Hlavní práce3646_xpopm01.pdf, 704.9 kB Stáhnout

(1)

Diplomová práce

Ekonomická specifika

nestátních neziskových organizací

Zpracoval: Michal Popovič

Vedoucí práce: doc. Ing. Jiří Novotný, CSc.

(2)

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Ekonomická specifika nestátních neziskových organizací“ vypracoval samostatně. Všechny použité prameny a litera- turu jsem jmenovitě uvedl v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 20. srpna 2006

(3)

Poděkování

Chtěl bych velmi poděkovat všem, kteří mi byli při zpracování diplomové práce ná- pomocni, především vedoucím pracovníkům neziskových organizací, kteří se zú- častnili výzkumu a ochotně se podělili se svými zkušenostmi.

Děkuji také vedoucímu práce doc. Ing. Jiřímu Novotnému, Csc. za jeho připomínky a doporučení v průběhu zpracování diplomové práce.

(4)

Obsah

ÚVOD 1

1 TEORETICKÁ ČÁST 3

1.1 VYMEZENÍ VÝZNAMU SKUPINY ZKOUMANÝCH NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ 3

1.2 NEZISKOVÉ ORGANIZACE 5

1.2.1 POSLÁNÍ 5

1.2.2 VYMEZENÍ PROSTORU NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ 7

1.2.3 PRÁVNÍ FORMY NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ 9

1.2.4 SPOLEČNÉ ZNAKY ZISKOVÝCH A NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ 10

1.3 ŘÍZENÍ NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ 11

1.3.1 ROLE ŘÍDICÍHO PRACOVNÍKA (MANAŽERA, LÍDRA) 12 1.3.2 PŘÍČINY „AMATÉRSKÉHO“ PŘÍSTUPU KŘÍZENÍ V NNO ŘÍZENÝCH DOBROVOLNÍKY 15

1.4 VYBRANÁ SPECIFIKA NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ 18

1.4.1 MOTIVACE 18

1.4.2 DOBROVOLNICTVÍ 25

2 PRAKTICKÁ ČÁST 31

2.1 PŘEDPOKLADY A CÍLE VÝZKUMU 31

2.1.1 KONKRÉTNÍ CÍLE VÝZKUMU 31

2.2 POPIS PROVÁDĚNÉHO VÝZKUMU 32

2.2.1 METODIKA VÝZKUMU 32

2.2.2 VÝZKUMNÝ SOUBOR 36

2.3 DOTAZNÍK 1. ČÁST -OBECNÉ CHARAKTERISTIKY VÝBĚROVÉHO SOUBORU

NESTÁTNÍCH NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ (NNO) 38

2.3.1 SPECIFICKÉ NNO VRÁMCI VÝBĚROVÉHO SOUBORU 41

2.4 DOTAZNÍK 2. ČÁST -SPECIFIKA, VÝKONNOST, PROBLÉMY NNO 41 2.5 DOTAZNÍK 3. ČÁST -PŘÍSTUP SPOLEČNOSTI KPRÁCI S DOBROVOLNÍKY 50

2.6 DISKUSE - ZÁVĚRY DOTAZNÍKU 53

(5)

2.7 EKONOMICKÁ SPECIFIKA NNO– VYBRANÁ TÉMATA 57

2.7.1 KOLEKTIVNÍ VÝKONNÝ ORGÁN 57

2.7.2 POPIS JEDNÁNÍ RADY OBČANSKÉHO SDRUŽENÍ SPOLEČNOSTI DIAMANTOVÉ CESTY 58

2.7.3 PROSTŘEDKY KOMUNIKACE 60

2.7.4 INFORMAČNÍ ELEKTRONICKÝ SYSTÉM OBČANSKÉHO SDRUŽENÍ PRAHA12.NET 61

2.7.5 PROJEKTY 64

2.7.6 INVESTIČNÍ PROJEKT STAVBY MEDITAČNÍHO CENTRA NADAČNÍM FONDEM NYDAHL 65

2.8 ZÁVĚRY EMPIRICKÉ ČÁSTI 67

2.9 PODNĚTY KZAMYŠLENÍ A NÁVRHY ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY NNO 69

2.9.1 OSOBNOST VEDOUCÍHO ORGANIZACE 69

2.9.2 POSLÁNÍ ORGANIZACE 69

2.9.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 69

2.9.4 TÝMY – ROZDĚLTE SE O SVOU PRÁCI SOSTATNÍMI 70

2.9.5 HODNOCENÍ PRÁCE 71

2.9.6 INFORMACE - KOMUNIKACE 71

2.9.7 SYSTEMATICKÁ PRÁCE SDOBROVOLNÍKY 71

2.9.8 ODMĚNY, NÁHRADY, MZDY 72

2.10 ZÁVĚR PRAKTICKÉ ČÁSTI 73

SHRNUTÍ/ZÁVĚR 75

RESUMÉ 77

SEZNAM LITERATURY 78

PŘÍLOHA 1 – TABULKA ČETNOSTÍ ODPOVĚDÍ OTÁZKY Č.13 79

PŘÍLOHA 2 DOTAZNÍK-ROZHOVOR S VEDOUCÍMI PRACOVNÍKY NNO 80

(6)

Seznam grafů

Graf 1 Rozdělení výběrového souboru dle globálního charakteru poslání ...38

Graf 2 Hodnocení odbornosti vedoucích pracovníků dotazovaných společností...42

Graf 3 Hodnocení efektivity řízení dotazovaných společností dobrovolníky ...43

Graf 4 Hodnocení pozitiv pro způsob řízení společnosti dobrovolníky...45

Graf 5 Hodnocení negativ pro způsob řízení společnosti dobrovolníky ...46

Graf 6 Hodnocení přínosů dobrovolné práce v NNO pro vedoucího pracovníka...48

Graf 7 Hodnocení významu dobrovolnických činností pro zkoumané NNO ...51

Graf 8 Hlavní komunikační kanály ve zkoumaných NNO...60

(7)

Úvod

Tématem práce jsou ekonomická specifika nestátních neziskových organiza- cí. Celá práce je zaměřena na soubor nestátních neziskových organizací charakteri- zovaných jediným parametrem, jímž je podmínka, že organizace nezaměstnává žádného profesionálního pracovníka. Organizace je tedy spravována pouze dobro- volníky, kteří pracují nezištně v organizaci bez nároků na jakýkoliv druh finanční či jiné hmotné odměny.

Cílem práce bylo charakterizovat tyto organizace, popsat problematiku řízení těchto organizací z pohledu jejich řídicích pracovníků – dobrovolníků a podat na základě analýzy specifických oblastí řízení návrhy na zvýšení efektivity těchto orga- nizací. V neposlední řadě by měla práce ověřit, zda koncept řízení nestátní neziskové organizace popsaného typu ve stylu „volnočasové“ aktivity řídicích pracovníků mů- že být dlouhodobě realizovatelný a efektivní.

V teoretické části jsem se pokusil vymezit oblast neziskových organizací cha- rakteristických pro tuto práci a zdůvodnit aktuálnost tohoto tématu. Zaměřil jsem se dále na současné přístupy znalosti z oblasti neziskových organizací, jichž se dále do- týká praktická část práce. Teoretickou část jsem rozdělil do tří částí. V první části vymezuji obecně oblast neziskových organizací, ve druhé části přibližuji některé základní přístupy k řízení neziskových organizací. Větší prostor jsem věnoval třetí části „Vybraná specifika neziskových organizací“, kde jsem se zabýval tématem motivace a dobrovolnictví. Praktická část není pojata způsobem, který by poskytoval vyčerpávající pohled na všechna témata ekonomiky neziskových organizací. Snažil jsem se zaměřit se přímo na témata dále zpracovávaná v praktické části s ohledem na možné uživatele této práce z okruhu vedoucích pracovníků neziskových organi- zací, kteří se sami nacházejí v roli dobrovolníků.

(8)

Empirickou část mé práce tvoří popis cílů, metodiky, zpracování výzkumné práce, včetně analýzy zjištěných informací a závěru. Cílem výzkumu bylo zajistit podklady pro vyvozování závěrů týkajících se obecných charakteristik a struktury organizace. Dále podklady zaměřené na subjektivní vnímání přínosů a efektivity řízení organizace z pozice dobrovolných pracovníků. A konečně podklady pro zhodnocení stupně systémového přístupu k dobrovolnictví a práci s dobrovolníky.

