Symbolické zobrazení problému - Hlavní práce78538

Budoucí dopad můžeme zjistit, odpověděv na otázku: Jaký bude budoucí dopad, pokud se problém nevyřeší?

Odpověďmi na uvedené otázky posoudíme jednotlivé problémy a rozdělíme je do souborů priorit dle stupňů nízký, střední nebo vysoký. Určení vhodného postupu a následné vytvoření planu angažovanosti závisí na charakteru daného problému. V souvislosti s tím budou uplatňovaný následující kroky a analýzy dle metody Kepner-Tregoe.

2.2.2. Analýza problému (Problem Analysis)

Analýza problémů je systematický proces řešení problémů, který by měl maximalizovat přínos znalostí a zkušeností. Všechny problémy lze vyřešit správnou definicí problému a přísným dodržením postupu pro jeho analýzu. Metoda je užitečná zejména pro řešení problémů, se kterými se dosud nesetkali. Analýza problémů se vyhýbá kognitivním předsudkům a řeší problémy pouze pomocí známých faktů.

Metoda Kepner-Tregoe, resp. další kroky analýzy jsou vhodné pro určité problémy provozního charakteru typu poruch a havárií. Pro problémy strategické povahy podle Fotra a kol. (2016) jsou významné některé další aspekty, kterými se tato metodika nezabývá. Proto bych uvedla na konci kapitoly i další metody analýzy rozhodovacích problémů, které pak využiji v praktické části.

Analýza problémů dle metodiky Kepner-Tregoe má deduktivní charakter, tj. postupuje od známých výsledků k odhalování neznámých příčin. Využívá k tomu formu kauzální analýzy, kde se předpokládá odchylka skutečného stavu od žádoucího. Grafické je problém znázorněn na následujícím schématu:

Obrázek 3: Symbolické zobrazení problému

Zdroj: Fotr a kol., 2016

Dále analýzu problémů dle této metodiky rozdělujeme do čtyř kroků:

Popis problému

Zde se snažíme nalézt odpovědi na otázky Co? (identifikujeme objekt a odchylky) Kde?

(upřesňujeme lokalizaci objektu) Kdy? (určujeme čas) Kolik? (stanovujeme rozsah). Na tyto otázky je nutné pohlížet ze dvou pohledů – je a není.

Identifikace možných příčin

Příčiny lze stanovit jak ne základě zkušenosti manažerů nebo specifikací rozdílů a změn. Na základě toho prověřujeme jednotlivé odlišnosti a rozdíly příčin podle upřesňujících otázek z předchozího kroku. Výsledkem je seznám změn, mezi kterými by měla být příčina.

Testovaní příčin problému

Možné příčiny pak potřebujeme prověřit, a to procesem porovnání detailů příčiny s detaily pozorovaného následku. Během zvažování, zda by daná příčina mohla vést k tomuto následku musíme emocí dát stranou. Skutečná příčina by pak měla vysvětlit každý aspekt odchylky tvořící problém a zároveň odporovat tomu, co problémem není.

Verifikace

Pokud je to možné, k prověření příčiny použijeme experiment v pracovním prostředí. Jestliže jeho realizace není možná, změnu jednodušší odstraníme a tím se vracíme k původnímu stavu.

Zjišťujeme, zda se tím problém odstraní.

Kauzální řetězec a strom kauzálních vztahů

V hospodářské praxi existuji situace, kdy odhalení příčiny určitého problému není primární a je potřeba pokračovat a provést další kroky. Když narazím na takovou situaci i ve své práci, bude potřeba v analýze pokračovat a uplatnit nástroj kauzální řetězec.

