Vstupní školení
Pracovní
porady Mentorování Školení
na změny
Podpora osobního vzdělávání
Rozvoj kariéry
Absolutně
dostačující 13 % 31 % 19 % 6 % 13 % 13 %
Spíše
dostačující 25 % 38 % 44 % 31 % 38 % 44 %
Průměrný 38 % 31 % 38 % 44 % 31 % 13 %
Spíše
nedostačující 13 % 0 % 0 % 6 % 6 % 19 %
Absolutně
nedostačující 13 % 0 % 0 % 13 % 0 % 0 %
Nevím 0 % 0 % 0 % 0 % 13 % 13 %
Zdroj: vlastní zpracování
Nejčastějšími odpověďmi ohledně toho, co ve stávajícím systému podnikového rozvoje chybí zaměstnancům a mohlo by být zlepšeno, jsou plánování a přehledný systém rozvoje a nabídky kurzů včetně specializovaných manažerských tréninků.
Současně až 93,8 % zaměstnanců uvedlo, že by chtělo absolvovat kurzy i v případě, že se budou konat mimo pracovní dobu. To naznačuje skutečnost, že zaměstnanci nevnímají školení jako pracovní požadavek, ale jako příspěvek k vlastnímu rozvoji, a mají o dodatečné školení velký zájem.
Na otázku ohledně toho, má-li příležitost učit se a rozvíjet se vliv na rozhodnutí i nadále pracovat v dané společnosti, 62,5 % zaměstnanců odpovědělo „ano“ (37,5 % – rozhodně ano, 25 % – spíše ano). Jenom 6,3 % odpovědělo, že možnost se rozvíjet na takové rozhodnutí vliv rozhodně nemá, a 25 %, že spíše nemá.
Obrázek 7: Vliv vzdělávání na rozhodnutí zůstat ve společnosti
Zdroj: vlastní zpracování
Většina (87,5 %) zaměstnanců zároveň uvedla, že je připravena změnit zaměstnání, pokud v příštím roce nebude mít v rámci této společnosti příležitost k růstu a rozvoji.
Obrázek 8: Odchod ze zaměstnání, pokud nebudou příležitosti k rozvoji
Zdroj: vlastní zpracování
4.5 Souhrn a doporučení pro společnost
Angažovanost zaměstnanců je pro zkoumanou společnost důležitá nejen pro zlepšení jejího výkonu, ale také pro zabránění odchodu ze zaměstnání klíčovým specialistům. Lidské zdroje hrají v úspěchu dané společnosti obrovskou roli, protože společnost je malá a každý zaměstnanec vykonává řadu funkcí často přesahujících normální rozsah funkcí pro svou pozici.
Vzhledem k tomu, že většina zaměstnanců dané společnosti na svou pozici byla přijata bez velkých zkušeností, jejich následný odchod z této pozice znamená, že náklady vynaložené na jejich rozvoj jsou neefektivní.
Na základě vyhodnocení výsledků výzkumu provedeného prostřednictvím dotazníku Gallup se jako relevantní pro zvýšení úrovně angažovanosti zaměstnanců
• Nerozvinuté vztahy nových zaměstnanců.
• Nedostatek pochvaly a přiznání.
• Nedostatek příležitostí pro růst a rozvoj.
Ne všechny oblasti, které zvyšují zapojení zaměstnanců, mohou být aktivně ovlivněny vedením společnosti. Jak již bylo uvedeno v předchozí části, je přirozenou skutečností, že noví zaměstnanci ještě nemají přátelské vztahy s kolegy a vedením.
Pro tuto oblast lze navrhnout následující opatření pro zlepšení. Společnost může zrychlit tento proces uspořádáním neformálních setkání a team buildingu, zorganizovat korporátní hry a výlety. Přátelství v kolektivu může být také podporované správnou organizací kancelářských prostor, včetně společných salonků, kde se kolegové mohou stýkat při obědě nebo šálku kávy.
Co se týká zlepšení druhé oblasti, iniciativa by měla vycházet ze strany vedení společnosti. Nedostatek pochvaly a uznání lze napravit poskytnutím pozitivní zpětné vazby pro zaměstnance a pravidelně tomu věnovat čas. Jedním z opatření by mohlo být například uspořádání pravidelných týdenních, nebo měsíčních osobních setkání pro poskytnutí zpětné vazby.
