2. Metodologie
2.2. Základní procesy analýzy rozhodování
Dále jsou popsané jednotlivé fáze dle metodiky Kepner-Tregoe. Jelikož se některé z nich vyskytuji v metodách jiných autorů nebo naopak nezahrnuji dostatek metod pro náš konkrétní případ, rozhodla jsem se zahrnout do této kapitoly různé pohledy a na závěr si zvolit
nejvhodnější způsob pro praktickou část.
2.2.1. Vyhodnocení situace (Situation Appraisal).
Vyhodnocení situace je systematický proces, který se používá k vyjasnění problémů, stanovení priorit a plánování racionálních řešení s přímým zapojením všech zainteresovaných stran.
V rámci této fáze se snažíme odpovědět na otázku: co se děje?
Celý proces zhodnocení situace obsahuje pět dílčích kroků:
• Rozpoznání oblastí
• Rozčlenění do dílčích úloh
• Stanovení priorit řešení
• Určení vhodného postupu
• Vytvoření planu angažovanosti
19 Postup lze znázornit následujícím schématem:
Obrázek 2: Dílčí kroky vyhodnocení situace
Zdroj: Fotr a kol., 2016
Rozpoznání a identifikace problémových situací může usnadnit týmová diskuze, během které je vhodné položit následující otázky:
- V jakých oblastech se neplní stanovené cíle?
- Které problémy za posledních šest měsíců zůstávají nevyřešeny?
- Jaká rozhodnutí je třeba učinit a jaká rozhodnutí jsme již učinili a musí být proto realizovaná?
- Které významnější projekty nebo plány je třeba realizovat?
Některé problémové situace jsou formulované příliš obecně a je potřeba jejích dekompozice pro efektivnější řešení. Pomoc v stanovení potřeby rozdělení do dílčích úloh budou mít následující otázky, resp. negativní odpovědí na ně:
- Můžeme danou problémovou situaci vysvětlit pomocí jediné příčiny?
- Může danou problémovou situaci vyřešit jediné opatření?
Dekompozice problémové situace umožnuje pak určit prioritu řešení dílčích úloh. Při větším počtu problémů bude vhodné je ohodnotit podle kritérií závažnosti, naléhavosti a budoucího dopadu.
Závažnost problému se dá zjistit odpovědí na otázku: Jaký je aktuální dopad na pracovníky, náklady, bezpečnost, pověst firmy a produktivitu?
Naléhavost posoudíme pomocí otázky: Jak dlouho lze problém neřešit, aniž by stalo příliš nákladné či nemožné?
20
Budoucí dopad můžeme zjistit, odpověděv na otázku: Jaký bude budoucí dopad, pokud se problém nevyřeší?
Odpověďmi na uvedené otázky posoudíme jednotlivé problémy a rozdělíme je do souborů priorit dle stupňů nízký, střední nebo vysoký. Určení vhodného postupu a následné vytvoření planu angažovanosti závisí na charakteru daného problému. V souvislosti s tím budou uplatňovaný následující kroky a analýzy dle metody Kepner-Tregoe.
2.2.2. Analýza problému (Problem Analysis)
Analýza problémů je systematický proces řešení problémů, který by měl maximalizovat přínos znalostí a zkušeností. Všechny problémy lze vyřešit správnou definicí problému a přísným dodržením postupu pro jeho analýzu. Metoda je užitečná zejména pro řešení problémů, se kterými se dosud nesetkali. Analýza problémů se vyhýbá kognitivním předsudkům a řeší problémy pouze pomocí známých faktů.
Metoda Kepner-Tregoe, resp. další kroky analýzy jsou vhodné pro určité problémy provozního charakteru typu poruch a havárií. Pro problémy strategické povahy podle Fotra a kol. (2016) jsou významné některé další aspekty, kterými se tato metodika nezabývá. Proto bych uvedla na konci kapitoly i další metody analýzy rozhodovacích problémů, které pak využiji v praktické části.
Analýza problémů dle metodiky Kepner-Tregoe má deduktivní charakter, tj. postupuje od známých výsledků k odhalování neznámých příčin. Využívá k tomu formu kauzální analýzy, kde se předpokládá odchylka skutečného stavu od žádoucího. Grafické je problém znázorněn na následujícím schématu:
Obrázek 3: Symbolické zobrazení problému
Zdroj: Fotr a kol., 2016
21
Dále analýzu problémů dle této metodiky rozdělujeme do čtyř kroků:
Popis problému
Zde se snažíme nalézt odpovědi na otázky Co? (identifikujeme objekt a odchylky) Kde?
