Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2007 Monika Hradcová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Obor: Podniková ekonomika a management
Projektové řízení v České spořitelně a.s.
Vypracovala: Monika Hradcová
Vedoucí práce: Ing. Helena Hrůzová, CSc.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma
„Projektové řízení v České spořitelně, a. s.“
jsem vypracovala samostatně.
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 3. ledna 2007 Monika Hradcová
Obsah
ÚVOD A CÍL PRÁCE... 5
1 TEORETICKÁ ČÁST ... 6
1.1 Definice projektu... 6
1.2 Management projektu... 7
1.2.1 Organizace projektového týmu... 8
1.2.2 Organizace podpůrného týmu ... 8
1.2.3 Manažer projektu... 8
1.3 Rozpočet projektu... 9
1.4 Nástroje ke sledování průběhu projektu ... 9
1.4.1 Zprávy ... 10
1.4.2 Kontrolní schůzky ... 10
1.4.3 Výkazy projektových nákladů... 11
1.5 Postup při změnách projektu ... 11
1.6 Rizika... 12
1.6.1 Stanovení rizik... 13
1.6.2 Ohodnocení rizik ... 14
1.6.3 Tvorba protirizikových opatření ... 15
1.7 Řešení problémů... 15
1.7.1 Rozhodovací strom ... 15
1.7.2 Rozhodovací matice... 16
1.8 Komunikace... 18
1.9 Řízení kvality ... 19
2 PRAKTICKÁ ČÁST... 20
3 DOPORUČENÍ ... 21
ZÁVĚR ... 22
VYSVĚTLIVKY ZKRATEK... 23
SEZNAM PRAMENŮ... 24
SEZNAM PŘÍLOH ... 25
ÚVOD A CÍL PRÁCE
Současná ekonomika je stále více orientovaná na znalosti, je charakterizována kratším životním cyklem produktů, důrazem na inovace a rychlým technologickým pokrokem. Svět kolem nás se mění a je třeba na změny nejen reagovat, ale dokonce změny vyvolávat, a tak získat náskok před konkurencí. Zvyšuje se důležitost projektového řízení, a proto jsem si také toto téma vybrala. Dalším důvodem bylo to, že jsem pracovala půl roku jako asistentka při přípravě projektu v České spořitelně, a. s.
Cílem práce je popsat metody a procesy projektového řízení v České spořitelně a porovnat poznatky s teoretickými zdroji. Vzhledem k velikosti podniku a velkému počtu projektů, které v něm probíhají, předpokládám, že bude projektové řízení na velmi dobré úrovni. Přesto bych se ráda pokusila nalézt problémové oblasti, které by se daly zlepšit.
Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části je popsáno řízení projektů, tak jak ho popisuje současná literatura. Praktická část obsahuje vlastní popis situace v České spořitelně a nastínění procesů, které zde probíhají. Projektové řízení je komplexním problémem a jeho popsání v celé své šíři a složitosti není cílem této práce. Nepopisuji podrobně jednotlivé fáze projektu a jejich časovou souslednost, ale zaměřila jsem se pouze na některé oblasti.projektového řízení jako je řízení rizik, kvality, problémů, tvorba rozpočtu, apod.
1 TEORETICKÁ ČÁST
1.1 Definice projektu
Projekty mají 4 typické znaky, které, pokud se vyskytují společně, odlišují řízení projektu od jiných manažerských činností.
• Cíl projektu – projekty mají trojrozměrný cíl („trojimperativ“), což znamená současné plnění požadavků na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady. Úspěšné řízení projektu vyžaduje, aby tyto tři podmínky byly měřitelné a dosažitelné.
• Jedinečnost – každý projekt je jedinečný, protože se provádí pouze jednou a je dočasný a většinou na něm pracuje jiná skupina lidí.
• Zdroje – projekty se realizují pomocí zdrojů, a to lidských a materiálních.