Při uplatnění tohoto nástroje je důležité určit přesný okamžik, kdy je potřeba zastavit, aby pokročilé hledání příčiny již nevedlo k pouhé ztrátě času. Pomocí analýzy bychom měli odpovědět na otázku: „Proč došlo k určitému následku?“. Měli bychom uplatnit klouzavé kroky kauzální dedukce

Podle Fotra a kol. (2016) tento nástroj můžeme uplatnit v případě, že existuje pouze jedná příčina daného problému. V opačném případě bychom měli použít další nástroj – strom kauzálních vztahů, který vychází ze stejného principu hledání příčinných jevů na jednotlivých úrovních kauzality. Na našem příkladu ukážeme využití metody v deduktivní podobě v rámci situační analýzy (Fotr a kol., 2016).

2.2.3. Rozhodovací analýza (Decision Analysis)

Rozhodovací analýza je systematický proces, který činí co nejkonkrétnější rozhodování bez emocionálních pocitů zúčastněných stran a poskytuje vyvážený výběr nejlepší možnosti. Této části analýzy bude výběr kritérií rozhodování, tvorba variant a jejich hodnocení.

Kritéria hodnocení variant

Základem při stanovení kritérií hodnocení variant jsou cíle, kterých chce rozhodovatel vyřešením problému dosáhnout. Dle metodiky Kepner-Tregoe se kritéria děli na dvě skupiny:

• kritérium s příznakem must, tj. požadovaná hodnota musí být splněna

• kritérium s příznakem want, které slouží pro vlastní posouzení

Takovým způsobem první skupina se stává omezujícími podmínkami a v případě nesplnění se vytvořená varianta vylučuje. Ve druhé fázi dochází k vlastnímu hodnocení variant na základě stanovených kritérií z druhé skupiny.

Nesmíme však zapomenout, že je potřeba brát v potaz kromě krátkodobých dopadů a nežádoucích účinků, těž dlouhodobé dopady. Dále výběr kritérií hodnocení ovlivňuji stakeholdery, které by se měli na rozhodování podílet a jejichž zájmy budou rozhodnutím dotčeny.

Podle Fotra a kol. (2016) by měl zvolený soubor kritérií plnit další specifické požadavky:

- úplnost, - operacionalita, - neredundance, - minimální rozsah, - nezávislost.

Tvorba variant

Metody pro tvorbu variant se dá rozdělit podle Fotra a kol. (2016) do dvou skupin:

• intuitivní metody (brainstorming, metoda „635“, Gordonova metoda)

• systematicko-analytické metody (rozhodovací stromy, metoda „PVN“) Brainstorming

Tato metoda je založena na samovolném vytváření jednotlivých námětů k řešení problému. Při její uplatnění se sestavuje heterogenní skupina odborníků v počtu 6-12 členů. Před začátkem schůzky se zopakuji obecné principy (zásada příznivé psychologické atmosféry, zásada co největšího počtu námětu atd). Schůzka by neměla být omezená časově, k jejímu konci je potřeba ohodnotit sestavené portfolio nápadů kladně nebo záporně, tj. eliminovat nepřípustné varianty.

23 Metoda „PVN“

Metoda párových vztahů návrhů přispívá k tvorbě komplexních variant dílčích řešení. Pomocí vzájemné podmíněnosti (jednostranné nebo oboustranné), vzájemně se vylučujících nebo navzájem nezávislých variant vzniká jednotlivá strategie řešení problému.

Fáze stanovení důsledků variant by měla následovat v následujícím kroku. Podle autorů Hammond, Keeney a Raiffa (1999) se doporučuje využití dalšího postupu:

• uvažovat o budoucnosti, zahrnout i stavy světa

• popis každé varianty

• eliminace horší varianty

Podle Grasseové (2013) je vhodné podle důsledků určit, zda se jedná o rozhodování za jistoty, rizika nebo nejistoty.

Hodnocení variant

V této fázi probíhá samotné zhodnocení důsledků jednotlivých variant s ohledem na kritéria, která byla předem stanovena. Výsledkem hodnocení by se měl uskutečnit varianty. Důležité je pracovat se stanovenými kritérií ze předchozí fáze procesu (Fotr a kol., 2016).