(upřesňujeme lokalizaci objektu) Kdy? (určujeme čas) Kolik? (stanovujeme rozsah). Na tyto otázky je nutné pohlížet ze dvou pohledů – je a není.
Identifikace možných příčin
Příčiny lze stanovit jak ne základě zkušenosti manažerů nebo specifikací rozdílů a změn. Na základě toho prověřujeme jednotlivé odlišnosti a rozdíly příčin podle upřesňujících otázek z předchozího kroku. Výsledkem je seznám změn, mezi kterými by měla být příčina.
Testovaní příčin problému
Možné příčiny pak potřebujeme prověřit, a to procesem porovnání detailů příčiny s detaily pozorovaného následku. Během zvažování, zda by daná příčina mohla vést k tomuto následku musíme emocí dát stranou. Skutečná příčina by pak měla vysvětlit každý aspekt odchylky tvořící problém a zároveň odporovat tomu, co problémem není.
Verifikace
Pokud je to možné, k prověření příčiny použijeme experiment v pracovním prostředí. Jestliže jeho realizace není možná, změnu jednodušší odstraníme a tím se vracíme k původnímu stavu.
Zjišťujeme, zda se tím problém odstraní.
Kauzální řetězec a strom kauzálních vztahů
V hospodářské praxi existuji situace, kdy odhalení příčiny určitého problému není primární a je potřeba pokračovat a provést další kroky. Když narazím na takovou situaci i ve své práci, bude potřeba v analýze pokračovat a uplatnit nástroj kauzální řetězec.
Při uplatnění tohoto nástroje je důležité určit přesný okamžik, kdy je potřeba zastavit, aby pokročilé hledání příčiny již nevedlo k pouhé ztrátě času. Pomocí analýzy bychom měli odpovědět na otázku: „Proč došlo k určitému následku?“. Měli bychom uplatnit klouzavé kroky kauzální dedukce
Podle Fotra a kol. (2016) tento nástroj můžeme uplatnit v případě, že existuje pouze jedná příčina daného problému. V opačném případě bychom měli použít další nástroj – strom kauzálních vztahů, který vychází ze stejného principu hledání příčinných jevů na jednotlivých úrovních kauzality. Na našem příkladu ukážeme využití metody v deduktivní podobě v rámci situační analýzy (Fotr a kol., 2016).
22
2.2.3. Rozhodovací analýza (Decision Analysis)
Rozhodovací analýza je systematický proces, který činí co nejkonkrétnější rozhodování bez emocionálních pocitů zúčastněných stran a poskytuje vyvážený výběr nejlepší možnosti. Této části analýzy bude výběr kritérií rozhodování, tvorba variant a jejich hodnocení.
Kritéria hodnocení variant
Základem při stanovení kritérií hodnocení variant jsou cíle, kterých chce rozhodovatel vyřešením problému dosáhnout. Dle metodiky Kepner-Tregoe se kritéria děli na dvě skupiny:
• kritérium s příznakem must, tj. požadovaná hodnota musí být splněna
• kritérium s příznakem want, které slouží pro vlastní posouzení
Takovým způsobem první skupina se stává omezujícími podmínkami a v případě nesplnění se vytvořená varianta vylučuje. Ve druhé fázi dochází k vlastnímu hodnocení variant na základě stanovených kritérií z druhé skupiny.
Nesmíme však zapomenout, že je potřeba brát v potaz kromě krátkodobých dopadů a nežádoucích účinků, těž dlouhodobé dopady. Dále výběr kritérií hodnocení ovlivňuji stakeholdery, které by se měli na rozhodování podílet a jejichž zájmy budou rozhodnutím dotčeny.
Podle Fotra a kol. (2016) by měl zvolený soubor kritérií plnit další specifické požadavky:
- úplnost, - operacionalita, - neredundance, - minimální rozsah, - nezávislost.
Tvorba variant
Metody pro tvorbu variant se dá rozdělit podle Fotra a kol. (2016) do dvou skupin:
• intuitivní metody (brainstorming, metoda „635“, Gordonova metoda)
• systematicko-analytické metody (rozhodovací stromy, metoda „PVN“) Brainstorming
Tato metoda je založena na samovolném vytváření jednotlivých námětů k řešení problému. Při její uplatnění se sestavuje heterogenní skupina odborníků v počtu 6-12 členů. Před začátkem schůzky se zopakuji obecné principy (zásada příznivé psychologické atmosféry, zásada co největšího počtu námětu atd). Schůzka by neměla být omezená časově, k jejímu konci je potřeba ohodnotit sestavené portfolio nápadů kladně nebo záporně, tj. eliminovat nepřípustné varianty.