• Organizace – projekty se realizují v rámci organizace
Proces řízení projektu
Řízení projektu vyžaduje pět odlišných manažerských činností, a proto ho lze jednoduše uspořádat do struktury jako proces zahrnující pět kroků:
• Definování projektových cílů
• Plánování – specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet
• Vedení – uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů
• Sledování (monitorování) – kontrola stavu a postupu projektových prací
• Ukončení – ověření, že hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo udělat, a uzavření všech nedokončených prací
Definice projektových cílů
Trojimperativ je určujícím parametrem projektu. Zahrnuje tři omezující podmínky:
• specifikaci provedení,
• časový plán,
• finanční rozpočet.
1.2 Management projektu
Realizace projektů vyžaduje zapojení manažerů různých profesních zaměření, kteří musí být vhodným způsobem zařazeni do jednotlivých, hierarchicky uspořádaných pozic (viz Obrázek 1). Je předpokladem dosažení projektových cílů a určuje vzájemné vztahy podřízenosti a nadřízenosti subjektů.
Zadavatelem projektu je obvykle vrcholový management podniku.
Dozorem projektu je pověřován člen vrcholového vedení a zodpovídá za projekt jako celek a bývá i jeho koordinátorem. Definuje strategii projektu, určuje priority, deleguje pravomoci, rozhoduje o alokaci důležitých zdrojů, prosazuje záměry projektu ve vrcholovém vedení podniku.
Expertní tým je poradním orgánem vedení, který se podílí na zadání projektu, vyhodnocuje postup prací, využívání disponibilních zdrojů i účinky zavádění projektů. Jeho členy bývají interní i externí odborníci.
Obrázek 1 Projektová hierarchie
Zadavatel
(př. Top management organizace)
Zdroj: DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. Projektový management
Dozor projektu
(př. člen Top managementu) Expertní tým
Manažer projektu
Vedoucí projektové
skupiny
Vedoucí projektové
skupiny Vedoucí
projektové skupiny
Členové projektového
týmu
Členové projektového
týmu
Týmový management projektu
Členové projektového
týmu
1.2.1 Organizace projektového týmu
Projektový tým se skládá z lidí, kteří jsou organizačně podřízeni manažerovi projektu. Měl by být co nejmenší. Ihned po sestavení týmu by měli být členové informováni o projektových cílech, aby je jednoznačně chápali a interpretovali a cítili zodpovědnost za jejich plnění.
Jednotlivé členy projektového týmu vybírá manažer spolu s dozorem projektu. Neměla by být opomenuta možnost získat externí pracovníky. Při tvorbě týmu je nejprve potřeba stanovit potřebné dovednosti a znalosti a teprve pak hledat vhodné pracovníky.
Konfliktům se nedá vyhnout – dají se snížit aktuálními plány a dobrou komunikací.
Efektivní komunikaci v týmu napomáhá umístění pracovníků blízko sebe, zpětná vazba a vydávání zpráv.
1.2.2 Organizace podpůrného týmu
Ve velkých společnostech do podpůrného týmu patří takové funkce jako nákup zboží a materiálu, zadávání zakázek, sklady a zásoby, správa smluv, dokumentace a jiné. Podpůrné skupiny by měly předem vědět, v jaké míře a kdy bude jejich služeb potřeba. Je vhodné uzavírat dohody písemně jako s dodavateli. Největším problémem u podpůrných týmů působí fakt, že nejsou manažerovi přímo podřízeny.
1.2.3 Manažer projektu
Hlavním úkolem manažera projektu je projektové práce řídit, ne je vykonávat. Je také zodpovědný za výběr členů týmu. Zodpovídá za řízení realizace projektových plán, identifikaci odchylek od plánů, realizaci nápravných opatření, poskytování informací o průběhu realizace projektu, předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí, sledování a vyhodnocování nákladů projektu vzhledem k rozpočtu, vyřizování pracovní nároků a problémů členů týmu, atd.
