běžných dnů může fungovat jako část odměny a uznání, zároveň však zaměstnance dokáže vzdělat a komunikovat správnou cestu. Například sdílením toho, co špičkoví zaměstnanci dělají jinak. Další metodou k získání a udržení talentů je jejich posuzování na základě značky talentů, kterou společnost potřebuje, nikoli na základě obecných popisů talentu. Mnoho organizací se zaměřuje na to, jakou univerzitu jejich talenti navštěvovali, jakých výsledků na univerzitě dosáhli a další informace, které však s jejich pozicí příliš nesouvisí. V neposlední řadě by měly společnosti definovat vlastní značku talentu. Jaké jsou dovednosti a chování, které definují talent v konkrétní organizaci tak, aby dosáhla svých cílů a ambicí.
Přítomnost a správné řízení talentů v organizacích může být klíčové pro úspěch společnosti. Mwanzi, Wamitu a Kiama (2017) zdůraznili význam náborových metod při snižování nákladů na podnikání. Studie měla za cíl zjistit vliv talent managementu na organizační růst a výkon pomocí identifikace talentů. Vykázala pozitivní vztah mezi identifikací talentů a růstem a výkonem organizace.
1.3 Generace Y a Z
V minulosti bylo slušné platové ohodnocení a možnost kariérního růstu dostačující k zaujmutí čerstvých absolventů vysokých škol. Dnes je pro společnost výhodou, pokud se pohybuje v atraktivním průmyslu, jako jsou média či technologie.
K zaujmutí současné generace firmy mimo zajímavé platové ohodnocení a možnost karierního růstu by měly firmy nabízet také časovou flexibilitu, možnost job-sharingu, ale také by se měly chovat zodpovědně a šetrně k životnímu prostředí (Timisjärvi, 2009).
Generace Y narozena mezi lety 1981–1995. Této generaci se nazývá všemi možnými způsoby; generace Mileniálů, generace Y, Generation Next (další generace), Net Generation (generace sítí) Always Connected Generation (generace vždy připojených), Eighties Babies (osmdesátkových dětí), nebo Echo Boomers (Schrader, 2014). Podobně je tomu také u Generace Z, narozené mezi lety 1997-2013, která je známá jako generace M, internetová generace, nebo generace Post-Mileniálů
Mnoho zaměstnavatelů má v dnešní době problém s touto generací pracovat. Mají pocit, že je to generace, která je příliš rozptýlená, která nedokáže věnovat pozornost dlouhodobě jedné věci. Stillman a Lancaster (2010) zveřejnili ve své knize M-faktor, řadu negativních atributů, kterými vytvořili nepříjemný stereotyp vnímání Mileniálů jako zaměstnanců. Mezi tyto atributy patří zdánlivá lenost, defenzivní chování, nedostatek iniciativy, neochota plně se zavázat k práci, nepřipravenost, lhostejnost, nedostatek etikety, arogance, netrpělivost či sebe pohlcení. Toto neatraktivní
vnímání Mileniálů je uváděno v mnoha knihách, které mají za úkol poradit manažerům, jak překonat tyto nespravedlivé a negativní existující stereotypy.
Stewart a kolektiv (2017) radí, jak s těmito atributy pracovat místo snahy s nimi bojovat. Úprava pracovní kultury a procesu hodnocení výkonu může vytvořit soubor prostředí, ve kterém se obě generace budou cítit dobře. Změny určené k řešení motivací a udržení těchto generací jako zaměstnanců přinesou prospěch celé společnosti. Prostřednictvím procesu hodnocení výkonu mají manažeři příležitost ukázat jak generaci Y, tak generaci Z, jak jejich příspěvky zapadají do širšího kontextu organizace. Propojením jednotlivých příspěvků přímo se specifickými organizačními cíli, dává těmto generacím vlastní impuls posílit a pracovat na jejich přispění. Chtějí vidět pozitivní organizační výsledky, které jejich práce zanechá. Když vidí ocenění jejich práce a výsledky, vede to k otevřenějšímu přístupu zavávat se k dané organizaci.
