Klíčová slova

Poděkování

Touto cestou děkuji vedoucí mé bakalářské práce za připomínky a konzultace. Dále bych chtěl vyjádřit poděkování vedení společnosti STERCH-INTERNATIONAL s. r. o. a svému konzultantovi panu Ing. Petru Gálikovi za vstřícné jednání, čas strávený na společných konzultacích a poskytnutí informací potřebných pro tuto práci.

Abstrakt

Práce analyzuje vnější a vnitřní prostředí společnosti STERCH-INTERNATIONAL s.r.o.

Srovnává jeden z produktů s nabídkou konkurence a jeho možnosti prodeje v globálním měřítku. Navrhuje opatření související s uvedením nového výrobku na trh. Bakalářská práce se skládá ze dvou částí – teoretické a praktické. V první části je popis společnosti, teoretický popis konkurenceschopnosti společností a některé konkrétní analýzy. V druhé části je analýza společnosti, dokumentace, kalkulace výrobku a vyhodnocení výsledků.

Klíčová slova

Konkurenceschopnost; strategie; analýza; společnost; výrobek

Abstract

This work analyses inner and outer environment of the company STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. It compares one of the products with competitors offer and its sale possibility in global scale. It suggests the steps connected with launching of the new product to market. The Bachelors thesis consists of two parts – theoretical and practical.

There is theoretical description of the company competitiveness and some specific analysis in the first part. There is the company analysis, product calculation and results evaluation.

Key words

Competitiveness; strategy; analysis; company; product

Obsah

Úvod ... 1

1 Profil společnosti ... 2

1.1 Organizační struktura ... 3

1.1.1 Oddělení výroba a konstrukce ... 3

1.1.2 Oddělení prodej a servis elektrických servopohonů ... 4

1.1.3 Oddělení technické kontroly, certifikace a standardizace (OTK) ... 4

1.2 Elektrické servopohony – popis ... 5

1.2.1 Výhody elektrických servopohonů ... 6

1.2.2 Nevýhody elektrických servopohonů ... 6

2 Konkurenceschopnost a strategická analýza ... 7

2.1 Metody situační analýzy ... 8

2.1.1 PESTLE analýza ... 8

2.1.2 Porterova analýza pěti sil ... 10

2.1.3 SWOT analýza ... 12

3 Investiční rozhodování a cenová kalkulace ... 13

3.1 Cenová kalkulace ... 13

3.2 Metody doby návratnosti investice ... 14

4 Vnější a vnitřní analýzy společnosti ... 15

4.1 PESTLE analýza - společnosti ... 15

4.2 Porterova analýza - společnosti ... 19

4.3 SWOT analýza – nového projektu ... 21

5 Kalkulace prototypu a cena nového výrobku ... 23

5.1 Tvorba ceny nového pohonu SMART ... 25

5.2 Návratnost projektu ... 26

5.3 Shrnutí a doporučení ... 27

6 Závěr ... 29

Seznam použité literatury ... 30

Elektronické zdroje ... 31

1

Úvod

Tématem bakalářské práce je „Analýza konkurenceschopnosti nového výrobku na trhu“.

Společnost, která se rozhoduje o vývoji, konstrukci a následné výrobě nového výrobku musí sledovat své vnější i vnitřní prostředí a musí předvídat situaci na trhu. Proto jsou analýzy důležitým krokem, které mají odkrýt rizika s tím spojená.

Cílem práce je navrhnou opatření, která přímo souvisejí s uvedením nového výrobku na trh a doporučení vedoucí k úspěšnosti společnosti STERCH-INTERNATIONAL s.r.o.

Předmětem práce je elektrický servopohon, který společnost vyvinula a zkonstruovala.

Práce je strukturovaná do dvou částí. V teoretické části je charakteristika společnosti. Dále tato část vyjadřuje pohled současné odborné literatury na problematiku konkurenceschopnosti průmyslového podniku za pomoci analýz. V praktické části je využita nejprve analýza, která slouží k analýze externích jevů a změn makrookolí – PESTLE analýza. Následně jsou podrobněji definované faktory přímého okolí společnosti, které jsou zastoupeny dodavateli, odběrateli, momentální konkurencí, možnými konkurenty a substituty – Porterova analýza pěti sil. V neposlední řadě je doplněna o analýzu SWOT. Součástí bakalářské práce je cenová kalkulace projektu, jeho návratnost, cenová kalkulace nového elektrického pohonu, včetně jeho porovnání s konkurenční nabídkou.

V závěru praktické části je vyhodnocení práce, dále pak navržení opatření a doporučení související se zahájením sériové výroby.

2

1 Profil společnosti

Společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o., se sídlem v Olomouci, byla založena v roce 1996 v té době pod názvem SCHIEBEL, s.r.o., jako dceřiná společnost rakouské firmy SCHIEBEL Antriebstechnik GmbH, kterou podílově vlastnili jednatelé mateřské a dceřiné společnosti. Hlavní činností SCHIEBEL, s.r.o. byl prodej a servis elektrických servopohonů vyráběných v mateřské společnosti SCHIEBEL Antriebstechnik GmbH ve Vídni s výhradním zastoupením pro Česko, Slovensko a další vybrané země bývalé východní Evropy, včetně Ruska. Dne 7. 1. 2015 po dohodě obou stran jednatel a spolumajitel dceřiné společnosti odkoupil podíl od spolumajitele mateřské společnosti SCHIEBEL Antriebstechnik GmbH a zároveň byla společnost SCHIEBEL, s.r.o. přejmenována na současný název společnosti STERCH-INTERNATIONAL s.r.o., tímto se stala rodinnou společností. Výhradní zastoupení a činnost zůstala zachována. STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. zavedla a udržuje systém managementu kvality splňující požadavky mezinárodních standardů ISO 9001 a AS 9100.

Společnost je vedená u Krajského soudu v Ostravě pod spisovou značkou C 14676.

Jednatelem a jediným vlastníkem je pan Ing. Jaroslav Zdražil. Předmětem činnosti podnikání je zprostředkovatelská a obchodní činnost, CNC kovovýroba a obrábění [10].

V současné době se společnost zabývá nejen prodejem a servisem pohonů SCHIEBEL, ale rozšířila své pole působnosti o vývoj, konstrukci a výrobu kovovýrobků na přání zákazníka.

Nejvýznamnější zákazníci na poli servopohonů jsou SCHIEBEL Energo Group LTD, KUNST, spol. s r.o., Jihomoravská armaturka spol. s r.o., AVK VOD-KA a.s., ARMATURY Group a.s., Vodárenská společnost Chrudim a.s., FONTANA R. Výroba na zakázku je specifická a široká, zahrnuje odběratele z leteckého průmyslu. Například pro firmu Honywell FELTHAM byl vyvinut přípravek pro demontáž kola Boeingu 737-800. Další úspěšná zakázka směřovala do Miele, spol s.r.o. jako automatický lis bubnu do sušičky. Pro automobilový průmysl jde o vývoj a výzkum pro společnosti BMW, Mercedes, Volkswagen.

Významnou zakázkou byly přípravky pro obrábění LED světel HELLA na horizontálních CNC pro společnost ALW Industry [10].

3

1.1 Organizační struktura

Společnost se člení na vnitřní organizační oddělení [10]:

 oddělení konstrukce, výroby a montáže,

 oddělení obchodu a servisu,

 oddělení technické kontroly, certifikace a standardizace (OTK),

 oddělení administrativní a logistické podpory.

Obr. 1 Schéma organizační struktury společnosti STERCH-INTERNATIONAL s.r.o.