1.3 Rozpočet projektu
Cílem plánování projektových nákladů je co nejpřesněji stanovit výši nákladů, které bude nutno vynaložit na realizaci projektu. Plánování je vhodné realizovat ve dvou krocích:
• Plánování celkových nákladů na projekt – probíhá již v předinvestiční části
• Plánování nákladů na realizaci jednotlivých projektových činností
Plánování se musí týkat všech částí realizace projektu, tj. náklady vynaložené na realizaci projektových činností, zajišťování potřebných zdrojů, plánovací práce, řízení projektu, kontrolní operace, technickou a administrativní podporu, externí dodávky a služby, školení atd.
Náklady mohou být uváděny pouze počtem potřebných pracovních hodin nebo dnů (mandays). Častěji se ale uvádějí v korunách či jiné měně.
Obvykle existují různé hodinové sazby pro různé úrovně pracovního zařazení a náklady zahrnují i nepracovní výdaje.
Plánovaní nákladů by mělo být do takových podrobností, v jakých se dostávají výkazy nákladů.
Stejně jako u časové dimenze je nutné počítat s odchylkami od plánu a tolerovat je. Cílem je ale snaha o maximální možnou přesnost.
Nemá smysl plánovat rozpočet na činnost, dokud nebyla stanovena doba jejího trvání. Při plánování by měl být projekt rozdělen na jednotlivé úkoly a činnosti pomocí hierarchické struktury činností a síťových grafů. Pro každý z nich by měl existovat samostatný odhad zpracovaný zodpovědným vedoucím úkolu. Při tomto postupu by měla následovat kontrola sestupným odhadem.
Aby bylo možné tvořit výkazy o nákladech na projekt, je potřeba mít systém nákladového účetnictví.
1.4 Nástroje ke sledování průběhu projektu
Kontroly jsou nutné ke sledování skutečného postupu prací na projektu oproti plánu projektu. Je samozřejmě nutné mít vypracovaný plán a
stanovené milníky projektu, aby mohla probíhat efektivní kontrola plnění cílů, dodržování termínů a nákladů.
Existuje několik omezujících kontrolních nástrojů, např. pozastavení zdrojů nebo práva nakládat s finančními prostředky podle vlastního uvážení.
Manažer tak získává větší kontrolu a přehled. Tento postup ale není vhodný u velkých projektu, kdy se může zpomalit práce na projektu nebo dojde k přetěžování projektového manažera. Alternativou je ponechat některá rozhodnutí v kompetenci vedoucích pracovníků.
Nejlepším způsobem kontroly je zjišťování stavu projektových úkolů.
Informace o průběhu činností lze získat čtením zpráv nebo organizováním kontrolních schůzek.
1.4.1 Zprávy
Zprávy jsou trojího druhu – zprávy týkající se výsledků v dimenzi provedení, zprávy týkající se časového postupu prací a zprávy týkající se nákladů.
Velkým problémem zpráv je vykazování procenta dokončenosti.
Pracovníci obvykle předpokládají, že úkol ve velmi pokročilém stupni rozpracovanosti je téměř hotov, takže většina zpráv uvádí, že úkol je z 80 nebo 90 % splněn. Ve skutečnosti není žádný úkol splněn, dokud není opravdu dokončen. Je důležité nastavit objektivní kritéria, podle kterých je dokončení jednotlivých úkolů vykazováno.
Je lepší rozdělit projekt na malé úkoly, což sníží nejistotu ohledně skutečného stavu plnění termínů.
Zprávy by měly být co nejkratší. Mnozí z těch, kteří chtějí být o projektu informováni, se nezajímají o podrobnosti. Pro tyto účely by měly být vypracovávány souhrnné zprávy manažerem projektu.
1.4.2 Kontrolní schůzky
Hlavním účelem schůzek je zjistit odchylky a opravit je. Informují členy projektu o celkovém stavu projektu, důležitých změnách a přispívají k lepší
komunikaci. Svůj význam mají i ve vztahu ke společnosti nebo zákazníkovi projektu.
