Hlavní práce3610_xmraj08.pdf, 4.8 MB Stáhnout

V YSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V P RAZE F AKULTA INFORMATIKY A STATISTIKY

K

Diplomant: Bc. Josef Mrázek

Vedoucí dipl. práce: Ing. Ota Novotný, Ph.D.

Recenzent: Doc.Ing. Jan POUR, CSc.

TÉMA DIPLOMOVÉ PRÁCE

Implementace Business Intelligence v malé spole č nosti

p ů sobící v sektoru vzd ě lávání

Vysoká škola ekonomická Katedra informačních technologií Fakulta informatiky a statistiky Školní rok 2004/2005

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Jméno : Josef Mrázek Obor : informatika

Specializace : informační systémy a technologie

Vedoucí katedry Vám ve smyslu nařízení vlády o státních závěrečných zkouškách a státních rigorózních zkouškách určuje tuto diplomovou práci:

Téma : Metodika Implementace Business Intelligence v podmínkách malých firem

Osnova:

Úvod

Mezinárodní škola - Riverside School

Původní metodika implementace Business Intelligence

Praktické ověření původní metodiky v podmínkách Riverside School Zhodnocení původní metodiky a identifikace dílčích problémových oblastí Návrh řešení dílčích problémových oblastí

Revidovaná metodika implementace Business Intelligence Závěr

Rozsah grafických prací : Rozsah původní zprávy : Seznam odborné literatury :

• Atreová S.: Business Inteligence – šest kroků k úspěchu, Business World, 1/2004

• Humpries M.: Data Warehousing – návrh a implementace, Computer Press, 2002

• Kimball R.: The Data Warehouse Lifecycle Toolkit, Wiley-Academy, New York, 1998

• Lacko L.: Analytické možnosti produktu Microsoft SQL Server 2000, Microsoft s.r.o., 2003

• Novotný O.: Business inteligence : jak využít bohatství ve vašich datech / Ota Novotný, Jan Pour, David Slánský, Grada, 2005

• Sláma P.: Diplomová práce, VŠE, 2004

Vedoucí diplomové práce : Ing.Ota Novotný, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce : 2005 Termín odevzdání diplomové práce : 2005

... ...

Vedoucí katedry Děkan

V Praze, dne 28.2.2005

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.

V Praze dne 25. 8. 2006

………

podpis

PODĚKOVÁNÍ

Rád bych zde poděkoval panu Ing. Otovi Novotnému, Ph.D. za to, jak dobře a trpělivě vedl tuto diplomovou práci a za řadu jeho podnětných připomínek a rad v průběhu její tvorby.

A BSTRAKT

Cílem diplomové práce bylo navrhnout model metrik vhodný k řízení malé společnosti a následně demonstrovat jeho praktické využití při řízení společnosti za pomocí běžně dostupných informačních technologií.

Na základě studia dostupné literatury byl jako model strategického řízení společnosti vybrán model Balanced Scorecard. V rámci tohoto modelu byla nejdříve definována mise a vize školy. Dále byly stanoveny strategické cíle a na ně navazující metriky.

Dílčím cílem bylo pro vybrané metriky demonstrovat jejich praktické využití při řízení společnosti. Bylo navrženo technologické řešení respektující možnosti malých společností.

Konečným výstupem praktické části této práce pak byla demonstrace využití BI k podpoře strategického řízení a rozhodování.

Klíčová slova:

business intelligence, systém strategického řízení, metrika, balanced scorecard, strategická mapa

A BSTRACT

The objective of this thesis was to design a model of metrics suitable for management of a small company as well as to illustrate its use in corporate management given the fact that the company information technology resources are limited.

Following an extensive research on the subject of corporate management it was decided that the best fit would be the Balanced Scorecard model.

Using the Balanced Scorecard model the mission and vision was defined.

Furthermore the strategic goals and its measures were established.

One of the practical goals was to illustrate the use of selected metrics in corporate management. Respecting the limited availability of resources in small companies a technological solution was proposed and designed.

The final outcome of the practical part is a demonstration of the use of Business Intelligence technologies in support of strategic management and decision making.

Keywords:

Business Intelligence, Performance Management System, Metrics, Balanced Scorecard, Strategy map

