Cílem této části diplomové práce je vymezit, jaká společnost se považuje za malou, jaké jsou výhody a nevýhody malého podnikání, a popsat specifika personální práce v malé společnosti.
1.4.1 Charakteristika malé společnosti
Dle zákona č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání, který uvádí definici malých a středních podniků (MSP) používanou v Evropské unii (EU), za malou společnost se považuje společnost, která splňuje níže uvedená kritéria.
Malým podnikem je podnik, který má méně než 50 zaměstnanců a roční obrat do 10 milionů EUR, nebo roční rozvahu do 10 milionů EUR (CzechInvest, © 2021).
Malé podnikání je důležitým prvkem tržní ekonomiky země, která tvoří jeho velkou část. Přispívají k rozvoji tržní konkurence a vytvářejí nová pracovní místa.
Sociální význam malého podnikání je mnohostranný. Výsledky rozvoje malého podnikání mají například následující sociální účinky:
• Pokles míry nezaměstnanosti.
• Úplnější uspokojení potřeb občanů v oblasti produktů a služeb.
• Zlepšování kvality zboží a služeb.
• Vyšší spokojenost lidí s jejich prací.
• Formování střední třídy ve společnosti jako základu pro rozvoj ekonomiky a zvyšování životní úrovně občanů.
• Formování velké třídy malých podnikatelů, kteří mají zájem na zajištění pořádku a stability ve společnosti a ekonomice.
• Snižování stávek a sociálního napětí ve společnosti (Gorban, online).
Rozvoj malého podnikání v zemi dále přispívá k rozvoji pozitivních procesů v ekonomice a demokratizaci společnosti. V roce 2017 malé podniky tvořili 58 % HDP v Evropské unii a 40 % HDP v České republice. Malé a střední organizace dále tvořili více než 50 % českého exportu (Bureš, 2017).
Dle sdílení Gouardèrese (2021), „mikropodniky a malé a střední podniky představují 99 % společností v EU. Poskytují dvě třetiny pracovních míst v soukromém sektoru a více než polovinou přispívají k celkové přidané hodnotě vytvářené podniky v EU. Na podporu malých a středních podniků byly přijaty nejrůznější akční programy, jako je například iniciativa na podporu malých a středních podniků („Small Business Act“), Horizont 2020 a program COSME. Jejich cílem je zvýšit konkurenceschopnost malých a středních podniků prostřednictvím výzkumu a inovací a zajistit jim lepší přístup k finančním prostředkům“.
Malé společnosti jsou charakterizované jednodušší organizační strukturou, užším zaměřením svých aktivit a kratšími vazbami mezi pracovníky jak na stejné úrovni, tak i mezi managery a ostatními zaměstnanci. Dalším charakteristickým rysem je skutečnost, že řídící a rozhodovací činnosti jsou soustředěné v rukou malé skupiny vedoucích pracovníků, nebo občas i jednoho pracovníka či majitele firmy.
Rozhodování v takovém případě probíhá bezprostředně (Koubek, 2011).
Nevýhodami malého podnikání pro zaměstnance malé firmy jsou zejména v mnoha případech vyšší intenzita práce a horší pracovní podmínky pro samotnou malou firmu. Například nemožnost získávání úspor z rozsahu, omezené finanční prostředky a přístup k finančním zdrojům a v této souvislosti i větší finanční riziko.
Výhodou práce v mále firmě pro zaměstnance může být lepší a přímá komunikace s vedením, více příležitostí zasloužit si uznání, rychlejší kariérní růst díky malému počtu kandidátů na jednu pozici.
1.4.2 Personální práce v malých firmách
Specifika personální práce v malých a středních společnostech jsou především odvozena od malého počtu zaměstnanců.
Kvůli nedostatku lidských zdrojů není ve většině případů personální práce v malých a středních firmách vydělena do samostatného oddělení, jak je tomu obvykle ve velkých firmách. V praxi se otázky personálního řízení dělí mezi vedoucí zaměstnance, nebo jsou pod kontrolou zaměstnance, který současně je zaměstnancem v jiném útvaru.
Tato skutečnost neumožňuje menším společnostem věnovat stejnou pozornost řízení lidských zdrojů jako ve větších společnostech. Z tohoto důvodu je práce s personálem často omezena pouze na splnění zákonných požadavků na dokumenty a nezahrnuje funkce personálního managementu, které nejsou ze zákona povinné, ale zároveň jsou velmi důležité pro rozvoj společnosti jako například plánování,
Jen několik respondentů z malých a středních podniků uvádí, že jejich společnosti mají dlouhodobou strategii pro HR aktivity. V ostatních společnostech strategické HR plánování probíhá jen příležitostně a obvykle se týká jen náboru (Wallo, Kock, 2018).
Nicméně vzhledem ke své specifikaci by malé společnosti měly klást stejný, anebo i větší důraz na systém řízení personálu než velké společnosti. Souhlasím zde s názorem Koubka (2011), že v malých a středních firmách rozvoj a prosperita společnosti záleží na personálu dokonce ve větší míře než ve větších společnostech.
Má to několik důvodů.