Jak periodické, tak tematické by se měly plánovat. O každé schůzce by měl existovat zápis, obsahující uložené úkoly.
1.4.3 Výkazy projektových nákladů
Každá firma, která na základě smlouvy realizuje projekty s hrazenými náklady pro jinou organizaci, musí vést nákladové účetnictví projektu, které lze kontrolovat. Pokud firma provádí projekt, který vede ke zvýšení hodnoty její kapitálové infrastruktury, musí tyto náklady evidovat a vykazovat.
Zejména velké organizace má výkazy shrnující projektové náklady ve formě počítačových výstupů. V některých případech obsahujíc tyto sestavy i odchylky od časového plánu. Je důležité rozlišovat druh odchylek:
• odchylky způsobené časovým posunem,
• odchylky způsobené rozdílem mezi skutečnou a plánovanou prací,
• odchylky způsobené změnami režijní sazby.
Nejčastější problémy související s výkazy nákladů: Jsou často jediným měřítkem postupu prací na projektu, nevydávají se hned po skončeném období a mohou obsahovat chyby.
1.5 Postup při změnách projektu
Změna je trvalou součástí projektu a je pravděpodobně, že projekt skončí jinak, než se původně plánovalo.
Obecně platí, že odhady pro menší projekty jsou přesnější. Proto je důležité velké projekty rozložit na mnoho menších úkolů.
Skutečné změny
Jednou z příčin překračování termínů a plánu nákladů je změna v zadání projektu, která může přicházet např. zvenčí od zákazníka. Změny mohou být vynuceny nepřímo, zejména časové změny, které jsou často doprovázeny změnou nákladů (např. změna zákona, způsobu financování, dostupnost zdrojů).
Nepřesnost odhadu
Přesnost odhadu ovlivňuje řada faktorů. Nejčastějším z nich je nedokonalá definice rozsahu projektu. Dochází také k špatným odhadům času nebo nákladů.
Změny by měly být nejdříve definovány, naplánovány, řízeny a sledovány než jsou dokončeny. Vždy existuje neochota sdělit nadřízenému nebo zákazníkovi, že došlo k zvratu ve vývoji, ale tyto zprávy by měly být sdělovány, co nejdříve a informovat všechny, kterých se týkají.
1.6 Rizika
Řízení rizik projektu zahrnuje procesy, které se týkají stanovení a analyzování rizik projektu a reagování na tato rizika. Provádí se v průběhu celého životního cyklu projektu. Obecně se riziko chápe jako možnosti utrpění škody, ztráty, nevýhody a poškození. V souvislosti s projektem se rovněž analyzují příležitosti a hrozby.
Klasifikace rizik
Je více možností, jak rizika klasifikovat. Rizika můžeme např. rozdělit na:
• vnitřní - manažer (projektový tým) je může ovlivňovat, například přiřazování pracovníků, odhady nákladů.
• vnější - tým projektu je nemůže ovlivňovat, např. přesuny na trhu, opatření vlády, chování zákazníka.
Řízení rizik zahrnuje procesy, které se týkají:
1. stanovení (rozpoznání) rizik. Je nutné zjistit, jaká rizika by mohla ovlivnit projekt a dokumentovat jejich charakteristiky.
2. ohodnocení rizik. Posouzení rizik a jejich vazeb s cílem odhadnout jejich možný dopad na výsledky projektu.
3. tvorba protirizikových opatření. Definování příležitostí k využití a odezev na hrozby.
1.6.1 Stanovení rizik
• kontrolní seznamy jsou obvykle uspořádány podle zdrojů rizik. Zdroje rizik zahrnují veškeré projektové souvislosti. Rovněž fáze projektu a životní období projektu ovlivňují rizika. Rizika a nejistoty jsou nejvyšší při zahájení projektu.