O BSAH

ABSTRAKT ... 6

ABSTRACT ... 7

OBSAH ... 8

1 ÚVOD... 10

1.1 P^ŘEDMLUVA... 10

1.2 VYMEZENÍ A CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE... 11

1.2.1 Hlavní cíl ... 11

1.2.2 Dílčí cíle ... 11

1.3 VYMEZENÍ PROFILU SLEDOVANÉ SPOLEČNOSTI... 12

1.4 VÝCHODISKA ŘEŠENÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE... 12

1.5 S^{TRUKTURA Ř}EŠENÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE... 12

1.5.1 Schéma řešení diplomové práce... 12

1.5.2 Vstupy řešení - teoretická východiska... 13

1.5.3 Jádro řešení ... 14

1.5.4 Výstupy řešení... 14

2 PŘÍSTUPY MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU ... 15

2.1 HISTORICKÝ VÝVOJ... 15

2.2 BALDRIGE AWARD... 16

2.2.1 Historie a současnost... 16

2.2.2 Jádro modelu a jeho cíle... 17

2.2.3 Baldrige ve školství... 18

2.2.4 Hodnocení modelu ... 22

2.3 BALANCED SCORECARD... 23

2.3.1 Historie a současnost... 23

2.3.2 Jádro modelu a jeho cíle... 23

2.3.3 Finanční perspektiva ... 25

2.3.4 Zákaznická perspektiva... 25

2.3.5 Perspektiva interních procesů... 26

2.3.6 Perspektiva učení se a růstu ... 26

2.3.7 Balanced Scorecard v praxi... 27

2.3.8 Balanced Scorecard ve veřejném sektoru ... 29

2.3.9 Hodnocení modelu ... 31

2.4 STRATEGICKÉ MAPY (S^TRATEGY M^APS) ... 32

2.4.1 Jádro modelu ... 32

2.4.2 Strategické mapy v neziskovém sektoru ... 33

2.5 BENCHMARKING... 35

2.6 VÝBĚR KONKRÉTNÍHO PŘÍSTUPU MĚŘENÍ VÝKONNOSTI... 38

3 METRIKY A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI... 39

3.1 M^ETRIKA - DEFINICE POJMU... 39

3.2 METRIKY, JEJICH ATRIBUTY A ČLENĚNÍ... 39

3.3 METRIKY VE VEŘEJNÉM SEKTORU... 43

3.3.1 Strategické cíle... 44

3.3.2 Finanční cíle ... 44

3.3.3 Zákazníci... 44

3.3.4 Klíčové faktory úspěchu... 44

4 PRINCIPY A NÁSTROJE BUSINESS INTELLIGENCE ... 44

4.1 DEFINICE POJMU BUSINESS INTELLIGENCE... 44

4.2 P^ŘÍNOSY, PRINCIPY A NÁSTROJE B^USINESS INTELLIGENCE... 45

5 MODEL METRIK... 49

5.1 M^{ISE ŠKOLY}... 49

5.2 V^{IZE ŠKOLY}... 49

5.3 STRATEGICKÉ CÍLE... 51

5.3.1 Zákaznická perspektiva... 51

5.3.1.1 Studenti... 51

5.3.1.2 Rodiče... 54

5.3.2 Finanční perspektiva ... 56

5.3.3 Perspektiva interních procesů... 57

5.3.4 Perspektiva učení se a růstu ... 59

5.3.5 Definice dimenzí metrik ... 61

5.3.5.1 Čas (cas) ... 61

5.3.5.2 Plán vs. skutečnost(ps) ... 61

5.3.5.3 Organizační útvary (ORG) ... 62

5.3.5.4 Zákazníci (ZAK) ... 62

5.3.5.5 Druhy nákladů (NAK) ... 62

5.3.5.6 Druhy výnosů (VYN) ... 62

5.3.5.7 Způsob platby (PTB) ... 62

5.3.5.8 Druh měny (MEN) ... 63

5.3.5.9 Zaměstnanci (ZAM) ... 63

5.3.6 Přehled metrik ... 63

5.4 STRATEGICKÁ MAPA... 67

5.4.1 Strategická mapa školy ... 67

6 TECHNOLOGIE ŘEŠENÍ ... 72

6.1 SOUČASNÝ TECHNOLOGICKÝ STAV... 73

6.2 NAVRHOVANÉ ŘEŠENÍ... 73

6.3 FINANČNÍ NÁROČNOST ŘEŠENÍ... 74

7 IMPLEMENTACE ŘEŠENÍ BI PRO VYBRANÉ METRIKY... 75

7.1 NÁRODNOSTNÍ POMĚR STUDENTŮ... 75

7.2 P^ŘÍJMY... 81

8 ZÁVĚR ... 87

8.1 SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ DIPLOMOVÉ PRÁCE... 87

8.2 POROVNÁNÍ STANOVENÝCH A DOSAŽENÝCH CÍLŮ DIPLOMOVÉ PRÁCE... 88

9 SEZNAM ZDROJŮ... 89

9.1 SEZNAM LITERATURY... 90

9.2 SEZNAM ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ... 91

9.3 SEZNAM OBRÁZKŮ... 92

9.4 SEZNAM TABULEK... 93

10 TERMINOLOGICKÝ SLOVNÍK ... 93

10.1 TERMÍNY PŘEJATÉ ZE SLOVNÍKU ČSSI ... 93

10.2 OSTATNÍ TERMÍNY... 99

1 Ú VOD

1.1 P

V dnešním rychle se měnícím světě, je konkurence schopnost podniku více než kdy jindy závislá na přístupu ke klíčovým informacím v reálném čase.

Mezera mezi množstvím dostupných informací a naší schopností informace analyzovat a pochopit, se stále zvětšuje. Manažeři podniků stále častěji narážejí na problémy spojené s nedostatkem aktuálních informací, které by jim umožnili za dané situace adekvátně reagovat a provádět správná rozhodnutí.

V posledních letech se ukazuje, že tyto problémy není možné efektivně řešit jinak než nasazením moderních informačních technologií. V oblasti řízení podniků pak jde především o strategické systémy umožňující měření výkonnosti podniků, kontrolu a plánování, provádění nejrůznějších analýz apod. Tyto systémy jsou často označovány zkratkami CPM (Corporate Performance Systems), BPM (Business Performance Systems) či EPM (Enterprise Performance Systems). Velké nadnárodní společnosti již dávno pochopili, že bez těchto technologií nemohou v současném silně konkurenčním prostředí obstát.

Nejrůznější články a publikace věnující se této problematice v nás však mohou vyvolat dojem, že se jedná o technologie určené pouze velkým nadnárodním společnostem. Zatímco, jak už jsem uvedl, pro velké nadnárodní společnosti jsou strategické systémy naprostou nutností, pro malé a středně velké společnosti mohou tyto systémy představovat nezanedbatelnou konkurenční výhodu. Zcela zjednodušeně lze říci, že se tyto systémy snaží odpovědět na tři základní otázky:

• Jak jsme na tom?

• Proč? Jaká je příčina?

• Co bychom měli dělat?

Jsou-li tyto systémy tak strategicky důležitým nástrojem, který přináší jasné výhody v konkurenčním boji o zákazníky, je nasnadě otázka, proč jejich přínosů využívá jen omezený počet společností? Zřejmě převládá názor, že náklady na implementaci takového systému jsou tak vysoké, že jsou malým organizacím prakticky nedostupné.

Jedním z cílů této diplomové práce je navrhnout řešení, které by se svou složitostí a finanční dostupností přiblížilo možnostem malých společností, jež podle mého názoru mohou implementaci těchto systémů úspěšně realizovat v rozsahu odpovídajícím jejich velikosti a potřebám.

1.2 V

Jak již bylo řečeno, chtěl bych se v této práci zaměřit na problematiku implementace strategického systému v podmínkách malé organizace působící v sektoru vzdělávání.

Zkušeností s implementací strategických systémů je za dobu jejich existence poměrně hodně. Bylo zpracováno a praxí prověřeno mnoho postupů, modelů, metodologií a metodik implementace. Převážná většina z nich však byla realizována ve velkých organizacích, zatím co zkušeností z oblasti středně velkých a malých podniků je málo. Požadavky a možnosti velkých společností se diametrálně liší od podmínek, ve kterých existují malé firmy. Není možné je jednoduše navzájem srovnávat.

1.2.1 H

Hlavním cílem této diplomové práce je navrhnout model metrik vhodný k řízení malé společnosti. Pro vybrané metriky pak demonstrovat jejich praktické využití při řízení společnosti za pomocí běžně dostupných informačních technologií.

Konečným výstupem praktické části této práce pak budou manažerské reporty umožňující sledování vybraných metrik. Reporty budou zpracovány v aplikačních programech MS Excel popřípadě MS Access.

1.2.2 D

Vytvoření celkového modelu metrik.

Výběr metrik vhodných k demonstraci praktického použití.

Definice multidimenzionálních modelů pro vybrané metriky.

Implementace BI řešení v prostředí MS SQL.

Realizace manažerských reportů v MS Access popř. MS Excel.

1.3 V

Vzhledem k tomu, že model metrik je do značné míry určen jednak velikostí společnosti, a jednak oborem podnikání, zaměřím se ve své práci na menší společnost působící v oblasti vzdělávání.

Další významné charakteristiky sledované společnosti:

• Mezinárodní základní a střední škola působící v ČR přes 10 let.

• Nezisková organizace.

• Mezinárodní tým čítající přes 60 zaměstnanců.

• Celkem více než 300 studentů reprezentujících přibližně 30 různých národností.