1.1.1 Oddělení výroba a konstrukce

STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. oddělení výroba a konstrukce se specializuje na CNC frézování a CNC soustružení. Hlavní výrobní náplní firmy jsou svařovací, soustružnické, frézovací a kontrolní přípravky pro letecký průmysl, dále kusová a malosériová výroba pro nejrůznější průmyslové aplikace, výroba servopohonů. Společnost se zabývá přesnou výrobou přípravků či výrobků do leteckého, jaderného a vědeckého průmyslu. S tím souvisí i konstrukce a vývoj. Neustále se snaží držet tempo s dobou. Šest pětiosých CNC frézovacích center, jeden CNC soustruh, jedno desetiosé multifunkční soustružnicko-frézovací CNC centrum, čtyři EDM CNC stroje a další speciální strojní zařízení, to je portfolio strojů, které

Ředitel

Vedoucí výroby

CNC operátor

Konstruktér

Skladník/Montážní technik

Vedoucí obchodu

Servisní technik

Sales manager

Aerospace Quality manager

Kontrolní technik, metrolog

Zkušební technik

SCA Asistent Kooperace

4

se snaží držet na té nejvyšší úrovni kvality a přesnosti, protože základem pro přesný a kvalitní výrobek jsou stroje, na kterých je daný výrobek zpracováván. Společnost se snaží pokrýt co největší škálu obrobků dle jejich velikosti a tvaru (resp. správného technologického postupu), a tak postupně rozšiřuje svůj technologický park o další stroje. V druhé polovině roku 2016 proběhlo v STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. několik zákaznických auditů s cílem být schválenými dodavateli do nadnárodních společností zabývající se leteckým a kosmickým průmyslem [10].

Hlavní činnost:

 konstrukce a přesná výroba přípravků či výrobků pro letecký, kosmický, vojenský a vědecký průmysl,

 konstrukce a výroba elektrických servopohonů pro jadernou energetiku,

 konstrukce a výroba elektrických servopohonů pro použití v běžném průmyslu.

1.1.2 Oddělení prodej a servis elektrických servopohonů

STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. oddělení prodej a servis elektrických servopohonů je zaměřen na poradenství a řešení návrhů nových a také dovybavení stávajících pohonů.

Společnost se neváže pouze na jednoho významného zákazníka, ale je spolehlivým partnerem všech zákazníků. Zabývá se mezinárodním prodejem servopohonů. Dále tato divize zajišťuje opravy a záruční i pozáruční servis do 24 hodin [10].

Hlavní činnost:

 prodej elektrických servopohonů SCHIEBEL Antriebstechnik GmbH a servis,

 prodej elektrických servopohonů STERCH pro jaderný průmysl a jejich servis,

 marketing a příprava prodeje momentálně konstruovaného a připravovaného servopohonu STERCH pro použití v běžném průmyslu.

1.1.3 Oddělení technické kontroly, certifikace a standardizace (OTK)

Specifické certifikace, které jsou spojeny s různými zeměmi i zákazníky patří v oblasti výroby a prodeje ke standardu. STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. investuje a tyto certifikace rozšiřuje. Do procesu řízení kvality jsou implementovány ISO normy, certifikáty bezpečnosti dále environmentální certifikace ATEX a hodnocení SIL. Certifikace pohonů je nutností při

5

jeho konstrukci a možnosti prodeje. Pro jaderný pohon prováděl certifikaci Úřad jaderného výzkumu Řez a.s. v Praze. Certifikát Sil pak společnost TÜV SÜD Czech s.r.o [10].

Vlastnictví certifikátů [10]:

 systém managementu kvality ISO9001 a AS9100 rec.C.,

 NADCAP pro EDM obrábění podle AC7116/3REV.B kritéria auditu pro elektro-erozivní obrábění.

Pro nukleární servopohony STERCH [10]:

 inspekční certifikát SIL2 (Safety Integrity Level) podle EN61508-1 ed.2:2010 EN61508-2 ed. 2:2010, EN61508-6 ed.2:2010,

 certifikát ÚJV Řež Praha v souladu s normami OTT87 a NP-068-05 pro použití v hermetické zóně JE typu VVER,

 společnost usiluje o dokončení certifikátu OIT – určeno pro JE na ruském trhu.

1.2 Elektrické servopohony – popis

Všude, kde jsou dopravována plynná, kapalná nebo prášková média, přebírají armatury funkci uzavření případně regulaci protékajícího množství. Pokrok v automatizaci vyžaduje k zajištění dálkově obslužných činností mezičlen mezi elektricky řídícím nebo regulačním pohonem na jedné straně a uzavíracím a regulačním orgánem na straně druhé. Tento mezičlen je realizován v ideálním případě elektrickým servopohonem. Hlavním úkolem servopohonu je uvést do činnosti armaturu do mezipolohy, nebo do eventuálně mechanicky ohraničené konečné polohy, přitom se musí v celé oblasti nastavení polohy jako také v konečné poloze vyhnout zvýšení krouticího momentu, aby armatura jako nastavovací člen nebyla poškozena.

Následně obstarávají speciální zařízení vypnutí motoru v závislosti na poloze, otáčkách, zatížení tzn. v závislosti na kroutícím momentu. Zároveň je samozřejmě k dispozici momentový stav jako zpětný signál (exaktní pozice, dosažený vypínací moment). Oblasti použití elektrických pohonů jsou především v oborech zásobování energií, ve vodním hospodářství, v oblasti těžby ropy a plynu, zpracování (rafinerie) a rozvodů, v chemickém průmyslu, v oblasti životního prostředí (čističky), všeobecně se uplatní v průmyslu.

6 1.2.1 Výhody elektrických servopohonů Výhody, které vychází z druhu použité energie:

 není požadováno nákladné zajištění energie,

 pohony mohou pracovat na velké vzdálenosti, protože délka vedení je neohraničuje,

 chrání životní prostředí,

 přestavení polohy není limitováno,

 v každé stavební poloze je funkční,

 možné velmi vysoké činné síly (momenty),

 robustní a výjimečně spolehlivý,

 přesné polohování možné přes regulátor polohy,

 velký zdvih (samosvorný pohon),

 oblíbené zajištění polohy možné přes elektronickou kontrolu,

 zajištění polohy možné přes zpětný chod pružiny,

 použitelná jednoduchá ochrana proti přetížení,

 ručně činný bez zvýšených nákladů.

1.2.2 Nevýhody elektrických servopohonů Nevýhody, které vychází z použité energie:

 relativně nízké rychlosti přestavení,

 EX ochrana – vyžaduje zvýšené náklady.

7

2 Konkurenceschopnost a strategická analýza

Konkurenční výhodu obvykle zákazníci vnímají jednak ve formě cenových rozdílů (nižší cena při stejném výkonu) nebo ve formě rozdílných výkonů (vyšší výkon při stejné ceně) mezi nabídkami jednotlivých konkurentů na trhu. Nakonec je to vždy jen zákazník, kdo rozhodne svým nákupem o konkurenční výhodě produktu. Proto musí společnost dbát na to, aby využila všechny dostupné podmínky ve svém okolí, specifické zdroje a potenciál ve prospěch zákazníka. Je důležité, aby společnost posuzovala svou budoucí konkurenční výhodu především z hlediska potenciálních zákazníků [1].

V posledních deseti letech a především po roce 2008 zaznamenaly společnosti značný růst tlaku, a jsou konfrontovány nejen s rostoucí mezinárodní a doslova světovou konkurencí, ale také s nízkou poptávkou ve vyspělých zemích. Tento trend se také promítá v České republice, a to do rostoucího počtu zanikajících podnikatelských subjektů z ekonomického života.

Zároveň je to příležitost k obnovení dlouhodobé diskuze o tom, jak posuzovat konkurenceschopnost jednotlivých zemí a případně i jiných ekonomických celků (ekonomických bloků). I když v posledních letech převládali postoje, podle kterých bylo nutné poměřovat konkurenceschopnost pomocí tzv. měkkých indikátorů, zdá se, že nakonec vždy hrají největší roli naopak tradiční vlivy, primárně nastavených základních parametrů hospodářského prostoru [6].

Konkurenceschopnost není cosi, co získá společnost, podnikatel nebo třeba region či stát

„jednou pro vždy“ v současné moderní ekonomice je tomu zcela naopak. Postavení, které není snadné vydobýt, lze ztratit během krátkého okamžiku [6].