1.3.1 Atributy Generace Y a Z a jejich pracovní preference
Jelikož se pracovní preference u různých generací liší, je velmi důležité porozumět těmto preferencím, znát vhodný způsob komunikace a vytvořit tak vhodné pracovní prostředí. Je také důležité pochopit, co motivuje tyto generace k setrvání ve firmě.
Generace X a Generace Y dnes činí nejvýznamnější dopad na pole práce. Jsou orientovaní na spotřebitele, technologicky zdatní a nebojí se ozvat, když chtějí změnu, a to ani v pracovní oblasti.
Zasazují se o „volnější“ využití času v jejich pracovním dni. Proč nepracovat od rána do poledne, odejít na část odpoledne, a poté znovu pracovat od 17:00 třeba do půlnoci. V jejich myslích a v jejich „vždy online“ světě, považují toto uspořádání pracovní doby za naprosto legitimní, pokud svou práci vykonají a splní tak očekávání.
Mnoho lidí z Generace Y vidělo své rodiče Baby Boomerů pracovat celý den a noc, dělat stresující práce, což formovalo jejich vlastní pohled na pracovní sílu a potřebu rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem (Gaidhani et al., 2019).
Vyhledávají takové pracoviště, které podporuje jejich podnikatelské dovednosti, které je společenské, umožňuje flexibilní pracovní dobu a dává jim možnost vlastní organizace a pocit stability (Mihelich, 2013).
Lidé generace Y hledají týmovou kulturu, pracoviště s úzkým kontaktem a komunikací s nadřízenými i častou zpětnou vazbou (Gursoy et al., 2008). Jsou zvyklí řešit věci týmově a pracují tak lépe, ostatně vyrostli na týmových hrách, kde není vítězů či poražených, což se ukazuje také na čím dál častějších metodách v pracovní sféře (Schrader, 2014). Myers a Kamyab (2010) dochází k závěru, že hodnoty komunikace, které nyní generace Y má, u předešlých generací nebyly tak důležité.
Max Mihelich (2013) uvedl, že musí mít dostatečnou volnost, aby se mohli o věcech sami přesvědčit.
Generace Z má tendenci být více netrpělivá, okamžitě jednající. Ještě více, jak jejich předešlá generace, mají poruchy pozornosti s vysokou závislostí na technologiích.
Generace Y byla formována technologickou revolucí, ke které došlo během jejich života, vyrostla na vyvíjejících se technologiích, jsou stále propojeni a technicky zdatní. Oproti generaci Y, se generace Z narodila do technologické doby. Obě generace jsou dnes vybaveny nejnovějšími technologiemi, jako jsou telefony, notebooky a v poslední době tablety, díky kterým jsou online 24/7, 365 dní v roce.
„Žongléři“, jak se generaci Z také přezdívá, jsou lidé, kteří si cení nezávislosti a zůstávají v kontaktu se svými blízkými po celé dny skrze technologie, a sítě, jako je například Facebook, Instagram, Twitter, Messenger, Whatsapp a podobně (Schrader, 2014).
Podobně jako u Mileniálů, také lidé Generace Z jsou odhodláni být stále propojeni a žijí v éře špičkových komunikačních technologií. Celý jejich životní styl je založený na technologiích a využívání sociálních médií. Očekávají, že ani ve své práci neztratí přístup ke svým smart-phonům, I-padům a jiným chytrým technologiím. Generace Z je nejvíce etnicky různorodá a technologicky propracovaná. Má neformální, individuální a velmi přímý způsob komunikace a sociální média jsou jejich životně důležitou součástí (Gaidhani et al., 2019).
I přes značnou závislost na chytrých technologiích, ze studie Promote Yourself:
The New Rules For Career Success (Schawbel, 2013) je patrné, že lidé z generace Y upřednostňují osobní formu komunikace tváří v tvář. Transparentnost, soběstačnost, flexibilita a osobní svoboda důležitými aspekty pracovní etiky Generace Z a jejich přehlížení by mohlo vést k frustraci, nižší produktivitě, nízké morálce a neangažovanosti. Očekávají, že budou informováni a stejně tak, že jejich názory budou slyšet a budou brány v potaz. Přejí si, aby manažeři naslouchali jejich nápadům a zohledňovali jejich myšlenky, schopnosti a dovednosti. Znamená to, že jejich pracovní funkce by měla být méně podmíněna věkem a více o nápadech a příspěvcích dotyčných osob (Schrader, 2014). Podle Teresy Bridgesové (2019) upřednostňují pracovní prostředí, které podporuje mentorování, možnosti učení a profesního rozvoje, protože věří ve své vzdělání, na základě kterého dokáží řešit skutečné životní i pracovní situace.
