Výsledky hloubkového rozhovoru

V průběhu rozhovoru s manažerem odpovědným za personální řízení byly obdrženy následující odpovědi.

Nejprve byla položena otázka na jeho subjektivní názor ohledně toho, jestli pro společnost je důležitý rozvoj zaměstnanců. HR manažer sdělil, že rozvoj personálu je rozhodně důležitý i pro společnost, ale domnívá se, že pro samotného zaměstnance jsou příležitosti rozvoje ve společnosti mnohem cennější.

Tento názor odůvodnil tím, že rozvoj je přidaná hodnota, kterou zaměstnanec dostává od společnosti, a zaměstnanci pracují nejen pro peníze, ale i pro tuto hodnotu. Proto stav systému personálního rozvoje může mít velký vliv na rozhodnutí zaměstnanců pokračovat v práci v této společnosti.

Dále uvedl, že společnost by měla vynaložit stejné úsilí na rozvoj svých zaměstnanců bez ohledu na její velikost. Malá společnost má samozřejmě méně zdrojů, ale existují i výhody malé společnosti a s tím související nástroje. Tak například transparentnější komunikace a menší počet zaměstnanců umožňuje individuálněji posoudit potřebu rozvoje každého zaměstnance a zaměřit se na to. Ve velké společnosti kvůli velkému počtu zaměstnanců to obvykle není možné.

Další otázka se zaměřovala na strategii a způsoby rozvoje zaměstnanců ve společnosti, jelikož mi jako zaměstnankyni dané společnosti není známa existence rozvojových plánů. HR manažer odpověděl, že ve společnosti existuje strategie rozvoje personálu, kterou vedení společnosti oficiálně vyvinulo a používá ji. Tato strategie existuje i ve formální podobě, ale pouze pro účely vedení a není přístupná pro zaměstnance. Plán obsahuje i strategii rozvoje každého zaměstnance, jež úzce souvisí s jeho kariérou.

Strategie náboru personálu spočívá v tom, že společnost přijímá zaměstnance, kteří mají určité osobní vlastnosti (soft skills) nutné pro danou pozici, ale nemají dostatečné znalosti a zkušenosti (hard skills). Za krátkou dobu je tento zaměstnanec intenzivně proškolen ve funkcích a dovednostech, což mu umožňuje rychle se stát profesionálem.

Další rozvoj zaměstnanců je založen především na mentoringu. Společnost má část zaměstnanců, kteří mají lepší hard skills, tedy znalosti, dovednosti a více zkušeností.

Tito zaměstnanci se projevují jako poradci pro méně zkušené zaměstnance a učí kolegy tomu, co sami umějí nejlépe. Rozdíl mezi zkušenými a nezkušenými zaměstnanci se tedy postupně zmenšuje. Dále společnost udržuje úzký vztah s partnerskou společností, která je velkou organizací s dlouhou historií. Mezi zaměstnanci dané společnosti a zaměstnanci partnerské společnosti jsou vytvořené komunikační kanály, a tak zaměstnanci mají možnost komunikovat a učit se ze zkušeností.

Ohledně zveřejnění strategie rozvoje a rozvojových plánů manažer odpověděl, že souhlasí s tím, že by to možná bylo efektivnější proto, aby zaměstnanci byli více motivovaní a věděli, jaké mají vyhlídky. Vedení společnosti ale zastává názor, že v případě formalizovaného plánu rozvoje a kariérního plánu si společnost stanoví

povinnost organizovat formální povýšení zaměstnanců na základě plánu, nikoli na základě zásluh dané osoby.

Na dotaz, jak v takovém případě může zaměstnanec pochopit, jaké má vyhlídky ve společnosti, HR manažer odpověděl, že je nutné vybudovat v rámci společnosti takové vztahy, aby se zaměstnanec cítil komfortně a mohl se sám osobně zeptat vedení společnosti na to, jak může v rámci společnosti růst a kam se posunout.

V další části rozhovoru byly položeny otázky na to, jestli má společnost dostatečné zdroje a počet aktivit pro kvalitní rozvoj zaměstnanců. Manažer k tomu uvedl, že v rámci přijaté strategie personálního rozvoje má společnost dostatečné aktivity a zdroje, ale ve srovnání s velkými společnostmi je samozřejmě vzdělávacích aktivit velmi málo, jelikož společnost neprovádí takové akce, jako jsou například webináře, semináře či kurzy.

