Výsledky rozhovorů s manažery:

1. V čem vidíte hlavní smysl hodnocení?

Dotazovaní obvykle neuváděli pouze jeden hlavní důvod, proč k hodnocení dochází, ale hned několik. Například 5 ze sedmi dotazovaných uvedli hodnocení jako nástroj pro motivaci pracovníků a zbývající dva zmínili motivaci v průběhu rozhovoru. Stejně tak všichni v průběhu rozhovoru velmi často zmiňovali zpětnou vazbu, za hlavní smysl ji však označili jen 4 dotazovaní.

Další z manažerů uvedl význam hodnocení jako možnost pro pracovníka, aby si mohl nastavit své cíle rozvoje. Jiný z manažerů doplnil, že je důležité, aby pracovník nějaké cíle vůbec měl a pokud je má a jsou alespoň trochu v souladu s cíli společnosti, snaží se o jejich propojení.

Začlenění pracovníka a jeho podílení se na fungování firmy zmínil i další z manažerů a navíc uvedl sdílení firemních hodnot. Jeden z manažerů uzavřel, že hodnocení je nástroj, díky kterému může firma dosahovat svých cílů prostřednictvím cílů svých zaměstnanců.

2. Provádíte s pracovníky průběžné hodnocení?

Průběžné hodnocení probíhá u všech dotazovaných a všichni se jednohlasně shodli, že vždy když je potřeba. V jednom případě bylo doplněno, že někdy může být průběžné hodnocení vyvoláno nezvyklostí v chování pracovníka a je potřeba vyřešit co je příčinou a co se s tím dá dělat.

Další pravidla se pak drobně lišila. Dva z dotazovaných k průběžnému hodnocení využívají týmové porady, které se konají minimálně jednou měsíčně. Další dva manažeři hodnotí vždy výstupy za jejich oddělení a pracovníci k těmto výstupům dostávají komentář.

Z odpovědí také vyplynulo, že u některých projektů napříč celou skupinou dochází ke společným schůzkám všech participujících a řeší se vyhodnocení konkrétního projektu.

V rámci těchto schůzek tak někteří pracovníci dostávají také průběžnou zpětnou vazbu. Tento způsob hodnocení zmínili čtyři dotazovaní.

Jeden z manažerů zdůraznil, že někteří pracovníci potřebují podněty a vědět, jak je o nich průběžně smýšleno, zároveň si je vědom, že časté hodnocení všech pracovníků může být pro manažery časově náročné.

A jeden z manažerů preferuje předávat i průběžnou zpětnou vazbu osobně jen mezi čtyřma očima.

3. Jak probíhá Vaše příprava na hodnotící rozhovor?

Obvyklá příprava 5 manažerů spočívá v prostudování průběžných poznámek k danému pracovníkovi a jeho cílů za minulé období. Dva z těchto manažerů vyžadují stejnou přípravu na hodnotící rozhovor i od pracovníků.

Další z výše uvedených manažerů doplňuje, že kromě průběžných poznámek a minulých cílů shromažďuje zpětnou vazbu i od odpovědného partnera a kolegů z týmu, aby bylo hodnocení opravdu kompletní.

Jedna příprava spočívá pouze v prostudování posledních nastavených cílů a průběžné poznámky nejsou vedeny. Daný manažer zatím zvládá držet v paměti.

Poslední z manažerů potvrdil, že přípravu nedělá vůbec, protože hodnotí úzký počet osob, kde se všichni znají na osobní bázi a má pravidelný přehled, jak kdo pracuje. Zároveň si však uvědomuje, že ideální situací je vést poznámky z průběžných hodnocení a ty si pak před hodnocením projít. Také uvedl, že při hodnotícím rozhovoru si člověk vzpomene pouze na události posledních týdnů a pokud se v té době zrovna stalo něco negativního, má to špatný vliv na hodnocení. Platí to však pro obě strany.

4. Jak obvykle probíhá hodnotící rozhovor?

Zde se všichni dotazovaní shodli na tom, že začátek schůzky uvedou vždy oni, poté se

V jednom případě začíná manažer monolog o faktických zjištění a poté následuje diskuze na to, co se ve firmě děje a jaká je role pracovníka.