Pokud se jedná o problém, kde je stanoven větší počet kritérií, využívá se metoda vícekriteriálního hodnocení. Platí, že čím více kritérií pro daný problém existuje, tím složitější je hodnocení a následný výběr varianty. Proto je vhodné v této fázi postupně snižovat počet kritérií a jednotlivým kritériím se přikládat různé váhy podle významnosti. Podle Blažka (2014) musíme nejprve vyloučit ty varianty, které nesplňují některé z cílů. Pak bychom měli eliminovat varianty, které jsou značně nevýhodné oproti jiným. Nakonec se provádí hodnocení zbylých variant, a to pomocí vícekriteriálního hodnocení.

Metody vícekriteriálního hodnocení

Podle Fotra a kol. (2016) většina metod vícekriteriálního rozhodování vyžaduje nejprve stanovit váhy jednotlivých kritérií hodnocení. Metody postupného rozvrhu vah se rozděluji na:

• metody přímého stanovení vah

• metody založené na párovém srovnání významnosti kritérií Metody přímého stanovení vah

Při aplikaci dané metody v průběhu stanovování vah jednotlivých kritérií dochází k posuzování jejich významnosti přímo.

Bodová stupnice

Postup stanovení vah kritérií spočívá v přiřazení určitého počtu bodů ze zvolené stupnice každému kritériu. Hodnocení důležitosti kritérií je subjektivní a vychází z preferencí hodnotitele. Pro stanovení vah je možné použit bodovou stupnici s nižší rozlišovací schopnosti, kde se jednotlivým kritérium přiděluji body od 1 do 5, dle jejich významnosti. Ve výsledku

použité metody je patrné, že váhy (vyjádřené body) nejsou normovány. Použití další metody porovnání významu kritérii pomocí jejich preferenčního pořadí pomůže toto normování provést.

Porovnání významu kritérii pomocí jejich preferenčního pořadí

Tato metoda vyžaduje tři kroky k zjištění vah souboru kritérií. Prvním krokem je stanovit preferenční uspořádání na základě jejich významnosti pro rozhodovatele od nejvíce významného po nejméně významné kritérium. Dalším krokem je určení vah kritérií, provede se tak porovnáním významnosti všech kritérií s kritériem, které rozhodovatel určí jako nejméně významné. Nejméně významnému kritérii je přiřazena váha 1 a poté rozhodovatel určuje, kolikrát je uvažované kritérium významnější vzhledem k poslednímu kritériu, které má váhu 1 (Fotr a kol., 2016)

Kepner a Tregoe (2006) doporučují pro hodnocení variant bodování na škále 0-10 a následný vážený součet těchto bodů a kritérií.

2.2.4. Analýza potenciálních problémů a příležitostí (Potencial Problem and Opportunity Analysis)

Analýza potenciálních problémů a příležitostí je systematický proces, který se používá k analýze důsledků rozhodnutí a ovlivňování plánovaných rozhodnutí vyřešením problému nebo maximalizací dopadu důsledků, pokud jsou prospěšné.

Hodnocení faktorů rizika lze provést pomocí matice hodnocení rizik, kde se významnost hodnotí ze dvou hledisek – pravděpodobnost výskytu rizika a intenzita negativního dopadu. V procesu výběru variant se dá riziko začlenit i přímo do samotného rozhodování.

K rozhodování za rizika můžeme využít nástroje analýzy citlivosti, rozhodovací matice, pravděpodobnostní stromy a scénáře, nebo se dá také využít simulace Monte Carlo.

2.3. Shrnutí

V dané práci se budeme dívat na problematiku rozhodování z pohledu racionálního manažera.

Využijeme proto metodiku autoru Kepner a Tregoe, která zahrnuje dílčí fáze analýzy:

- Vyhodnocení situace (Situation Appraisal) - Analýza problému (Problem Analysis) - Rozhodovací analýza (Decision Analysis)

- Analýza potenciálních problémů a příležitostí (Potencial Problem and Opportunity Analysis)

V první fázi vyhodnocení situaci zpracujeme odpovědí na uvedené otázky, pomoci dekompozice posoudíme jednotlivé problémy a rozdělíme je do souborů priorit. V další fázi uplatníme vhodné nástroje kauzální analýzy, které prospějí k nalezení příčin problému. Fáze rozhodovací analýzy nám pomůže nalézt varianty řešení problému pomocí komplexního přístupu s využitím brainstormingu a metody párových vztahů návrhů. Pomocí stručného vyhodnocení rizik navrhneme vhodná opatření na jejích snížení.