Závěr praktické části tvoří zhodnocení výzkumné práce a návrhy zvýšení efektivity v jednotlivých oblastech řízení NNO.

(9)

1 Teoretická část

1.1 Vymezení významu skupiny zkoumaných neziskových organizací

Problematika řízení nestátních neziskových organizací (dále jen NNO) je v české společnosti stále ještě výrazně se rozvíjející obor. Vzhledem k doposud krát- ké historii NNO není tento sektor zdaleka stabilizovanou oblastí. Odbornost a pro- fesionalita vedoucích pracovníků NNO je různá. Nároky na řízení NNO větší veli- kosti, měřeno jak rozsahem služeb, počtem zaměstnanců a dobrovolníků, napojením na zahraničí, potřebou financování pomocí státního rozpočtu nebo velikostí ročních výdajů či bilanční sumy, jsou výrazně odlišné od nároků na řízení malého občanské- ho sdružení. Ačkoliv je potřeba kvalitního řízení nutná vždy, tak v počátcích vzniku NNO, kromě vlastního aktu založení, nebývají nároky na řízení tak vysoké, jako když se po několika letech fungování občanské sdružení rozroste a spektrum posky- tovaných služeb se rozšíří. V rámci klasifikace NNO podle globálního charakteru poslání můžeme vyvozovat, že nároky na řízení veřejně prospěšné společnosti budou obecně vyšší než u vzájemně prospěšné společnosti.

Literatura řešící problematiku řízení NNO se většinou zcela logicky zaměřuje na organizace většího typu s určitou historií a tedy stabilitou a zejména na organizace veřejně prospěšné. Je však zároveň také faktem, že převážná většina z počtu registrovaných NNO je spíše menšího typu a jedná se spíše o vzájemně prospěšné organizace.

Tato práce je zaměřena právě na takovýto typ NNO. Takovéto organizace jsou způsobem spravování (řízení) velmi specifickou skupinou, ačkoliv co se týká rozsahu a závažnosti poskytovaných služeb, nepatří individuálně mezi ty zásadní a „důležité“. Jejich význam spočívá spíše v rozmanitosti obohacující občanskou společnost a poslání těchto organizací většinou řeší zásadní sociální, politické, ekologické apod. otázky dostávající se týden co týden na první strany novin a časo- pisů. Specifikum těchto „drobnějších“ subjektů lze spatřovat i v tom, že většinou nemusejí mít finanční problémy existenčního charakteru. Své poslání resp. účel své-

(10)

ho založení jsou schopni naplňovat z darů a příspěvků členů, popřípadě prodejem svých služeb. Jinak to již bývá s dynamikou rozvoje a s financováním projektů. Zde je již větší problém zajistit takovéto investiční prostředky.

Druhým specifikem těchto relativně drobnějších subjektů je skutečnost, že role statutárního orgánu určující koncepci a výkonného řídicího orgánu bývá spoje- ná a členové výkonného orgánu řídí organizaci ve svém volném čase, jinak řečeno po pracovní době, jako svou volnočasovou aktivitu.

Na první pohled se může zdát, že organizace popsaného typu bude margi- nální a zanedbatelná v porovnání s organizacemi typu „hospic“, náboženství, apod., nicméně těmto kritériím odpovídá i např. subjekt nadačního fondu spravujícího ma- jetek v hodnotě převyšující 5 mil Kč a zastřešujícího několik investičních projektů různého rozsahu a i např. občanské sdružení s působností na celém území ČR s ročním obratem 1,5-2 mil Kč o pěti pobočkách a čtyřech hlavních aktivitách.

Skupinou organizací, kterých se práce snaží dotknout, jsou tedy NNO, které ať už z principu či jiných důvodů nespravují profesionální zaměstnanci, jsou tedy řízeny a spravovány ve volném čase svými členy a příznivci. Může se jednat o celé spektrum organizací jako např. občanská sdružení, nadace a nadační fondy, obecně prospěšné společnosti, i náboženské společnosti.

Hlavním problémem těchto organizací je nedostatek času pro řízení, přetíže- ní výkonného vedení a jeho nízká odborná úroveň.

V České republice bylo k 31. 12. 2005 registrováno v kategorii Neziskové instituce sloužící domácnostem 124 261 ekonomických subjektů. (ČSÚ ročenka 2005)¹. Stránky MVČR² k 1. červenci 2006 uvádějí, že v současné době existuje 64 394 občanských sdružení. Ačkoliv tato čísla nemají přesnou vypovídací hodnotu ve vztahu k tématu práce, tak z různých pramenů vyplývá, že většina registrovaných neziskových organizací z celkového počtu jsou právě organizace menšího charakteru - jak svou ekonomickou aktivitou, tak i poskytovanými službami a počtem osob,

1 ČSÚ. Statistická ročenka České republiky 2005. Dostupný z WWW:

http://www.czso.cz/csu/edicniplan.nsf/kapitola/10n1-05-_2005-1200

(11)

kterým jsou služby poskytovány. Nezřídka jsou tyto organizace zcela pasivní, nevy- víjející činnost žádnou. Statistické údaje o neziskových organizacích tříděné podle právní formy prozatím chybí, popřípadě jsou jejich části předmětem samostatných studií a výzkumů.

Český statistický úřad sestavuje údaje o neziskovém sektoru v kategorii tzv.

„neziskové instituce sloužící domácnostem“, což v praxi znamená, že údaje o neziskových organizacích jsou zařazovány do ekonomických statistik ostatních institucionálních sektorů, v nichž se pak celkový obraz neziskového sektoru ztrácí.

Tento nedostatek překonává tzv. „Satelitní účet neziskových institucí“, který je postupně ve světě zaváděn. Díky rozhodnutí Českého statistického úřadu budou satelitní účty neziskových institucí sestavovány do budoucna i v České republice.

V rámci současné metodologie ČSÚ jsou neziskové instituce rozděleny do pěti skupin N1-N5 v systému národních účtů a neziskové instituce mohou být uvá- děny s ostatními komerčními typy organizací.

Z uvedených faktů vyvozuji, že počet organizací základního souboru, které jsou tématem mé práce, jistě přesahuje deset tisíc subjektů.

Vzhledem k faktu, že se dlouhodobě účastním řízení a chodu více nezisko- vých subjektů podobného typu, uvědomuji si nutnost rozdílných přístupů k řízení těchto organizací. Proto považuji zvolené téma za nosné a obohacující problematiku studia neziskových organizací.

1.2 Neziskové organizace 1.2.1 Poslání

Poslání je vyjádřený nebo pociťovaný smysl existence určitého subjektu. Mů- žeme mluvit o poslání skupiny lidí či celé lidské společnosti, stejně jako o poslání jednotlivce. Pokud skupina lidí zjistí, že se určitá část jejich osobních poslání shodu-

2 MVČR. Seznam občanských sdružení. 2006. Dostupný z WWW: http://www.mvcr.cz/rady/sdruzeni

(12)

je, mohou se, v závislosti na stupni důležitosti, kterou tomuto poslání přikládají, sdružit v určité instituci. Poslání je přirozeným tmelem takové skupiny. Určuje směr a podobu činnosti organizace, pomáhá vymezovat se i otvírat vůči okolí. Je motivem a zdrojem síly a energie. Vyvolává synergický efekt úsilí skupiny. Poslání vyjadřuje důvod existence neziskové organizace, říká, proč je organizace tady a čeho chce dosáhnout.

„Tři nezbytné předpoklady pro úspěšné naplnění našeho poslání:

Vyhledat vhodné příležitosti, prokázat příslušnou kompetenci a bezvýhradně se angažovat.“³

Potřeba formulovat své poslání není ani zdaleka výsadou neziskových orga- nizací. Svá poslání vyjadřují i velké a úspěšné podnikatelské subjekty. Do jeho tvor- by zapojují pokud možno všechny své zaměstnance. Nejvyšší management firem tráví mnoho času nad formulací těch několika vět či odstavců, které jsou nadány mocí tmelit firmu, zvyšovat efektivitu a tedy i zisky.