Pět manažerů dává po úvodu prostor pracovníkovi ke zpětné vazbě, sebehodnocení a vyhodnocení do jaké míry byly naplněny již nastavené cíle, na které následuje zpětná vazba manažera a diskuze.

V případě nesplnění cílů se manažeři obvykle doptávají, proč nebylo splněno, zda nebyly vhodné podmínky pro splnění či se o to zaměstnanec spíše nezajímal.

Čtyři manažeři zmínili, že je to individuální a někoho je potřeba nejprve rozmluvit a obvykle tak přechází rovnou k vyhodnocení hodnotitel.

Všichni manažeři se také shodli na tom, že na základě diskuze minulých cílů, vyplývají nové cíle na další období, jeden z dotazovaných však potvrdil, že některým pracovníkům je musí nastavit sám.

Jeden za manažerů také s úsměvem uvedl, že nejdřív ověřuje, jestli chce pracovník vůbec setrvat.

5. Dáváte prostor k sebehodnocení?

Prostor k sebehodnocení dávají všichni hodnotitelé, pět z nich pak hned po uvedení schůzky.

Dva však upřesnili, že ne vždy toho pracovník využije a vyplyne to později z diskuze při hodnocení minulých cílů.

Jeden z hodnotitelů dosahuje sebehodnocení doptáváním, jak by se pracovníci posoudili, kdyby byli v pozici klienta.

A poslední z hodnotitelů přímo k sebehodnocení nevybízí, ale někdy se k tomu sám hodnocený dostane při diskuzi.

6. Získáváte při hodnocení zpětnou vazbu?

Zpětnou vazbu se do jisté míry daří získávat všem manažerům a všichni v průběhu rozhovorů uvedli, že je to vždy individuální.

Jeden manažer upřesnil, že je to o otevřenosti člověka. Ve třech případech bylo doslova zmíněno, že lidé neradi poskytují negativní zpětnou vazbu, aby jim to nezpůsobilo problémy a tak si ji raději nechávají pro sebe.

Jeden z manažerů se snaží zpětné vazby dopátrávat přes otázky, zda jsou pracovníci spokojeni s tím, co společnost dělá, jak to funguje, jestli je to ještě baví, co by na něm chtěli změnit a podobně. Doplňuje, že je těžké lidi rozmluvit, protože stále vnímají hodnocení jako formalitu.

Tři z manažerů potvrdili, že se daří získávat i negativní zpětnou vazbu, někdy to však trvá.

Pokud se to nepodaří hned, řeší doptáváním nebo vysvětlením, že negativní zpětná vazba je v tomto případě pro firmu důležitější než ta pozitivní.

7. Dáváte pozitivní zpětnou vazbu?

Pozitivní zpětnou vazbu jednoznačně potvrdili čtyři manažeři. Jeden z nich uvedl, že se nestydí na poradách zmiňovat obě zpětné vazby, protože stejně jako on, tak i ostatní pracovníci jsou zodpovědní svému týmu. Druhý manažer zdůraznil, že pokud pracovník předvede nadstandardní výkon nebo se staví aktivně k novým příležitostem a úkolům, je potřeba to ocenit nahlas a promítnout do finančního ohodnocení, aby to motivovalo i ostatní členy týmu. Zároveň druhým dechem dodal, že je pravda, že se to občas zapomene říct nahlas a jen se to propíše do bonusů. Poslední dva z dotazovaných doplnili, že pracovník musí vědět, co se mu daří a že si je toho firma vědoma.

Další tři manažeři byli v odpovědi zdrženlivější. Jeden uvedl, že to moc neumí, protože on sám chválit nepotřebuje, ale chápe, že to někteří lidé potřebují, tak se naučil říkat, že to nebylo špatné. A s úsměvem dodal, že i on se rozvíjí. Další z manažerů připustil, že pozitivní zpětnou vazbu občas sdělí, ale patent na to nemá a spíše se mu nedaří ji sdělovat. Poslední z manažerů po delším zamyšlení připustil, že pozitivní zpětnou vazbu spíše nesděluje a že je to oblast, na které by se dalo určitě pracovat.