Praktická část

3.

Představení společnosti

Pizzerie X je společností s ručením omezením se sídlem v Praze. Svoji historii začíná v roce 1997. Od začátku fungování se podnik stal oblíbeným místem studentů, jelikož hlavní konkurenční výhodou restaurace je poskytování slev studentům na konzumaci jídla. V roce 2014 se změnil majitel restaurace, který se snaží restauraci modernizovat. Byla provedená rekonstrukce prostoru, která pomohla obnovit vzhled podniku a zpříjemnit posezení. Dále byl zaveden nový pokladní systém, který umožnil přistup k informacím i na dálku. Pár let po tom byl spuštěn vlastní rozvoz jídla, následně se začala spolupráce s jinými rozvážkovými službami, kterými jsou Dáme Jídlo, Wolt a Bolt food. Posláním podniku je poskytovat služby, které uspokojí všechny kategorie zákazníku, včetně studentů. Vizí společnosti je pak zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb s ukotvením pozici nejlepší pizzerie pro studenty.

Fungování podniku však bylo zkomplikováno působením nemocí Covid-19, který se vyskytl na začátku roku 2020. Přesněji se ho dotkly vládní omezení, které byly nasměrovány na omezení kontaktů mezi lidmi a zabránění šíření viru. Podle informací uvedených vedením podniku tržby společnosti propadli v roce 2020 více než o 50 %. Vládní kompenzační baličky pomohli pouze částečně. Nehledě na to, v letě 2020 po zmírnění nařízeních opatření byly restaurace znovu otevřené. Letní sezona tak proběhla za obvyklého průběhu. Na podzim 2020 se situace s covidem-19 znovu zhoršila a všechny služby museli zase zavřít. Díky předchozí vlně a zkušenostem, které za to období přibral podnik, druhá vlna proběhla za již ukotvených a zpracovaných procesů. Bylo otevřeno výdejní okénko a probíhal rozvoz jídel skrz všechny výše zmíněné kanály. V letě 2021 došlo ke zmírnění opatření a restaurace mohla znovu přivítat hosté.

Doposud finanční zdraví podniku bylo vyhovující a podařilo se nepropouštět zaměstnance.

Avšak na začátku podzimu vedením byl zaznamenán pokles zisku společnosti a vyskytla se potřeba daný problém začít řešit.

Vlastní analýza a její vyhodnocení

Tato část práce uvádí rozhodovací proces řešení na stanovené problémy. Autor postupuje dle popsané metodologie v příslušné části práce.

3.1. Vyhodnocení situace

Rozpoznání a identifikace problémových situací usnadníme nalezením odpovědí na otázky:

V jakých oblastech se neplní stanovené cíle?

Obor gastronomie se považuje za takovou oblast podnikání, kde fluktuace zaměstnanců je dost vysoká. Z důvodu koronavirové krize se nastal v oboru velký problém s náborem vhodných kandidátu. Nejde o to, že nejsou dostatečně kvalifikovaní, ale o jejich počet, resp. o počet lidi, které na inzerát vůbec odpovídají. V roce 2021 znovuotevření restaurací, skoro po půlroce zavření, proběhlo na začátku leta. Během 5 měsíců se nepodařilo najít ani jednoho nového zaměstnance, který by zůstal déle než na pár měsíců.

Další kritická oblast se tyká financí. Samozřejmě nemůžeme opomíjet dopad covidu na celý potravinářský průmysl. Co je ale zvláštní, že návštěvnost restaurace neklesla tak tragický oproti minulému roku. Jak je vidět z grafu, vývoj tržeb za měsíce červen, červenec, srpen a září v rocích 2020 a 2021 se liší. V roce 2021 se situace změnila od srpna, když tržby se zvedli o 15

% oproti roku 2020. Nehledě na to, majitel restaurace zmiňuje úpadek zisku.

