2 Teoretická část
2.1 Strategie a strategické řízení
„Konkurenční strategie je o tom být jiný. Znamená to vědomě zvolit odlišnou sadu činností a jejím prostřednictvím vytvořit unikátní kombinaci hodnoty.“ – Michael Porter (Tyll, 2013) Strategii lze chápat jako způsob, kterým se jednotlivá společnost snaží naplnit své poslání a vize prostřednictvím uspokojování potřeb zainteresovaných stran, kterými jsou především zákazníci. Tento způsob se vždy opírá o rozličné koncepce (prostředky, metody, procesy) nezbytné pro dosažení strategických cílů. Strategické cíle si můžeme představit jako body, kterých se firma snaží dosáhnout za účelem realizace poslání či vize. (Grasseová a kol., 2012) Strategické řízení je pak soubor esenciálních rozhodnutí vrcholových manažerů, které ovlivňují výkonnost organizace v dlouhodobém horizontu. (Grasseová a kol., 2012)
Obrázek 1: Schéma procesu strategického řízení (Grasseová a kol., 2012)
Strategické řízení přitom není jediným řízením, které v organizaci figuruje. Jelikož management podniku můžeme podle hierarchie rozdělit na vrcholový, střední a liniový (Schermerhorn, 2020), můžeme i řízení společnosti strukturovat podle míry plánovaní, organizování, vedení a kontroly na 3 druhy řízení (viz obrázek 2):
• Strategické řízení
• Taktické řízení
• Operativní řízení
3
Obrázek 2: Struktura manažerských funkcí dle úrovní řízení (Hanzelková a kol., 2013)
Jednotlivá řízení se neliší pouze v míře kompetencí a odpovědností při realizování cílů ale také časovým horizontem, v kterém k naplnění jednotlivých cílů musí dojít. (Hanzelková a kol., 2013) Zatímco operativní řízení počítá s dobou několika dní, strategické řízení je orientováno na 3-5 let dopředu. (Foley) Z tohoto důvodu je poměrně obtížné předpovídat budoucí vývoj okolí, do kterého firma zapadá. Právě proto při strategickém řízení záleží zejména na intuici a zkušenosti top manažerů a jelikož strategická rozhodování vyžadují interní znalosti a patřičné know-how, bývá jejich realizace uskutečňována mimo formální prostředí organizace.
(Hanzelková a kol., 2013)
Tato práce je zaměřena na strategické řízení, a proto dané poznatky budou adresovány vrcholovému managementu společnosti.
2.1.1 Poslání, vize
Aby mohlo dojít k úspěšné implementaci strategie, musí brát podnik v potaz jednotlivé aspekty své existence a zajistit pilíře, na kterých tato strategie stojí. Pro dosažení strategických cílů se Choceňská mlékárna (stejně jako jakýkoliv jiný podnik) opírá o své poslání a vizi.
Vize – jedná se o dlouhodobou představu podniku o své existenci a ideu, kam to chce podnik jednou dotáhnout. Tato představa se opírá o poslání organizace. (Grasseová a kol., 2012) Jako příklad vize může posloužit image společnosti CZC, která se vidí, jako „dvojka na trhu s elektronikou“. (CZC, 2021)
Mise – někdy také označovaná jako poslání, vyjadřuje důvod existence společnosti. (Grasseová a kol., 2012) Takovéto poslání se firmy velmi často snaží interpretovat jako jejich vztah k zainteresovaným skupinám (základním stakeholderům). (Sedláčková, 2006) Jako příklad může posloužit poslání společnosti Nike: „Přinést inspiraci a inovaci každému sportovci světa.“
(Nike, 2021) Podle Dedouchové (2001) autoři strategií často doporučují, aby každé poslání v sobě zahrnovalo tyto komponenty:
• Definici podnikatelské aktivity podniku
4
• Stanovení základních cílů podniku
• Stanovení podnikové kultury
Zároveň však definice podnikového poslání musí být výstižná a snadno pochopitelná (Cochran, 2008), takže výše zmíněné body musí vyplývat z prosté, jednoduché věty, kterou pochopí i lajk.
Jestli tedy bude stávající znění mise a vize Choceňské mlékárny nesrozumitelné nebo špatně formulované, bude v praktické části předložen pozměňující návrh.
2.1.2 Strategické cíle
Cíle – rovněž známé také jako strategické cíle jsou hmatatelné výsledky, kterých se firma snaží dosáhnout. Volba jednotlivých cílů však velmi často závisí na firemní politice, a tak je jejich určení ovlivněno hodnotami, jež podnik prosazuje. (Sedláčková, 2006) Krásným a jistě i ušlechtilým cílem je například cíl společnosti SpaceX dostat člověka na Mars. (Bartels, 2020) V konečném důsledku by pak všechny podnikové cíle měly směřovat k maximalizaci bohatství vlastníků podniku, a to sdíleným obohacováním všech stakeholderů. (Dedouchová, 2001) Chceme-li zjistit, zdali je podnik ekonomicky opravdu výkonný či přináší vlastníkům hodnotu, můžeme využít ukazatele rentability (viz kapitola 2.3), ukazatele EVA (Economic Value Added) nebo ukazatele tržní přidané hodnoty – MVA (Market Value Added). Cíl může být rovněž vyjádřen pozicí na trhu, které se firma snaží dosáhnout. (Tyll, 2014)
Jelikož jsou cíle konkrétní body měřitelné v číslech, měla by při jejich plnění být dodržena tzv.
SMART kritéria. SMART je akronym z anglických slov a znamená:
• Stimulating – podstatou cíle by měla být stimulace k co nejlepším výsledkům
• Measurable – aby bylo možné zhodnotit, jestli byl cíl splněn či nesplněn, je potřeba zvolit způsob jeho změření
• Acceptable – plnění cílů by mělo být přijatelné pro všechny důležité stakeholdery
• Realistic – dosažení musí být realistické
• Timed – zcela nezbytný je i časový rámec (Hanzelková a kol., 2013)
Při snaze dosažení strategických cílů Peter F. Drucker varuje před tendencí se upínat pouze na jeden cíl. V důsledku toho pak může dojít k upozadění ostatních cílů a celková strategie se pak může ukázat jako neefektivní, a to i přesto, že by se za daných okolností mohla ukázat jako úspěšná. (Drucker, 2007)
Aby firmy předešly tomuto nešvaru, doporučuje Dedouchová vytvořit soubor jednotlivých dílčích ukazatelů, které se nemusí jen doplňovat, ale mohou být i ve vzájemném rozporu.
Jedná se například o:
• „Dosažení většího podílu na trhu
• Úspory nákladů
• Zvýšení produktivity práce
• Zlepšení kvality výrobků a služeb
5
• Využití nových distribučních kanálů
• Zlepšení vztahů s dodavateli
• Rozvoj manažerských dovedností
• Vývoj nových výrobků
• Zlepšení sociálních vztahů uvnitř podniku“ (Dedouchová, 2001)
Seznam těchto ukázkových cílů je seřazen od nejvýznamnějšího po méně významný za účelem maximalizace bohatství podniku. Tyto cíle lze použít v práci, nebude-li mít Choceňská mlékárna předem stanovené cíle nebo jejich sdělení bude považováno za interní informaci.