Jsou generací „udělej si sám“ jelikož když něco neví, vyhledají si danou věc na internetu a pokusí se ji aplikovat. Podle knihy Dana Schawbela (2013) má Generace Z tendenci být více podnikatelská, důvěryhodná, tolerantní a méně motivovaná penězi než Gen Y, tedy Mileniálové. Jsou realističtější ohledně svého pracovního
očekávání a pozitivnější ohledně budoucnosti. Přesto se potýkají s nalezením sebe samotných v turbulentním 21. století. V článku se Henry Schrader (2014) zmiňuje, že tato generace má hodnotu štěstí na vrcholu svého žebříčku, oproti generacím předešlým, což může být interpretováno jako jejich sobeckost, či vlastní zahleděnost.
Lidé z generace Z jsou více individualističtí, zaměření především na sebe. Jsou však náročnější nejen na sebe, ale také na své okolí (Schroth, 2019). Čím dál více se tato generace zaměřuje také na budoucnost, a to nejen svou vlastní. Max Mihelich (2013) popisuje Generaci Z jako zajímající se o životní prostředí, kdy si velmi dobře uvědomuje hrozící nedostatek nerostných surovin a nedostatek vody.
2 Vedení talentů
Talent management je proces nebo činnost, která přitahuje a láká lidi, kteří jsou kvalifikovaní, kompetentní, zruční, zkušení a schopní v organizaci. Aby byla každá organizace úspěšná a udržovala si konkurenční výhodu, musí umět předpovídat ty, kteří budou hlavními hnacími silami budoucnosti organizace (Mwanzi et al., 2017).
V posledních letech se talent management, který je založen na základním předpokladu, že identifikace, nábor a řízení talentů může zlepšit výkon organizace a obchodní výsledky (Lockwood, 2006) stalo ústředním aspektem HR postupů. Vedení talentů se vyvinulo z potřeby přehodnotit a reagovat na konvenční pohledy HR plánování a nábor zaměstnanců tváří v tvář neustále se měnícím místním a globálním okolnostem.
Existuje mnoho pracovních definic talent managementu, nicméně pro účely diskuse to lze na první pohled chápat jako systematické přitahování, identifikaci, rozvoj, zapojení, udržení a rozmístění osob s vysokým potenciálem, které mají pro organizac vysoký přínos (Iles et al., 2010).
Pět pravidel pro správu talentů
Mnoho organizací v posledních letech přehodnocuje svůj přístup k řízení talentů.
Vedoucí společnosti začaly reagovat na všechny různé aspekty talentů, které je nyní ovlivňují a které je pravděpodobně v budoucnu ovlivňovat budou. Podle studie společnosti Tower Watson bylo pro správu definováno následujících pět pravidel řízení talentů:
Pravidlo 1: Investujte jinak, abyste optimalizovali výsledky. Namísto rovnoměrného rozložení peněz mezi své zaměstnance, musí zaměstnavatelé rozdělit své prostředky mezi fondy talentů a investovat cíleně do každého fondu zvlášť.
Segmentace peněz usnadňuje soustředění vašich peněz tam, kde to dělá největší rozdíl.
Pravidlo 2: Pokud to neměří dopad na podnikání, je to jen rozptýlení. Společnosti musí měřit výsledky, ať už ve výrobě, prodeji nebo řízení talentů, které ovlivňují obchodní úspěch.
Pravidlo 3: Nechte čísla řídit rozhodnutí talentů. Většina talentovaných rozhodnutí se děje na základě instinktu. Nejen, že existuje jen málo systémů s dobrými údaji o náboru, povýšení a výkonu práce, v mnoha organizacích převládá intuitivní přístup k najímání. Průmyslová data ukazují, že mnoho firem často dělá špatná rozhodnutí při práci s talenty. Statistiky o odchodu nových rekrutů, neúspěchu nově povýšených
vedoucích pracovníků a další informace z oblasti lidského kapitálu jsou hojné, ale mnoha firmám stále chybí práce s těmito daty.