Co se týká třetí uvedené oblasti, je tato oblast opět záležitostí vedení, resp.
managementu lidských zdrojů. Výsledky provedeného výzkumu ukazují, že ve společnosti se celkem věnuje pozornost personálnímu rozvoji a růstu zaměstnanců, i když k tomu skoro nevyužívá formální prostředky a metody. Odpovědi zaměstnanců však naznačují, že většinou mají pocit, že společnost přispívá k jejich rozvoji, ale není jim jasné, jaké mají příležitosti růstu a rozvoje, a nevidí výsledky tohoto rozvoje.
Společnost věnuje velkou pozornost rozvoji nových zaměstnanců, kteří často nemají dostatek zkušeností a znalostí. Pro zkušené pracovníky ale neexistuje žádný plán jejich rozvoje ve společnosti. To vede k tomu, že tito zaměstnanci ztrácejí zájem o práci a nevidí další možné vyhlídky, a proto časem přestávají být angažovaní vůči společnosti.
Dochází tak k paradoxu, že ve společnosti jsou méně zkušení zaměstnanci mnohem více angažovaní než klíčoví zkušení zaměstnanci společnosti.
Nejvýznamnějším výsledkem výzkumu je, že společnost investuje jen do rozvoje nových zaměstnanců bez znalostí a zkušeností, kteří se poté stávají pro společnosti cennými profesionály. Existuje ale riziko vyšší fluktuace zkušených pracovníků, protože již nevidí příležitosti růstu v rámci dané společnosti.
Na základě získaných výsledků je možné formulovat následující doporučení pro zkoumanou společnost.
Společnost by měla vypracovat formální plány rozvoje personálu, způsoby hodnocení výsledků rozvojových aktivit a měření angažovanosti. Součástí plánu může být i plán kariérního rozvoje personálu. Zaměstnanci by měli být s tímto plánem seznámeni, aby byli informováni o možnostech rozvoje v rámci této společnosti. To by jim pomohlo pochopit, jaké příležitosti a vyhlídky mají a co potřebují udělat pro jejich dosažení.
Formálnější metody měření výsledků rozvojových aktivit by zároveň umožnily vedení společnosti vidět transparentnější výsledky, na jejichž základě lze snáze vyvodit závěry a učinit správná rozhodnutí.
Společnost musí věnovat větší pozornost rozvoji zkušených zaměstnanců. Tito zaměstnanci jsou klíčovým zdrojem společnosti a neměli by si myslet, že se na jejich rozvoji již nikdo nepodílí. Pro rozvoj těchto zaměstnanců mohou být organizovány speciální odborné kurzy, tréninky nebo koučování. Malý počet zaměstnanců společnosti také umožňuje vypracovat individuální rozvojové plány pro zkušené pracovníky. Vhodným nástrojem může být hodnocení pracovního výkonu po třech letech zaměstnání, jelikož právě po této době práce ve firmě se angažovanost zaměstnanců znatelně snižuje. Hodnocení pracovního výkonu má výrazný motivační aspekt, protože se hodnotí nejen pracovní aspekt, ale také chování zaměstnance ve firmě. Tento nástroj umožňuje poskytnutí zpětné vazby a nastínění dalších cest pro rozvoj pracovníka a může zabránit fluktuaci.
V případě, že byly vyčerpány možnosti rozvoje zaměstnance v rámci této společnosti, existuje možnost rozvoje prostřednictvím stáže nebo relokace do mateřské nebo partnerské společnosti.
Společnost by dále měla v procesu svého růstu a rozvoje podporovat kariérní rozvoj stávajících zaměstnanců místo náboru nových lidí na nově otevřené vedoucí pozice.
To vše však dává smysl pouze v případě, že vedení společnosti chápe důležitost a nutnost školení a rozvoje zaměstnanců a považuje to za svůj strategický cíl.
Pro pochopení, do jaké míry může zvýšení efektivity personálního rozvoje v dané společnosti ovlivnit míru angažovanosti jejích zaměstnanců, zmodelujeme situaci, ve které by byli zaměstnanci se systémem personálního rozvoje zcela spokojeni.
