Zdroj: vlastní zpracování
U mnohých respondentů vzniká jakési očekávání již při samotném hlášení se do Trainee programu, kde mohou získat mylný dojem, že po ukončení programu
nastoupí na manažerskou pozici. Nic takového však Trainee program nezaručuje a ani nepředpokládá.
„Přijde mi, že možná propagace toho programu je lepší než realita. Je to hezky propracované, ale člověk pak narazí na takové věci, že něco najednou nejde.“
Ztráta pocitu výjimečnosti a jakýsi šok pak nastává u některých případů během programu, kdy ne každé oddělení vnímá Trainee program jako výběrový program budoucích talentů, a tedy k Trainees tak nepřistupuje.
„Spousta oddělení nevěděli, kdo Trainee je a jak k takovému člověku přistupovat.
Chtělo by to zvýšit povědomí o Trainee programu v rámci firmy, aby se vysvětlilo, kdo Trainee je, že má za úkol naučit se co nejvíce, za určitou dobu, a tedy mu ukázat na čem může pracovat.“
„Spousta lidí tady ani neví, co to Trainee je, někteří si myslí, že je to to samý jako praktikant a neví co s námi a jaké úkoly nám zadávat. Jiní pak asi měli s Trainees špatné zkušenosti a už předem na ně mají pohled. Každopádně já jsem na oddělení neměl vyloženě žádný problém.“
„Nějaká oddělení berou Traineeho jako prestiž, některá jako přítěž a některá neví, kdo Trainee je.“
„Často Traineekům není dána taková zodpovědnost, jako by měla být.“
„Upřímně, tam kde jsem byla já, nikdo nevěděl, co to Trainee je a všichni si mysleli, že jsem stážistka. Nikdy Traineeho neměli, tak vůbec nevěděli. Ale všechny to hrozně zajímalo a hodně se vyptávali a záviděli, že je to super. Byl to pozitivní přístup. Hodně lidí, ale když odrotují třeba dvě oddělení a tam se na ně dívají skrz prsty, tak jsou nespokojení ale nic s tím nedělají. Musí jim to vysvětlit, o co že to vlastně jde.“
Další nenaplněné očekávání nastává u většiny případů především po ukončení programu, kdy absolvent programu nastoupí na klasický zaměstnanecký poměr a status Trainee ztrácí, s ním ztrácí i status talentu a mnohé výhody. Tento šok ze ztráty statusu a často také mentora či možnosti častých rozvojových akcí může vést ke zklamání, kde si najednou absolvent programu uvědomí, že po ukončení je již klasickým zaměstnancem, stejně jako ostatní zaměstnanci firmy.
Výše uvedený popis pocitu výjimečnosti a s ním spojeným pocitem nenaplněných očekávání, zjednodušeně zobrazuje právě výše Error! Reference source not found.. Dimenze zobrazené kolem pocitu výjimečnosti, a jejich faktory, do pocitu výjimečnosti a nenaplněných očekávání vstupují a významně ho ovlivňují. Odpovědi respondentů poukazují na nutnost pracovat primárně s těmito dimenzemi, a nastavit
jejich správnou míru a komunikaci. Vhodným nastavením faktorů těchto dimenzí zvyšuje firma schopnost retence svých talentů.
5.4.2 Hlavní faktory ovlivňující pocit výjimečnosti
Pocit výjimečnosti vzniká, když někdo uzná, že naše osobní vlastnosti nebo něco, co jsme udělali, pomohlo organizaci. Ocenění například pracovní morálky, pozitivního přístupu nebo úkolu, který je kvalitně dokončen.
Na pocit výjimečnosti se lze dívat také z druhé strany. Absence určitých podmínek v nás může vyvolat pocit nedocenění. Jde o struktury, zásady a manažerské chování, které definují to, jak se zaměstnanec cítí ve firmě. Pokud se zaměstnanec cítí nedoceněný, nebo cítí, že s ním není jednáno spravedlivě, nejsou naplněna jeho očekávání a ztrácí pocit výjimečnosti.
Leadership
Vliv a vedení jsou dvěma z nejzákladnějších témat sociální psychologie. Leadership ve firmě představuje vedení organizačních funkcí, jako je strategie, struktura, personální obsazení a pracovní systémy. Lídři jsou nadprůměrní v sociální interakci, jsou orientovaní na lidi, jsou dobrými řečníky a umějí naslouchat. Mezi rysy leadra patří zajisté silná orientace na cíl, sebevědomí a proaktivní-schopnost jednat. Rozvoj a práce s leadry jim umožňuje přizpůsobit se neustále se měnícímu prostředí v organizaci i mimo ni. Jejich rozvoj je tak pro organizaci nákladově efektivní způsob, jak pracovat se svými zaměstnanci, aby na vedoucích pozicích byli skuteční leadři, kteří umí adekvátně pracovat se svými zaměstnanci, což přispívá k retenci těchto zaměstnanců.