Je možné, aby nezisková organizace existovala bez poslání? Pomineme-li fakt, že formulaci poslání předepisuje většina zákonů, podle kterých jsou neziskové organizace zakládány, tak potom ano - je to možné. Existence však není možná bez jasné odpovědi na otázku :Proč jsme?“. Je smutné vidět vznik organizace, která je založena jen proto, aby existovala, a nikoli ze souhry vnitřních potřeb svých členů.⁴

Na prvním místě stojí poslání. Poslání je smyslem existence neziskových in- stitucí. Existují proto, aby změnily společnost a život jednotlivce v ní. Existují pro své poslání, a na to nesmějí nikdy zapomínat. Nejdůležitějším úkolem vedoucího je zasadit se o to, aby každý viděl smysl tohoto poslání a uměl pro něj žít.⁵.

3 DRUCKER, Peter.F. Řízení neziskových organizací Praxe a principy, Praha: Management Press 1994. s. 19. ISBN:80- 85603-38-1

4 PLAMÍNEK, Jiří, SVATOŠ, Vladimír, HLEDÍKOVÁ, Jindřiška, a kol. Řízení neziskových organizací. Praha: Nadace Lotos 1996. s. 13-19

(13)

1.2.2 Vymezení prostoru neziskových organizací

Základní vymezení neziskových organizací je obsaženo již v jejich názvu.

Jsou to organizace, jejichž prvotním smyslem není tvorba zisku. Pokud přesto zisk vytvářejí, pak není předmětem rozdělení mezi členy, zakladatele, nebo zřizovatele organizace. Jinak řečeno - cílovou funkcí neziskového sektoru není zisk ve finanč- ním vyjádření, ale přímé dosažení užitku, který má zpravidla podobu veřejné služby.

V této skutečnosti spočívá základní ekonomické specifikum neziskových organizací.

Podle principu financování můžeme dále neziskový sektor rozdělit na:

" Neziskový veřejný sektor, jež je financován z veřejných financí a jež je řízen

a spravován veřejnou správou.

" Neziskový soukromý sektor, jež je financován ze soukromých financí fyzic-

kých a právnických osob (nicméně financování z veřejných financí se nevy- lučuje).

" sektor Domácností.⁶

Soukromý neziskový sektor zasahuje ve své rozmanitosti okrajově do všech sektorů národního hospodářství. Nás však zajímá ta část soukromého neziskového sektoru, která je tvořena soukromě-právními organizacemi s právní subjektivitou.

Pro tyto organizace se tedy obvykle používá název „nevládní neziskové organizace“

(NNO).

Kořeny dnešních NNO lze hledat v obecném pojmu filantropie, jež obecně vyjadřuje lásku k bližním a v dnešní době označuje spíše nezištnou a dobrovolnou aktivitu osob ve vztahu k druhým.

Stát podporuje NNO nepřímo pomocí stanovování obecných podmínek zakládání různých typů NNO, přiznáváním daňových úlev a vytvářením právního

6 REKTOŘÍK, Jaroslav a kolektiv. Organizace neziskového sektoru, Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: Ekopress, 2001. s.

14, ISBN 80-86119-41-6

(14)

rámce pro jejich činnost. „Veřejné správě nezáleží na rozvoji neziskového sektoru, jde jí jen o nákup služeb. Nakupování probíhá formou dotací a grantů.“⁷

Přímá finanční podpora ze strany státu je možná, avšak je závislá na aktivitě samotné NNO - většinou probíhá formou různých grantů a příspěvků, které jsou vyhlašovány různými veřejnými institucemi. Výjimku tvoří církve registrované podle zákona č. 3/2002 Sb., které po přiznání tzv. „zvláštních práv“, mají na finanční pří- spěvek nárok ze zákona.

Historie neziskových organizací na území ČR je bohatá. Již v době formová- ní české státnosti existovalo množství spolků, které podporovaly různým způsobem český jazyk, českou uměleckou tvorbu, vzdělávání např. Sokol, Hlávkova nadace, spolek Mánes.⁸

Z historického vývoje vidíme, že pokud začne být opět budována tzv. občan- ská společnost, respektující hodnotu samostatně se rozhodujícího jednotlivce, počet a pestrost spolků, sdružení a dalších druhů neziskových subjektů prudce vzroste. Jde vlastně o charakteristický rys občanské společnosti. Pokud je naopak občanská spo- lečnost potlačena a samostatně se rozhodující subjekt se rozplyne v beztvaré skupi- ně, jejímž jménem rozhoduje s podporou armády a policie nějaký privilegovaný subjekt, soukromá spolková činnost násilně zaniká. (V našich zemích jsme to konkrétně viděli v letech 1938-1945 a 1948-1989). Preference samostatně se rozhodujícího jednotlivce rozvíjí dobrovolnost (asociativnost) členství, která je typická pro všechny druhy součastných neziskových organizací.⁹

Totalitní režimy se vždy snaží potlačovat volnomyšlenkářské tendence, které často zrají právě v různých spolcích a klubech. Proto není překvapením, že za tota- litního režimu nastoleném po roce 1948 došlo násilně k přerušení tradice spolčová- ní. Po sametové revoluci v roce 1989 došlo k „bouřlivému“ rozvoji soukromého neziskového sektoru. Spolčovací právo bylo zajištěno vyhlášením deklarace základ- ních lidských práv a svobod a následnými zákonnými úpravami, které vytvořily práv-

7 ICN, o.p.s. Zpráva o stavu Neziskového sektoru 2005. Dostupný z WWW: http://neziskovky.cz/cz/icn/o- nas/aktuality/2327.html

8 REKTOŘÍK, Jaroslav a kolektiv, Organizace neziskového sektoru, Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: Ekopress 2001. s. 33, ISBN 80-86119-41-6

(15)

právní rámec pro zakládání neziskových organizací. Velmi dlouhé přerušení činnosti neziskových organizací však znamenalo a stále znamená velký handicap oproti nepřerušenému rozvoji např. v USA. Dnes po 17 letech se pomalu začíná neziskový sektor stabilizovat. Právní řád již není překážkou existence a činnosti neziskových organizací. Samotné neziskové organizace začínají hledět více dovnitř a kromě vněj- ších finančních zdrojů začínají hledat vnitřní zdroje efektivity v podobě rozvíjení manažerských dovedností, učení se od ziskového sektoru a systematické práce s dobrovolníky.

1.2.3 Právní formy neziskových organizací

Právní řád ČR nabízí v současné době založení těchto typů právních forem organi- zací:

" Občanské sdružení podle zákona č. 83/1990 Sb.

" Obecně prospěšnou společnost podle zákona č. 248/1995 Sb.

" Nadace a nadační fond podle zákona č. 227/1997 Sb.

" Církev nebo náboženskou společnost podle zákona č. 3/2002 Sb.

" Obchodní společnost založenou za jiným než podnikatelským účelem, pod-

le zákona č. 513/1991 Sb., jímž je obchodní zákoník.

Pro úplnost doplňuji ještě výčet o:

" Politickou stranu podle zákona č. 424/1991 Sb.

" Zájmové sdružení právnických osob podle ustanovení par. 20 a násl. Ob-

čanského zákoníku, jež je určitým protipólem občanských sdružení pro právnické osoby.