Pravidlo 4: Budujte adaptabilní dovednosti. Připravte budoucí vedení na každou situaci. Po celá desetiletí se hledání talentů zaměřovalo na obecné vůdčí schopnosti:
výsledky řízení, překonávání překážek a prokázání vynikajících komunikačních schopností. Dnes se však dává čím dál tím větší důraz na komunikační dovednosti, které mohou zaměstnancům pomoci dosáhnout vyšší efektivity v jejich práci.
Pravidlo 5: Zjednodušte řízení výkonu a změřte dopad místo cílů, na které se mnoho společností ptá. Existuje zřejmá souvislost mezi správným plněním každodenního výkonu a dosahování lepších výsledků. Stanovení cílů a řízení výkonu jsou dva nejpřímější způsoby komunikace cílů z vedoucích pozic k pozici zaměstnanců. Řízení výkonu také pomáhá ujasnit roli zaměstnance, může se tak soustředit na jeho rozvoj kompetencí, které ve výsledku určují úspěch organizace.
Propojení odměňování s výkonem jednotlivce umožňuje zaměstnavatelům realizovat „odměňování za výkon“. Když společnosti získají správný přístup k řízení výkonu, může to poskytnout určitý základ pro další nastavení procesů k řízení talentů. Obecně lze říci, že pokud zaměstnanci sladí své cíle s cíli organizace, budou činit lepší každodenní rozhodnutí, která mají okamžitý dopad na výkonnost podniku (Khatri et al., 2010).
2.1 Systém řízení talentů
S podobnou myšlenkou, o které hovoří 5. pravidlo pro správu talentů přišel Berger, L.A. a Berger, D.R. (2010). Ve své knize uvádějí 4 základní kroky budování systému manažerování, nebo vedení talentů. Těmito kroky jsou vytvoření hodnotících škál a prostředků, pomocí kterých dále nastane ohodnocení talentů, vytvoření
rozvojových a tréninkových programů a v neposlední řadě také příprava akčních reportů.
Je nutné umět definovat kompetence, tedy vytvořit kompetenční model firmy. V první řadě se jedná o definování kompetencí, tzn. vytvoření kompetenčního modelu organizace. Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) popisují kompetenční model jako soubor kompetencí, kterými musí zaměstnanec disponovat, aby danou pozici mohl úspěšně vykonávat. Je nutné, aby byly stanovené hodnotící škály, těchto
kompetencí a aby byly stanoveny úrovně těchto kompetencí, které po talentech požaduje firma. Na základě definování kompetenčního modelu dokáže firma nejen řádně ohodnotit své talenty, ale dokáže nastavit rozvojové programy, díky kterým své zaměstnance bude rozvíjet.
Praktiky talent managementu vedou k různým organizačním dopadům, jako například dopad na atraktivitu společnosti, dosažení obchodních cílů a dopad na zisk společnosti. Kromě toho mají tyto praktiky také pozitivní vliv na výsledky v oblasti lidských zdrojů, jako je pracovní spokojenost, motivace, odhodlání a důvěra ve vedoucí osobu (Bethke et al., 2011).
Je třeba poznamenat, že nahrazení talentovaného a hodnotného zaměstnance je spojeno s vysokými. Oproti tomu je investice do takových zaměstnanců mnohem levnější než jejich nahrazení (Salopek, 2000). Přímé náklady spojené se ztrátou těchto typů pracovníků zahrnuje náklady na jejich nahrazení, na dobu jejich nečinnosti, náklady na nábor a najímání nového pracovníka a jeho nové proškolení (Porter, 2020). Někteří autoři odhadují, že se tyto náklady pohybují mezi 1,5 a 2,5násobkem ročního platu ztraceného pracovníka (Cascio, 2006). Kromě toho je nutno také započítat nepřímé náklady, jako jsou přerušení práce, ztráta předešlých znalostí o organizaci a postrádání strategických znalostí a s tím spojené produktivity (Salopek, 2000). V této souvislosti si firmy musí být vědomy důležitosti udržení hodnotných a talentovaných pracovníků.