V případě, že by byly všechny odpovědi „ne“ na otázky Gallupova dotazníku týkající se rozvoje zaměstnanců nahrazeny odpověďmi „ano“, ukázalo se, že by se beze změny dalších faktorů angažovanost v této společnosti zvýšila o 4 % a dosáhla by
Rozdíl se nejeví příliš velký, ale zahrnuje v sobě 88 % zaměstnanců, kteří uvedli, že by v tomto případě byli se svou pozicí více spokojeni.
Vliv efektivity personálního rozvoje v dané společnosti na míru angažovanosti jejích zaměstnanců dále potvrzuje skutečnost, že pokud ponecháme situaci takovou, jaká je, stávající angažovanost zaměstnanců se bude postupně snižovat v důsledku snižování pozornosti k jejich rozvoji. Toto je obzvláště negativní výhled vzhledem k tomu, že 56 % zaměstnanců uvedlo, že je připraveno opustit zaměstnání v případě, že v příštím roce nebude mít příležitosti k rozvoji.
V uvažované společnosti je úroveň angažovanosti poměrně vysoká, zatímco míra spokojenosti se systémem personálního rozvoje je pouze 50 %. Z toho lze vyvodit závěr, že rozvoj zaměstnanců není klíčovou složkou angažovanosti zaměstnanců.
Systém rozvoje personálu ale je jednou ze složek angažovanosti. Na rozdíl od jiných faktorů angažovanosti rozvoj zaměstnanců je dále faktorem, který může společnost ovlivňovat. Proto společnost, která chce zvýšit úroveň angažovanosti personálu, musí analyzovat stav systému rozvoje personálu a podniknout kroky ke zvýšení jeho efektivity.
Dosažené výsledky potvrzují hypotézu, že „zvýšení efektivity rozvoje zaměstnanců v malé společnosti vede ke zvýšení úrovně jejich angažovanosti vůči společnosti“.
5 Diskuse
Specifikem dané práce je, že byl zkoumán vztah mezi rozvojem personálu a jeho angažovaností, a to v prostředí malé společnosti. Za těchto podmínek byly testovány teorie a názory jiných autorů, uvedené v první části této práce.
Prostřednictvím hloubkového rozhovoru a dotazníku bylo zjištěno, že rozvoj zaměstnanců ve společnosti je nezbytnou součástí systému personálního řízení, která vyžaduje velkou pozornost vedení. Tato zjištění dokazují, že názory autorů Janišové a Křivánka (2013) i Armstronga (2007) argumentujících důležitost personálního rozvoje platí i pro malou firmu a odpovídají názorům Koubka (2015) a Urbancové et al., (2015) na danou problematiku.
Ve zkoumané společnosti bylo zjištěno, že vedení společnosti využívá různé přístupy k rozvoji personálu pro různé skupiny zaměstnanců. Společnost má systémový přístup k rozvoji nových zaměstnanců, jelikož existuje nastavený a efektivní systém vstupního školení a mentoringu. Pro zkušené pracovníky, kteří ve společnosti pracují více než tři roky, ve společnosti existují jen nahodilé aktivity, které probíhají jen kvůli nutné potřebě – například při zavádění nového firemního softwaru. Z toho můžeme usoudit, že organizace nemusí mít pouze jeden z uvedených autory Marques (2015), Dvořáková (2012) přístupů k personálnímu rozvoji, možná je i kombinace různých přístupů v rámci jedné společnosti.
Autoři Galunic a Anderson (2000), Venkatesh, Lissy (2014) a dále modely Aon Hewitt (online), Young (2013) a Chaturvedi (2012) se shodují na tom, že rozvoj zaměstnance je jeden z hlavních faktorů angažovanosti personálu. Míra dopadu rozvoje zaměstnanců na jejich angažovanost nebyla ale diskutována ani v jednom z uvedených zdrojů. Vlastní výsledky ukázaly, že faktor růstu a rozvoje není kriticky rozhodující pro angažovanost zaměstnanců zkoumané společnosti. Výsledky však také ukázaly, že jde o jeden z mála faktorů angažovanosti, který management může a měl by ovlivňovat. Studie ukazuje, že zaměstnanci, kteří nemají dostatek příležitostí pro firemní rozvoj, mají tendenci ztrácet zájem o angažovanost vůči společnosti.
Většina zaměstnanců je navíc připravena najít si jinou práci, pokud na současné pozici nebudou příležitosti k růstu a rozvoji.