Z hlediska zaměření této práce je skutečnost, že se jedná o neziskovou organizaci, zásadní.

1.4 V

Tato diplomová práce vychází jednak ze zdrojů zabývajících se strategickým řízením společností a měřením jejich výkonnosti a jednak ze zdrojů zabývajících se problematikou Business Intelligence.

Dále jsem při zpracování využil své poznatky a zkušenosti z praxe, a to jak z pohledu finančního manažera, tak i z pohledu IT manažera.

1.5 S

1.5.1 S

Následující schéma zachycuje strukturu řešení diplomové práce, které bude použito k dosažení stanovených cílů práce.

Obr. 1 - Struktura řešení diplomové práce

1.5.2 V

-

Jak je patrné z výše uvedeného schématu, byly jednotlivé vstupy rozděleny do tří základních tematických okruhů.

První stavební kámen tvoří jednotlivé přístupy měření výkonnosti podniku. Tato část bude podrobněji popsána v kapitole „Přístupy měření výkonnosti podniku“, ve které se čtenář podrobněji seznámí s některými současnými přístupy, které se dnes běžně používají v praxi. Na základě těchto teoretických poznatků pak přistoupíme k formulaci samotného modelu metrik.

V kapitole „Metriky a měření výkonnosti“ se čtenář seznámí s problematikou metrik a jejich základním členěním. Nebude chybět statistický přehled nejvíce využívaných metrik a porovnání jejich poměrného zastoupení v

metrik vhodných pro náš model v souladu s přístupy popsanými ve druhé kapitole.

Kapitola „Principy a nástroje Business Intelligence“ čtenáři přiblíží problematiku Business Intelligence. Cílem je nastínit možnosti využití technologií BI při sledování výkonnosti podniků. Tato problematika pak bude podrobněji zpracována a rozvinuta v prakticky zaměřené části diplomové práce.

Technologie použité k dosažení cílů diplomové práce budou popsány v páté kapitole. Jak již bylo uvedeno v úvodu práce, mám za to, že právě otázka dostupnosti technologií má zásadní dopad na jejich využití malými a středně velkými podniky.

1.5.3 J

Hlavním cílem této diplomové práce je navrhnout model metrik vhodný k řízení malé společnosti. Syntézou teoretických poznatků a praktických zkušeností se pokusíme vybudovat takový model metrik, který by umožnil efektivní sledování a řízení společnosti.

Začneme definicí vize společnosti, kterou postupně rozvineme až na úroveň definice konkrétních ukazatelů a metrik. Celkové řešení bude postaveno tak, aby vyhovovalo podmínkám a potřebám malé společnosti.

1.5.4 V

Diplomová práce je koncipována tak, aby byla v maximální možné míře prakticky využitelná. Ať už se jedná o společnosti působící ve vzdělávání nebo jiných oborech, věřím, že navržený model metrik se stane přinejmenším inspirací a vodítkem pro ostatní společnosti.

Dalším již zmiňovaným přínosem diplomové práce by mělo být konkrétní zpracování a řešení vybrané části modelu, které ve své konečné fázi bude reprezentováno analytickými manažerskými reporty.

Aby tohoto cíle bylo možné dosáhnout, bude nutné použít specifického technologického řešení, které by podle zadání diplomové práce mělo být především maximálně dostupné a mělo by poskytovat jasné přínosy v řízení společnosti.

Jsem si vědom toho, že se konkrétní řešení bude vždy lišit společnost od společnosti, a to především v závislosti na tom, jakých technologií v současné době ta která společnost právě využívá. Rozhodně se nejedná o jediné správné řešení. Naopak jde o řešení, které se v maximální možné míře snaží využít technologií již pořízených a tím minimalizovat náklady na implementaci řešení.

2 P ^Ř ÍSTUPY M ĚŘ ENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU

Cílem této kapitoly je uvést čtenáře do problematiky měření výkonnosti podniku, přiblížit historický vývoj jednotlivých metodologií a technik strategického měření výkonnosti podniku. Vybrané techniky si blíže popíšeme, nastíníme možnosti jejich použití a zhodnotíme jejich silné a slabé stránky. Tato východiska se pak stanou základem pro konstrukci samotného modelu metrik.

2.1 H

Historicky byla největší pozornost věnována především tradičním finančním ukazatelům jako jsou ROI, cash flow, náklady prodeje apod.

Dylan Miyake ve svém článku [DM Review Magazine, říjen 2006] mimo jiné konstatuje, že zatím co se svět podnikání neustále rozvíjí, manažerské systémy zaostávají. Většina manažerských systémů a systémů měření byla navržena tak, aby uspokojila potřeby stabilního, postupně se měnícího prostředí;

neuspokojují však potřeby současné dynamické ekonomiky.

Zajdete do jakékoliv společnosti, budou vám schopni ukázat jejich rozvahu a výsledovku. Jsou to ustálené nástroje, které zůstaly v podstatě nedotčeny déle než 100 let. Jsou vhodné k měření hmotných aktiv (můžete postupně odpisovat hodnotu těžkého stroje po více než 10 let a cena v účetních knihách bude velice blízká tržní hodnotě), ale zaostávají v případě nehmotných aktiv. Kam se např. poděla položka hodnoty značky?

V osmdesátých letech minulého století se především díky TQM (Total Quality Management), který si tehdy získal širokou pozornost odborníků a vyznačoval se důrazem na nefinanční ukazatele, podařilo manažerům přesvědčit finanční specialisty o tom, že tradiční finanční nástroje a přístupy samy o sobě nedokáží zajistit perspektivní řízení společnosti v dynamickém prostředí.

ABC (Activity-Based Costing) byl snahou o realističtější propojení nákladů s „motory“ operačních procesů a výrobními faktory jako jsou práce, materiál, kapitál a vědomosti.

O něco později navázal další přístup - Balanced scorecard, který opět zdůrazňuje především nefinanční ukazatele.

Důvodem, velkého zájmu organizací o Balanced scorecard bylo zjištění, že jejich tradiční izolované ukazatele finanční výkonnosti jim neumožňují adekvátní pohled na “celkový zdravotní stav“ společnosti.

Americká společnost APQC, zabývající se měřením výkonnosti podniků téměř 30 let, provedla v roce 2004 rozsáhlý výzkum mezi svými členy.

Následující graf ukazuje zastoupení jednotlivých přístupů měření výkonnosti u dotazovaných společností.

41%

24%

6%

28%

1%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hybridní Tradiční Rodina ukazatelů Balanced Scorecard Activity-based costing

P ř ístup m ěř ení výkonnosti

Obr. 2 – Přístup měření výkonnosti ()

2.2 B

A

2.2.1 H

Baldrige Award byl vytvořen v roce 1987 ve Spojených státech Amerických a pojmenována po bývalém ministru obchodu – Malcomovi Baldrigeovi.