Společnosti jako je Novartis, GE, Roche, Costco, Haier, IKEA, Google, Haier, Ford, Tata, Starbucks, LG, Siemens, P&G, Huawei, DuPont, Unilever, Apple, Disney, 3M, Johnson & Johnson, IBM, ABB, Toyota, Roche, Amazon, Ritz, Carlton, Southwest Airlines, Wipro, Nestle, Shell, Panasonic a Facebook mají všechny společné to, že berou řízení talentů a celý tento koncept velmi vážně. Řízení svých lidí, cenného lidského kapitálu, talentu, vnímají jako vysoce hodnotné podnikové aktivum. Řízení talentů reflektují do vedení, hodnot, firemní kultury, strategie a vnějšího prostředí jejich společností. Nejen, že se management talentů se stal naprosto nezbytným pro udržitelnost organizace a získání konkurenční výhody, stal se zároveň jedním z nejčastěji diskutovaných témat oblasti managementu za posledních 20 let (Schuler, 2015).
2.2 Mentoring
Organizace, pro které jsou znalosti klíčovým faktorem úspěchu, musí neustále rozvíjet své zaměstnance. Rozvoj lidí závisí na jejich celoživotním učení. Mentoring kombinuje potřebu rozvoje a výkonu jednotlivců s těmi organizačními. Organizace se dnes potýkají s obtížemi při náboru a udržení kvalifikovaných zaměstnanců.
Migrace pracovní síly je fenomén, s nímž musí neustále bojovat. Zaměstnanci jsou věrní společnostem, které jim poskytují prostředí vhodné pro rozvoj: podpůrné, bezpečné, a pohodlné. Týmová práce a důvěra ve spolupracovníky umožňuje
zaměstnancům bez obav ukázat svůj skutečný potenciál. Tento druh prostředí lze vytvořit prostřednictvím mentoringu. Mentoring pomáhá při začleňování, rozvoji, zvyšuje motivaci zaměstnanců, udržení talentů a podporuje organizační kulturu (Alexandra Ruginosu, 2014).
Mentoring je proces, ve kterém mentor odpovídá za dohled nad kariérním rozvojem jiné osoby. Mentor je někdo, jehož prací je pomoci jeho svěřenci v jeho pracovním životě a pomoci mu posouvat se tam, kam chce (Schroth, 2019). Většinou se používá jako „Zrychlený“ systém podpory, kde starší, výše postavení členové organizace dohlíží na výkonnost mladších kolegů, kteří byli identifikováni jako
„Korunní princové“ zítřka, nebo v našem případě „Talenti“. U talentů se mentoring používá k rozvoji jejich různých atributů a dovedností. Vezměme komplexní pohled na koncept mentoringu a řekněme, že mentorové mají za úkol přispívat chráněnému ve dvou dimenzích; v budování kariéry a v psychosociálním bohatství. Mezi funkce budování kariéry patří podpora dovedností souvisejících s prací a chováním svěřenců a pomoc ukázat cestu tak, aby svěřenci mohli růst uvnitř i vně organizace.
Mezi funkce psychosociálního bohatství patří budování jeho chování, například nabízením přijetím a poskytnutím přátelství, které zvyšují osobní růst svěřence, ve smyslu poznání vlastní identity a hodnoty (William Nkomo et al., 2018).
Od moderních manažerů se očekává stále více. Mentorování na pracovišti je individuální a na míru šitý proces učení a vývoje, který využívá společný, reflexivní a na cíl zaměřený vztah k dosažení profesionálních výsledků. Získává široké uznání a mnoho dnešních organizací si čím dál tím více uvědomuje, že technické znalosti již nejsou dostačující. Od manažerů se nyní očekává, že budou spolupracovat se členy svého týmu tak, aby členy týmu co nejvíce zapojili, zvyšovali jejich výkon a zároveň zajistili, aby se při práci cítili dobře. Bylo zjištěno, že mentoring poskytuje emoční podporu a snižuje stres zaměstnanců. Pomáhá při dosahování cílů i při zvyšování psychické pohody a pohody na pracovišti (Schroth, 2019).