23 Metoda „PVN“
Metoda párových vztahů návrhů přispívá k tvorbě komplexních variant dílčích řešení. Pomocí vzájemné podmíněnosti (jednostranné nebo oboustranné), vzájemně se vylučujících nebo navzájem nezávislých variant vzniká jednotlivá strategie řešení problému.
Fáze stanovení důsledků variant by měla následovat v následujícím kroku. Podle autorů Hammond, Keeney a Raiffa (1999) se doporučuje využití dalšího postupu:
• uvažovat o budoucnosti, zahrnout i stavy světa
• popis každé varianty
• eliminace horší varianty
Podle Grasseové (2013) je vhodné podle důsledků určit, zda se jedná o rozhodování za jistoty, rizika nebo nejistoty.
Hodnocení variant
V této fázi probíhá samotné zhodnocení důsledků jednotlivých variant s ohledem na kritéria, která byla předem stanovena. Výsledkem hodnocení by se měl uskutečnit varianty. Důležité je pracovat se stanovenými kritérií ze předchozí fáze procesu (Fotr a kol., 2016).
Pokud se jedná o problém, kde je stanoven větší počet kritérií, využívá se metoda vícekriteriálního hodnocení. Platí, že čím více kritérií pro daný problém existuje, tím složitější je hodnocení a následný výběr varianty. Proto je vhodné v této fázi postupně snižovat počet kritérií a jednotlivým kritériím se přikládat různé váhy podle významnosti. Podle Blažka (2014) musíme nejprve vyloučit ty varianty, které nesplňují některé z cílů. Pak bychom měli eliminovat varianty, které jsou značně nevýhodné oproti jiným. Nakonec se provádí hodnocení zbylých variant, a to pomocí vícekriteriálního hodnocení.
Metody vícekriteriálního hodnocení
Podle Fotra a kol. (2016) většina metod vícekriteriálního rozhodování vyžaduje nejprve stanovit váhy jednotlivých kritérií hodnocení. Metody postupného rozvrhu vah se rozděluji na:
• metody přímého stanovení vah
• metody založené na párovém srovnání významnosti kritérií Metody přímého stanovení vah
Při aplikaci dané metody v průběhu stanovování vah jednotlivých kritérií dochází k posuzování jejich významnosti přímo.
Bodová stupnice
Postup stanovení vah kritérií spočívá v přiřazení určitého počtu bodů ze zvolené stupnice každému kritériu. Hodnocení důležitosti kritérií je subjektivní a vychází z preferencí hodnotitele. Pro stanovení vah je možné použit bodovou stupnici s nižší rozlišovací schopnosti, kde se jednotlivým kritérium přiděluji body od 1 do 5, dle jejich významnosti. Ve výsledku
24
použité metody je patrné, že váhy (vyjádřené body) nejsou normovány. Použití další metody porovnání významu kritérii pomocí jejich preferenčního pořadí pomůže toto normování provést.
Porovnání významu kritérii pomocí jejich preferenčního pořadí
Tato metoda vyžaduje tři kroky k zjištění vah souboru kritérií. Prvním krokem je stanovit preferenční uspořádání na základě jejich významnosti pro rozhodovatele od nejvíce významného po nejméně významné kritérium. Dalším krokem je určení vah kritérií, provede se tak porovnáním významnosti všech kritérií s kritériem, které rozhodovatel určí jako nejméně významné. Nejméně významnému kritérii je přiřazena váha 1 a poté rozhodovatel určuje, kolikrát je uvažované kritérium významnější vzhledem k poslednímu kritériu, které má váhu 1 (Fotr a kol., 2016)
Kepner a Tregoe (2006) doporučují pro hodnocení variant bodování na škále 0-10 a následný vážený součet těchto bodů a kritérií.
2.2.4. Analýza potenciálních problémů a příležitostí (Potencial Problem and Opportunity Analysis)
Analýza potenciálních problémů a příležitostí je systematický proces, který se používá k analýze důsledků rozhodnutí a ovlivňování plánovaných rozhodnutí vyřešením problému nebo maximalizací dopadu důsledků, pokud jsou prospěšné.
Hodnocení faktorů rizika lze provést pomocí matice hodnocení rizik, kde se významnost hodnotí ze dvou hledisek – pravděpodobnost výskytu rizika a intenzita negativního dopadu. V procesu výběru variant se dá riziko začlenit i přímo do samotného rozhodování.
K rozhodování za rizika můžeme využít nástroje analýzy citlivosti, rozhodovací matice, pravděpodobnostní stromy a scénáře, nebo se dá také využít simulace Monte Carlo.