Hlavním důvodem zavedení Baldrige Award byla snaha pomoci obchodním a průmyslovým podnikům zvýšit jejich konkurenceschopnost na globálním trhu. Každoročně je udílena cena Baldrige Award nejlepším podnikům

v různých kategoriích. Od svého vzniku prošel Baldrige Award a jeho kritéria nevyhnutelným vývojem a rozvojem. Stále se snaží uplatňovat nejlepší poznatky z organizační praxe. Baldrige Award je ve své podstatě procesem, který umožňuje organizacím provádět systematické kontinuální změny s cílem dosažení maximální výkonnosti.

Podle pomáhá organizacím identifikovat, porozumět a řídit jednotlivé faktory rozhodující o jejich úspěchu.

2.2.2 J

Základní model je rozdělen do sedmi kategorií, přičemž v každé kategorii je možno získat předem stanovený počet bodů. Maximální celkový bodový zisk za všechny kategorie je 1000 bodů. Model umožňuje zhodnocení jednotlivých manažerských systémů a dále pomáhá identifikovat oblasti, ve kterých je nutné dosáhnout dalšího zlepšení.

1 Vůdcovství (Leadership) 120b

1.1 Vedení organizace (70b) 1.2 Sociální zodpovědnost (50b)

2 Strategie Plánování 85b

2.1 Tvorba strategie (40b) 2.2 Realizace strategie (45b)

3 Zaměření na zákazníka a trh 85b

3.1 Znalost zíkazníka a trhu (40b)

3.2 Vztahy se zákazníky a jejich spokojenost (45b)

4 Měření, analýza, Znalostní management 90b 4.1 Měření a analýza výkonu organizace (45b)

4.2 Informační a znalostní management (45b)

5 Zaměření na lidské zdroje 85b

5.1 Systémy práce (35b)

5.2 Motivace a vzdělávání zaměstnanců (25b) 5.3 Well-being a spokojenost zaměstnanců (25b)

6 Procesní management 85b

6.1 Procesy vytvářející hodnoty (50b) 6.2 Podpůrné procesy (35b)

7 Výsledky podnikání 450b

7.1 Výsledky - zákazníci (75b)

7.2 Výsledky - produkty a služby (75b) 7.3 Výsledky - finance a trh (75b) 7.4 Výsledky - lidské zdroje (75b)

7.5 Výsledky - efektivita organizace (75b)

7.6 Výsledky - správa a sociální zodpovědnost (75b)

Celkem 1000b

Obr. 3 – Celkový kontextavazbyjednotlivých kategorií() Výše uvedené kategorie mají tři základní cíle (přeloženo z ):

S jejich pomocí lze dosáhnout zlepšení výkonnosti, schopností a výsledků. Pomáhají usnadnit komunikaci a sdílení informací o nejlepších zkušenostech a praktikách z různých typů organizací.

Slouží jako pracovní nástroj pro pochopení a zlepšování výkonnosti, vedení procesů, plánování a vzdělávání.

2.2.3 B

Původně byl Baldrige Award zaměřen pouze na komerční sféru. Postupem času a hlavně díky svým pozitivním výsledkům v komerčních organizacích se dostával i do dalších oblastí.

Dnes je Baldrige možno použít ve všech typech organizací bez ohledu na jejich velikost. Své místo si našel např. ve zdravotnictví, průmyslu, obchodu, službách, malých podnicích, ale také ve školství, vládních institucích, na úřadech a v neziskových organizacích.

Vzhledem k zaměření diplomové práce nás budou zajímat konkrétní specifika z oblasti školství, případně i neziskových organizací.

Kromě sedmi výše uvedených kategorií je Baldrige ve školství postaven na dalších jedenácti základních hodnotách :

• Vizionářské vůdcovství (Visionary leadership) – které vytváří hodnotu pro studenty a investory (zakladatele).

• Vzdělávání zaměřené na učení (Learning-centered education) – kde je těžiště vzdělávání zaměřeno na učení a na opravdových potřebách studentů.

• Organizační a individuální učení (Organizational and personal learning) – které je zaměřeno nejen na kvalitnější vzdělávací programy a služby, ale také na samotnou flexibilitu, přizpůsobivost a citlivost vzhledem ke studentům a všem zainteresovaným stranám.

• Docenění učitelského sboru, zaměstnanců a partnerů (Valuing faculty, staff, and partners) – díky vedení, které pouze nespoléhá na znalosti, schopnosti, inovační kreativitu a motivaci svých zaměstnanců, ale také se o ně zasazuje.

• Agilnost (Agility) – s jasným zaměřením na rychlejší a flexibilnější odezvu vůči potřebám svých studentů a zainteresovaných stran.

• Zaměření na budoucnost (Focus on the future) – které počítá jak s krátkodobými, tak s dlouhodobými faktory, které ovlivňují celou organizaci.

• Řízení pro inovaci (Managing for innovation) – ke zdokonalení organizace a vytváření hodnot pro studenty a zainteresované strany.

• Řízení podle faktů (Management by fact) – které využívá měření výkonnosti ke zdokonalování výuky studentů.

• Sociální odpovědnost a občanství (Public Responsibility and Citizenship) – které jde dále něž k pouhému dodržování či vyhovění pravidlům.

• Zaměření na výsledky a tvorbu hodnot (Focus on results and creating value) – jako prostředek ke zdokonalování výuky studentů a budování loajality.

• Systémový pohled (Systems perspective) – který umožňuje intenzivní chápání celku jako strategii pro zdokonalování celé organizace.

Strategické plánování

Otázky “Co”:

1. Co tvoří měřitelné primární cíle zdokonalování na základě požadavků a očekávání studentůči zakladatelů? 2. Co obsahují akční plány pro dosažení cílů? (kdo, co, kdy)

3. Co tvoří náš monitorovací plán při zjišťování efektivity zavádění akčních plánů?

Otázky “Jak”:

1. Jak škola zapojuje zainteresované strany ve zdokonalování plánovacího procesu?

2. Jak jsou akční plány vyvýjeny a monitorovány?:

3. Jak jsou profesní rozvojové plány a akce rozvíjeny, aby podporovaly náš plán?

Vůdcovství

Otázky “Co”:

1. Co tvoří naši vizi, misi, hodnoty a očekávání výkonnosti školy?

2. Co bude uděláno pro komunukaci vize, mise, hodnot, cílů a výkonnosti školy?

3. Co tvoří náš monitorovací plán pro zjišťování co je a není účinné?

Otázky “Jak”:

1. Jak jsou školní vize, mise, hodnoty a výkonnostní očekávání rozvíjeny, včetně zapojení všech zainteresovaných stran?

2. Jak bude prováděna komunukaci vize, mise, hodnot, cílů a výkonnosti školy všem zainteresovaným stranám?

3. Jak je sledována výkonnost školy a jak jsou informace využívány ke

kontinuálnímu zdokonalování?

Studenti a zakladatelé

Otázky “Co”:

Na základě dat:

1.Jaké jsou vzdělávací potřeby studentů? 2.Jaká jsou očekávání studentů / zaklad.?