Výsledky vlastního výzkumu tak potvrzují teorii, že opatření vedoucí ke zvýšení efektivity rozvojového systému včetně tvorby rozvojových plánů, zavedení pravidelného hodnocení pracovního výkonu, odborných kurzů a tréninků jsou prostředkem pro snížení fluktuace a zvýšení angažovanosti zaměstnanců ve
Závěr
V současné době se stále více firem zaměřuje na rozvoj svých zaměstnanců.
Moderním trendem je vzdělávání personálu po celou dobu jeho kariéry v rámci daného zaměstnání, neustálý rozvoj jeho znalostí a dovedností. To pomáhá společnostem udržet si svou pozici na neustále se měnícím a stále více konkurenčním trhu a dosahovat lepších výkonů díky kvalifikovanějším zaměstnancům.
Tento trend však málokdy následují malé firmy, kterých je na českém a evropském trhu většina. Důvodem je nedostatek času i finančních a lidských zdrojů malé společnosti, která nemůže věnovat větší pozornost personálnímu rozvoji. Otázkou, kterou jsem chtěla ve své diplomové práci nastolit, je, zda by malé firmy měly investovat do rozvoje svých zaměstnanců za účelem zvýšení jejich angažovanosti.
Diplomová práce měla za cíl prozkoumat míru vlivu systému rozvoje personálu na úroveň angažovanosti zaměstnanců malé společnosti.
Pro naplnění cíle práce byla provedena literární rešerše k problému rozvoji zaměstnanců ve firmě, angažovanosti zaměstnanců, k metodám měření angažovanosti a dále ke vztahu mezi systémem rozvoje personálu a úrovní angažovanosti zaměstnanců.
Přímý dopad vzdělávání zaměstnanců na jejich angažovanost je diskutován jen ve velmi omezeném počtu zdrojů. Z toho můžeme usoudit, že toto téma není dostatečně prozkoumáno a zůstává prostor pro jeho hlubší studium. Přesto mnoho autorů při studiu faktorů personální angažovanosti vyzdvihuje rozvoj zaměstnance jako jednu z hlavních složek jeho zapojení do činnosti firmy.
Většina zdrojů se přitom shoduje na tom, že angažovanost zaměstnanců je důležitým faktorem úspěchu firmy, a to platí i v případě malých firem. Zvyšování míry angažovanosti zaměstnanců podle výzkumů a statistik výrazně zlepšuje výkonnost společnosti.
V praktické části byla tato problematika dále zkoumána na příkladu reálně existující malé firmy a jejích zaměstnanců.
Cíl této diplomové práce považuji za splněný. Byl prozkoumán vliv podnikového systému rozvoje zaměstnanců v malé společnosti na míru angažovanosti zaměstnanců.
Dosažené výsledky potvrzují teorie angažovanosti, ve kterých se rozvoj personálu považuje za důležitou složku angažovanosti. I když systém rozvoje není určujícím
faktorem míry angažovanosti zaměstnanců vůči firmě, je to jeden z mála faktorů, které lze ovlivnit.
Navíc se ukázalo, že s nedostatečnou pozorností věnovanou personálnímu rozvoji má tendenci klesat angažovanost zkušených pracovníků, kteří ve společnosti působí již delší dobu.
Na základě výzkumu jsou navržena doporučení ke zvýšení efektivity rozvoje a vzdělávání zaměstnanců v konkrétní malé společnosti. Tato doporučení by měla zvýšit spokojenost zaměstnanců se systémem rozvoje ve firmě, což firmě umožní udržet vysokou míru angažovanosti zaměstnanců.
Přínos výzkumu pro současný stav poznání je dále v tom, že uvedené teorie byly ověřeny pro malé společnosti. Provedený výzkum dokazuje, že by se i malé společnosti měly zabývat rozvoji personálu.
Vzhledem k tomu, že výsledky výzkumného šetření provedeného pouze v jedné společnosti nelze považovat za obecné, uvedené doporučení a návrhy jsou vyvinuty pouze pro konkrétní společnost. V rámci jedné diplomové práce není dále možné učinit jednoznačné závěry o dopadu personálního rozvoje na angažovanost. Postup výzkumu uvedený v dané práci je ale možné použít pro výzkum ve více organizacích a na větším počtu respondentů.
Provedený výzkum a jeho výsledky mohou být v praxi použité pro měření angažovanosti a efektivity rozvoje personálu a pro výběr nástrojů ke zvýšení efektivity rozvoje zaměstnanců.