Nejjednodušší právní formou z hlediska založení je jednoznačně občanské sdružení. Svoboda sdružovací je zakotvena deklarovanou Listinou základních práv

9 NOVOTNÝ, Jiří. Ekonomika a řízení neziskových organizací. Praha: VŠE 2004, s. 37-38. ISBN 80-245-0792-7

(16)

a svobod. Zákon je ovládán principem registrace, což znamená, že pokud sdružení splňuje zákonem vymezené podmínky, má na registraci, se kterou je spojen vznik a přiznání právní subjektivity, právní nárok. Státní orgány nemají ohledně vzniku sdružení možnost uvážení, nejedná se tedy o systém povolovací. Vzhledem k tomu, že založení občanského sdružení je nenáročné, obligatorně nevyžaduje žádný majet- kový vklad a činnost občanského sdružení je zákonem regulována na minimální úrovni, jde o nejvyužívanější formu neziskového subjektu.¹⁰

1.2.4 Společné znaky ziskových a neziskových organizací

Podobnost neziskových organizací s běžnými komerčními subjekty ziskové- ho sektoru tkví v institucionální podobě srovnatelných subjektů. V obou subjektech zajišťují jednotlivé činnosti lidé. Efektivita procesů uvnitř struktury (podniku- organizace) souvisí se stupněm organizovanosti, tedy se skutečností jedná-li se o chaos nebo vysoký stupeň uspořádanosti. Dalším základním aspektem jsou obec- né vnější podmínky, za kterých výstup činnosti vzniká. Podmínky mohou být hmot- né (pracovní místo, nástroje, materiál, dopravní prostředek…) a nehmotné (licence, pracovní postup, dostatek času apod.). Zatímco vnější podmínky se dají pořídit za peníze, tak stupeň organizovanosti a kvalifikovaní lidé vykonávající činnosti jsou mnohem vzácnějším a hůře obstaratelným statkem. Proto jsou také podnikové procesy a odbornost pracovníků považovány za největší bohatství organizace. Stupeň organizovanosti neboli podnikové procesy ovlivňují opět lidé, kteří tyto procesy nastavují, určují pracovní postupy a vykonávají řídicí i obslužné funkce. Dostáváme se tedy k nejdůležitějšímu aspektu výkonnosti resp. úspěšnosti organizace a tím jsou lidé.

Výkonnost pracovníka, zaměstnance nebo dobrovolníka je dána mnoha fak- tory. Jedním z hlavních faktorů je odbornost nebo schopnost pracovníka zastávat svou práci. Druhým aspektem je vůle pracovníka své schopnosti využít ve prospěch organizace a kvalitního výstupu. Pozici pracovníka můžeme z hlediska vztahu

10 BYSTŘIC, Lubor. Neziskový sektor v České republice, Dostupný z WWW:

http://www.transparency.cz/doc/ti_cert_cz_4.doc

(17)

k organizaci zjednodušeně rozdělit na placené pracovníky (zaměstnance) a na nepla- cené pracovníky (dobrovolníky). Zaměstnanec komerční společnosti i zaměstnanec neziskové organizace se bude obecně ve vztahu ke svému zaměstnavateli chovat podobně. Jeho primárním motivem docházet do zaměstnání je mzda.

Tyto zmíněné aspekty jsou ve vztahu k mé práci základními podobnostmi ziskového a neziskového sektoru.

Jak již bylo zmíněno výše, hlavní rozdíl mezi ziskovými a neziskovými organizacemi spočívá v účelu, pro který byly založeny. Cílovou funkcí organizace zisko- vého sektoru je zisk. Cílovou funkcí neziskových organizací je užitek. Každá nezisková organizace však formuluje svůj smysl, svůj užitek, své poslání více či mé- ně odlišně. Různorodost poslání NNO je dána problematikou, kterou se snaží organizace řešit, zájmem členů či příznivců, společenským smýšlením a postojem apod.

Z hlediska globálního charakteru poslání rozlišujeme dva druhy NNO:

" Veřejně prospěšné společnosti (VePS), které produkují veřejné a smíšené

statky, uspokojující potřeby společnosti.

" Vzájemně prospěšné společnosti (VzPS), které vzájemně podporují skupiny

občanů, které jsou spjaty společným zájmem, tzn. uspokojují vlastní zá- jmy.¹¹

1.3 Řízení neziskových organizací

„Neziskové instituce samy vědí, že potřebují řízení právě proto, že neusilují o tradiční finanční zisk. Uvědomují si , že se musí učit jak využívat řízení ve svůj prospěch, aniž by se staly jeho obě- tí. Je jim jasné, že potřebují řízení, aby se mohly soustředit na své poslání.

Přitom však v oblasti řízení najdeme jen velmi málo metod určených pro neziskové instituce.“¹²

11 NOVOTNÝ, Jiří. Ekonomika a řízení neziskových organizací. Praha: VŠE 2004, s. 19. ISBN 80-245-0792-7 12 DRUCKER, Peter.F. Řízení neziskových organizací Praxe a principy, Praha: Management Press 1994. s. 8. ISBN:80-

85603-38-1

(18)

1.3.1 Role řídicího pracovníka (manažera, lídra)

„Úkolem vedoucího neziskové organizace je transformovat poslání do specifických cílů.“¹³

Řídicí pracovník se zabývá řízením aktivit druhých lidí a za jejich práci také odpovídá. Podstatou řídicí práce je koordinovat pracovní týmÿ tak, aby společně bylo dosahováno všech cílů, které vedou k efektivnímu zajišťování poslání organizace.

Co by měl manažer dělat? Efektivní dosahování cílů organizace vyžaduje, aby každý řídicí pracovník opakovaně prováděl několik typů činností. Je to plánování, organi- zování, vedení lidí a kontrolování. Tyto činnosti tvoří tzv. cyklus manažerské práce.

Plánování zahrnuje určování cílů, strategie a tvorbu dílčích plánů pro koordinaci jednotlivých aktivit organizace.

Organizování určuje a zabezpečuje všechno, co je potřeba k tomu, aby bylo dosa- ženo stanovených cílů.

Vedení lidí souvisí s organizováním. Každá organizace snažící se dosáhnout svých cílů je tvořena lidmi. Vedení spočívá především v motivování lidí k výkonu, používá účinné komunikace mezi nimi, řízení a řešení konfliktů, vyjednávání.

„Pokud chcete dosáhnout toho, aby lidé ve vaší organizaci podávali maximální výkon, musíte umět využívat jejich silných stránek – a nezdržovat se jejich slabinami.“¹⁴

Kontrolování spočívá v tom, že v průběhu prací na úkolech manažeři musí sledovat chování v organizaci a srovnávat toto chování s předpokládanými cíli.

Jestliže přitom vyhodnotí významné odchylky od předpokládaného stavu, musí ko- rigovat chování organizace.

Jiný pohled na manažerskou práci uvádí Mintzberg, který odpozoroval 10 typických manažerských rolí, které ostatní lidé v organizaci od manažera očeká-

(19)

vají. Setřídil je do tří skupin: Interpersonální role (reprezentanta, vedoucího, pro- středníka), informační role (příjemce informací, zprostředkovatele, role mluvčího) a rozhodovací role (projektanta, korektora, přidělovače zdrojů, vyjednavače).¹⁵

Jedním z důležitých úkolů vedoucího je udržovat rovnováhu mezi krátkodo- bým a dlouhodobým časovým horizontem, tj. mezi „velkým obrazem“ a „drobnými detaily“. Přílišným soustředěním se pouze na „velký obraz“ nesmíme zapomínat na jednotlivce, který někde v organizaci tápe a potřebuje pomoc. Zcela opačné nebez- pečí pramení z přílišné orientace na provoz.

Úkolem vůdčí osobnosti je vytvořit funkční tým. Tento způsob myšlení je zpravidla u vůdčí osobnosti doprovázen zřetelným ztotožněním se (velice často zcela podvědomým) s cíli a se skupinou. Tím se vytváří prostředí důvěry, které napo- může dosažení vytyčených cílů.

„Vůdce potřebuje svou dobu.“ Existují lidé, kteří jsou velmi dobří právě v období, kdy lze vystačit s rutinou, ale selžou v okamžiku, kdy nastane stresová situace. Většina organizací potřebuje někoho, kdo je umí vést bez ohledu na počasí.

Takový vedoucí by měl být „vybaven“ určitými důležitými schopnostmi. První touto schopností je ochota naslouchat druhým. Druhou je ochota komunikovat; to zna- mená komunikovat tak, aby vám všichni rozuměli, což chce nekonečnou trpělivost.

Další důležitou schopností je nebýt alibistou. To znamená říci si: „Nefunguje to tak, jak by mělo. Vraťme se na začátek a od základů to předělejme.“ Poslední základní schopností je ochota připustit si, jak jste nedůležití ve srovnání s úkolem, který před vámi stojí. Vedoucí musí být objektivní, musí být schopen být „nad věcí“. Podřizuje se úkolu, ale neidentifikuje jej se svou osobou. Úkol by měl být vždy „větší“ než osobnost vedoucího. ¹⁶

15 REKTOŘÍK, Jaroslav a kolektiv, Organizace neziskového sektoru, Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha:

Ekopress 2001. s. 101-102, ISBN 80-86119-41-6

16 DRUCKER, Peter.F. Řízení neziskových organizací Praxe a principy, Praha: Management Press 1994. s. 28-29, 32.

ISBN:80-85603-38-1

(20)

Čeho se musí vedoucí vyvarovat.