3.Jaká je jejich spokojenost?

Otázky “Jak”:

1. Jak škola zjišťuje jejich potřeby a očekávání? Jaké procesy budou použity k analýze dat?

2. Jak škola zjišťuje a buduje jejich spokojenost?

Procesní management

Otázky “Co”:

1. Které klíčové procesy byly zavedeny k podpoření stanovených cílů jednotlivých kategorií?

Otázky “Jak”:

1. Jak jsou klíčové procesy definovány, navrhovány a zaveděny?

2. Jak je dosaženo maximální efektivnosti procesů a jejich vzájemného sladění a integrace?

3. Jak je využíván model Plan-Do-Check-Act k dosahování kontinuálního zlepšení?

4. Jak jsou kvalitní nástroje používány ke zdokonalení participačních a podpůrných procesů?

Vyučující a zaměstnanci

Otázky “Co”:

1. Co potřebují zaměstnanci k zavádění programu zlepšení? (zdroje, školení) 2. Do jaké miry jsou zaměstnanci spokojeni se současným systémem a školním prostředím?

Otázky “Jak”:

1. Jak škola zjišťuje jejich potřeby profesního rozvoje, aby dosáhli svého plného potenciálu z pohledu cílů školy?

2. Jak škola udržuje a podporuje pracovní prostředí a klima, které vede ke spokojenosti, pohodě a motivaci všech zaměstnanců?

Výsledky výkonnosti

Otázky “Co”:

1. Jaké celkové metriky budou použity k nastavení měřítek a zjištění zlepšení v jednotlivých cílech? (např. studentské výsledky, spokojenost studentů, zakladatelů a zaměstnanců, systémy řízení, benchmarking, klíčové procesy) Otázky “Jak”:

1. Jak se nám daří dosahovat stanovených cílů a akčních plánů? 2. Jak budou výsledky využity ke zdokonalení školy a ke dalšímu zlepšení procesu plánování?

Měření, analýza, KM

Otázky “Co”:

1. Jaké formální metriky byly určeny k ujištění se o správnosti akcí v jednotliových kategoriích?

2. Jaké nástroje máme připraveny pro případ nutné korekce?

Otázky “Jak”:

1. Jak byly formální metriky určeny?

2. Jak často je prováděn sber dat, anylýza a komunikace výsledků?

3. Jak školy zajišťují kvalitu a dostupnost dat a informací?

4. Jak jsou data použita ke kontinuálnímu zdokonalování?

2.2.4 H

Jak je vidět, jedná se o propracovaný komplexní model, který nenechává žádnou oblast organizace bez povšimnutí. Tento úspěšný americký model se stal vzorem pro evropský model a následně pro jeho národní odnože, které z Baldrige více méně vycházeli. Konkrétně jde o model Business Excellence (EFQM), vypracovaný Evropskou nadací pro management kvality (The European Foundation for Quality Management), která sídlí v Bruselu.

Nemusíme ale chodit příliš daleko, i u nás je každým rokem udílena Národní cena Česká republiky za jakost¹. V současné době existuje jednak varianta pro podnikatelský sektor a jednak pro veřejný sektor. Na organizaci se podílí Ministerstvo průmyslu a obchodu – Rada České republiky pro jakost, Národní informační středisko pro podporu jakosti a Česká společnost pro jakost.

Ať už tedy hovoříme o Baldrige Award nebo o výše zmíněných modelech, mluvíme v podstatě o velice podobných přístupech.

Podle je model vhodný:

• k procesům tzv. samohodnocení, kdy je tento model porovnávací základnou pro odhalování silných stránek a zejména příležitostí ke zlepšování podniků (může být např. výhodně uplatněn i jako nástroj mezipodnikového porovnávání),

• k oceňování těch podniků, které při aplikaci tohoto modelu dosahují dlouhodobě nejlepších výsledků (cena „Business Excellence“),

• jako nástroj inspirace pro podniky, které hledají odpověď na důležitou otázku směrů dalšího rozvoje a zdokonalování systémů managementu.

Model je potřeba chápat spíše jako rámec, jehož silnou stránkou je identifikace problémových míst s vědomím toho, že model se nesnaží najít konkrétní odpověď či navrhnout postup, jak se s daným problémem vypořádat.

Model je podle mého názoru vhodné kombinovat s dalšími přístupy, které sice nemají tak široký záběr, ale zato řeší určitou jeho část mnohem podrobněji.

1 Blíže viz , resp. .

2.3 B

S

2.3.1 H

Metodu Balanced Scorecard (BSC), která byla poprvé prezentována v [Harvard Business Review, leden 1992], vymysleli pánové Robert S. Kaplan a David P. Norton z Harvadské Business School.

Obr. 5 – Průzkum spokojenosti s BSC (

BSC je v současnosti bezesporu jedním z nejrozšířenějších systémů a jako takový se právem řadí na přední příčky přístupů strategického řízení a nástrojů Corporate performance management.

Firma Bain & Company již řadu let provádí průzkumy v oblasti využití nejpopulárnějších manažerských nástrojů. Jak je vidět z výše uvedeného grafu, celková spokojenost s BSC jako manažerským nástrojem (na úrovni 4, přičemž 5 je nejvyšší spokojenost) je stabilní i přes to, že počet uživatelů, podle této studie, v posledních letech mírně klesá.

2.3.2 J

V moderním pojetí se strategickým managementem rozumí hledání, rozvíjení a udržování dostatečně vysokých a jistých potenciálů úspěchu s ohledem na dlouhodobé zajištění likvidity. Jedná se tedy o trvalé zabezpečení neustávající

charakterizovaném vysokou dynamikou změn podnikatelského prostředí, nutnou podmínkou dlouhodobého přežití podniku. Uspět dnes znamená nejen "dělat věci správně", ale neustále se také ptát, zda děláme "správné věci".

V komplikovanějších organizačních strukturách s víceúrovňovou řídící hierarchií přistupuje k problému nalezení vlastní strategické pozice podniku problém efektivního přiřazení jednotlivých složek a funkčních oblastí k dílčím strategickým úkolům. Tvorba strategie, která je záležitostí vrcholového vedení, je oddělena od výkonu strategie, jehož nositelem jsou podřízené exekutivní složky.

Podle tvůrců konceptu BSC není selhání procesu strategického řízení ve většině případů důsledkem chybné strategie, nýbrž důsledkem její chybné či nedůsledné implementace na nižších hierarchických úrovních konzistentně napříč organizací.

Obr. 6 – Model Balanced Scorecard ()

BSC umožňuje formulovat správný strategický záměr transparentním způsobem s orientací na jeho realizaci, tak aby informační zkreslení bylo minimální a přenos záměru vrcholového vedení do operativních úkolů podřízených složek konzistentní. BSC předpokládá formulaci konkrétních strategických cílů v několika oblastech (tzv. perspektivách), které management

považuje za relevantní z hlediska dlouhodobé úspěšnosti podniku. Nejčastěji se lze v praxi setkat s perspektivami financí, zákazníků, interních procesů a učení se a růstu, které jako obecný model, vhodný pro většinu odvětví, navrhují autoři BSC.