Pro dosažení produktového cíle je nutné vytvořit produktovou strategii. Jedním z nejdůležitějších rozhodnutí společnosti v oblasti produktové strategie je to, zda společnost bude volit strategii vlastního vývoje a technické přípravy produktu a jeho výroby, nebo produkt napodobí (imitace, me-too), případně zda využije licence, kooperace, společné výroby atd. Produktový cíl je stanoven na základě identifikace konkurenčního postavení produktů a určení potřeby změny konkurenčního postavení. Produktová strategie společnosti je v rukou nejvyššího vedení managementu a vyžaduje taková rozhodnutí, která vycházejí z potřeb a přání zákazníků, ze strategie konkurentů a z cílů společnosti [3].

Důležitými úkoly strategického managementu jsou nesporně analýza a prognóza externích a interních situací společnosti. Avšak jsou jen podkladem pro vlastní zpracování a výběr

8

strategií. Jedná se tedy o to, aby byly vytvořeny alternativní konkurenční strategie, které se jeví z hlediska interních a externích podmínek vhodné k tomu, aby podniku poskytly výhody vůči konkurenci. Z těchto strategických možností je následně vybrána a realizována ta, která nejlépe umožní zajistit cíle společnosti. Základem tvorby strategických scénářů je proto hledání konkurenčních výhod. Dosažení a především udržení konkurenčních výhod je v rámci strategického managementu společnosti prioritně vnímáno jako významný dílčí cíl nepeněžního charakteru. Každá konkurenční výhoda představuje rozhodující předpoklad k zajištění vrcholových cílů strategického managementu, především pak růstu hodnoty společnosti [1].

2.1 Metody situační analýzy

Pro situační analýzy jsou nejdůležitější data, která jsou shromažďována, tříděna a především správně interpretována. Správně zvolené analýzy a jejich vyhodnocení mohou určit další budoucí strategické kroky. Každá společnost má konkrétní vize a ty mohou být naplněny, pokud je vhodně zvolená strategie. Situační analýzy můžeme rozdělit na dvě základní oblasti, hodnocení společnosti a hodnocení faktorů prostředí. Prostředí můžeme dále rozdělit na makrookolí a mikrookolí. Smyslem provádění situační analýzy je nalezení správného poměru mezi příležitostmi, jež přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro společnost, a mezi schopnostmi a zdroji společnosti [3].

2.1.1 PESTLE analýza

PESTLE analýza je metoda, která se využívá ke zkoumání různých vnějších faktorů působících na společnost. Metoda bývá využívána pro strategickou analýzu vnějšího prostředí na základě určitých faktorů, u kterých se předpokládá, že mohou ovlivnit společnost a jako podklad pro vypracování prognóz o důsledcích pro další rozvoj společnosti. Účelem PESTLE analýzy je odpovědět na tři otázky: Které z vnějších faktorů mají vliv na společnost nebo její části? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější [2]?

PESTLE analýza se skládá z níže uvedených faktorů [2]:

 Politické, tj. existující a potenciální působení politických vlivů.

 Ekonomické, tj. působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky.

 Sociální, tj. působení sociálních a kulturních změn.

 Technologické, tj. dopady nových a vyspělých technologií.

9

 Legislativní, tj. vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy.

 Ekologické (environmentální), tj. místní, národní a světová ekologická problematika a otázky jejího řešení.

Za politické faktory můžeme považovat např. hodnocení politické stability (forma a stabilita vlády, klíčové orgány a úřady, existence a vliv politických osobností, politická strana u moci apod.), politický postoj (postoj vůči privátním a zahraničním investicím, vztah ke státnímu průmyslu, postoj vůči privátnímu sektoru apod.), hodnocení externích vztahů (zahraniční konflikty, regionální nestabilita apod.) či politický vliv různých skupin. Mezi ekonomické faktory můžeme řadit např. základní hodnocení makroekonomické situace (míra inflace, úroková míra, obchodní deficit nebo přebytek, rozpočtový deficit nebo přebytek, výše hrubého domácího produktu, hrubý domácí produkt na jednoho obyvatele a jeho vývoj, měnová stabilita, stav směnného kurzu apod.), přístup k finančním zdrojům (náklady na místní půjčky, bankovní systém, dostupnost a formy úvěrů apod.) či daňové faktory (výše daňových sazeb, vývoj daňových sazeb, cla a daňová zatížení apod.). Sociální faktory chápeme např. demografické charakteristiky (velikost populace, věková struktura, pracovní preference, geografické rozložení, etnické rozložení apod.), makroekonomické charakteristiky trhu práce (rozdělení příjmů, míra nezaměstnanosti apod.), sociálně-kulturní aspekty (životní úroveň, rovnoprávnost pohlaví, populační politika apod.) či dostupnost pracovní síly, pracovní zvyklost (dostupnost potenciálních zaměstnanců s požadovanými schopnostmi a dovednostmi, existence vzdělávacích institucí schopných poskytnout potřebné vzdělání, diverzita pracovní síly apod.). Další skupinou jsou technologické faktory, např. podpora vlády v oblasti výzkumu, výše výdajů na výzkum (základní, aplikovaný), nové vynálezy a objevy, rychlost realizace nových technologií, rychlost morálního zastarání, nové technologické aktivity či obecná technologická úroveň. Za legislativní faktory můžeme považovat např. existenci a funkčnost podstatných zákonných norem (obchodní právo, daňové zákony, deregulační opatření, legislativní omezení – distribuce a ekologická opatření, právní úprava pracovních podmínek apod.), chybějící legislativu či další faktory (funkčnost soudů, vymahatelnost práva, autorská práva apod.). Mezi ekologické faktory můžeme řadit např.

přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální hrozby (čerpání neobnovitelných zdrojů energie, úbytek ozónové vrstvy, zvyšování emisí skleníkových plynů, globální oteplování, klimatické změny apod.) či legislativní omezení spojená s ochranou prostředí [2].

10 2.1.2 Porterova analýza pěti sil

Souhrnná váha pěti sil je důležitá pro zapojení se do konkurence, protože ovlivňuje ceny, náklady a úroveň investic. Struktura odvětví má vliv na to, jak bude ekonomická hodnota, která se v odvětví vytváří, rozdělována – kolik si přisvojí společnosti, které v odvětví působí, kolik zákazníci, dodavatelé, distributoři, dodavatelé substitutů a potenciální nově vstupující konkurenti do odvětví. Struktura odvětví se dá snadno provázat s výsledovkou a s rozvahou každé společnosti v daném odvětví. Poznatky, které přinese Porterova analýza pěti sil, by měli přímo vést k rozhodnutím o tom, kde a jak na trhu konkurovat [7].

Porterova analýza pěti sil se často používá k určení atraktivnosti odvětví, a je proto samozřejmě nepostradatelná nejen pro společnosti, ale také pro nové investory, kteří se rozhodují, zda mají buď opustit odvětví, vstoupit do něj nebo do něj v budoucnu investovat.

Avšak využívání Porterovy analýzy pěti sil jen k samému vyhlášení, že odvětví je přitažlivé nebo nepřitažlivé, nevyčerpává všechny její možnosti [7].

 Hrozba silné rivality.

Pokud na odvětví působí velké množství silných konkurentů, stává se nepřitažlivým. Rivalita v odvětví se zvyšuje, pokud dané odvětví stagnuje nebo se zmenšuje, jelikož společnosti mohou získat větší podíl na trhu jedině na úkor konkurentů. Dalším faktorem působící na rivalitu v odvětví jsou vysoké fixní náklady, jelikož společnosti jsou pod velkým tlakem, aby naplňovali své kapacity i pokud by měly snížit ceny. To může vést k cenovým válkám. Mezi faktory, které zhoršují rivalitu, patří také velký zájem konkurentů setrvat na trhu, jejich vysoký počet a malé rozdíly mezi produkty. Musíme si odpovědět na otázku: Jak lze zlepšit naši pozici vůči konkurentům [2].