Graf 1: Tržby podniku za měsíce červen až září roků 2020 a 2021

Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů poskytnutých společnosti

Spokojenost zákazníku je důležitým prvkem úspěšnosti podnikání. Avšak Pizzerie X občas dostává špatné recenze, které mají svoje opodstatnění. Na nové zákazníky to může působit jako rozhodující kritérium při volbě návštěvy restaurace a ve výsledku je odrážet, ale i stávající zákazníky tím mohou být ovlivnění. Kvůli vyskytování nemocí covid-19 převládá část návštěvníku z České republiky a jednorázové návštěvy turistů již nemohou nahradit to, že se nemusejí snažit o vytváření stále komunity zákazníků.

Dalším problémem je komunikace uvnitř podniku. Obsluha nekomunikuje na potřebné úrovní s kuchaři, způsobuje to nepříjemné situace a zhoršuje pracovní atmosféru. Občas neochota personálu komunikovat se prolíná do procesu nákupu a vytváří problém a větší zátěž pro manažery.

0 200 400 600 800 1000 1200

červen červenec srpen září

Tržby v tis. Kč

2020 2021

Které problémy za posledních šest měsíců zůstávají nevyřešené?

V našem případě se jedná o 4 měsíce. Z odpovědí na předcházející otázku se dá vyhodnotit, že již nějakou dobu ve firmě přetrvávají 4 problémy:

• Vysoká fluktuace zaměstnanců

• Snížení zisku společnosti

• Nespokojenost zákazníků

• Slabá komunikace

Problémové situace jsou formulované příliš obecně a je potřeba jejích dekompozice pro efektivnější řešení. Dekompozice problémových situací umožnuje pak určit prioritu řešení dílčích úloh.

Tabulka 1: Problémové oblasti a dekompozice dílčích problémů dle metodiky Kepner-Tregoe

Problémové oblasti Dílčí problémy k řešení

Fluktuace zaměstnanců

1. Zjistit příčinu malého počtu odpovědi na inzerát

2. Najít příčinu krátké doby zaměstnaní nového pracovníka

Snížení zisku 3. Zvýšení nákladů na suroviny

Nespokojenost zákazníků

4. Vytvořit systém kompenzací 5. Velká rozmanitost jídel 6. Neměnný jídelní lístek

Slabá komunikace 7. Pozdní nahlášení nedostatku surovin Zdroj: Vlastní zpracování dle Fotra a kol., 2016

Dalším krokem k identifikaci problémů je určení priorit řešení těchto problémů. Na základě konzultace s vedením podniku byly stanovené priority řešení problémů, respektive byla určená jejich úroveň. Tabulka 2 zahrnuje sedm dílčích problémů s přiřazenou úrovní závažnosti, naléhavosti a budoucího dopadu těchto problémů.

Tabulka 2: Způsob stanovení priorit dílčích problému dle metodiky Kepner-Tregoe Dílčí problém Úroveň závažnosti

problému

Zdroj: Vlastní zpracování dle Fotra a kol., 2016

Z výše uvedené tabulky vyplývá, že nejvyšší prioritu bude mít problém zvýšení nákladů na suroviny. Právě tomuto dílčímu problému se budu věnovat v následujícím kroku analýzy. U daného problému je nezbytné nalézt primární příčiny jeho vzniku, jelikož zatím nejsou známé.

Přejdeme ke druhému kroku analýzy dle metody Kepner-Tregoe – Analýza problému.