2.3.3 F

Kaplan a Norton nijak nezlehčují potřebu tradičních finančních údajů. Poukazují však na skutečnost, že není možné brát v potaz pouze a jedině finanční ukazatele, bez ohledu na ostatní perspektivy podniku.

Manažeři budou vždy dělat vše pro to, aby měli k dispozici přesná data a to pokud možno včas. V tomto ohledu by jim práci měla výrazně zjednodušit implementace centrálního úložiště dat, které nabízí velký prostor pro automatizaci.

Finanční perspektiva dává odpověď na otázku, jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory).

2.3.4 Z

Zákaznická perspektiva říká, jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl.

Zajímají nás především ukazatele jako spokojenost a loajalita zákazníků, získávání versus ztráta zákazníků. Významným ukazatelem je také například ziskovost jednotlivých zákazníků, kterou můžeme analyzovat z mnoha různých pohledů. Například podle jejich významnosti, odvětví, lokality apod. Velkou roli hraje také image firmy/produktu, důvěryhodnost/pověst, firemní kultura, etika apod.

Neméně důležité jsou produkty či služby, které podnik nabízí. Relevantní jsou zejména ukazatele jako perioda obměny produktů a služeb, jejich jedinečnost, kvalita, cena, počet reklamací, dodací podmínky, záruka a servis.

Stále častější a zřetelnější orientace firem na zákazníka je nesporným důkazem toho, o jak zásadní oblast se jedná. Nemůžeme se proto divit, že mnoho společností se snaží do svého modelu řízení firmy zabudovat principy Customer Relationship Management (CRM)

2.3.5 P

Perspektiva interních procesů definuje aktivity potřebné pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a očekávaných finančních výsledků.

Tato perspektiva je u procesně řízeného podniku stěžejním předpokladem dosahování potřebných výsledků u zákazníků a tím také plnění cílových hodnot finančních ukazatelů. Pro účely měření jsou procesy členěny na :

• řídící,

• zákaznické,

• procesy zajištění zdrojů.

Podle autorů [Inmon, 2002] INMON, W. H.: Building the data warehouse, New York: John Wiley, 2002, 412s.

[Kaplan, 2000] je pro potřeby BSC doporučeno definovat úplný tzv. interní hodnotový řetězec. Ten je tvořen třemi druhy procesů:

• inovačním procesem – odhaluje současné a budoucí potřeby zákazníků a slouží k vývoji nových způsobů jejich řešení,

• provozním procesem – pro dodávku služeb (resp. výrobků) zákazníkům,

• poprodejním servisem – jde o nabídku služeb po uskutečnění prodeje (dodávky služby).

Měřeny jsou jak efektivita, tak objem výstupů interních podnikových procesů prostřednictvím tzv. KPI (Key Performance Indicators). [Skokánek, 2005]

2.3.6 P

Obsahem perspektivy učení se a růstu je infrastruktura nezbytná k optimálnímu průběhu interních procesů a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima.

Mezi tři základní oblasti v rámci této perspektivy patří podle :

• motivace – jedná se o soubor vnitřních faktorů, které podněcují a usměrňují pracovní výkony,

• kvalifikace – zvyšování kvality intelektuálního kapitálu,

• kvalita a funkčnost systému řízení – efektivní vnitřní komunikace.

2.3.7 B

S

Finanční a zákaznické cíle jsou požadovanými výstupy, zatímco cíle v oblastech interních procesů a učení se a růstu jsou hybnými silami jejich dosažení.

Výše uvedené perspektivy však nejsou jedinou variantou strategického modelu. U podniků působících v odvětvích s vysokou tržní silou na straně dodavatelů se lze navíc oproti tomuto modelu setkat s perspektivou dodavatelů, u společností z odvětví s negativními ekologickými dopady by další vhodnou perspektivou mohla být perspektiva životního prostředí, pro podniky působící v silně regulovaných odvětvích bude relevantní perspektiva regulátora apod.

S rostoucí popularitou BSC se dostává do popředí základní otázka:"Kolik má být na scorecardu měřítek?" Marek Šusta ve svém článku [Učeň, 2001]

UČEŇ, Pavel, aj. Metriky v informatice. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2001. 139 s.

ISBN 80-247-0080-8. (Další autoři: NOVOTNÝ, Ota, SLOVÁK, Jan, VODIČKOVÁ, Kateřina).

mj. říká následující:

„Na mnoha prezentacích se dozvíte, že společnosti začínali se 100 měřítky, po letech snížili jejich počet na 10-20. Je právě tolik měřítek to správné číslo? V nové knize Kaplana a Nortona se dočtete, že optimální počet byl stanoven pozorováním"best practice" u několika společností. Mám za to, že i tyto počty jsou příliš vysoké a optimální počet je někde mezi 10-15 měřítky.“

V roce 2002 provedla společnost Contrast Consulting Praha spol. s r.o.

výzkum BSC v českém prostředí. Z výsledků mj. vyplynulo následující:

Odpovědi od firem nepoužívajících BSC:

Nadpoloviční většina dotázaných firem nepoužívá BSC z důvodu spokojenosti se stávajícím systémem ukazatelů (51%). Důvodem spokojenosti mohou být v současnosti používané systémy jako TQM (24%), MBO (22%), ABM (15%), CRM(15%) Shareholder value (10%) a v neposlední řadě ISO (73%). V této souvislosti je třeba konstatovat, že BSC nabízí více. Integruje tyto systémy v jeden celek a to ve strategický kontrolní systém a vytváří spojením těchto systémů synergický efekt. BSC není samostatný izolovaný systém. BSC je systém navržený pro kooperaci se stávajícími podnikovými systémy. BSC neznehodnocuje to, čeho bylo v podniku dosaženo, naopak podnikového

„bohatství“ využívá a integruje jej.

Největší váhu v reportingovém systému českých firem mají podle očekávání finance. Velmi dobře se umístily i informace z oblasti marketingu (73%) a stejně tak informace z personalistiky (68%). Důležitým výsledkem je poměrně vysoká sledovanost strategických informací. Strategickou informací je

Které oblasti sleduje Váš současný reportingový systém?

51%

73% 68%

17%

100%

39%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Strategické informace Marketing, trh

Personalistika IT

Finance Procesy

Obr. 7 – Reporting – přehled nejčastěji sledovaných oblastí

myšlena informace mající pro podnik dlouhodobý význam a na základě takové informace získává podnik příležitost. Na posledním místě, a to nikoli co do významu, se umístil reporting informačních technologií.

To je oblast, která je často v měření výkonnosti opomíjena, přestože kvalitní informační systém lze považovat za konkurenční výhodu.