 Hrozba vstupu nových konkurentů.

Ohrožení ze strany nových konkurentů závisí především na vstupních bariérách do daného odvětví, což je nejčastěji spjato s existencí a působením některého z následujících šesti faktorů: úspory z rozsahu, kapitálová náročnost vstupu, přístup k distribučním kanálům, očekávaná reakce zavedených firem, legislativa a vládní zásahy, diferenciace výrobků.

Přitažlivost trhu tedy závisí především na výšce vstupních a výstupních bariér. Z hlediska ziskovosti odvětví je nejatraktivnější trh, jehož vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní nízké, jelikož jen málo podniků může do odvětví vstoupit a neúspěšné firmy mohou trh bez problémů opustit. Pokud jsou vysoké vstupní i výstupní bariéry, je sice potenciál ziskovosti

11

vysoký, ovšem spojený s vysokým rizikem, neboť neúspěšné firmy jsou nuceny zůstat na trhu a bojovat o existenci. V případě, že vstupní i výstupní bariéry jsou nízké, pak podniky mohou snadno vstoupit do odvětví a opustit ho a zisk je z pravidla stálý a nízký. Nejhorší situace je v případě, že vstupní bariéry jsou nízké a výstupní vysoké. V období rozvoje odvětví na něj podniky mohou snadno vstoupit, ovšem později při zhoršení podmínek je problematické z trhu odejít. Následkem je pak nadvýroba a nízké výnosy pro všechny firmy v odvětví.

Musíme si odpovědět na otázku: Jak můžeme zvýšit bariéry vstupu [2].

 Hrozba nahraditelnosti (substituce) výrobků.

Substituty jsou podobné produkty, které mohou sloužit podobnému nebo stejnému účelu jako produkty z daného odvětví. Odvětví je neatraktivní v případě, že existuje reálná nebo potenciální hrozba zastupitelnosti výrobku. Substituty limitují potenciální ceny a zisk na trhu.

Podnik se pak musí zaměřit na sledování vývoje cen u substitutů. V případě, že dojde ke zlepšení technologií pro výrobu substitučních výrobků, ceny a zisk na trhu klesnou. Musíme si odpovědět na otázku: Čím můžeme snížit hrozbu substitutů [2].

 Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků.

Trh není přitažlivý, jestliže zákazníci mají velkou nebo rostoucí moc při vyjednávání. V tomto případě se zákazníci snaží snižovat ceny, vyžadují lepší kvalitu a více služeb, staví konkurenty proti sobě, čímž se snižuje zisk prodávajícího. Síla zákazníku se zvyšuje, jestliže jsou koncentrováni a organizováni, jestliže výrobek pro ně tvoří výraznou část jejich nákladů, jestliže výrobky nejsou diferencované, dále pak pokud jsou náklady spojené se změnou nakupovaného výrobku pro zákazníka nízké a v neposlední řadě pokud je zákazník vzhledem ke svým nízkým ziskům citlivý na cenu. Prodávající může reagovat tím, že se zaměří na zákazníky, kteří mají menší moc nebo změní dodavatele. Ještě lepší ochranou je ovšem vyvinutí špičkové nabídky, která se neodmítá. Musíme si odpovědět na otázku: Jak můžeme snížit vyjednávací sílu zákazníků [2]?

 Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů.

Odvětví je neatraktivní v případě, že dodavatelské firmy mohou zvyšovat ceny či snižovat kvalitu a kvantitu dodávek. Síla dodavatelů roste s jejich koncentrací v případě, že dodavatelé poskytují jedinečné výrobky, jestliže dodávaný výrobek tvoří zásadní vstup odběratele, pokud se dodavatelé mohou integrovat. Nejlepší ochranou je budování vztahů s dodavatelem

12

a dalších dodavatelských zdrojů. Musíme si odpovědět na otázku: Jak můžeme snížit vyjednávací sílu dodavatelů [2]?

2.1.3 SWOT analýza

Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současné strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relativní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. SWOT analýza neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb sestává z původně dvou analýz, a to analýzy SW a analýzy OT. Doporučuje se začít analýzou OT – příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak z makroprostředí (obsahují faktory politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické), tak i mikroprostředí (zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Po důkladně provedené analýze OT následuje analýza SW, která se týká vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu, aj.) [3].

Pro účinnou SWOT analýzu je nutné na prvním místě stanovit, k čemu budou výsledky této analýzy využity, tedy jaký bude jejich účel. Obvykle se SWOT analýza využívá především pro generování alternativ strategií tím, že kombinuje zjištěné silné a slabé stránky (vnitřní faktory) se zjištěnými příležitostmi a hrozbami (vnější faktory). Na základě stanovených strategií pak jsou stanoveny konkrétní strategické cíle společnosti. Provedení této činnosti nám zabezpečí dodržení principu účelnosti. Při praktické realizaci SWOT analýzy je možné postupovat podle různých metodických postupů, které ovšem nejsou zdaleka univerzální, ale pouze doporučující, jelikož jednotlivé kroky je nezbytné přizpůsobit podmínkám a charakteru analyzované společnosti nebo její části [2].

13

3 Investiční rozhodování a cenová kalkulace

Investice klade otázku na to, jestli bude v budoucnu vynahrazena ve vyšší míře. V praxi je pro investici společnosti používána hranice minimálně jednoho roku. Společnost může kapitál investovat do pořízení hmotného, nehmotného nebo finančního majetku. Investiční činnost je na rozdíl od běžné provozní činnosti charakteristická dlouhodobým časovým horizontem, nese s sebou větší možná rizika, jde často o kapitálově náročné operace. Investice úzce souvisí s aplikací nových technologií, nových výrobků. Investiční rozhodování řeší v základě dvě otázky. První je kolik a kdy má společnost investovat a druhá do kterého typu dlouhodobého majetku nebo konkrétního investičního projektu investovat [4,5].

3.1 Cenová kalkulace

1. Kalkulace systémem „náklady plus“ – tento princip vychází ze stanovení vlastních nákladů výroby, ke kterým se připočte běžné procento zisku. Výsledkem této kalkulace je prodejní cena, jejíž konečná forma je pak stanovena jako optimálně uplatitelná cena [8].

2. Využití principu target costing – metoda umožňuje realizovat vztah mezi cenou a užitkem.

Podnik si určí své náklady, které jsou trhem akceptovatelné tak, aby dosáhl stanovenou cenou plánovaný zisk. Tyto náklady jsou postaveny proti předpokládaným nákladům. Diference dává podnět pro úsilí o snížení nákladů nejen ve výrobě, ale i ve výzkumu a vývoji, nákupu, marketingu [8].

3. Použití cenových testů, např. test [8]:

 odhadnutí ceny,

 reakce na cenu,

 nákupní připravenosti na cenu,

 cenových tříd.

4. Orientace na cenu konkurence, kdy se z pravidla vychází z ceny vedoucí společnosti na trhu. U inovací je třeba brát v úvahu rozdílné poptávkové a kapacitní situace, různé náklady [8].

5. Orientace na užitek zákazníka, kdy cena je podpořena hodnotou užitku u poptávajícího [8].

14

3.2 Metody doby návratnosti investice

Návratnost investice – ROI

K základním ukazatelům v podnikové ekonomice, marketingu, prodeji a především investování patří ukazatel ROI. Tento ukazatel v jednoduchosti ukazuje, kolik jednotek finančních prostředků vydělala jedna utracená jednotka finančních prostředků [9].

𝑅𝑂𝐼 =Č𝑖𝑠𝑡ý 𝑧𝑖𝑠𝑘

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒 ∙ 100 (1)

Prostá doba návratnosti

Prostá doba návratnosti nám odpovídá na otázku, za jak dlouho se vrátí investice bez ohledu na vliv úrokové míry.

𝑇_𝑠=𝐼𝑁

𝐶𝐹 (2)

Ts – doba návratnosti, CF – roční peněžní tok, IN – náklady na investici.