3.2. Analýza problému

První myšlenka, že snížení zisku může být způsobeno snížením tržeb byla zamítnuta ještě v kroku vyhodnocení situace. Jedná se o jinou, méně napadnou příčinu. Když nejde o snížení výnosu podniku, měli bychom se podívat na náklady. Dle podložené statistky manažerů podniku se ukazuje, že náklady na suroviny v průměru činí 20 %. Podle sdílení vedení firmy tržby v měsíci srpen a záři se zvýšily zhruba o 15 %. Se zvýšením objemu prodeje náklady na jednotku musí klesat. Po rozhovoru s majitelem firmy se však zjistilo, že položka nákladu surovin se zvýšila za tyto 4 měsíce na úroveň 24 %.

Než se pustíme do hledání příčin problému, musíme si stanovit cíle řešení problému. Když jsme zjistili, že zisk neklesá kvůli tržbám, ale může to způsobit stoupání nákladů, jako cíl definujeme snížení nákladů na suroviny. Konečným cílem však zůstává zabránit snížení zisku. Pomocí kauzálního řetězce se pokusím najít primární příčinu problému.

Kauzální řetězec

Náklady na suroviny mohou růst ze dvou důvodů:

1) Zvýšení objemů spotřeby surovin 2) Zvýšení cen nakupovaných surovin Prověříme každou příčinu zvlášť.

1) První příčinu se dá snadno ověřit, jelikož po každé směně se dělá tzv. „zrcadlo“ směny se všechno zase spočítá a jako rozdíl počátečního a konečného stavu zjistí, kolik toho bylo spotřebováno. Ostatní položky, které není snadno počítat (zelenina atd.) se zkontrolovaly pomocí porovnání faktur se stejným obdobím z minulého roku. Většina dodavatelů posílá totiž elektronické faktury. Jako výsledek pátraní bylo zjištěno, že spotřeba surovin se zvýšila neproporcionálně oproti zvýšení objemu výroby.

Rozhovor s vedením podniku ukázal, že na začátku leta 2021, když byla zmírněna protikoronavirová opatření a znovu se otevřeli restaurace, byl přijat nový pracovník kuchyně.

Jeho práci byla příprava pizzy. Pozorováním jeho směny a srovnáním výsledku „zrcadla“ se zjistilo, že při rozpracování pizzy se docházelo k větší spotřebě surovin zhruba o 10 %.

Proč byla větší spotřeba u nového zaměstnance? Bylo zjištěno, že při zaučení mu vysvětlili a ukázali jenom přibližné množství surovin, které patří na jednu pizzu. Logickým posuzováním je patrné, že nedokáže každý zaměstnanec správně odměřit objem, který musí použit.

Zvýšení objemu surovin Zvýšení nákladů

Výšší spotřeba při přípravě jidla Nevhodné školení

zaměstnance Zvýšení objemu

surovin Zvýšení nákladů

Výšší spotřeba při přípravě jidla

Zvýšení objemu surovin Zvýšení nákladů

Dle dalšího rozhovoru se zkušeným zaměstnancem, které školení prováděl, bylo zjištěno, že on sám byl školen stejným způsobem. Daný kuchař pracuje v podniku již 10 let, což vede k úvaze, že žádná technologická karta, podle které se dá připravovat jídla zcela bezchybně, vůbec neexistovala.

V závěru jsme dospěli k primární příčině vyšší spotřeby surovin – absence technologické karty.

Nesmíme však zapomenout na druhou možnou příčinu, a to zvýšení cen surovin.

2) Zvýšení cen nákupních surovin

Danou příčinu je potřeba zohlednit ze dvou pohledů, a to externí a interní.

Podle ČSÚ míra inflace v měsíci září roku 2021 činila 4,9 %. Míra inflace vyjádřená přírůstkem indexu spotřebitelských cen ke stejnému měsíci předchozího roku vyjadřuje procentní změnu cenové hladiny ve vykazovaném měsíci daného roku proti stejnému měsíci předchozího roku (ČSÚ, 2021).

Zvýšení objemu surovin Zvýšení nákladů

Výšší spotřeba při přípravě jidla

Nevhodné školení zaměstnance

Absence technologické karty

In document Hlavní práce78538_semd00.pdf, 642.5 kB Stáhnout (Stránka 20-32)