3 Retence talentů
V populárním i akademickém tisku se i nadále objevují příběhy odsuzující vnímanou potřebu, neloajálnost, pocit nároku a celkovou ležérnost v přístupu generace Y a generace Z k práci. Organizace tak začaly věnovat pozornost a uvědomily si, že manažeři mají potíže se správou svých „mladých lidí“ (Thompson a Gregory, 2012).
Jedna věc, kterou mají všechny společnosti společnou, je existence přímých nákladů vyplývající ze ztráty talentu v důsledku přerušení práce, která vede ke ztrátě znalostí spojené s těmito zaměstnanci. I když však společnost podstatně investuje do strategie udržení talentů v různých organizačních kontextech a má za cíl, aby její talenti zůstali ve společnosti, může i přesto část těchto zaměstnanců ze společnosti dobrovolně odejít (Trevisan et al., 2014). Jeden ze zajímavých přístupů k retenci zaměstnanců je zjišťování, jaký mají vnitřní hodnoty zaměstnanců mají vliv je jejich organizační závazek. Hlavní myšlenkou tohoto přístupu je, že by hodnoty zaměstnanců měly korelovat s hodnotami organizace. Opomenout se však nesmí ani snaha organizace pomáhat svým zaměstnancům k získání toho, co je pro ně cenné, pak má zaměstnanec vyšší tendenci myslet pozitivně vůči organizaci a jeho závazek vůči farmě bude významnější (Likierman, 2007).
Existuje velká konkurenční výhoda pro ty společnosti, které řídí nejen nábor talentů, ale zaměřují se také na jejich udržení, tedy retenci. U talentů je jejich retence ovlivňována různými faktory, jako jsou změny v demografických faktorech, zvyšování flexibility a globalizace (Beechler a Woodward, 2009; Schuler et al., 2011).
Kvalita a vlastnosti potřebných talentů jsou ovlivněny transformačními změnami v obchodním prostředí. V dnešní době je úspěch organizace přímo úměrný tomu, jak vynikající je schopnost organizace rozpoznat a dohlížet na výzvy spojené s udržením talentů a jaké volí strategie k jejich udržení (Beechler a Woodward, 2009; Ashton a Morton, 2005).
3.1 Strategie k retenci talentů
Strategie uchování talentů by se měla přizpůsobit hodnocení toho, jak kritické jsou kompetence jsou pro společnost; zaměstnanci jsou zase závislí na organizaci kompetence a liší se od jedné společnosti k druhé (Trevisan et al., 2014).
Ortlieb a Sieben (2011) vyvinuli taxonomii pěti strategií pro uchování talentů související s úrovní kritičnosti kompetencí zaměstnanců. V této studii kritičnost kompetencí definovali manažeři lidských zdrojů analyzovaných společností.
Vznikají tedy dvě taxonomie: 1) kompetence spojené s interními znalostmi společnosti (technické dovednosti, vedení nebo znalost aspektů produktu nebo procesu); 2) kompetence spojené s externími znalostmi (spotřebitelský trh a jednání s dalšími zúčastněnými stranami). Strategie uchovávání jsou následovné: Pobídky (peněžní a nepeněžní): zvyšování platů a variabilní odměny, odpovědnosti a kariérní příležitosti. Normy a hodnoty: zapojení do cílů společnosti a pocit sounáležitosti. Donucování: smlouvy o regulaci práce s pokutami za opuštění
Vznikají tedy dvě taxonomie: 1) kompetence spojené s interními znalostmi společnosti (technické dovednosti, vedení nebo znalost aspektů produktu nebo procesu); 2) kompetence spojené s externími znalostmi (spotřebitelský trh a jednání s dalšími zúčastněnými stranami). Strategie uchovávání jsou následovné: Pobídky (peněžní a nepeněžní): zvyšování platů a variabilní odměny, odpovědnosti a kariérní příležitosti. Normy a hodnoty: zapojení do cílů společnosti a pocit sounáležitosti. Donucování: smlouvy o regulaci práce s pokutami za opuštění