Diskontovaná doba návratnosti

Jedná se o podobný ukazatel jako prostá doba návratnosti, není však založena na prostém peněžním toku, nýbrž na diskontovaném peněžním toku. Diskontovaný peněžní tok v konkrétním roce lze spočítat dle následujícího vzorce.

𝑇_𝑑𝑠 = 𝐼𝑁

𝐷𝐶𝐹 (3)

𝐷𝐶𝐹 = 𝐶𝐹

(1 + 𝑟)^𝑡 (4)

r – diskontní sazba, t – rok, který se počítá.

15

4 Vnější a vnitřní analýzy společnosti

Tato část bakalářské práce představuje vnější analýzy, které jsou spojené se společností STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. a konkrétně nahlíží na makrookolí a mikrookolí ovlivňující společnost, analýzu SWOT se zaměřením na zavedení výroby a prodeje nového elektrického servopohonu SMART.

4.1 PESTLE analýza - společnosti

Politické faktory

Jeden z nejvýznamnějších faktorů ovlivňující státy v Evropě a jejich politiku je jejich závislost a ovlivnění Evropskou Unií. V současné době platí jeden z cílů průmyslové politiky EU zvýšit konkurenceschopnost evropského průmyslu tak, aby byl hybnou silou udržitelného růstu a zaměstnanosti v Evropě. EU přijímá různé strategie, které mají zajistit lepší rámcové podmínky pro průmysl. Například pro Českou republiku byly vyčleněny prostředky ve výši téměř 24 miliard eur. Fondy Evropské unie zahrnují velké množství nástrojů především finanční pomoci. Jsou využity především k hospodářskému růstu členských zemí EU a snižování převážně sociálních a ekonomických nerovností mezi státy a regiony (tzv. politika soudržnosti). V programovém období 2014 – 2020 jsou v České republice nastavena společná pravidla pro pět fondů, tvořící Evropské strukturální a investiční fondy (ESI).

Politické faktory ovlivňující společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. jsou spojené nejen s politikou České republiky, ale i s politikou EU. Pro společnost je důležité sledovat politické trendy, které ovlivňují její schopnost konkurovat. Například v roce 2007 vznikla myšlenka, jež byla o rok později realizována, vyrobit pohon pro jaderné elektrárny. Mateřská společnost se sídlem v Rakousku o tento produkt nejevila zájem. Rakousko, jak je známo odmítá jadernou energetiku. Tento krok se ukázal jako úspěšný.

Firmy v ně EU jsou v současné době omezeny mezinárodními sankcemi uvalenými Evropskou komisí proti Rusku, trvající od 1. srpna 2014. Ty záporně ovlivňují trh, který firmy budovaly několik let a je možné, že se na něj jen tak nevrátí. Pro společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. byl prodej servopohonů do této země velice zajímavý.

V roce 2014 vyhrála společnost projekt pro ruskou společnost Gazprom na dodávku bezpečnostních elektrických servopohonů pro uzavírací armatury pro podzemní zásobníky plynu. Tyto elektrické pohony slouží v době havárie, jelikož umí oddělit plyn uschovaný v podzemí od ostatního okolí a tím dochází k maximálnímu zabezpečení právě okolního

16

prostředí. Prodáno bylo pouze 25 pohonů ve výši 34 mil. Kč, následně byla spolupráce mezi společnostmi ukončena mezinárodními sankcemi.

Ekonomické faktory

Ministerstvo financí předpokládá ekonomický růst České republiky na 2.6 % v roce 2017 a na 2,4 % v roce 2018. Hospodářský růst by měl odrážet normální podmínky a možnosti české ekonomiky a do jisté míry příznivý vývoj vnějších podmínek. V letech 2017 a 2018 by růst měl být tažen zejména domácí poptávkou v čele s výdaji na konečnou spotřebu domácností a obnovenou investiční aktivitou společností a vládního sektoru [12].

Procento nezaměstnanosti v České republice patří k nejnižším v EU. Konkrétně v Olomouckém kraji je to v současnosti 5,7 %. Díky sestupujícímu trendu byla nezaměstnanost v srpnu 2016 dokonce druhá nejnižší za posledních 93 měsíců, tj. od prosince roku 2008.

Podle údaje z června 2016 se spotřebitelské ceny meziročně zvýšily jen o 0,1 %. Nízká inflace je převážně dána hlubokým poklesem cen dováženého zboží, zejména minerálních paliv, a obecně nízkou inflací v globálním měřítku, ty převažují nad zatím málo patrnými poptávkovými tlaky. To napomáhá k růstu reálného disponibilního důchodu domácností a následně i tak jejich spotřeby [12].

Intervence ČNB oslabením kurzu koruny v roce 2013 vede ke zvýšení dovozních cen, a tím i celkové cenové hladiny v tuzemsku. To se negativně odrazilo u společností nakupujících materiál, stroje ze zahraničí. Zároveň slabší kurz podporuje české vývozy, a tím roste konkurenceschopnost a ziskovost společností. Oživení výroby následně přispívá k nárůstu zaměstnanosti a mezd, což zvyšuje kupní sílu domácností. Intervenci ČNB ukončila v dubnu letošního roku. Česká koruna začíná pozvolna posilovat.

Sociální faktory

Jeden z důležitých ukazatelů tohoto faktoru je podíl vysokoškoláků v příslušné zemi. Podíl vysokoškoláků je v České republice dle údajů Českého statistického úřadu stále nízký. Oproti evropskému průměru zhruba o deset procent.

Dostupnost potenciálních zaměstnanců s požadovanými schopnostmi a dovednostmi je pro společnosti velmi důležité. Ve společnosti s malým počtem zaměstnanců jsou schopnosti,

17

odborné znalosti a především „know how“ hybnou silou. Umožňují posouvat zakázku rychle a s vysokou přidanou hodnotou směrem k odběrateli. Společnost si musí rozmyslet, zda zaměstná absolventy a bude rozvíjet jejich potenciál, nebo se pokusí již úspěšné zaměstnance na pracovním trhu získávat a motivovat ke změně zaměstnavatele.

Technologické faktory

Na zasedání vlády ČR dne 24. srpna 2016 došlo ke schválení Iniciativy Průmyslu 4.0, tu zpracovalo Ministerstvo průmyslu a obchodu. Dlouhodobým cílem je udržet a posílit konkurenceschopnost České republiky v době nástupu tzv. čtvrté průmyslové revoluce.

Nástupem čtvrté průmyslové revoluce se již několik let zabývá řada vyspělých zemí.

V současné době je možné sledovat, jak zásadním způsobem mění povahu průmyslu, energetiky, obchodu, logistiky a dalších částí hospodářství i celé společnosti. Česká republika musí na tuto situaci reagovat. Hlavní myšlenkou Iniciativy Průmysl 4.0 je podchytit impulsy, které našemu průmyslu přináší tato zcela nová filosofie systémového využívání, integrace a propojování nejrůznějších technologií při uvažování jejich trvalého, velice rychlého rozvoje, a připravit pro průmyslovou výrobní i nevýrobní sféru podmínky k realizaci nové (tzv. čtvrté) průmyslové revoluce v ČR. Dlouhodobým cílem této iniciativy je udržet a posílit konkurenceschopnost ČR v době masového nástupu uvedené filosofie ve světě [11].

Požadavky na rychlost a kvalitu jsou v konkurenceschopnosti společnosti rozhodující.

Společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. si hlídá nové technologie a inovace ve výrobě. Mezi nejnovější stroj v portfoliu společnosti patří i stroj EDBV8 od výrobce Makino pro elektroerozivní pětiosé vrtání chladících otvorů lopatek. Jedná se o unikátní stroj, který je v současné době jediným ve střední Evropě. Přednosti tohoto stroje jsou přesnost, rychlost a menší potíže při výrobě. Dále vedení společnosti vyřešilo jednotné ovládání rozdílných technologií zakoupením nového CAD/CAM softwaru. Do výrobního portfolia společnosti patří také 3D tiskárna, ta umožňuje šetřit čas i peníze.