Existuje několik věcí, jichž se musí vedoucí vyvarovat. Příliš mnoho vedou- cích věří, že to, co dělají, a důvody, proč to dělají, musí být každému zřejmé. Nikdy tomu tak není. Příliš mnoho z nich věří, že když učiní nějaké prohlášení, všichni mu rozumějí. Zpravidla tomu nerozumí nikdo. Velmi často se však stane, že do rozho- dovacího procesu nelze pokaždé zapojit všechny. Mnohdy není dost času na diskusi nebo zapojení všech. Přesto si však efektivní vedoucí najdou čas na to, aby dokázali věci vysvětlit. Sednou si se svými lidmi a řeknou jim: situace je taková a taková.

Existují ty a ty alternativy a ty a ty alternativy přicházejí v úvahu. Potom se zeptají:

„Jaký je váš názor?“

Je velmi důležité vyvarovat se strachu ze síly vlastní organizace. Je mnohem méně riskantní obklopit se schopnými lidmi, kteří se tlačí na vaše místo, než risko- vat, že vaši lidé budou podprůměrní. Neriskujte ztrátu důvěry tím, že neoceníte své podřízené.¹⁷

Práci neziskových organizací, obzvláště pak těch, které jsou složeny pouze z dobrovolníků, provází nedostatek času. Dělba práce je nezbytná pro hladký chod organizace a zvládání náročných činností managementu. S dělbou práce úzce souvisí organizace práce v týmech a delegace pravomocí.

Delegace pravomocí

Aby bylo delegování produktivní, musí se řídit určitými pravidly. Delegování vyža- duje přesnou definici úkolu, pochopení cílů a ztotožnění se s časovými lhůtami, aby se mohlo sledovat plnění delegovaného úkolu. Obzvláště důležité je, aby ten, kdo deleguje, a ten komu je delegováno, byli zajedno v tom, co od sebe vzájemně mohou očekávat a jaké na sebe berou závazky. Delegování totiž rovněž znamená zpětnou vazbu. Ta však funguje zřídkakdy. Ten, kdo deleguje, se zpravidla domnívá, že delegováním to pro něj skončilo. Přitom je ale za plnění úkolu stále odpovědný,

(21)

i když jej pod jeho dozorem plní někdo jiný. Delegování, to je také sledování, jak jsou všechny delegované úkoly plněny a hlavně, zda jsou plněny správně.

I ten, na koho byl úkol delegován, musí informovat svého nadřízeného o všech od- chylkách, které by mohly nepříznivě ovlivnit plnění delegovaného úkolu, a ne se omezovat na ujišťování: „Já už to nějak zařídím.“¹⁸

1.3.2 Příčiny „amatérského“ přístupu k řízení v NNO řízených dobro- volníky

„Spotřebitelé statků produkovaných neziskovými organizacemi vyžadují, aby se zvyšující se dostupností služeb neziskových organizací narůstala i jejich kvalita. Toho může být dosaženo především tím, že pracovníci těchto organizací si budou systematicky doplňovat vědomosti ze všech problémových okruhů, které se činností daných organizací týkají.“¹⁹

Vyjděme nyní ze zjednodušeného předpokladu, že v ziskové organizaci pra- cují zaměstnanci za mzdu a v neziskové organizaci pracují nezištně dobrovolníci.

Jsou to dva krajní příklady, které však dávají možnost lépe se zaměřit na specifika neziskových organizací, která jsou středem zájmu této práce.

Co vlastně předchází rozhodnutí založit organizaci? Odpověď na tuto otázku se rozpadá na dva přístupy a to právě na základě globálního charakteru poslání.

U vzájemně prospěšné společnosti na začátku zpravidla identifikujeme činnost skupiny lidí, které spojuje společný zájem, činnost, uspokojování potřeb, nebo výroba nějakého produktu pro vlastní potřebu skupiny. Ve chvíli, kdy aktivita přeroste určité hranice, pak se objeví potřeba činnost „oficializovat“ – dát jí nějaký právní rámec. Do této chvíle byla jediným problémem aktivita sama. Zúčastněné osoby činnosti samotné rozumějí, avšak najednou se objevuje potřeba postoupit mnoho právních úkonů, je nutné definovat a vykonávat spoustu dílčích činností

17 DRUCKER, Peter.F. Řízení neziskových organizací Praxe a principy, Praha: Management Press 1994. s. 33-34.

ISBN:80-85603-38-1

(22)

a procesů přímo nesouvisející s předmětem zájmu zúčastněných osob. Tyto osoby však zpravidla nedisponují organizačními a manažerskými schopnostmi a zkuše- nostmi, nehledě na specifické profese jako je právo, účetnictví apod.

Založení veřejně prospěšné společnosti bude předcházet identifikace urči- té potřeby, nespravedlnosti, idea, záměr nebo problém ve společnosti, jež si někteří občané uvědomí a rozhodnou se, že je potřeba zjednat opatření, nápravu, poskytovat službu apod. Může se také stát, že skupinka lidí zná již problematiku a řešení, neboť v užším okruhu osob již tuto problematiku řeší a výsledky si vzájemně posky- tují a nyní se rozhodnou nabídnout své zkušenosti a pomoc ostatním. Vzájemně prospěšná skupinka osob se rozhoduje poskytovat veřejně prospěšnou službu. Na principu vzniku potřeby založit organizaci to nic nemění. Skupina začne hledat způsob jakým vytvořit podmínky pro poskytování služby veřejnosti.

V této chvíli stojí obě skupiny osob před stejným problémem - umístit svou činnost do určitého právního rámce, jimž může být občanská iniciativa, občanské hnutí nebo nějaký konkrétní typ neziskové organizace. Jaké konkrétní úvahy vedou k rozhodnutí založit organizaci?

" Potřeba vystupovat pod oficiálním jménem (hlavičkou).

" Potřeba jednání se třetími osobami jménem činnosti (skupiny osob). Například

z důvodu podepisování různých nájemních smluv o pronájmu prostor, dodáv- kách služeb apod.

" Pokud jsou na základě činnosti realizovány příjmy, výnosy, tržby, příspěvky, pak

vzniká zákonná povinnost takové příjmy přiznávat státu a případně odvádět da- ně.

" Nutnost splňovat další zákonné povinnosti, např. v případě provozování dato-

vých sítí, je to povinnost vlastnit licenci na provozování takové sítě, nebo se re- gistrovat u telekomunikačního úřadu.

" Potřeba být seriózním partnerem pro jednání s klienty, dárci, státem, dodavateli

apod.

19 REKTOŘÍK, Jaroslav a kolektiv, Organizace neziskového sektoru, Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha:

Ekopress 2001. s. 9, ISBN 80-86119-41-6

(23)

" V některých případech stát přímo některé činnosti finančně podporuje, nebo jsou vypisovány granty, ke kterým mají přístup jen některé organizace při splnění podmínek. Např. Ministerstvo kultury ČR vypisuje granty pro náboženské spo- lečnosti a občanská sdružení spolupracující s náboženskými společnostmi.

Při zakládání organizace (pro konkretizaci použiji příklad občanského sdru- žení) je ustanoven „přípravný výbor“, který má minimálně tři členy, z nichž alespoň jeden musí být plnoletý. Občanské sdružení vzniká úspěšnou registrací stanov na Ministerstvu vnitra. Stanovy občanského sdružení mají zákonem stanovené obsaho- vé minimum, musí obsahovat alespoň název, sídlo, cíl činnosti a orgány sdružení, ustanovení o organizačních jednotkách sdružení, budou-li mít samostatnou právní subjektivitu, a zásady hospodaření občanského sdružení. Zákon neukládá konkrétní podobu vnitřní organizace sdružení, tedy nestanoví, jaké orgány je sdružení povinno vytvářet a jakým způsobem tak má činit. Pouze je nutné určit orgány oprávněné jednat jménem společnosti, tedy orgány statutární. Občanské sdružení typicky vytváří hromadný orgán svých členů, jemuž náleží rozhodování o základních otázkách čin- nosti sdružení, a orgán výkonný, statutární, jež je nejčastěji volen hromadným orgá- nem.²⁰

Z uvedeného nástinu nezbytných kroků vyplývá spektrum otázek, které musí přípravný výbor s budoucími členy sdružení řešit. To, po čem touží budoucí členové nejméně, je zabývat se byrokracií spojenou se založením a chodem sdružení. Někdo však musí přijmout zodpovědnost a stát se mluvčím, předsedou, členem rady apod.