Při adekvátním jednání leadrů a jejich zaměstnanců dochází k naplnění očekávání zaměstnanců, kteří vidí potenciál ve své práci. Ve chvíli, kdy zaměstnanec vidí potenciál v jeho/ její práci, nabývá pocitu výjimečnosti, ke kterému dochází právě tehdy, kdy se zaměstnancem jeho leader aktivně pracuje. V takovém případě existuje předpoklad k jeho retenci.
Karierní růst
Možnosti kariérního růstu představují zásadní faktor pro zaměstnance. Když se zaměstnanci domnívají, že jim jejich firma dokáže nabídnout karierní růst, existuje u těchto zaměstnanců tendence k silnějšímu závazkem vůči firmě, což následně vede k nižším záměrům jejich fluktuace.
Kariéra jednotlivce dnes již není svázána s jedinou organizací, mobilita v zaměstnání se stala běžným jevem. Aby byli zaměstnanci v jejich kariéře úspěšní,
musí umět vyvážit vztah mezi jejich touhou po kariérním růstu a jejich postoji k organizaci.
Individuální růst
Primárním cílem pracoviště je vyrábět zboží a služby, je však známé, že pracovní prostředí je také důležitým místem k učení a rozvoji zaměstnanců. Příležitost a motivace zaměstnanců k učení a rozvoji je v různých organizačních jednotkách variabilní.
Vztah mezi individuálním a organizačním učením je velmi úzký. Aby měli zaměstnanci loajální vztah vůči organizaci, jejich práce by měla být organizována tak, aby získávali další dovednosti a znalosti nebo postupovali ve své kariéře.
Platový růst
Plat zaměstnanců je jeden z nejvýznamnějších faktorů pro rozhodnutí o odchodu ze společnosti. Pokud zaměstnanci vnímají své platy jako spravedlivé v rámci organizace, je méně pravděpodobné, že organizaci opustí.
Vliv růstu mezd na odchodovost zaměstnanců je značný především u takových pracovníků, kteří se vnímají jako výkonní. Je to dáno zejména jejich vlastním pocitem, jak by měli být platově ohodnoceni a jak by měli růst. Mimo své vlastní vnímání zde hraje značnou roli také porovnání jejich mezd s podobnými pozicemi.
Kolektiv
Retence a odchodovost zaměstnanců může být výrazně ovlivněna výkonností týmu, předáváním znalostí a dovedností v týmu a vztahy mezi členy týmu. Když na oddělení přichází noví členové týmu, musí získat informace o své roli, kompetencích a odpovědnosti od současných členů. Z tohoto důvodu je zapotřebí, aby byl pracovní tým sestaven z takových členů, kteří jsou ochotni spolu jednat adekvátně na pracovní úrovni.
Mnohdy pracovnímu týmu prospívá, když jsou pracovní vztahy obohaceny i o osobnější úroveň. Osobnější úroveň pracovních vztahů pomáhá do týmu vnést empatii, která mnohdy pomáhá při řešení pracovních situací. Diverzita kolektivu je správnou volbou, vždy je však zapotřebí brát v úvahu osobnostní složení týmu a nastavit správnou formu komunikace.
6 Diskuse
Trainee program ve Škoda Auto je dle respondentů nastavený velmi dobře, obsahuje vše, co jeho absolventi od programu očekávali a žádný z respondentů nelituje jeho absolvování, což jen potvrzuje úspěšnost samotného programu. Na základě dat z minulých let však spočívá problém v retenci absolventů programu. Více jak 37 % absolventů programu opustí společnost po 1 roce, přes 19 % firmu opustí po 2 letech a více jak 14 % ve firmě nesetrvá více než 3 roky po absolvování programu, což v souhrnu představuje zhruba 70 % absolventů programu, kteří ve firmě nesetrvají více než 3 roky. je proto zapotřebí zaměřit se na vylepšení práce s absolventy Trainee programu. Pro lepší orientaci byly faktory rozděleny do 3 kategorií, viz. Er-ror! Reference source not found., které jsou klíčové pro práci s absolventy programu tak, aby byla naplněna jejich očekávání.