Legislativní faktory

Pokud chce společnost dodávat výrobek na trh, musí splňovat legislativní požadavky s tím spojené. V české legislativě je to zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů. V posledních letech byl několikrát novelizován z důvodu technického pokroku. Soustavu Českých technických norem tvoří původní české technické normy, evropské či mezinárodní normy

18

přejaté překladem a evropské či mezinárodní normy přejaté v původním jazyce nebo přejaté schválením k přímému používání. Výrobky je dále nutné testovat v akreditovaných zkušebnách, což může být nákladné.

Dalším zákonem je zákon č. 185/2001 Sb. ze dne 15. května 2001 o odpadech a o změně některých dalších zákonů. Tento zákon zapracovává příslušné předpisy Evropské unie a upravuje pravidla pro předcházení vzniku odpadů a pro nakládání s nimi při dodržování ochrany životního prostředí, ochrany lidského zdraví a trvale udržitelného rozvoje. Při omezování nepříznivých dopadů využívání přírodních zdrojů a zlepšování účinnosti tohoto využívání, práva a povinnosti osob v odpadovém hospodářství a působnost orgánů veřejné správy v odpadovém hospodářství. Veškerý odpad z výroby musí společnost zdokumentovat, předat oprávněné osobě, která může s tímto odpadem dále nakládat (recyklace, likvidace). Za vše společnost platí.

Environmentální faktory

Produkce a následná spotřeba energie z obnovitelných zdrojů v EU a v České republice patří k současné době hlavním otázkám. Česká republika má plánovaný podíl produkce ve výši 13 % pro rok 2020 a skutečný podíl zvýšila v roce 2004 z 6 % v na 9,4 % v roce 2011.

Nejvyšší plánovaný podíl energie z obnovitelných zdrojů mají severské země – Norsko (67,5 %), Švédsko (49 %), Lotyšsko (40 %) a Finsko (38 %). Naopak nejmenšího podílu plánuje dosáhnout Lucembursko (11 %) a Malta (10 %). Pořadí zemí ve skutečně dosahovaném podílu je stejné jako u podílu plánovaného. Celková výroba elektřiny v České republice se v minulých letech příliš neměnila a kolísala mezi 83 a 88 tisíci GWh. Převahu v celkové výrobě elektřiny mají parní elektrárny. Jejich podíl na celkové výrobě elektřiny byl ve všech obdobích přes 50 %. Tento podíl se však snižoval z cca 64 % v roce 2003 na cca 54 % v roce 2012. Rovněž klesala celková výroba elektřiny v těchto elektrárnách. Podíl výroby elektrické energie v jaderných elektrárnách kolísal ve sledovaném období mezi 31 a 35 %. Celková výroba elektřiny vzrostla cca o 5 tis. GWh. Nejmenší podíl na celkové výrobě energie v České republice mají paroplynové a plynové, vodní, fotovoltaické elektrárny. Podíl těchto jednotlivých druhů elektráren nepřevyšuje 6 %. U všech zmíněných elektráren však dochází k nárůstu vyrobené elektřiny [6].

19

4.2 Porterova analýza - společnosti

Hrozba silné rivality

Konkurenční společnosti v oblasti servopohonů je možné rozdělit na tuzemské a zahraniční.

Mezi tuzemské konkurenty v oblasti pohonů patří společnosti ZPA Pečky, jenž je společnost s dlouholetou tradicí v oboru strojírenství a elektrotechniky. Vyrábějící pod značkou MODACT servomotory, komplety servopohonů a armatury, servopohony s převodovkou ZPM nebo Mastergear. Tato společnost má vlastní vývojovou konstrukci a výrobní základnu pro servopohony. K zahraničním patří společnost AUMA Servopohony spol. s r.o., jako dceřiná společnost výrobce servopohonů AUMA Riester GmbH & Co. KG. Společnost se zabývá automatizací ovládání průmyslových armatur. Těžiště dodávek spočívá v elektrických servopohonech, v převodovkách a v elektronických, řídících jednotkách. Jedná se o zastoupení výrobců AUMA Riester, SIPOS Aktorik a Haselhofer. Společnost poskytuje poradenství, technickou podporu, záruční i pozáruční servis a zajišťuje dodávky náhradních dílů. K zahraničním konkurentům dále patří především anglická společnost Rotork plc (plc - je název britského typu obchodní společnosti, blízkého českému typu akciové společnosti) a společnost Regada, s.r.o. se sídlem na Slovensku.

Tab. 1 Přehled společností zabývající se výrobou servopohonů Název společnosti Sídlo

společnosti Rok

vzniku Velikost Zastoupení v ČR Zastoupení v ČR AUMA Riester

GmbH & Co. KG

Muellheim

(DEU) 1964 velká AUMA-Servopohony

spol. s r.o. 1998 Regada, s.r.o. Prešov

(SVK) 1998 velká Regada Česká s.r.o. 2004

Rotork plc Bath

(GBR) 1957 velká " P O K O R N Ý,

spol. s r.o." 2003 SCHIEBEL Antriebstechnik

GmbH Vídeň

(AUT) 1958 střední Sterch-International

s.r.o. 1996

STERCH-INTERNATIONAL

s.r.o. Olomouc

(CZE) 1996 malá - -

ZPA Pečky a.s. Pečky

(CZE) 1992 velká - -

Pro společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. je nesilnějším konkurentem především AUMA Reister GmbH & Co. KG. Je to světový výrobce pohonů. Regada, s.r.o. nemá

20

v současné době koncepční řešení inteligentního pohonu. Společnost je silná v segmentu levných, nevybavených pohonů. ZPA Pečky a.s. neinvestuje do nových technologií a propadá v prodeji pohonů. Společnost se orientuje především na zákazníky, kteří již využívají jejich produkty.

Hrozba nových konkurentů

Vstup do odvětví je pro nové společnosti náročný. Nejen pro počáteční kapitál, výrobní procesy a technologie, které jsou základem pro úspěch v daném průmyslovém odvětví.

Konkurenční výhodu společnosti dnes utváří i všichni zaměstnanci jako celek. Nově vstupující společnost musí zvážit, jestli se vydá cestou vlastních pohonů nebo bude zastupovat již stávající výrobce pohonů. V tom se odrážejí schopnosti týmu společnosti navrhovat, realizovat, obchodovat a následně konkurovat. V poslední řadě musí každý produkt projít řadou certifikací a zkoušek, podle zaměření, na který trh směřuje a do jaké průmyslové oblasti. Jak již bylo popsáno výše, olomoucká společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. neustále investuje do nových technologií a školení svých zaměstnanců, tím zvyšuje svou konkurenční výhodu nebo alespoň stabilitu. V této průmyslové oblasti nedošlo v posledních několika letech k významným změnám v počtu výrobců elektrických servopohonů.

Hrozba nahraditelnosti (substituce) výrobků

Elektrický servopohon nahraditelný je. Lze ho nahradit pouze na začátku výstavby nového projektu, kde se zákazník rozhoduje mezi zdrojem média pohonu - elektrickým pohonem, pneumatickým pohonem, hydraulickým pohonem. Změna technologie po jejím zavedení je velmi finančně i technologicky náročná. Proto zákazník zůstává u původní technologického řešení.

Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků

Zákazník se rozhoduje nejen o samotném nákupu elektrického servopohonu. Na začátku se rozhoduje o spolupráci se společností během návrhu, zde musí být kladen důraz na osobní přístup ke každé zakázce. Elektrický pohon je s konkrétními požadavky a specifikacemi upravován na přání zákazníka. Ten musí vidět ve společnosti nejen prodejce, ale také poradce při realizaci a montáži projektu. Očekává také spolupráci v době užívání pohonu v podobě kvalitních servisních služeb. Větší firmy mohou vyrábět levněji ve větších sériích. Je pro ně

21

mnohem obtížnější vyhovět zákazníkovi v některých specifikacích. Nejsou při výrobě dostatečně pružní. V této průmyslové oblasti však nejde jen o cenu, ale především o spolehlivost a kvalitu. Společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. se snaží o oboustrannou loajalitu. V současné době jsou veškeré zakázky řešeny formou výběrového řízení, kde si konečný zákazník sníží cenu na základě nabídek konkurenčních společností.

