Efektívnosť využitia controllingu v podniku

(1)

Bankovní institut vysoká škola Praha

zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a bankovníctva

Efektívnosť využitia controllingu v podniku

Use of controlling in company and its efficiency

Diplomová práca

Autor: Bc. Andrea Kňazovická

Finance

Vedúci práce: doc. Ing. Peter Gallo, CSc.

Banská Bystrica máj 2015

(2)

Vyhlásenie

Vyhlasujem, že diplomovú prácu s názvom „Efektívnosť využitia controllingu v podniku“, som spracovala samostatne a s použitím uvedenej literatúry.

Svojím podpisom potvrdzujem, že odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, že sa práca bude archivovať v knižnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.

...

V Jakubanoch, 04.05.2015 Bc. Andrea Kňazovická

(3)

Poďakovanie

Týmto sa chcem poďakovať vedúcemu mojej diplomovej práce doc. Ing. Petrovi Gallovi, CSc., za jeho profesionálny prístup, odporúčania a rady, trpezlivosť a odborné vedenie diplomovej práce.

(4)

ANOTÁCIA

KŇAZOVICKÁ, Andrea: Efektívnosť využitia controllingu v podniku. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica.

Katedra financií a bankovníctva. Vedúci práce: doc. Ing. Peter Gallo, CSc. Rok obhajoby:

2015. Počet strán: 72.

Cieľom diplomovej práce je teoreticky vymedziť pojem controlling a analyzovať efektívnosť využívania metód a nástrojov controllingu v podniku, a navrhnúť opatrenia na zlepšenie jeho efektivity a výkonnosti. Osnovu práce tvoria tri časti a to teoretické vymedzenie problematiky, analýza súčasného stavu controllingu vo vybranom podniku a zhodnotenie jeho efektívnosti, a návrhy a odporúčania na zlepšenie. Teoretická časť je zameraná na históriu controllingu, jeho ciele, funkcie a úlohy, ďalej jeho dimenzie, a v závere je popísaný controllér ako hlavný predstaviteľ controllingu. V praktickej časti je analýza efektívnosti využívania metód a nástrojov controllingu v konkrétnom podniku. Tu je práca zameraná na situáciu v podniku pred a po zavedení controllingu a zhodnotenie jeho efektívnosti. Záverečná časť zahŕňa návrhy a odporúčania na zlepšenie.

Kľúčové slová: controlling, analýza, kontrola, manažment, controller

(5)

ANNOTATION

KŇAZOVICKÁ, Andrea: Use of controlling in company and its efficiency

.

^Diploma

thesis. Bank institut Collage Praha, foreign Collage Banská Bystrica. Department of finance and banking. Head of thesis: doc. Ing. Peter Gallo, Csc. Thesis defense year: 2015.

Number of pages: 72.

The aim of this diploma thesis is to define the concept controlling theoretically and to analyze effectiveness of controlling methods and tools and their use in the company and to propose measures to improve its eficiency and output. Three parts make the scheme of the thesis , namely , theoretical definition of the issue , the analysis of the current state of controlling in the chosen company and assessment of its effectiveness and proposals and recommendations for improvement . The theoretical part is focused on history of controlling , its aims, functions and tasks, also its dimensions and in conclusion there is description of the controller as a main representative of controlling . In the practical part there is the analysis of controlling methods and tools ´ effectiveness in the particular company. Here is the thesis focused on a situation in the firm before and after introduction of controlling and assessment of its effectiveness. The final part includes proposals and references on improvement.

Key words: controlling, analysis, monitoring, management, controller

(6)

6

Obsah

Úvod ... 7

1. Teoretické vymedzenie problematiky ... 9

1.1 História controllingu ... 10

1.1.1 Angloamerická jazyková oblasť ... 11

1.1.2 Nemecká jazyková oblasť ... 11

1.2 Controlling ako súčasť riadenia ... 12

1.2.1 Podstata a filozofia controllingu ... 16

1.2.2 Cieľ controllingu ... 18

1.2.3 Funkcie a úlohy controllingu ... 19

1.3 Dimenzie controllingu ... 21

1.3.1 Strategický controlling ... 23

1.3.2 Operatívny controlling ... 26

1.4 Controller a controlling ... 29

1.4.1 Controller - hlavný predstaviteľ controllingu ... 29

1.4.2 Rozlíšenie úloh controllera od úloh manažéra ... 31

2. Analýza súčasného stavu controllingu vo vybranom podniku a zhodnotenie jeho efektívnosti ... 33

2.1. Charakteristika podniku ... 33

2.2. Situácia v podniku pred zavedením controllingu... 35

2.3. Situácia v podniku po zavedení controllingu ... 47

2.4. Efektívnosť controllingu v podniku ... 56

3. Návrhy a odporúčania na zlepšenie ... 61

Záver ... 69

Zoznam použitej literatúry ... 71

(7)