Na očekávání mají vliv faktory, které jsou součástí tří dimenzí, růstu, společnosti a sociální stránky. Nelze jednoznačně zobrazit rozhodovací proces, jelikož faktory na každého jedince působí individuálně a odlišné míře. Rozhodovací proces je proto individuální. Přesto jsou faktory, které do očekávání vstupují, patrné u všech respondentů a všechny ovlivňují jak naplněná očekávání, tak s ním spojený pocit výjimečnosti, které u každého jedince vznikají.
6.1 Teoretické přínosy
Talent management je bezpochyby jednou z klíčových aktivit dnešních firem, kterým, pod správným vedením, dokáže zajistit nejen úspěšnost organizace a její rozvoj, ale také její konkurenceschopnost. V posledních můžeme zaznamenat velký nárůst studií na téma řízení talentů (Thunnissen, 2015). Tyto studie ukazují, že společnosti úspěšné v oblasti řízení talentů dosahují lepších výsledků, jsou efektivnější a retence jejich zaměstnanců je vyšší (Oladapo, 2014). Je velmi důležité, aby organizace definovala jasný obraz o tom, kdo je cílový talentem. Je důležité vytvořit správnou hodnotovou nabídku, která přiláká správné absolventy vysokých škol. Hodnotová nabídka musí dát absolventovi, který se chce stát součástí společnosti, jasné pochopení toho, co mu nabízí a co od něj očekává (Latukha, 2011).
Je potřeba zde vyzdvihnout část práce s talenty. Výsledky této práce ukazují, že v momentě, kdy se s talenty přestane pracovat, vysoce roste jejich tendence opustit společnost. Jako oddaná, kvalifikovaná a motivovaná pracovní síla může skupina talentů být klíčem k dosažení růstu a konkurenční výhody, které povedou k lepším obchodním výsledkům (Thunnissen, 2015), pouze však za předpokladu, že firma pro tyto jedince disponuje jasným účelem, správným vedením, je otevřená vůči změnám,
má správně nastavený systém odměňování, zdravé vztahy na pracovišti, jasně danou strukturu a prospěšné mechanismy, které talenty dokáží zaujmout (Parvaneh, 2016).
Faktory zmiňované v dimenzích růstu, společnosti a sociální stránky jsou již dříve probádané oblasti, které na retenci zaměstnanců mají vliv. Tato práce však přichází s novým pohledem na tyto faktory, pocitem výjimečnosti, do kterého faktory vstupují a který tvoří. Faktory zároveň tvoří očekávání, která mohou a nemusí být naplněná.
Přínos této práce spočívá především v objevení pocitu výjimečnosti a důrazu na práci očekáváními, se kterými zaměstnanci do firmy přichází, která se během jejich působení ve společnosti mění. Firma s očekáváními svých zaměstnanců musí pracovat, k tomu, aby zaměstnance dokázala správně motivovat a stimulovat k jejich retenci.
6.1.1 Růst
Individuální růst je jedním z důvodů, proč Trainees program absolvují. Individuální růst a rozvoj zaměstnance je různorodý a často se tak děje pomocí mentora. Jedním ze způsobů je poskytování znalostí, dovedností a schopností souvisejících s prací, které v konečném důsledku zvyšují výkon v práci a následně přispívají ke kariérním výhodám, jako je zvýšení platu a povýšení. Dalším způsobem rozvoje je poskytování informací o dostupných příležitostech na pracovišti a na trhu práce (Holland, 2009).
V rámci programu mají Trainees přiděleného svého mentora, který jim pomáhá během jejich rotace po firmě. Po ukončení programu však tato možnost končí, přestože mnozí z dotázaných by uvítali možnost mentora, který jim v následujících 2-3 letech je k dispozici, jako podpora pro budoucí rozvoj a například aktivně vyhledává vhodné možnosti jejich dalšího rozvoje. Na základě diskuse je jednou z možností vytvořit v rámci společnosti pozici “Mentor absolventů Trainee programu”, a to za každou oblast firmy, za účelem diskuse a dalšího rozvoje bývalých účastníků Trainee programu.
Práce talent managementu navrhuje kreativní a přizpůsobená řešení a nastavuje design k vytváření smysluplných zážitků pro své pracovníky. Nový talent management je ochoten nahradit soubor dlouhodobě užívaných pravidel a postupů HR politik a testovat nové způsoby, jak splnit potřeby všech zúčastněných stran.