Za prvé – v malých společnostech neexistují žádná velká oddělení, kde na jednom úkolu pracuje velký počet zaměstnanců. Nejčastěji v malých a středních společnostech jeden směr zastřešuje jeden vedoucí zaměstnanec a případně několik jeho podřízených. V nejmenších společnostech se stává, že celou oblast činnosti společnosti zajištuje pouze jedna osoba. V tomto případě je zřejmé, že znalosti a dovednosti tohoto zaměstnance přímo ovlivňují výsledky práce společnosti v této oblasti. Práce jedné osoby může následně výrazně ovlivnit práci celé společnosti buď pozitivně, nebo negativně.
Za druhé – propuštění nebo odchod jednoho zaměstnance může v malé firmě způsobit kritické problémy. To je také způsobeno skutečností, že jeden zaměstnanec zajištoval celý blok činnosti. Po jeho odchodu mohou být objeveny následující problémy: tento směr nemůže pokrýt jiný zaměstnanec, protože nemá potřebné znalosti a dovednosti, nebo jsou ve společnosti všichni zaměstnanci zatíženi a nemohou převzít další funkce. Hledání nového zaměstnance se může stát dlouhým procesem kvůli tomu, že malá společnost není natolik prestižní a nevytváří na trhu práce takový zájem jako velké známé společnosti (Koubek, 2011).
Autoři Mura et al. (2017) doporučují, aby se malé podniky soustředily na nábor vysoce kvalifikovaných a zkušených pracovníků a mentorování zaměstnanců, jelikož to se může stát konkurenční výhodou společnosti.
Práce s personálem v malých společnostech má svá specifika a své problémy. Je to spojeno hlavně s nedostatkem lidských a finančních zdrojů. To se vztahuje i na problém rozvoje a vzdělávání personálu.
Většina malých společností má nečinný nebo nahodilý přístup k rozvoji a vzdělávání svých zaměstnanců. Kvůli tomu, že rozvoj personálu není nezbytně nutnou aktivitou, hodně menších společností nevyužívá tuto složku systému personálního řízení.
I přes všechno uvedené, by malé společnosti měly věnovat pozornost vzdělávacím aktivitám.
Tato pozice je argumentována následujícími důvody.
Zaškolení nových pracovníků je velmi důležitou aktivitou pro menší společnosti.
Kvůli tomu, že takové společnosti nemohou nabídnout stejné pracovní podmínky jako velké podniky a nejsou na trhu práce natolik zajímavé, mají menší šance získat vysoce kvalifikované a odborně připravené pracovníky. Nejčastěji musejí zaměstnat méně připraveného pracovníka a doškolovat ho.
Menší firma by měla být flexibilní a lépe reagovat na změny trhu. To stejné se týká jejích zaměstnanců. Proto by zaměstnanci měli mít odpovídající různorodé znalosti a dovednosti.
Vzdělávání pracovníků je pro malé a střední podniky dále způsobem, jak zvýšit produktivitu a kvalitu práce a také jak zlepšit pracovní vztahy mezi zaměstnanci (Koubek, 2011).
Kromě toho programy personálního rozvoje mohou být pro společnost na trhu práce vážnou konkurenční výhodou. To se vysvětluje skutečností, že většina mladých nadějných lidí hledá zaměstnání ve velkých známých společnostech, nikoli v malých firmách. Malé společnosti mohou ale upravit svůj „nezajímavý“ image a přilákat mladé zaměstnance nastavením vhodného systému podnikového rozvoje a nabídkou příležitostí pro kariérní rozvoj (především prostřednictvím prohlubování kvalifikace nebo povýšením na vedoucí pozice) (Urbancová et al., 2015).
Dle Koubka (2011) by se malé firmy měly zaměřit na dvě široké oblasti vzdělávání personálu: oblast odborného vzdělávání (kvalifikace) a oblast rozvoje (dalšího vzdělávání). Kvůli tomu, že pro malé společnosti jsou rekvalifikační programy příliš nákladné a organizačně i časově náročné, jsou skoro nevyužívané.
Místo toho mají malé společnosti tendenci vytvářet podmínky pro to, aby se zaměstnanci mohli rozvíjet a učit se samostatně. Příkladem může být plné, nebo částečné proplácení různých kurzů, účastí na seminářích a konferencích, zavedení pružné pracovní doby nebo poskytování studijního volna pro zaměstnance, kteří studují na univerzitách a vysokých školách.
Dalším vhodným nástrojem pro vzdělávání personálu v malých společnostech může být mentorování nových mladých pracovníků zkušenými zaměstnanci. Takoví zaměstnanci jsou schopní zaškolit nezkušené kolegy, a to za mnohem nižší náklady než jiné vzdělávací metody probíhající mimo pracoviště.
Další výhodou dané metody je to, že během mentoringu se rozvíjí jak mentorovaný jedinec, tak i samotný mentor (Urbancová et al., 2015). Díky mentorování se zaměstnanci mohou stát vysoce kvalifikovanými, trénovanými a loajálními vůči společnosti (Mura et al., 2017).
2 Angažovanost
Tato kapitola je určena pro popis zaměstnanecké angažovanosti. První část kapitoly obsahuje definici angažovanosti a pohled na angažovanost v HRM různých autorů a vymezení faktorů, které mají vliv na angažovanost zaměstnanců. Druhá část zkoumá význam zaměstnanecké angažovanosti pro mále společnosti. Třetí část je věnována způsobům měření angažovanosti.