Seznam odborné literatury:
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
ARMSTRONG, M., 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-8632-2.
BAUMRUK, R., GORMAN, B., 2006. Why managers are crucial to increasing
engagement. MelcrumPublishing. In Markos, S., Sridevi, M.S. (2010) International Journal of Business and Management, 5(12),89-96. In VENKATESH, J. a T. A. LISSY, 2014. A study on relationship between employee engagement factors and
organizational commitment in private banking sector. International Journal of Business and Administration Research Review, 2(5), 209-217. ISSN-2348-0653.
BEDARKAR, M. a D. PANDITA, 2014. A study on the drivers of employee engagement impacting employee performance. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 133, 106-115. DOI 10.1016/j.sbspro.2014.04.174.
BENSON, G. S., 2006. Employee development, commitment and intention to turnover: a test of ‘employability’policies in action. Human Resource Management Journal, 16(2), 173-192. DOI 10.1111/j.1748-8583.2006.00011.x.
BLÁHA, J., 2013. Pokročilé řízení lidských zdrojů. Brno: Edika. ISBN 978-80-266-0374-0.
BUREŠ, M., 2017. Jaký podíl HDP tvoří malé a střední podniky? Jsou opravdu, tak důležité? In: Finance.cz [online]. 18. 11. 2017 [cit. 2021-01-23]. Dostupné z:
https://www.finance.cz/501303-male-a-stredni-podniky/
CRAIG, W., 2018. 8 Benefits Of Measuring Employee Engagement. In: Forbes.com [online]. 18. 9. 2018 [cit. 2021-02-01]. Dostupné z: https://www.forbes.com/sites/
williamcraig/2018/09/18/8-benefits-of-measuring-employee-engagement/#652a 86f7c55f
CZECHINVEST, 2021. Definice malého a středního podnikatele. Czechinvest.org [online]. © 2021 [cit. 2021-01-18]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/cz/
Sluzby-pro-male-a-stredni-podnikatele/Chcete-dotace/OPPI/Radce/Definice-mal eho-a-stredniho-podnikatele
DACHNER, A. M. et al., 2021. The future of employee development. Human Resource Management Review, 31(2), 100732. DOI 10.1016/j.hrmr.2019.100732.
DELOITTE, 2015. A new model for employee engagement. In: Deloitte.com [online].
27. 1. 2015 [cit. 2021-01-20]. Dostupné z: https://www2.deloitte.com/us/en/insig hts/deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strategies.html
DVOŘÁKOVÁ, Z., 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-347-9.
GALLUP, 2021. The Power of Gallup's Q12 Employee Engagement Survey. In:
Gaůůip.com [online]. 26. 10. 2021 [cit. 2021-10-31]. Dostupné z: https://
www.gallup.com/access/323333/q12-employee-engagement-survey.aspx GALUNIC, D. C. a E. ANDERSON, 2000. From security to mobility: Generalized investments in human capital and agent commitment. Organization Science, 11(1), 1-20. DOI 10.1287/orsc.11.1.1.12565.
GOUARDÈRES, F., 2021. Malé a střední podniky. In: Europa.eu [online]. 1. 10. 2021 [cit. 2021-10-18]. Dostupné z: https://www.europarl.europa.eu/factsheets/cs/
sheet/63/male-a-stredni-podniky
HAMEED, A. a A. WAHEED, 2011. Employee development and its affect on employee performance a conceptual framework. International journal of business and social science, 2(13), 224-229.
HANDA, M. a A. GULATI, 2014. Employee engagement. Journal of Management Research, 14(1), 57–67. ISSN 0972-5814.
HARTER, J. K., F. L. SCHMIDT a T. L. HAYES, 2002. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes:
a meta-analysis. Journal of applied psychology, 87(2), 268–279. DOI 10.1037/0021-9010.87.2.268.
HEWITT, A., 2021. Aon Hewitt’s Model of Employee Engagement. Aonhewitt.co.nz [online]. © 2021 [cit. 2021-01-20]. Dostupné z: https://www.aonhewitt.co.nz/
getattachment/77046028-9992-4d77-868a-32fbf622fec6/file.aspx
HRONÍK, F., 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1457-8.