Zaměřuje se tak na udržitelnost a vytváří HR řešení, která protínají kolektivní potřeby a očekávání organizace i zaměstnanců (Claus, 2019).
Trainee program je v rámci Škoda Auto vnímám jako program pro ambiciózní, mladé talenty, kteří mají zájem podílet se v budoucnu na řízení společnosti. Firma si v tomto případě musí uvědomit svou pozici a cílit komunikaci Trainee programu dle toho, zda je Trainee opravdu výběrový program pro talenty, kteří v budoucnu mají
usednout do manažerských pozic, či je to rozvojový program pro rozvoj osobnosti Trainees. Dle pozice programu lze následně pracovat s absolventy Trainee programu i po tom, co nastoupí do společnosti. Pokud má Trainee program skutečně rozvíjet a připravovat Trainees do manažerských pozic, bylo by vhodné, aby se jejich Trainee program započítal mezi nutné požadavky na kandidáta, které musí splnit, pokud chce cestu do managementu absolvovat.
Každá společnost má různou cestu do managementu. Cesta společnosti Škoda Auto je tvořena hned několika kritérii, které musí kandidát splnit. Detailnější popis cesty do managementu v této společnosti je popsán v příloze této práce.
Bai a Liu (2018) ve své studii potvrdili, že vhodnost pozice pro osobu a organizaci hraje pozitivní regulační roli ve vztahu mezi kariérním růstem a identifikací s organizací. Jinými slovy, dopad kariérního růstu na identifikaci s organizací se významně zvýší, když zaměstnanec vnímá svou hodnotu pro organizaci jako vysokou. Naopak, dopad kariérního růstu na identifikaci s organizací bude oslaben, když pozice zaměstnance nebude zaměstnancem či organizací vnímána jako vhodná či adekvátní. Studie na tomto základě hovoří o důležitosti kariérního růst zaměstnanců, obzvlášť u mladších generací zaměstnanců, kde zanedbávání jejich hodnoty vede k jejich odchodu. Nejlepšího motivačního účinku lze dosáhnout pouze tehdy, když se pracuje jak s vnímanou hodnotou samotného zaměstnance, tak s vnímanou hodnotou organizací.
Mnoho absolventů Trainee programu byli po nástupu na klasickou pozici zklamáno ze skutečnosti, že není jednoduché, aby jim byl plat výrazněji zvýšen během prvních pár let ve firmě, ačkoliv zaměstnanec, který do firmy přišel z externa může platově růst rychleji. Dotazovaní se vesměs shodli na tom, že by uvítali možnost být po programu bráni jako právě tito zaměstnanci, kteří do firmy přišli z externa a jejich platové ohodnocení by tedy záviselo na jejich vedoucím, ne na tom, z jaké pozice byli na pozici “klasického” zaměstnance přijati. Respektive, jejich výchozí platová pozice by neměla být odvozena od pozice
“po Trainee programu”, ale měla by být vedena stejně jako u jakéhokoliv nového zaměstnance. McDonnell et al. (2015) a Luna-Arocas et al. (2020) poukazují na důležitost otázky platového ohodnocení, přestože to není nejdůležitější faktor.
6.1.2 Společnost
Zaměstnanci mají menší sklon k odchodu, když svou práci nevnímají jako „práci“
(Thakur a Bhatnagar, 2017). V takovém případě navíc mají tendenci zastávat pozitivní názor vůči organizaci. Nabídkou flexibilních pracovních ujednání, vylepšených technologií, zvýšenou mírou samostatnosti a jistou mírou uznání svých
zaměstnanců dokáže organizace zvýšit zapojení zaměstnanců a následně tak zvýšit jejich spokojenost s prací a udržet si tak klíčové talenty. Rozhovory poukázaly na důležitost pocitu stability, který respondentům firma, jako nadnárodní společnost a součást koncernu dává. Poukázali také především na prestiž, která je se jménem společnosti spojená. Důležitým prvkem, který se během rozhovorů objevoval byly benefity, které firma svým zaměstnancům nabízí, jelikož jsou v porovnání s konkurenčními podniky nadstandartní. Další z věcí, se kterou mnoho respondentů sympatizuje je různorodost společnosti, která souvisí právě s velikostí firmy. Pokud nenajdou uspokojení na své pozici, v první řadě by se většina respondentů poohlédla po pracovní pozici v rámci firmy, právě z důvodu její různorodosti a nabídky obrovského množství možností jiného místa. Diverzifikace společnosti v dnešní době hraje pro mladé talenty stále větší roli. Možnost spolupracovat s lidmi různého věku, pohlaví a různé země vkládá do pracovního týmu různé pohledy, se kterými tým může pracovat. Právě mladší generace tíhne k možnosti pracovat s lidmi z různých koutů světa a jsou ochotni bourat komunikační bariéry.