Překážkou pro využívání pokročilejších metod personálního rozvoje však není nedostatek finančních nebo lidských zdrojů, ale spíše zdrojů časových. Nejde o peníze, protože například služby daňového poradce jsou mnohem dražší, než by stálo pokročilejší zaškolení účetního. Celkem si společnost může dovolit investovat do dalších vzdělávacích aktivit a kurzů, ale management to nemá za cíl. Stejně jako ve většině malých společností jsou všechny zdroje zaměřené na dosažení hlavních činností společnosti. Vedení společnosti se snaží více prodat, získat více klientů a zvětšit tržby, a naopak neocení důležitost personálního rozvoje. Podstatným problémem je to, že vedení nepovažuje personální rozvoj za něco nezbytného a vnímá ho spíše jako vedlejší aktivitu.

Vzhledem k tomu, že neexistuje žádný centralizovaný systém pro řešení vzdělávacích akcí zaměstnanců, je důležité, aby si zaměstnanec takové události mohl navrhnout sám.

K dotazu, jestli společnost sleduje výstupy ze svých rozvojových aktivit, HR manažer uvedl, že pro každého zaměstnance se pravidelně vypracovává samostatná zpráva o jeho rozvoji a vývoji ve společnosti, jež je následně představená vedení a na jejímž základě se vyvodí závěry, kam tento zaměstnanec směřuje v rámci společnosti.

Tyto zprávy jsou sestavovány na základě pozorování a analýzy chování zaměstnanců ve společnosti během daného období. Neexistuje však žádný formální způsob měření výstupů z rozvojových aktivit, ani stanovená forma zprávy. Manažer však souhlasil, že formálnější reporty by byly pro vedení společnosti efektivnější a transparentnější.

Další otázkou bylo, zda by měla společnost zvětšit efektivitu systému rozvoje

online školení. Kromě toho lze stanovit formálnější způsob a nastavit pravidelné měření rozvoje zaměstnanců.

Jako důvod ke zvětšení efektivity rozvoje personálu uvedl, že tím se jak společnost, tak i její zaměstnanci dostávají na novou úroveň. Samozřejmě existuje riziko toho, že společnost může vyškolit zaměstnance a ztratit ho, protože si bude moct najít lepší práci. Pokud však zaměstnanec vidí, že společnost do něj a do jeho rozvoje investuje, stane se více spojeným se společností.

Další část hloubkového rozhovoru se týkala angažovanosti zaměstnanců.

Na dotaz, jaké faktory z jeho pohledu mají vliv na úroveň angažovanosti, HR manažer společnosti odpověděl, že angažovanost zaměstnanců je ovlivněna řadou faktorů. Myslí si, že v první řadě silný vliv na angažovanost má prostředí ve společnosti a firemní kultura – pokud jsou do práce ve společnosti zapojeni všichni zaměstnanci, začíná se zapojovat i nový zaměstnanec. Dále jsou důležité hodnoty společnosti, mise a vize, a to, do jaké míry je zaměstnanec sdílí. Dalším faktorem je rozvoj a vzdělávání zaměstnance. Pokud člověk cítí rozvoj v rámci společnosti, tím je více zapojen, je pro něj zajímavější pracovat, má ke společnosti osobní vztah.

Ohledně toho, jak společnost měří a zvyšuje angažovanost zaměstnanců, manažer uvedl, že ve společnosti není nastaven žádný formální způsob měření angažovanosti, i když se snaží sledovat její úroveň. Stejně jako v případě měření výsledků personálního rozvoje používají se jenom reporty sestavované na základě analýzy chování každého zaměstnance. Společnost se po měření snaží ovlivnit angažovanost prostřednictvím již zmíněných faktorů.

Dále jsem zjišťovala, jestli si myslí, že zvýšení efektivity systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců v dané společnosti může zvýšit úroveň angažovanosti zaměstnanců vůči společnosti. Odpovědný za HR odkazoval na svoje osobní zkušenosti s prací v jiné společnosti, ve které když se zvýšila úroveň rozvoje ve společnosti, zaměstnanci přestali uvažovat o možnosti hledání nového zaměstnání.

Dále uvedl, že problém zkoumané společnosti je v tom, že metoda mentoringu je účinná pouze do určité fáze. Poté už neexistují žádné další vývojové nástroje a zaměstnanec nevidí cestu vývoje a začne se v práci nudit. Personální rozvoj dává potřebné pracovní vytížení a zájem o práci. Z tohoto důvodu může být nový člověk ve zkoumané společnosti i více oddaný než zkušení zaměstnanci. Manažer souhlasil, že implementace nových způsobů rozvoje zkušených zaměstnanců by mohly zvýšit jejich zájem a angažovanost.