Hrozba rostoucí síly dodavatelů

Společnost je závislá na menším počtu dodavatelů. Nejdůležitější je pro ni spolupráce v oblasti elektrotechniky. Společnost zvažuje s novým produktem možná rizika do budoucnosti. Na výběr má ze dvou scénářů pro návrh a vývoj hardwaru a softwaru pro řízení pohonu u svých servopohonů. První variantou je najít a zaměstnat schopného elektrotechnika.

Druhou variantou je nechat vše navrhnout firmou s potřebnou kvalifikací. Výhody první varianty jsou nižší cena, operativní a rychlé reakce na změny, podrobná znalost návrhu řízení pohonu. Nevýhodou jsou však rizika spojená se závislostí na jednom zaměstnanci, slabá legislativní opora v utajení „know how“, možná poruchovost. Druhá varianta má přednosti v rychlosti návrhu, zajištění zkoušek spolehlivosti, zkušenosti a stability návrhů hardwaru a softwaru, smluvní zajištění ochrany „know how“. Nevýhodou pak vyšší pořizovací cena, možnost zániku dodavatelské společnosti.

4.3 SWOT analýza – nového projektu

Vstupní podklady pro analýzu SWOT (Tab. 2) zaměřenou na zavedení výroby a prodej nového elektrického pohonu SMART byly získány z hodnotících zpráv společnosti a řízené diskuze s vedoucími pracovníky. Nejsilnější stránky společnosti jsou především v dlouholetých výrobních a obchodních zkušenostech. Slabé stránky ukazují na absenci zkušeností s elektrotechnikou spojenou s návrhy hardwaru a softwaru elektrického pohonu.

Oddělení prodeje a servisu elektrických servopohonů může v budoucnu využít vazeb se všemi dlouholetými odběrateli. Zavedení výroby a prodeje nového elektrického servopohonu SMART může být ohroženo především konkurenčními výrobky, neočekávanou regulací trhu.

Je třeba zdůraznit, že silné stránky je třeba posilovat a využívat k získání výhody. Slabé stránky je třeba eliminovat. Příležitosti optimalizovat k jejich využití a hrozbám se vyhnout nebo minimalizovat jejich následky.

22 Tab. 2 SWOT analýza nového projektu

SWOT analýza

Téma: Zavedení výroby a prodej nového servopohonu SMART

Datum: duben, 2017

Pozitivní Negativní/Škodlivé

INTERNÍ

Silné stránky Slabé stránky

STRENGTHS WEAKNESSES

1 Podrobná znalost požadavků a

potřeb zákazníků (20 let praxe) 1 Absence zkušeností s návrhem HW (el. výbavy) nového servopohonu 2 Vlastní výroba mechanických dílů 2 Absence zkušeností s návrhem SW u

nového servopohonu 3 SW/HW vybavení pro návrh

mechanických dílů 3 Absence testovacího zařízení prototypových zkoušek

4 Zkušenosti pracovníků s návrhem mechanických konstrukčních celků 4

Absence pracovníků se znalostí a dovedností návrhu elektronických

zařízení pro řízení servopohonů

5 Plně automatické testovací zařízení výstupních parametrů 5

Závislost na dodavateli elektroniky (Know-how, kapacitní, kvalitativní,

cenová závislost) 6 Podrobná znalost nabídky

konkurence (SW/HW) 6 Použití stejné elektroniky v konkurenčních servopohonech

7

Doba reakce a cena při změně SW/HW v návaznosti na vývoji potřeby

zákazníků

EXTERNÍ

Příležitosti Hrozby

OPPORTUNITIES THREATS

1

Využití současných kontaktů na trhu (nabídka, prezentace, výhody řešení

STERCH-INTERNATIONAL s.r.o.)

1 Konkurence (cena konkurenčních servopohonů)

2

Regulace trhu politickými rozhodnutími (sankce, nové regulační

předpisy) 2 Možnost testování prototypů v

provozu u dlouhodobých zákazníků 3

Přístup zákazníků při nákupu servopohonů (snaha nakupovat

produkt od jedné firmy) 3 Nabídka sofistikovanějšího SW/HW

než konkurence (nové funkce) 4 Využití marketingových nástrojů pro

podporu prodeje (reklama, bonusy)

STERCH-INTERNATIONAL s.r.o.

23

5 Kalkulace prototypu a cena nového výrobku

Společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. se rozhodla vytvořit projekt zaměřený na vývoj vlastního elektrického pohonu. Realizaci projektu má na starosti pan Ing. Petr Gálik.

Samotná konstrukce prototypu trvala 504 hodin. Do celkové ceny prototypu je zahrnuta konstrukce, materiál, strojní časy, montáž + testy, nákup elektroniky, momentová testovací stolice, test elektromagnetické kompatibility. Interní sazba zahrnuje amortizaci strojů, mzdy výrobních pracovníků a energie. Sazba je vnitropodnikově pevně nastavena na 550Kč/hod.

Celkové náklady na vývoj a výrobu prototypu činily 608 050 Kč. Hodnoty vychází z běžných pracovních podmínek, jsou tak využitelné pro kalkulaci. Elektroniku pro prototyp dodala společnost EHL s.r.o. se sídlem v Čisté. Náklady činily 18 850 Kč. Pro ověření funkčnosti pohonu byla použita momentová testovací stolice. Náklady na toto zařízení byly ve výši 110 000 Kč. V poslední řadě musí dojít u elektrického pohonu k testům elektromagnetické kompatibility (EMC), náklady vychází na 50 000 Kč. Náklady jsou níže uvedeny a konkrétně rozepsány v tabulce (Tab. 3).

Certifikační zkoušky byly provedeny pro normy:

 EN 61000-6-2: 2005 - Elektromagnetická kompatibilita (EMC) - Část 6-2: Kmenové normy - Odolnost pro průmyslové prostředí.

 EN 61000-6-3: 2007- Elektromagnetická kompatibilita (EMC) - Část 6-3: Kmenové normy Emise - Prostředí obytné, obchodní a lehkého průmyslu.

 EN 60034-1: 2004 Točivé elektrické stroje - Část 1: Jmenovité údaje a vlastnosti.

 EN 60204-1: 2006 Bezpečnost strojních zařízení - Elektrická zařízení strojů - Část 1:

Všeobecné požadavky.

24

Tab. 3 Sestavení kalkulace nákladů spojené s prototypem

Kalkulace prototypu

Název

Operace Počet hodin (hod)

Interní sazba

(hod/Kč) SUMA (Kč)

Prototyp

Konstrukce 504 550 277 200

Materiál - - 20 000

Strojní časy 160 550 88 000

Montáž + testy 80 550 44 000

Elektronika od EHL - - 18 850

Moment. stolice - - 110 000

Tety EMC - - 50 000

Celková SUMA - - 608 050

Pro snížení nákladů při sériové výrobě pohonů nové řady SMART olomoucké společnosti STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. bude nutno učinit několik technologických a obchodních změn. Společnost z vnitropodnikových dat spojených s předchozím projektem jaderného pohonu předpokládá investice do modelového zařízení s náklady 300 000 Kč, úpravou technologie obrábění s náklady 100 000 Kč a investici do přípravků s náklady 300 000 Kč.

Náklady spojené s realizací sériové výroby pohonu SMART jsou uvedeny v tabulce (Tab. 4).