8. Jak jsou nastavovány cíle?

Všichni manažeři uvedli, že cíle vyplývají ze společné diskuze během hodnotícího rozhovoru.

Liší se jen v tom, kdo daný cíl navrhl a otevřenosti pracovníka. Ve všech případech se snaží,

aby cíl vzešel od pracovníka a pokud tak opravdu učiní, obvykle je přijat, někdy s drobnými revizemi.

Tři manažeři zaměstnance před rozhovorem přímo vyzývají, aby měli na schůzku cíle připraveny.

Další tři manažeři uvedli, že nějaké cíle ke svým pracovníkům mají připravené v hlavě a je to spíš o představě, kde pracovníka vidí dle jeho výkonů. Cíle mu však nenutí a nechávají na pracovníkovi, aby si nastavil.

V jedné business unit starší zaměstnance učí, jak spočítat kolik by si měli na sebe vydělat, cílem tedy může být výše fakturace. Ta pokud roste, roste i odměna.

Jeden z manažerů potvrdil, že si je někteří zaměstnanci nastavovat nechtějí a musí je tak nastavit sám. Obvykle je takový cíl zaměřen na dosažení určitého objemu fakturace nebo počet zpracovaných zakázek.

9. Jak dlouho obvykle trvá hodnotící rozhovor?

Čtyři hodnotitelé uvedli, že si rezervují v kalendáři 0,5 hodiny na pracovníka, ale někdy to nestačí a hodnocení trvá spíše zhruba 45 minut. Shodují se, že čím vyšší pozice, tím spíš se může rozhovor protáhnout, protože je toho více k řešení.

Další tři z hodnotitelů si rezervují rovnou 45 minut.

Zároveň všichni potvrdili, že se snaží dopřát hodnocení potřebný čas a neskončí, dokud není vše probráno.

10. Pozorujete po hodnocení zlepšení výkonů pracovníků?

Zde panuje shoda na tom, že je to silně individuální a také o nastavení konkrétního pracovníka a správné motivaci.

Tři z manažerů přímo uvedli, že pokud zaměstnanec chápe smysl hodnocení a chce na sobě pracovat, chce se posouvat, tak je vidět progres nebo alespoň snaha o něj.

Dva uvedli, že je poznat, pokud to zaměstnance nezajímá a výkon se nemění. Další dva v průběhu uvedli, že to někteří zaměstnanci berou pouze jako formální povinnost a rušení od práce.

Jeden manažer obvykle žádnou zásadní změnu nepozoruje, ale již měl možnost zaznamenat během svého působení dva fenomény, prvním z nich byl, že to na jednoho pracovníka dopadlo až za 3 roky a u někoho je růst skokový v nečekaný okamžik.

Jeden hodnotitel potvrdil, že je to jako silvestrovské předsevzetí, ze začátku je znát sebereflexe a pak to uvadá a musí se připomínat.

11. O co byste rád obohatil stávající systém hodnocení?

Nejvíce shodných odpovědí, konkrétně 4, bylo na častější hodnocení. Hlavním argumentem bylo, že půl roku je dlouhá doba, během které se může ztratit objektivita. Zároveň si tito manažeři uvědomují, že to znamená větší časovou náročnost. Proto v jednom návrhu padlo, že by jedna z revizních schůzek mohla padnout na bedra HR.

Tři manažeři také vidí prostor pro vhodný IT nástroj. Jeden z nich zmínil jako dobrý trend vysledovat předpoklady člověka a pak ho díky nim správně nasměrovat třeba do pracovní skupiny, další by rád obohatil o sofistikovaný nástroj na rozvoj osobnosti, což může představovat totéž a třetí si představuje např. testy osobnosti nebo nějakou hravou formu, která by zaměstnance bavila, a zároveň si uvědomili, co vlastně chtějí, i když to může být ve výsledku pro firmu kontraproduktivní.

V odpovědích také dvakrát zaznělo, že by určitě bylo vhodné školení pro manažery od někoho, kdo hodnocení rozumí, nebo na pozitivní zpětnou vazbu. A dvakrát zaznělo, že by určitě neuškodilo, pokud by proběhlo i školení pro zaměstnance, aby si uvědomili smysl hodnocení či konstruktivní zpětné vazby.