozvoji zaměstnanců. Příležitost a motivace zaměstnanců k učení a rozvoji je v různých organizačních jednotkách variabilní.
Vztah mezi individuálním a organizačním učením je velmi úzký. Aby měli zaměstnanci loajální vztah vůči organizaci, jejich práce by měla být organizována tak, aby získávali další dovednosti a znalosti nebo postupovali ve své kariéře.
Platový růst
Plat zaměstnanců je jeden z nejvýznamnějších faktorů pro rozhodnutí o odchodu ze společnosti. Pokud zaměstnanci vnímají své platy jako spravedlivé v rámci organizace, je méně pravděpodobné, že organizaci opustí.
Vliv růstu mezd na odchodovost zaměstnanců je značný především u takových pracovníků, kteří se vnímají jako výkonní. Je to dáno zejména jejich vlastním pocitem, jak by měli být platově ohodnoceni a jak by měli růst. Mimo své vlastní vnímání zde hraje značnou roli také porovnání jejich mezd s podobnými pozicemi.
Kolektiv
Retence a odchodovost zaměstnanců může být výrazně ovlivněna výkonností týmu, předáváním znalostí a dovedností v týmu a vztahy mezi členy týmu. Když na oddělení přichází noví členové týmu, musí získat informace o své roli, kompetencích a odpovědnosti od současných členů. Z tohoto důvodu je zapotřebí, aby byl pracovní tým sestaven z takových členů, kteří jsou ochotni spolu jednat adekvátně na pracovní úrovni.
Mnohdy pracovnímu týmu prospívá, když jsou pracovní vztahy obohaceny i o osobnější úroveň. Osobnější úroveň pracovních vztahů pomáhá do týmu vnést empatii, která mnohdy pomáhá při řešení pracovních situací. Diverzita kolektivu je správnou volbou, vždy je však zapotřebí brát v úvahu osobnostní složení týmu a nastavit správnou formu komunikace.
6 Diskuse
Trainee program ve Škoda Auto je dle respondentů nastavený velmi dobře, obsahuje vše, co jeho absolventi od programu očekávali a žádný z respondentů nelituje jeho absolvování, což jen potvrzuje úspěšnost samotného programu. Na základě dat z minulých let však spočívá problém v retenci absolventů programu. Více jak 37 % absolventů programu opustí společnost po 1 roce, přes 19 % firmu opustí po 2 letech a více jak 14 % ve firmě nesetrvá více než 3 roky po absolvování programu, což v souhrnu představuje zhruba 70 % absolventů programu, kteří ve firmě nesetrvají více než 3 roky. je proto zapotřebí zaměřit se na vylepšení práce s absolventy Trainee programu. Pro lepší orientaci byly faktory rozděleny do 3 kategorií, viz. Er-ror! Reference source not found., které jsou klíčové pro práci s absolventy programu tak, aby byla naplněna jejich očekávání.
Na očekávání mají vliv faktory, které jsou součástí tří dimenzí, růstu, společnosti a sociální stránky. Nelze jednoznačně zobrazit rozhodovací proces, jelikož faktory na každého jedince působí individuálně a odlišné míře. Rozhodovací proces je proto individuální. Přesto jsou faktory, které do očekávání vstupují, patrné u všech respondentů a všechny ovlivňují jak naplněná očekávání, tak s ním spojený pocit výjimečnosti, které u každého jedince vznikají.