Zpravidla to bývá kolektivní statutární orgán se samostatným jednáním jednoho nebo více členů. Zřídka kdy se však byrokratické aktivity spojené s chodem sdružení fakticky rozdělí. V lepším případě se kolektivní orgán pravidelně schází a řeší běžné provozní činnosti a zároveň stanovuje koncepci. Obvykle již však nezbývá čas na systematickou práci se členy (dobrovolníky) v oblasti stimulace, formování týmů, řízení pracovních skupin, definování organizačních struktur a procesů. Osoba, která se dříve zabývala činností, jež je účelem, pro který bylo sdružení založeno, se stále

(24)

více zabývá vytvářením podmínek pro naplňování účelu sdružení, avšak ne již samotnou činností. Pokud tuto novou roli vedoucí pracovník zcela nepřijme, pak je zde jen velmi malá šance na dlouhodobý efektivní chod a rozvoj společnosti.

Názvem kapitoly „příčiny amatérského přístupu“ se nesnažím kritizovat neziskové organizace. Poukazuji však na skutečnost, že malé a menší NNO jsou řízeny neprofesionály v jejich volném čase. Tito řídicí pracovníci nedisponují často dostatečnou odborností pro výkon své funkce. Vzhledem k faktu, že výkonný řídicí pracovník stojí na pomyslné špičce pyramidy organizační struktury, pak je také jeho handicap zdrojem neefektivity celé organizace. Není to samozřejmě vinou řídicího pracovníka, ale jeho snahou by mělo být svůj handicap snižovat zvyšováním své kvalifikace.

V neziskové organizaci se neschopnost vůdce projeví téměř okamžitě, proto- že tato organizace má více výkonnostních měřítek. Nejen jedno – zisk.²¹

1.4 Vybraná specifika neziskových organizací 1.4.1 Motivace

Motivace se v činnosti člověka projevuje jako vnitřní hnací síla, organizující veškerou jeho aktivitu směrem k vytčenému cíli. Tento cíl není přitom na člověku nezávislý, nýbrž prochází složitým subjektivním ztvárňováním.

V řízení pracovníků a pracovních skupin je nutné vytyčování cílů u pracov- níků aktivně formovat. To je úkol složitý a komplexní. Jeho základem je vyčleňování a ověřování skutečností, které jsou pro jednání pracovníka motivačně závažné, které mají stimulující účinek. Stimulace představuje soubor vnějších podnětů nebo pobí- dek či incentivů, které mají určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků, pů- sobit na jejich motivaci.

20 BYSTŘIC, Lubor. Neziskový sektor v České republice, Dostupný z WWW:

http://www.transparency.cz/doc/ti_cert_cz_4.doc

21 DRUCKER, Peter.F. Řízení neziskových organizací Praxe a principy, Praha: Management Press 1994. s.

26. ISBN:80-85603-38-1

(25)

Motiv tedy představuje vnitřní impuls, vnitřní pohnutku jednání člověka, zatímco stimul představuje vnější pobídku, incentiv, který má u člověka určitý motiv podnítit nebo utlumit.

Stimul, tedy vnější pobídka, má žádoucí motivační účinek, tedy podnítí vnitř- ní pohnutku pouze v tom případě, když je tento stimul v souladu s motivačním pro- filem a aktuální situací člověka, na kterého má zapůsobit.²²

Na zahájení jakékoli činnosti, práci v neziskových organizacích nevyjímajíce, potřebujeme nějaký impuls. Co však je tím motivem? Ve čtyřicátých letech dvacáté- ho století vytvořil americký psycholog Abraham Maslow teorii motivace, která nabí- zí na tuto otázku srozumitelnou a prakticky využitelnou odpověď.

Základním principem teorie motivace lidského chování podle Maslowa je uspokojování lidských potřeb. Maslow rozdělil lidské potřeby do pěti „pater“ hierar- chické struktury. Jejich uspokojování probíhá od nižších stupňů k vyšším. Nejprve usilujeme o uspokojení základní fyziologické potřeby potravy, tekutin, tepla atd.

Když máme zajištěny tyto potřeby, přichází na řadu touha po jistotě a bezpečí. Dále pak hledáme společenství, ke kterému bychom mohli patřit. Svoji aktivitou usilujeme o pochvalu a ocenění, chceme být respektováni a uznáváni. Na nejvyšším stupni pak toužíme naplno využít svůj potenciál, najít sebe sama a své místo ve společnosti.

Zatímco takto formulované potřeby jsou společné všem lidem, míra jejich rozvinutí a forma naplňování jsou ryze individuální záležitostí každého z nás.

22 RUŽIČKA, Jiří. Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE 1994. s. 71, ISBN 80-7079-626-X

(26)

Obrázek 1 Pyramida lidských potřeb (Maslow)

1. fyziologické potřeby – jídlo, pití, dýchání, teplo, vyměšování a vše další, co je spo- jeno s udržením života;

2. potřeba jistoty a bezpečí;

3. sociální potřeby – sounáležitost (někam patřit), láska, přátelství;

4. potřeba uznání a ocenění (od sebe i od druhých);

5. seberealizace – realizovat své schopnosti, svůj potenciál²³

A co peníze? Jakou hrají v lidské motivaci roli? Do které kategorie potřeb je zařadit?

Obrovská tradice charitativních spolků i výsledky řady psychologických vý- zkumů ukazují, že peníze nejsou jediným stimulem našeho chování. V současném uspořádání společnosti jsou podmínkou naplňování řady potřeb, ať už fyziologic- kých (jídlo, teplo…), nebo potřeby jistoty a bezpečí, samy o sobě však ještě nejsou

23 PLAMÍNEK, Jiří, Vladimír Svatoš, Jindřiška Hledíková, Petr Babouček, Pavla Jandáková, Josef Zetěk, Řízení nezisko- vých organizací. Praha:Nadace Lotos, 1996. Str. 30

(27)

zárukou jejich uspokojení. Někteří lidé je chápou jako projev úspěšnosti, a tedy jako předpoklad získání respektu a úcty okolí, ale peníze samy o sobě respekt nepřinášejí.

Leckdy bývají používány jako zástupný cíl tam, kde se jiné formy seberealizace nena- leznou, ale ani kýženou seberealizaci nezajistí.

A tak se stále na hodnotovém žebříčku pohybuje výše morálního a společen- ského hodnocení jednotlivce v rámci skupiny či znalost konkrétních výsledků vlastní práce.

Z toho přímo vyplývají některé praktické závěry:

" Práce v neziskových organizacích nabízí široký prostor pro uspokojování

osobních potřeb:

• náležet k nějaké skupině, v níž se cítím dobře a která je společností (nebo její částí ) vnímána jako užitečná,

• navazovat sociální kontakty,

• smysluplně využívat svůj volný čas,

• být uznávaný a respektovaný,

• nalézt vlastní seberealizaci.

Chápejme proto činnost lidí pro neziskové organizace, byť se jedná o dob- rovolnickou, finančně nehonorovanou práci, za oboustranně prospěšnou.

" Vždy si klaďme otázku: Po čem dotyčný člověk touží, co hledá, jakou

potřebu by rád uspokojil? Nabídneme-li mu cestu k jejímu naplnění, snadno navážeme kontakt a spolupráci.

" Získat si uznání a úctu je významnou potřebou každého z nás. Jednejme

proto s druhými s respektem k jejich osobnosti, dejme najevo, že si jich vážíme. Jistě to ocení vstřícností směrem k nám.

" Poděkujme, pochvalme, vyzdvihněme přínos každého člověka pro naplnění

společného cíle. Uspokojíme tak jeho potřebu uznání, tolik důležitou pro jeho celkovou spokojenost, a vytvoříme prostor pro další spolupráci.