• postupové diagramy slouží k pochopení příčin a následků rizik. Každý proces představuje jedno pole, které je spojeno čarami s předchozími a následujícími procesy (viz Obrázek 2)
Obrázek 2 Ukázka postupového diagramu
Činnost 1
Činnost 2 Činnost 3
Činnost 4
• pohovory se zúčastněnými a dotčenými. Například během studie proveditelnosti.
Příklady rizik1
• externí nepředvídatelná rizika – státní regulace, přírodní katastrofy, selhání základních předpokladů realizace jako je selhání subdodávek, změna financování, neochota k akceptaci výsledků
• externí předvídatelná rizika – tržní, operační rizika, fluktuace měny, inflace, daňové úpravy, atd.
• interní rizika netechnického charakteru – manažerské potíže, časové prodlevy, přečerpané náklady, potíže cash-flow
• interní rizika technického charakteru – technologické změny, výkonnost technologií, rozsah projektu, nedostatky technických návrhů
• legislativní rizika – licence a patentová práva, smluvní aspekty
1Svozilová, A, Projektový management, str. 269
Popisy zdrojů rizik by měly zahrnovat odhady pravděpodobnosti, že dojde k rizikové události z tohoto zdroje, rozsah možných výsledků, odhad trvání a předpokládanou četnost rizikových událostí z daného zdroje.
Pravděpodobnost i výsledky je možné stanovit pomocí stupnice hodnot (velmi vysoká, vysoká, střední, nízká, velmi nízká), spojitých funkcí (100 - 150 tis Kč) nebo diskrétních funkcí (patent bude nebo nebude udělen).
1.6.2 Ohodnocení rizik
Ohodnotit rizika lze těmito nástroji:
• očekávaná peněžní hodnota je nástrojem pro ohodnocení rizik. Hodnotu získáme jako součin dvou čísel:
1. pravděpodobnosti rizikové události - odhadu pravděpodobnosti, že k dané rizikové události dojde.
2. hodnoty rizikové události - odhadu zisku nebo ztráty, ke kterým dojde v případě výskytu rizikové události.
Očekávaná peněžní hodnota se obvykle používá jako vstup pra další analýzu (např. v rozhodovacím stromu), protože rizikové události se mohou vyskytovat samostatně nebo ve skupinách, souběžně nebo za sebou.
• statistické součty se používají k výpočtu celkových nákladů projektu na základě odhadovaných nákladů jednotlivých prací.
• simulace využívá model systému k analýze chování nebo výkonů systému. V rámci projektu se provádí simulace časového rozvrhu pomocí síťového grafu jako modelu projektu formou analýzy metodou Monte Carlo. Tato technika "provádí" projekt mnohokrát s cílem zjistit statistické rozdělení vypočítaných výsledků. Výsledky simulace časového rozvrhu lze použít k ohodnocení rizik různých alternativ časového rozvrhu, různých strategií projektu a různých cest na síťovém grafu.
• rozhodovací strom je diagram, který vyjadřuje hlavní vazby mezi rozhodnutími a souvisejícími možnými událostmi, jak jsou chápány tím, kdo rozhodnutí činí.
1.6.3 Tvorba protirizikových opatření
• obstarávání neboli pořizování zboží nebo služeb vně organizace projektu je často vhodnou odezvou na rizika. Například rizika spojená s používáním zvláštní technologie mohou být zmírněna uzavřením smlouvy s organizací, která má s touto technologií zkušenosti. Obstarávání často zahrnuje nahrazování jednoho rizika jiným. Například zmírnění rizika nákladů u smlouvy s pevnou cenou může vytvořit riziko časového rozvrhu projektu, pokud prodávající není schopen dodržet termín dodání.
• havarijní plány spočívají v definování akčních opatření, které je třeba přijmout, pokud by došlo ke stanovené rizikové události.
• alternativní strategie - Rizikovým událostem lze často předejít nebo zabránit změnou plánovaného přístupu. Například dodatečné projektové práce mohou zvýšit počet změn, které musí být vyřízeny během fáze realizace.