Tab. 4 Investiční náklady pro snížení ceny pohonu SMART při sériové výrobě Celkové náklady na realizaci sériové výroby pohonu SMART

Operace SUMA (Kč)

Prototyp 608 050

Modelové zařízení 300 000

Úprava technologie obrábění 100 000

Výrobní přípravky 300 000

Náklady celkem 1 308 050

25

5.1 Tvorba ceny nového pohonu SMART

Konkrétní technologické a obchodní opatření pro snížení ceny při sériové výrobě nového elektrického pohonu SMART:

1. Při nákupu odlitků v minimálním počtu 400 kusů, bude cena jednoho kusu 3 300 Kč.

2. Opracování plného materiálu činilo u prototypu 160 hodin, opracování odlitků sníží tento čas na pouhých 5 hodin.

3. Vnitřní mechanické díly pohonu jsou nakupovány od subdodavatele, náklady v současné době činí 4 752 Kč. Při vlastní výrobě je předpoklad snížení ceny mechanických dílů na 2 376 Kč.

4. Elektromotor dodává společnost EMP s.r.o. v ceně 1 000 Kč.

5. Snížení ceny elektroniky od společnosti EHL s.r.o. o 50 %, zvýšením objemu dodávky na minimální počet 100 kusů.

6. Nákup elektrotechnického materiálu (konektory, kabeláž) v minimálním počtu 100 kusů.

7. Předpokládaná montáž pohonu je 4 hodiny při sériové výrobě.

Tab. 5 Celkové náklady na jeden pohon SMART při sériové výrobě Náklady na výrobu pohonu SMART Pohon SMART Operace Počet hodin

(hod)

Interní sazba

(Kč) SUMA (Kč)

Přímý materiál

Odlitky pro pohon - - 3 300

Mechanické díly - - 2 376

Elektromotor - - 1 000

Elektronika - - 9 425

Elektrotechnický

materiál - - 4 000

Výrobní režie

(strojní čas) Opracování odlitku 5 550 2 750 Výrobní režie

(montáž) Montáž pohonu 4 550 2 200

Celková SUMA - - 25 051

26

Prodej elektrických pohonů společnosti STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. za posledních deset let z vnitropodnikové dokumentace ukazuje, že v žádném roce neklesl prodej pod hranici 100 kusů a průměr za toto období činí 229 kusů (viz Tab. 6).

Tab. 6 Prodej servopohonů za období

Prodej inteligentní pohonů

rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Průměr kusů 428 164 302 106 128 198 222 198 408 141 229

5.2 Návratnost projektu

Pro výpočet návratnosti projektu je cena nového pohonu SMART stanovena podle prodeje podobného produktu a zkušeností společnosti z předešlých let na 50 000 Kč. K výpočtu doby návratnosti investice byl využit ukazatel ROI. Pro jeho uplatnění bylo nutno vypočítat čistý zisk (EAT) a celkové investiční náklady projektu. Tento výpočet ukazuje, že návratnost investice začne v druhém roce při předpokladu prodeje 30 kusů za rok 2018 a 100 kusů za rok 2019. S tím, že návratnost investice bude 46,3 % v roce 2018 a 154,5 % v roce 2019 (viz Tab. 7).

Tab. 7 Návratnost za období

Za období 2018 2019

Roční prodej Kus 30 100

Cena pohonu Kč 50 000 50 000

Tržby z prodeje Kč 1 500 000 5 000 000

Náklady na 1 pohon Kč 25 051 25 051

Náklady celkem za rok Kč 751 530 2 505 100 Zisk před zdaněním (EBIT) Kč 748 470 2 494 900

Daň z příjmu (19%) Kč 142 209 474 031

Čistý zisk (EAT) Kč 606 261 2 020 869

ROI % 46,3 154,5

27 Tab. 8 Cenové srovnání servopohonů s konkurencí

Název společnosti

Typ pohonu (motor 3x400V,

50Hz)

Kroutící moment

Regulace v/v

Cena katalogová

(Kč)

Cena po slevě

(Kč)

Sleva v %

AUMA Riester GmbH

& Co. KG SAR 07.6

Aumatic 60Nm/30Nm 4mA/20mA 96 417 53 029 45 Regada, s.r.o. MOR 3PA 60Nm/30Nm 4mA/20mA 46 885 37 508 20

SCHIEBEL Antriebstechnik

GmbH

rAB5 x 10

CSC ER SR 60Nm/30Nm 4mA/20mA 88 101 52 860 40 STERCH-

INTERNATIONAL s.r.o. SMART 60Nm/30Nm 4mA/20mA 90 000 45 000 50 ZPA Pečky a.s. MOPED

52030 60Nm/30Nm 4mA/20mA 48 168 36 126 25

5.3 Shrnutí a doporučení

Analýza makrookolí poukazuje na stabilní podmínky ve strojírenském průmyslovém odvětví, dále na otevřenost trhu v budoucích letech a na možné budoucí zakázky spojené s prodejem pohonů v oborech zásobování energií, ve vodním hospodářství, v oblasti životního prostředí.

Pomocí Porterovy analýzy byly vyhodnoceny konkurenční společnosti. Pro nově vstupující společnosti je tento trh náročný z technologického hlediska. Analýza dále odhalila zásadní hrozbu v dodavateli elektrotechniky. Kdy je společnost odkázaná prakticky na jednoho dodavatele bez náhrady. Analýza SWOT definovala především hrozby, které mohou mít v budoucnu jednoznačně negativní ekonomický vliv při výrobě elektrického pohonu SMART.

Naopak silné stránky ukazují na schopnost společnosti vyrobit elektrický servopohon, konkurenceschopný na trhu s pohony.

Společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. má technologické i obchodní předpoklady pro úspěch v prodeji nového pohonu SMART. Společnost může bez problému upustit od katalogové ceny a může vhodným způsobem reagovat na ceny konkurence podle náročnosti výběrového řízení zakázky (Tab. 8). Odhadovaná návratnost nového projektu dokazuje, že investice do sériové výroby se vrátí společnosti za dva roky, což je přijatelné riziko.

28

Uvedení nového výrobku na trh sebou nese několik opatření souvisejících s technologickými a obchodními změnami při výrobě. Pro dosažení optimálních cen od dodavatelů musí společnost nakupovat materiál pro výrobu pohonů ve vyšším množství. Zajistit testy a zkoušky spolehlivosti nového elektrického pohonu. Společnost se musí zaměřit a zvážit své skladové možnosti při rozšíření výroby, jelikož jsou v současné době skladové možnosti relativně využity. Je nutné zvážit, kterým směrem se vydat v hardwarové a softwarové výbavě nového pohonu a především jeho výrobní zajištění a implementaci do nového pohonu.

V neposlední řadě je nutné nový výrobek efektivně prezentovat zákazníkům, to bude mít na starost oddělení prodeje a servisu elektrických servopohonů.

29

6 Závěr

Společnost STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. má dlouholeté zkušenosti s prodejem pohonů a v posledních letech se zaměřuje i na výzkum, vývoj a konstrukci výrobků s vysokou přidanou hodnotou. Tato společnost využívá nejmodernější technologie ve výrobních procesech.

Hlavním cílem teoretické části bylo vyhodnocení konkurenceschopnosti průmyslového podniku, využití analýz a nahlédnutí do investičního rozhodování spojené se zjištěním doby návratnosti investic. Teoretická část je dělena na dvě části, a to na strategické analýzy a investiční rozhodování a cenovou kalkulaci.

Hlavním cílem praktické části bylo vyhodnocení konkurenceschopnosti v oblasti prodeje inteligentních pohonů. Praktická část nahlíží na faktory, které mohou ovlivnit společnost z vnější i zevnitř. V praxi byla využita PESTLE analýza, Porterova analýza pěti sil a analýza SWOT. Práce je zakončena konkrétním pohledem na ekonomicko-technické vyhodnocení projektu. Pro získání odpovědi na otázku, zda může být nový pohon SMART společnosti STERCH-INTERNATIONAL s.r.o. konkurenceschopný, byly v bakalářské práci sestaveny kalkulace nákladů prototypu a celkové investice včetně ceny sériově vyráběného jednoho servopohonu. Doba návratnosti investice při uplatnění ceny a počtu prodaných kusů v jednotlivých letech navrhované společností je dva roky. Tento projekt lze považovat za ekonomicky výhodný a rizika do budoucna s ním spojená za přijatelná.