(28)

" Buďme však vždy věrohodní! Pochvala, ocenění a úcta k druhým musí vy- cházet z našeho přesvědčení. Jakékoli předstírání je brzy odhaleno a přináší těžká zklamání a rychlý rozkol. ²⁴

Učení o podstatě fungování lidské mysli, jež se nachází v buddhistických učeních, přistupuje k tématu motivace lidského chování poněkud jednodušeji, avšak komplexněji, i když by se dalo říci, že praktické implikace by v souvislosti s motivací pracovního jednání byly obdobné.

Když se lidé před 2500 lety ptali Buddhy proč učí, tak Buddha odpovídal: „Učím proto, že vy i všechny bytosti toužíte po štěstí a chcete se vyhnout utrpení. Učím, jak se věci mají.”²⁵

Učení o podstatě mysli jednoduše konstatuje, že motivem lidského jednání je touha lidské bytosti prožívat radost a štěstí a tedy zároveň snaha vyhnout se utrpení a neštěstí. Ostatní motivy a činnosti člověka jsou pouze zprostředkované a slouží k dosažení nejvyšší potřeby – radosti a štěstí či jinak řečeno uspokojení. Dokonce ani masochista způsobující si bolest není motivován bolestí samou, ale představou, že mu způsobovaná bolest přinese kýžené uspokojení. Ve shodě se Svatošem, který uvádí, že peníze nejsou zárukou uspokojení potřeb a že peníze samy o sobě respekt nepřinášejí i učení buddhismu konstatují, že věci samy o sobě nemohou být šťastné, že nové BMW před vaším domem není ani šťastné ani nešťastné, ale jsou to lidé sami (lidská mysl), která může být šťastná. Problém toho, proč člověk není obecně šťastný, ačkoliv o svém štěstí sám rozhoduje, vidí buddhismus v nevědomosti člo- věka o tom, jak funguje lidská mysl, o tom „jak se věci mají“, což je doslovný pře- klad slova „dharma“, jímž buddhisté sami označují svá učení. Na místo přímé cesty ke štěstí lidé tápou a na místo činů, které vedou ke štěstí, zasévají příčiny budoucího zmatku a utrpení. Vrcholná (absolutní) motivace je tedy zřejmá, avšak její naplňová-

25 NYDAHL, Ole. Jak se věci mají, živé pojetí buddhismu. 5. vyd. Brno: Nakladatelství Bílý deštník 2005. s. 10 ISBN 80- 2392497-4

(29)

ní je většinou chabé. Dřívější činy (akce) vyvolávají nové situace (reakce), na základě kterých opět jednáme a opakovaná schémata lidského jednání vytvářejí tzv. návyky, které jsou v mysli neustálým opakováním pevně zakořeněná, jen obtížně se mění a určují naše vidění světa, naše osobní omezené cíle, tužby a motivy.

Znalost tohoto principu se ukazuje být velmi prospěšná pro pochopení motivů lidského chování obecně a v našem případě i chování v souvislosti s pracovním chováním.

Učení buddhismu dále uvádějí, že nejsilnější silou (metodou), kterou lidská mysl disponuje, je síla identifikace. Identifikací je chápána schopnost mysli ztotožnit se s nějakým vzorem, kterým může být např. rodič, učitel, partner, úspěšný sporto- vec, oslňující herec, ale například také místo ve společnosti, pracovní zařazení, poslání či cíl. Tento princip chování si můžeme ověřit sami na sobě, když si uvědo- míme s jakým nasazením jsme schopni jednat a to i dlouhodobě, pokud si uvědo- míme, jak mnoho nás ovlivňují vzory, které si sami, většinou podvědomě, volíme.

Je to zřejmé jak na vnější úrovni např. ve stylu oblékání, vystupování, gestikulace, tak na vnitřní úrovni, kdy podvědomě přemýšlíme a jednáme tak, jak by asi přemýš- lel a jednal náš vzor.

Na základě znalosti tohoto schématu lidského chování je pak zřejmé, že prá- ci, která nás baví, resp. o které jsme vnitřně hluboce přesvědčeni, je smysluplná a přináší nám uspokojení, jsme schopni vykonávat s mnohem větší lehkostí a efekti- vitou, než práci v zaměstnání, kde je obvykle nejsilnějším motivem získání mzdy.

„Znovu a znovu se ptám dobrovolníků pracujících v neziskových organizacích: „Proč vedle své prá- ce věnujete této činnosti tolik volného času?“ A stále dostávám stejnou odpověď: „Protože to má smysl. Mohu něčím skutečně přispět. Vím, že opravdu někam patřím.“

Právě proto, že je dobrovolníkům odepřena radost z finanční odměny, těší je o to více vědomí, že mohou být něčím užiteční. Podmínkou však je, že jsou tito lidé

(30)

vedeni jako neplacení zaměstnanci. Většina neziskových organizací se stále ještě musí učit jak to dělat.“²⁶

Existuje více přístupů k rozdělení typů motivace. V následujícím odstavci o dobrovolnictví uvádím klasické rozdělení motivace na altruistickou, pragmatickou a kombinovanou, ze které vycházím i v praktické části, ačkoliv jsem ji pro účely prá- ce modifikoval, resp. jinak pojmově vymezil.

V letech 1999-2000 proběhl v České republice výzkum dárcovství a dobro- volnictví realizovaný Nadací rozvoje občanské společnosti (NROS), Agenturou neziskového sektoru (AGNES) a Agenturou STEM ve spolupráci s nadací VIA a občanským sdružením HESTIA. Pomocí statistické analýzy byly vytipovány tři základní deklarované motivace k dobrovolnictví – konvenční, reciproční a nerozvi- nutou. Jde o motivace, které se navzájem prolínají, ale u konkrétních jednotlivců některá z nich nabývá dominantní vliv.

Konvenční či normativní motivace je takový druh motivace, kdy se její nositel stal dobrovolníkem proto, že ho k tomu vedly morální normy buď nejbližší- ho okolí, nebo obecná neformální pravidla chování v dané společnosti. (Mohli bychom říci, že konvenční motivace má nejblíže k dobrovolnictví typu občanské výpomoci v rodině, příbuzenství a nejbližší přirozené komunitě.)

Reciproční motivace orientuje svého nositele k tomu, aby v dobrovolné práci hledal prvky, které by byly užitečné i pro něho samého. Je chápáno jako orga- nické spojení dobra pro jiné a vlastního pospěchu. (Reciproční motivace má nejblíže k dobrovolnictví vzájemně prospěšnému.)

Nerozvinutá motivace je taková, která se omezuje na soubor prvků vytvá- řejících základní prostor pro rozhodování dobrovolníků. Jde o prvky, jako je důvěra v organizaci, pro niž by měli pracovat, přesvědčení o smysluplnosti dobrovolné práce v konkrétním případě a pocit, že se prostřednictvím dobrovolnictví mohou podílet na šíření dobré myšlenky. Tyto tři motivační pilíře mají pro nositele nerozvi-

26DRUCKER, Peter.F. Řízení neziskových organizací Praxe a principy, Praha: Management Press 1994. s.

11. ISBN:80-85603-38-1

(31)

nuté motivace postačující vliv k tomu, aby se rozhodli dobrovolně pracovat.

(Nerozvinutá motivace, pokud ji můžeme vidět jako altruistickou, má nejblíže k dobrovolnictví veřejně prospěšnému).²⁷

1.4.2 Dobrovolnictví

"Být dobrovolníkem znamená věnovat nezištně a ve svém volném čase svůj um a energii ve prospěch ostatních lidí."²⁸

Dobrovolník je člověk, který bez nároku na finanční odměnu poskytuje svůj čas, svoji energii, vědomosti a dovednosti ve prospěch ostatních lidí či společnosti.

Dobrovolnictví, na němž staví neziskové organizace a které organizují také dobro- volnická centra, označujeme jako veřejně prospěšné dobrovolnictví. Role dobro- volníka je vymezena tak, aby se příjemce dobrovolné pomoci na ni mohl v dohodnutém rámci spolehnout. Dobrovolník může být vnímán jako spolehlivý pomocník, na kterého je možné mít podobné nároky jako na placené zaměstnance.