• pojištění je často možné uzavřít pojistné či obdobné smlouvy (ručení).
Typy možných smluv a náklady na pojištění závisí na konkrétní oblasti uplatnění.
1.7 Řešení problémů
Řešení problémů zahrnuje sedm kroků. Nejdříve je potřeba definovat skutečný problém. Pak nastává fáze shromažďování příslušných údajů a na jejich podkladě by se mělo navrhnout řešení. Je vhodně vypracovat několik alternativ řešení a z nich vybrat nejlepší variantu. Důležité je nakonec informovat všechny dotčené osoby a průběžně prověřovat důsledky.
1.7.1 Rozhodovací strom
Výběr nejlepší varianty často vyžaduje odhad možných důsledků a pravděpodobností jejich výskytu. K systematickému řešení se používá rozhodovací strom (viz Obrázek 3). Strom vždy začíná rozhodnutím, pro které existují dvě nebo více možností výběru. Za každou volbou mohou ještě v jakémkoli pořadí následovat náhodné budoucí události nebo dílčí volby a
každý uzel je následován dvěma nebo více větvemi. Vždy existuje jedna výsledná číselná hodnota, kterou je typicky současná hodnota peněžních toků na různých větvích.
Obrázek 3 Rozhodovací strom
Zdroj: ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Str. 264
1.7.2 Rozhodovací matice
Používají se v případech, kdy rozhodovací stromy nejsou praktické nebo jsou příliš rozměrné. Rozlišujeme kvantitativní a kvalitativní matice.
Kvantitativní matice
Kromě kritérií týkajících se cílových parametrů provedení by měla obsahovat také kritéria zohledňující dopady, které může mít přijetí konkrétního řešení na čas a náklady. Každému kritériu se pak přidělí váhové faktory a pro každé řešení hodnota v procentech, která ukazuje do jaké míry řešení odpovídá cíli daného kritéria. Nakonec se jednotlivá procenta každého řešení vynásobí příslušným faktorem (viz Tabulka 1)
Problémem je ale stanovení váhových faktorů a určení procentní hodnoty u časových a nákladových cílů, které se většinou dělá metodou odhadu. Nezohledňuje také lidi, zejména jejich ctižádost prosazovat určitý způsob řešení.
Začátek
B1
B2
B3
A2
V1
V2
A1
Rozhodovací uzly Výsledkové uzly A - činnosti
B - výsledky V - hodnota
Tabulka 1 Kvantitativní matice
Kritéria Váhový
faktor
Způsob řešení 1
Způsob řešení 2
Způsob řešení 3
Provedení ( Cíl A) 0,20 60 % 90 % 80 %
Provedení (Cíl B) 0,15 90 % 70 % 70 %
Provedení (Cíl C) 0,15 90 % 50 % 90 %
Časový plán (Cíl) 0,20 70 % 70 % 90 %
Náklady (Cíl) 0,30 90 % 80 % 70 %
Vážená procentní hodnota 80 % 74 % 79 %
Zdroj: ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Str. 268
Z této matice je vidět, že nejlepším způsobem řešení je první způsob, který má největší hodnotu v posledním řádku.
Kvalitativní matice
V takové matici mohou být uvedena kritéria týkající se lidí. Kvalitativní matice může využít kvantitativní údaje, pokud jsou k dispozici. Tento typ matice lze použít i na počátku rozhodovací analýzy, kdy ještě nejsou k dispozici všechny potřebné číselné údaje (viz Tabulka 2).
Řešení těchto matic je z důvodu kvalitativních dat obtížné. Název každého řešení se zapisuje zleva do horního řádku. Když je vyplněn první sloupec a nevyhovuje z hlediska jednoho nebo více kritérií, hledá se další řešení, které by odstraňovalo nedostatky předchozího. I kdyby matice nevedla k řešení, které by vyhovovalo všem kritériím, použití matice pomůže vyjasnit, jaké možnosti kompromisů a jaké kombinace jsou k dispozici.