CHATURVEDI, A., 2012. Hay Group unveils employee effectiveness model. In:
Economictimes.indiatimes.com [online]. 17. 8. 2012 [cit. 2021-01-20]. Dostupné z:
https://economictimes.indiatimes.com/jobs/hay-group-unveils-employee-effectiveness-model/articleshow/15531086.cms?from=mdr
CHIUMENTO, 2004. Get Engaged. Chiumento, London. In VENKATESH, J. a T. A.
organizational commitment in private banking sector. International Journal of Business and Administration Research Review, 2(5), 209-217. ISSN-2348-0653.
JANIŠOVÁ, D. a M. KŘIVÁNEK, 2013. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4337-0.
KOUBEK, J., 2011. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl.
vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3823-9.
KOUBEK, J., 2015. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:
Management Press. ISBN 978-80-7261-288-8.
MANAGEMENTMANIA, 2016. Organizační struktura (Organizational Structure).
In: ManagementMania.com [online]. 18. 12. 2016 [cit. 2021-06-02]. Dostupné z:
https://managementmania.com/cs/formalni-organizacni-struktura
MARQUES, C., 2015. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd. Praha:
Bankovní institut vysoká škola. ISBN 978-80-247-5258-7.
MASLACH, C., W. B. SCHAUFELI a M. P. LEITER, 2001. Job burnout. Annual review of psychology, 52(1), 397-422. DOI 10.1146/annurev.psych.52.1.397.
MURA, L. et al., 2017. Development trends in human resource management in small and medium enterprises in the Visegrad Group. Acta Polytechnica Hungarica, 14(7), 105-122. ISSN/DOI
NOE, R. A. et al., 1997. Employee development: Issues in construct definition and investigation of antecedents. Improving training effectiveness in work organizations.
Vol. No, 153–189. ISSN/DOI
ORACLE, 2015. Oracle Simply Talent: A Western European Perspective. Oracle.com [online]. © 2015 [cit. 2021-06-01]. Dostupné z:
https://go.oracle.com/LP=20376/?elqCampaignID=28148
PALÁN, Z., 2016. Podnikové (firemní) vzdělávání. In: Andromedia.cz [online].
© 2016 [cit. 2021-04-10]. Dostupné z: http://www.andromedia.cz/andragogicky-slovnik/podnikove-firemni-vzdelavani
PROSSACK, A., 2020. How To Use Stay Interviews To Boost Employee Engagement.
In: Forbes.com [online]. 27. 7. 2020 [cit. 2021-06-22]. Dostupné z:
https://www.forbes.com/sites/ashiraprossack1/2020/07/27/stay-interviews-boost-employee-engagement/?sh=7a3b1e9c6063
SCHAUFELI, W. a A. BAKKER, 2004. Utrecht Work Engagement Scale. In:
Wilmarschaufeli.nl [online]. 12. 2004 [cit. 2021-01-14]. Dostupné z: https://
www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/Test%20Manuals/Test_manual_U
WES_English.pdf?fbclid=IwAR3-lMwTYkiPFrHwXkF34B1fOopAxoJUez5H5QK_Z_VD AQzUfAFjK7bHgQU
SCHAUFELI, W. B. et al., 2002. The Measurement of Engagement and Burnout:
A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92. DOI 10.1023/A:1015630930326.
SCHAUFELI, Wilmar B.; BAKKER, Arnold B.; SALANOVA, Marisa. The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study.
Educational and psychological measurement, 2006, 66.4: 701-716.
SIMPSON, M. R., 2009. Engagement at work: A review of the literature. International journal of nursing studies, 46(7), 1012-1024. DOI 10.1016/j.ijnurstu.2008.05.003- MORAWITZOVÁ, 2015. Metody vzdělávání zaměstnanců mimo pracoviště. In:
Superkariera.cz [online]. 6. 8. 2015 [cit. 2021-12-01]. Dostupné z:
https://www.superkariera.cz/poradna/pro-zamestnance/metody-vzdelavani-zamestnancu-mimo-pracoviste.html
PHILLIPS, Jack J. Investing in your company's human capital: strategies to avoid spending too little--or too much. New York: AMACOM, c2005. ISBN 0-8144-0853-2.
PHILLIPS, Jack J. Investing in your company's human capital: strategies to avoid spending too little--or too much. New York: AMACOM, c2005. ISBN 0-8144-0853-2.