Dobrovolnictví je často profesionálně organizováno prostřednictvím dobrovolnic- kých organizací. Vzápětí ale musíme říci, že i profesionálně vedené dobrovolnictví si může zachovat neformálnost a spontaneitu, které jsou pro dobrovolnictví charakte- ristické a nepostradatelné.

Dobrovolnická organizace je ta, která se zabývá převážně organizací dobrovolné činnosti. Jsou to např. dobrovolnická centra v Praze, Brně, Plzni a další organizace, jež organizují dobrovolnou službu, jako Česká národní agentura Mládež, INEX a další. Dobrovolnou organizací je potom taková organizace, jejíž činnost je postavena na dobrovolnících. Např. Hnutí DUHA, YMCA, Skaut-Junák a Sokol.

Dobrovolná činnost je výměnný vztah vzájemné prospěšnosti mezi organi- zací a dobrovolníkem. Obě strany se dohodnou na vzájemných potřebách a pod- mínkách. Tento vztah je velmi užitečné vyjádřit písemně formou smlouvy.

27 TOŠNER, Jiří, SOZANSKÁ, Olga. Dobrovolníci a metodika práce s nimi v organizacích. Praha: Portál s.r.o. 2002. s.

46-47, ISBN 80-7178-514-8

28 HESTIA, občanské sdružení. Úvod. Dostopný z WWW: http://www.hest.cz/ndc.shtml

(32)

„Rozumná, konkrétnímu dobrovolnickému programu přiměřená míra formalit může jen prospět.

Stručně, jasně a přehledně vymezené kompetence, práva a povinnosti v dobře vymezeném prostoru dávají pocit jistoty i svobody a vedou k samostatnosti a tvořivosti.“²⁹

Typy dobrovolné činnosti

Z hlediska historického vývoje, při určitém zjednodušení, rozeznáváme vývo- jově starší – evropský model dobrovolnictví – komunitní, kdy se na základě spo- lečných zájmů dobrovolníci spontánně setkávají v přirozeném společenství, jakým je církev či sportovní nebo dětská organizace. Z některých komunit se stávají profesi- onální dobrovolnická centra, ale specializovaná na určitou sociální nebo věkovou skupinu či určitý druh dobrovolné činnosti. Centrum si nadále drží své komunitní charakteristiky, osobní přátelské vztahy jsou nosnou silou jejich činnosti. Komunitní model převládá tam, kde jsou dobré mezilidské vztahy nebo kde jsou dostatečným pojítkem cíl a poslání organizace. Proto tento model převládá u charitativních a hu- manitárních organizací církví a náboženských společností.

Na druhé straně stojí mladší – americký model dobrovolnictví – manažer- ský, kdy s dobrovolníky pracují profesionálně vedená dobrovolnická centra, která vyhledávají altruisticky zaměřené občany a nabízejí jim dobrovolnictví v řadě oborů lidské činnosti i organizací. Centrum je postaveno na profesionálech, kteří mají dostatek sociálního cítění a emoční inteligence, aby mohli úspěšně vykonávat svoji pomáhající profesi. Manažerský model má své místo ve větších městech, jeho záběr je širší a může účinněji propojovat potřeby dobrovolné pomoci s nabídkou občanů.

Dále rozlišujeme dobrovolnictví jež vzniká „zdola nahoru“ – založené na neformální skupině přátel, která se pustila do společné činnosti a postupně zraje k neformální strukturované skupině a dále až k registrované neziskové organizace.

A dobrovolnictví, které působí „zvenčí dovnitř“ – v tomto případě jde o strukturo- vanou organizaci, v níž pracují profesionálové a která se rozhoduje začít s dobrovolníky spolupracovat či stávající spolupráci s dobrovolníky lépe organizo- vat.

Podle míry využití pomoci dobrovolníků hovoříme o situaci kdy:

95, ISBN 80-7178-514-8

(33)

" Na dobrovolnících je přímo závislý chod organizace.

" Dobrovolníci vykonávají činnosti spolu s profesionálními zaměstnanci.

" Činnost dobrovolníků není pro vlastní chod organizace nepostradatelná. 30

Důvodů, proč organizace využívají dobrovolníky je více:

" protože dobrovolníci jsou levnější než zaměstnanci,

" protože určitá práce se hodí nejlépe právě pro dobrovolníky (práce ve

správní radě, pomoc starým a osamělým lidem, pomoc při propagačních akcích),

" chtějí dobrovolníkům nabídnout šanci něco se naučit,

" chtějí obohatit a doplnit své profesionální služby,

" dobrovolníci mohou mít výchovný efekt na mezilidské vztahy.

Dobrovolníci mohou, jednoduše řečeno, dělat pro organizaci vše podle jejích po- třeb.

Při práci s dobrovolníky je velmi důležitá znalost jejich motivace, tedy důvo- dů, proč má dotyčný o práci v organizaci zájem. Z této znalosti pak vyplývá způsob jejich získávání, řízení a hodnocení.

Motivace pro jakoukoliv činnost může být buď altruistická (člověk chce ne- zištně pomáhat a činit dobro), nebo pragmatická (na základě praktických, věcných důvodů). Může být též kombinovaná, kdy chce dotyčný nezištně pomáhat a přispět dobré věci a zároveň i řešit praktické problémy svého života. Motivaci lidí, kteří se rozhodují pro práci dobrovolníka, také ovlivňují společensko-ekonomické podmín- ky ve společnosti, např. tradice, společenské ocenění, legislativní zázemí, nezaměst- nanost, stav podnikatelské sféry, nabídka aktivit ze strany neziskových organizací či informovanost veřejnosti.³¹

35-40, ISBN 80-7178-514-8

(34)

V podmínkách neziskových organizací, kdy manažer nedrží v ruce příliš vnějších stimulů, o mocenských nástrojích ani nemluvě, je cesta hledání vnitřní motivace pracovníků dlouhodobě jedinou možnou.³²

Využívání dobrovolníků by mělo být systematickým procesem. Organizaci a zaměstnance je třeba na příchod dobrovolníků připravit. Je potřeba nejprve si dobře ujasnit jakou činnost bude dobrovolník vykonávat a má-li k tomu dobře při- pravené podmínky. Vlastní proces získávání a najímání dobrovolníků je především otázkou, zda budete hledat dobrovolníky vlastní aktivitou nebo pomocí dobrovol- nických organizací. Je možné, že potenciální dobrovolníci se již nacházejí přímo ve vašem okolí, ale vy jste si nevšimli, že se pro plánovanou činnost skvěle hodí.

Mohou to být vaší známí, přátelé, kteří znají dobře vás jako představitele neziskové organizace, znají možná dokonce i vaší organizaci a bude pro ně snadná integrace.

Jak již bylo řečeno, tak dobrovolnictví je vztah vzájemné prospěšnosti. Je to dohoda - smlouva (v ideálním případě písemná) mezi dobrovolníkem a organizací.

Je proto dobré nepodceňovat výběr dobrovolníků. Dobrovolník musí mít vaši důvě- ru. Aby vám šetřil dobrovolník čas, tak není možné kontrolovat každý jeho úkon.

Přistupujte proto k najímání dobrovolníků podobně jako k najímání zaměstnanců.

Navíc je nezbytné, aby i dobrovolník poznal co nejlépe organizaci, aby organizace odpovídala jeho potřebám a očekáváním. V případě neziskových organizací, zejmé- na jedná-li se o dlouhodobější činnost, nebývá „zkušební doba“ žádný problém.

Dobrovolník má více času a příležitosti organizaci a činnosti poznat a může i sám zvolit intenzitu svého zapojení. Vždy by však měl být jasně dohodnutý rámec dob- rovolné činnosti včetně způsobů kontroly kvality a odpovědnosti.

Pokud organizace pracuje s týmem dobrovolníků, je určitě výhodné zavést funkci koordinátora dobrovolníků. Tento člověk může být součástí týmu zaměstnanců nebo může být také dobrovolníkem.

Mezi jeho úkoly patří:

" stanovení a aktualizace psaných předpisů organizace (pracovní řád, stano-

vy),

" stanovení určitých výhod a finančních podmínek pro dobrovolníky,

32 PLAMÍNEK, Jiří, SVATOŠ, Vladimír, HLEDÍKOVÁ, Jindřiška, a kol. Řízení neziskových organizací. Praha: Nadace Lotos 1996. s. 43