Tabulka 2 Kvalitativní matice
Kritéria / Řešení Přesčasová práce Druhá směna
Provedení výstupu Vyhovuje Vyhovuje
Časový plán Vyhovuje Vyhovuje, ale musí se zaškolit pracovníci Lidé Stejní jako v původním
plánu Potřeba vedoucího a
dvou techniků
Náklady Příplatek za přesčasy Příplatek za práci na směny
Pro Jsou k dispozici lidé Méně nákladné Proti
Příplatky za přesčasy převyšují příplatky z a práci na směny
Čas na zaškolení dalších lidí
Zdroj: ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Str.275
Tato kvalitativní matice ukazuje jako nejméně problematické řešení využití přesčasové práce.
Existují různé přístupy k řešení problémů. Pokud jsou informace, které umožňují problém vyřešit, k dispozici snadno a rychle, je vhodné použít tzv.
na řešení zaměřený přístup, kdy manažer uplatní autoritativní či direktivní styl a vydává příkazy.
Vyjednávací přístup k řešení problému znamená dohadovat se o společných zájmech a efektivní bude vyjednávací styl vedení porady.
V tzv. předpisovém přístupu se o řešení žádá či prosí a předkládaný návrh je pouze nezávazným pokusem. Zde je vhodný kolegiální nebo vyjednávací styl vedení porad.
Pokud k řešení nejsou k dispozici potřebné informace, používají se dva přístupy. Prvním je konzultativní přístup, v němž existuje důvěra a výměna informací je užitečná k diagnostikování problému. Druhým je reflexivní přístup, který je vhodný, když je problém nejasný a připouští se opravy formulací nebo změny tvrzení bez vynášení soudů. U obou bude nejefektivnější konzultativní styl porady.
1.8 Komunikace
Vlastní komunikační vztahy vznikají mezi původcem informace a jejím příjemcem, přičemž schopnost příjemce převzít 100 % obsahu informace závisí na způsobu komunikace a technice, která dokáže tyto informace předat.
V rámci projektového týmu je nutné preferovat charakter vstřícné komunikace se snahou dosahovat požadovaných výsledků. I rozdílný názor má své místo, neboť přináší nové podněty.
V rámci týmu je vhodné definovat hlavní cíl i jednotlivé dílčí cíle, aby jejich dosahování vytvářelo u týmu pocit úspěšnosti. Zejména na začátku projektu je důležité dosažení jednotné interpretace požadavků všemi pracovníky projektu. Je třeba možné uspořádat workshop v neformálním prostředí, kterého se zúčastní všechny zainteresované strany.
1.9 Řízení kvality
Řízení kvality je manažerský přístup, který zajišťuje potřebnou organizační strukturu, navrhuje cíle a alokuje zdroje potřebné pro vytvoření předmětu nebo služby, jejíž vlastnosti budou podřízené požadovanému standardu kvality.
Nástroji pro řízení kvality pak jsou:
• Plánování kvality
• Koordinace postupů podle plánu kvality
• Inspekce, měření a audity kvality
Požadavky kvality jsou přesně specifikované parametry zadání, které se promítají jak do vlastností produktu, tak do technologických postupů jejich tvorby. Kvalita je do produktů projektu implementována prostřednictvím procesu Zajištění kvality, který je orientován na preventivní opatření. Kvalita je také měřena jako ostatní procesy a při odchylkách od plánovaných hodnot jsou aplikována korektivní opatření, která jsou součástí plánu řízení kvality.
2 PRAKTICKÁ ČÁST
Celá praktická část je na žádost organizace utajena.
3 DOPORUČENÍ
Celkově si myslím, že má řízení projektů v této organizaci vysokou úroveň a dále se zlepšuje. Česká spořitelna se trvale věnuje zkvalitňování projektové řízení a nechala si vypracovat systém projektového managementu. V oblastech, které jsem zkoumala, vidím rezervy v řešení odměňování členů projektů a projektových manažerů, a to konkrétně motivačních faktorů a forem odměňování.