Neřízením podnikových informačních systémů se české podniky vystavují nebezpečí absence kvalitních a v reálném čase dostupných informací. Na tomto místě nezbývá než vyslovit jednu z myšlenek autorů konceptu BSC: „Co nelze měřit, nelze ani řídit.“

Zajímavé je například zjištění, že zhruba 70% společností, které se před zaváděním BSC potýkali s problémy v IT, uvedlo, že po jeho zavedení se jim podařilo zvýšit dostupnost informací .

Podpora BSC jako komplexního systému řízení firmy je zřetelnou výzvou pro firmy zabývající se manažerskými informačními systémy a systémy pro podporu rozhodování. Některé firmy na českém trhu již začaly nabízet sofistikovaná řešení BSC. Mezi tyto firmy patří například ORACLE, SAS Institute, Deltax Systems, SAP. Velmi zajímavé výsledky IT podpory BSC poskytlo dotazníkové šetření. Podle výsledků výzkumu 25% firem zabezpečilo IT podporu vytvořením vlastního produktu. Pouze 17% firem si software nakoupilo.

Valná většina firem zabezpečila podporu BSC známým tabulkovým procesorem MS EXCEL (58%). Důvody takového přístupu k IT podpoře BSC mohou být následující:

Prvním důvodem může být stav BSC. BSC je v takovém případě pilotní podnikový projekt. Cílem takového projektu je dekompozice strategie, což představuje stanovení strategických cílů, klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI) a na ně navázaných dalších ukazatelů a určení hybných sil. Dále stanovení hodnocení a zejména kauzálních vazeb mezi všemi těmito objekty a konečně určení aktivit, které povedou ke splnění strategických cílů. Projekt zavádění BSC v tomto stádiu končí na úrovni managementu. V tomto případě se buď nepodaří prosadit celkové řešení BSC nebo se tvůrci BSC rozhodnou prezentovat metodiku BSC v pilotním řešení a získat tak důvěru a podporu managementu. Při takovém postupu se tvůrci obvykle drží principu, začít s jednoduchým systémem a poté usilovat o celkový fungující systém procházející napříč podnikem. Tento princip se v praxi velice osvědčil.

S minimálními náklady tak lze poznat výhody a přínosy BSC, vyrovnat se s úskalími, která se mohou objevit a teprve po úspěšném sestavení základního pilotního modelu se pokračuje v zavádění BSC do nižších řídících úrovní až k jednotlivým zaměstnancům. Projekt vrcholí sladěním cílů zaměstnanců s podnikovými cíli.

Důvodem číslo dvě pro používání MS EXCEL mohou být obavy z nemalé investice do nakoupeného informačního systému.

2.3.8 B

S

Nahlédneme-li do “síně slávy“ BSC, velice rychle zjistíme, že podobně jako u Bladrige Award i tomuto konceptu se podařilo poměrně rychle proniknout do nejrůznějších typů organizací.

Své místo si našel např. ve zdravotnictví, průmyslu, obchodu, službách, malých podnicích, ale také ve školství, vládních institucích, úřadech a neziskových organizacích.

Už samotná skutečnost existence “Dvorany slávy“ BSC pro veřejný a neziskový sektor mluví za své.

Obr. 8 – Členové Dvorany slávy BSC z veřejných a neziskových organizací () Vzhledem k zaměření diplomové práce nás opět budou zajímat konkrétní specifika z oblasti školství, případně neziskových organizací.

Nejdříve se zastavíme u samotného modelu BSC pro neziskový sektor.

Obr. 9 – BSC model pro veřejný a neziskový sektor ()

Z výše uvedeného obrázku je již na první pohled zřejmé, že se schéma poněkud změnilo.

Jádrem systému BSC je strategie organizace - bez ohledu na to, zda se jedná o místní divadelní společnost, ministerstvo či jeho agenturu, správu města, školskou, vzdělávací, zdravotnickou nebo charitativní organizaci.

Na vrchol BSC se „přesouvá“ poslání - v koncentrované formě vyjádřený účel existence organizace, na jehož naplňování jsou (měly by být) orientovány její klíčové aktivity. Poslání společnosti de facto tyto organizace opravňuje k jejich existenci.

Hledisko zákazníků je „umístěno“ pod posláním, neboť zákazníci, klienti nebo další rozhodující strany jsou skutečným adresátem výsledků činnosti organizace.

Žádná organizace nemůže úspěšně fungovat a zajišťovat požadavky zákazníků bez finančních zdrojů; finanční hledisko však nevyjadřuje nejvyšší cíl, ale má charakter činitele, který buď umožňuje požadavky zákazníků zajišťovat nebo omezení, v jehož rámci musí organizace operovat.

V rámci hlediska vnitřních procesů se BSC zaměřuje na ty procesy, které se projeví největším zlepšením výstupů (poskytované hodnoty) pro zákazníky, a proto v konečném důsledku přispívají k naplnění poslání (nejedná se o všechny organizací zajišťované procesy).

Hledisko učení a růstu zaměstnanců je „nití“, která se proplétá všemi ostatními hledisky - úspěšné zlepšování rozhodujících procesů, jejich provozování fiskálně odpovědným způsobem a zajišťování požadavků zákazníků jsou závislé na schopnostech, znalostech a spolupráci personálu, jeho přístupu k informacím potřebným pro přijímání efektivních rozhodnutí a klima v organizaci, které podporuje rozvíjení její akční výkonové kultury.

2.3.9 H

Stejně jako Baldrige Award i tento model je potřeba chápat spíše jako určitý rámec. Jeho silnou stránkou je schopnost převést vizi a strategii společnosti do konkrétních kroků. Kaskádováním je možné toto provést na všech úrovních (strategická, taktická i operativní). Neméně důležitou roli hraje BSC jako komunikační nástroj v rámci organizace.

Další podstatnou výhodou podle [Skokánek, 2005] je sledování jak finančních tak i nefinančních cílů a kauzalitu vztahů mezi jednotlivými

prezentačním nástrojem, tvoří teoreticky velmi efektivní systém strategického měření výkonnosti podniku.

BSC nedává konkrétní odpověď na to, jaké ukazatele vybrat a proto je vhodné jej kombinovat s dalšími přístupy, které jsou zaměřeny úžeji a řeší danou problematiku mnohem podrobněji.

2.4 S

(S

M

) 2.4.1 J

Když Kaplan a Norton v roce 2001 publikovali svou další knihu The Strategy-Focused Organization, povýšili tak Balanced Scorecard, původně zamýšlený jako nástroj měření výkonnosti podniku, na systém strategického řízení.

Co je to strategická mapa nebo chcete-li mapa strategických cílů? Jde v podstatě o schéma, které popisuje, jakým způsobem organizace vytváří hodnotu jejím vlastníkům. Jasně definuje vztahy příčin a důsledků mezi strategickými cíli jednotlivých perspektiv Balanced Scorecard.