6.1.3 Sociální stránka
Podle Cesário a Chambel (2016) přístup managementu ovlivňuje pocit důležitosti absolventů Trainee programu v organizaci, což signalizuje, že organizace by měla udržovat s bývalým Traineem sociální vztahy. Snape a Redman, (2009) toto tvrzení potvrzují a opírají se o potřebu vzájemné výměny sociálních vztahů mezi zaměstnanci, v tomto případě tedy absolventy Trainee programu a organizací. V takových případech, kde jsou tyto vztahy upevňovány nastává menší pravděpodobnost k odchodu absolventa Trainee programu ze společnosti. Analýza rozhovorů z bývalými absolventy poukazuje na skutečnost, že navázání sociálních vztahů lze tvořit jak investicí do rozvojových školení, tak budováním týmové atmosféry, udržováním sociálních kontaktů v rámci firmy a správným leadershipem.
Mnozí z dotázaných uvedli, že příčinou zklamání a nenaplněných očekávání je ztráta statusu Trainee a výhody se statusem spojené. Pro retenci by bylo vhodné ponechat statut Trainee absolvent, se kterým by Trainees měli výhradní možnosti v podobě speciálních školení, společných akcí, teamových work-shopů a podobně. Podobně je tomu i v sociální sféře, kdy tyto možnosti by mnoho absolventů programu uvítalo i z pohledu udržení kontaktů tak, abych jejich “Trainee komunita” byla aktivně udržována.
6.2 Praktická doporučení
Pro retenci svých talentů je třeba co nejdříve zapojit nové talenty. Toho lze dosáhnout propojením jejich individuálních cílů s cíli organizace a jejich aktivním
zapojením do témat organizace. Aktivním zapojením nových talentů lze udržovat a rozrůstat vnitrofiremní síť lidí. Když se zapojí nové talenty, stanou se jakýmisi ambasadory značky pro organizaci a začínají prosazovat firmu před potenciálními talenty z externích firem, a tím je do firmy dokáží nalákat (Cappelli a Keller, 2014).
Postgraduální praktický program nemůže v organizaci existovat, pokud ho celá organizace nepodporuje a nechápe jeho důležitost a smysl. Trainees by měli být všemi členy organizace vnímáni jako budoucí aktivum a jako rovnocenní partneři.
Pokud to nebudou podporovat zaměstnanci, střední manažeři a leadři Trainees, nebude program úspěšný, jelikož právě tito talenti budou uvažovat o opuštění organizace mohou se jednou stát budoucími manažery konkurence (Latukha, 2011).
Doporučení k práci s očekáváním Trainees:
• Správná komunikace účelu Trainee programu.
• Práce s absolventy Trainee programu po ukončení programu.
• Zvýšení povědomí o Trainee programu ve společnosti.
6.2.1 Správná komunikace účelu
Správná komunikace účelu hovoří o tom, co je Trainee program, co je jeho cílem.
Program by měl být správně komunikován především na budoucí kandidáty programu.
Je vhodné přemýšlet o novém nastavení výhod plynoucích z Trainee programu.
Mimo aktuální benefity, které jsou atraktivní pro účastníky Trainee programu, by pro tyto účastníky bylo atraktivní například vynětí účastníků Trainee programu z klasických podmínek platového postupu, to například ve formě možnosti vedoucího pracovníka navrhnout adekvátní platové podmínky dle pracovní pozice.
Dalším způsobem je například ponechání výhod, které Trainees využívali během jejich působení v Trainee programu (jazykové kurzy, neomezený počet školení, možnost libovolných výjezdů na business trip), a to i po jejich ukončení Trainee programu a pokračování ve firmě.
6.2.2 Práce s absolventy po ukončení programu
Práce s absolventy po ukončení programu je klíčová především pro jejich retenci ve společnosti. Taková to práce může probíhat v podobě organizovaných setkání absolventů Trainee programu či možnosti školení i mimo zaměření oddělení, na kterém absolvent programu působí. Setkání absolventů Trainee programu by mělo být organizováno minimálně jednou ročně. Tato forma setkání pomáhá při udržení pocitu výjimečnosti u absolventů programu, kde i tímto způsobem nabudou vnímání,