Za hlavní nedostatek považuji omezené možnosti projektového manažera motivovat jednotlivé členy projektu. Finanční hodnocení (projektový bonus) je vyplácen pouze jednou ročně. Hodnocení by však mělo následovat spíše po splnění konkrétního cíle pracovníka a projektu.
Projektový manažer může navýšit či snížit hodnocení přínosu konkrétního pracovníka do projektu o +/- 50%, toto hodnocení však neprobíhá na základě předem stanovených cílů konkrétních pracovníků nebo projektových sub- týmů. Jiné formy hmotné stimulace nejsou k dispozici.
Dle mého názoru by odměňování pracovníků projektu mělo být transparentně a prokazatelně vázáno podílem na splnění:
1. Osobních úkolů 2. Týmových úkolů 3. Celého projektu
Zavedení této změny bude vyžadovat také rozvoj projektových manažerů v oblasti vedení lidí a jejich motivace, poskytování zpětné vazby apod.
Pokud se jedná o zaměstnance linie, který se podílí na projektu, měl by zde být ještě prostor pro podíl na plnění osobních úkolů zadaných liniovým vedoucím.
ZÁVĚR
V úvodu práce jsem si vytyčila jako cíl popsat některé části řízení projektů v České spořitelně a případně poukázat na jeho nedostatky. Myslím, že cíl byl v rámci této bakalářské práce splněn.
Zaměřila jsem se na oblasti řízení lidských zdrojů, finanční řízení, řízení rizik a problémů, řízení rozsahu a obsahu projektu, komunikaci a zajištění kvality. Celkově považuji řízení v těchto oblastech za kvalitní, pouze jsem identifikovala problém v oblasti odměňování.
Téma projektového řízení je ale mnohem složitější a komplexnější a přesahuje rozsah i hloubku této práce. Určitě by bylo vhodné zkoumat i další částí projektového řízení a posoudit je jako celek, např. v diplomové práci.
VYSVĚTLIVKY ZKRATEK
ČS – Česká spořitelna a.s.
ČNB – Česká národní banka
BC – Business case projektu (cost-benefit analýza) SC – Steering committee (řídící výbor projektu)
FTE – full time equivalent (zaměstnanec na plný úvazek) NS – nákladové středisko projektu
PMO – project management office (projektová kancelář) QA – quality assurance
SEZNAM PRAMENŮ
1 DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. Projektový management.
Praha : Grada Publishing, 1996. 376 s. ISBN 80-7169-287-5.
2 Finanční řízení projektů, předpis České spořitelny, 15.4.2006 3 JEŽEK, Vladimír. Prezentace pro projektové manažery 4 JEŽEK, Vladimír. Standardy projektů ČS, 9.2.2006
5 JEŽEK, V., TESAŘ, V. Česká spořitelna: Řízení strategických projektů - případová studie, 28.4.2005
6 KRESLÍKOVÁ, Jitka. Management rizik [online]. 2006 [cit. 2006-09-14].
Dostupný z WWW: <http://www.risk-
management.cz/index.php?cat2=1&clanek=75>.
7 Materiály z projektu České Spořitelny Collection Tool Implementation project
8 NĚMEC, Vladimír, Projektový management. Praha : Grada Publishing, 2002. 182 s. ISBN 80-247-0392-0
9 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Praha : Computer Press, 2000.
344 s. ISBN 80-7226-218-1.
10 SVOZILOVÁ, Alena, Projektový management. Praha : Grada Publishing, 2006. 349 s. ISBN 80-247-1501-5
SEZNAM PŘÍLOH
Přílohy jsou na žádost organizace utajeny.
Příloha 1 – Hodnocení projektu Příloha 2 – Finanční plán Příloha 3 – Analýza rizik
Příloha 4 – Project status report