Popisuje vzájemnou podmíněnost a časové zpoždění mezi cíli z různých perspektiv. Dobré finanční výsledky jsou podmíněny spokojenými a loajálními zákazníky; zákazníky jsme dříve uspokojili nadstandardním servisem a vyladěnými procesy. To ještě předtím vyžadovalo investice do CRM, změnu konceptu key account managemetu či motivace prodejců. Celý tento logický systém cílů a jejich podmíněností je výchozím bodem pro definování strategických KPI´s a klíčových projektů. Mapa je pak výchozím bodem při hodnocení pokroku při naplňování strategie.

Přehledně je graficky zachycena kauzalita vztahů mezi cíli a příklady ukazatelů k cílům jednotlivých perspektiv na následujícím obrázku.

Obr. 10 - Příklad cílů a ukazatelů BSC výrobního podniku ()

Propojení oblastí zákaznického managementu, procesního managementu, procesu inovací, lidských zdrojů, informačních technologií, organizačního uspořádání a strategického mapování zásadním způsobem napomáhají k efektivní komunikaci strategie jak na úrovni řídících pracovníků, tak na úrovni jejich podřízených.

2.4.2 S

Stejně jako tomu bylo u modelu BSC i zde dochází k několika změnám oproti základnímu modelu, které si blíže popíšeme.

Strategické mapy (stejně jako BSC) nejsou svázány striktně stanovenými šablonami a mohou se proto značně odchylovat od jejich „klasického“ uspořádání tak, aby věrohodně a transparentně vyjadřovaly strategii dané organizace. Toto konstatování se týká zejména organizací veřejného a neziskového sektoru, jejichž strategické mapy se mnohdy dosti výrazně liší od map pro podnikatelský sektor.

Obr. 11 – Strategická mapa Economic Development Administration ()

Nejčastěji se vyskytují tyto odlišnosti:

• Na vrcholu strategické mapy (resp.BSC) se někdy místo poslání uvádí vize organizace (jako „páté“ hledisko).

• Hledisko zákazníků je rozděleno na „vlastní“ zákazníky (příjemce služeb) a „stakeholders“ (zřizovatelé, poskytovatelé fondů, apod.).

• Finanční hledisko je v mnoha případech umístěno až pod hlediskem učení a růstu.

• Názvy hledisek jsou přizpůsobeny tak, aby těsněji vystihovaly jejich konkrétní zaměření.

• Vazby mezi cíli strategické mapy jsou mnohdy vyznačeny pouze rámcově.

Organizace veřejného a neziskového sektoru musí při tvorbě strategické mapy a BSC uplatnit stejné postupy jako organizace podnikatelského sektoru.

Jejich problémem však často je, že:

• Zaměňují strategii za souhrn programů a iniciativ, kterými dokladují požadavky na získání finančních zdrojů (nebo ve strategii lze jen

obtížně vysledovat reflexi poslání, sdílených hodnot a vize organizace - pokud je již jednoznačně a jasně formulovala).

• Mají problémy s vymezením klíčových zákazníků a „stakeholders“, jejich potřeb a hodnot, které jim poskytují (s vědomím, že „nelze zajišťovat vše pro všechny“).

• Neusilují o získání potenciálně dostupných finančních zdrojů průkazem jejich přínosů.

• Uplatňují programový přístup k zajišťování vnitřních procesů, bez jejich vzájemných vazeb a důrazu na procesy, jejichž mimořádná úroveň rozhoduje o naplňování poslání.

• Považují „investice“ do rozvoje zaměstnanců za režii, kterou je třeba minimalizovat.

• Používají ukazatele, které mají zúženou vypovídací schopnost, neboť nejsou vzájemně dostatečně propojeny, tj. postrádají vztahy typu příčina-účinek. Převzato z .

2.5 B

Pojem benchmarking zdomácněl ve světě 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firma Xerox Corporation, která ho jakožto nástroj managementu poprvé použila v roce 1979.

Benchmarking se poté stal zásadní součástí úspěchu amerických firem v rámci Malcolm Baldrige National Quality Award a ujal se také v Evropě v rámci The European Quality Award (EFQM), které již byly popsány výše.

Podle jde o přístup systematického porovnávání procesů a výkonnosti za účelem vytvoření nových standardů nebo zlepšení procesů. Modely Benchmarkingu jsou používány k porovnání výkonnosti jednotlivých organizací, organizačních jednotek, divizí v porovnání s podobnými organizacemi. Tradičně se srovnávací kritéria (benchmark) porovnávala s interními výsledky v minulých obdobích. Přestože se společnost dle interních kritérií zlepšuje, může se jednoduše stát, že se konkurence zlepšuje ještě rychleji. Nalezení společností (partnerů) vhodných k porovnávání s naší společností se tak stává jedním ze základních faktorů úspěchu této metody.

Robert C. Camp, jedna z vůdčích osobností v oblasti benchmarkingu,

které vedou k vynikajícím výsledkům". Chápeme-li tedy benchmarking jako srovnávání je nasnadě, že se může týkat jak oněch vynikajících výsledků (výkonový benchmarking, mimo jiné třeba i ve vztahu ke konkurenci), tak i procesů a postupů (nejlepších praktik), které k dosažení vynikajících výsledků vedou (náročnější, ale účinnější procesní benchmarking).

Benchmarking může mít na organizace mimořádný dopad. Boří zaběhlá paradigmata, pomáhá udržovat organizace ve stavu připravenosti k akci a poskytuje modely směřující ke znamenitosti (excelenci).

Záměrem benchmarkingu je stanovit cíle pro to, aby organizace mohla nastartovat realistický proces zlepšování, a aby porozuměla změnám, které jsou k takovému zlepšování nutné. Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit např.:

• v lepším rozhodování (založeném na lepších informacích),

• ve stanovení náročnějších cílů,

• ve zvýšené spokojenosti zákazníků,

• v urychlení procesu změny,

• v úsporách nákladů,

• v porozumění výkonnosti na úrovni světové třídy (World Class) apod.,

• v konečném důsledku tedy zlepšení konkurenceschopnosti či konkurenční pozice organizace.

Benchmarking ovšem neznamená "zvítězit" za každou cenu. V prvé řadě je benchmarking legální, systematický, veřejný a etický proces, který dává podněty k efektivní konkurenceschopnosti. Jeho hybnou silou je duch "učení se pomocí sdílení". Neplatí mýtus, že lze dobře konkurovat jen tehdy, když víme, co dělají konkurenti, a že musíme být schopni kopírovat to, co dělají, abychom uspěli. Benchmarking je založen na principu "výhra-výhra" a podléhá světově uznávanému Kodexu vedení benchmarkingu.

Donedávna benchmarking ve světě vyrůstal z tzv. problémově založeného přístupu. Hybnou silou úsilí v benchmarkingu byla zpětná vazba zákazníků, snaha snížit náklady, zlepšit průběžné doby apod. Organizace reagovaly na své problémy a snažily se nalézt efektivní řešení použitím benchmarkingu.