7

Úvod

Cieľom diplomovej práce s názvom „Efektívnosť využitia controllingu v podniku“, je analyzovať efektívnosť využívania metód a nástrojov controllingu v podniku a navrhnúť opatrenia na zlepšenie jeho efektivity a výkonnosti.

Controlling je nová funkcia v systéme riadenia moderného podniku, je to istý druh kontroly, ktorý v podniku pomáha pri plnení stanovených cieľov, a taktiež je nápomocný pri riešení problémov, čím prispieva k zabezpečeniu úspešnej existencie podniku.

Všeobecne môžeme povedať, že je to systém, ktorý sa zameriava na kvalitu riadenia podniku a to na základe práce s informáciami.

Controlling sa na rozdiel od kontroly nechápe ako posledná fáza v manažmente, ale je to skôr prieskumná činnosť, ktorá predchádza aj fáze plánovania. Má za úlohu skúmať prostredie, zisťovať slabé a silné miesta v podniku, príležitosti a hrozby a na základe toho dávať podnety na plánovanie, aby sa pripravili reakcie na zmeny v prostredí.

Za hlavný prínos controllingu je považovaný jeho jednoduchý princíp, kde porovnáva plány so skutočnosťou, a tak včas odhaľuje hroziace nebezpečenstvo.

Funkcie spojené s riadením podniku a výkonom controllingu vykonáva osoba, ktorá je na túto funkciu špeciálne vyškolená a nazýva sa controller. Je to odborník, ktorý poskytuje všetky informácie o situácii v podniku.

Osnova práce je v nadväznosti na určený cieľ tvorená teoretickým vymedzením problematiky, analýzou súčasného stavu controllingu vo vybranom podniku a zhodnotenie jeho efektívnosti, a návrhy a odporúčania na zlepšenie.

V podkapitolách prvej, a teda teoretickej časti, sa zameriavame na pojem controlling ako taký, na jeho históriu, podstatu a filozofiu, cieľ, funkcie a úlohy, ďalej jeho dimenzie a predstaviteľa controllingu, teda controllera.

Za nosnú časť práce považujeme praktickú časť, kde vykonávame analýzu situácie v podniku pred zavedením controllingu, a to konkrétne roky 2010, 2011 a 2012 a po zavedení controllingu roky 2013 a 2014, a hodnotíme celkovú jeho efektívnosť v konkrétnom podniku. Pri výkone komplexnej analýzy za uvedené roky vychádzame z výkazov majetku, záväzkov, príjmov a výdavkov. Pre túto analýzu sme si zvolili podnik

(8)

8

PNEUCENTRUM, kde je controlling zavedení, a tak vieme najlepšie zhodnotiť jeho efektívnosť. Pri tejto analytickej časti vychádzame z interných zdrojov zvoleného podniku, ktoré následne implementujeme do práce formou tabuliek a grafov.

V tretej časti sa venujeme zhodnoteniu efektívnosti controllingu vo vybranom podniku, kde mu následne navrhujeme riešenie na zlepšenie jeho efektivity a výkonnosti, a naplnenie zvyšných stanovených cieľov.

(9)

9

1. Teoretické vymedzenie problematiky

V trhovej ekonomike je podnik pod obrovským tlakom konkurencie, v dôsledku čoho musí zdokonaľovať svoje systémy riadenia a vnútorné procesy a novými funkciami reagovať na nové situácie (Baran, 2008, s. 17).

Controlling ako nová funkcia v systéme riadenia pomáha plniť úlohy moderného podniku. Mnoho podnikov má problémy plniť si svoje úlohy a manažment je často v situácii, keď musí rozhodovať, či vyrábať, čo preferovať a rýchlo reagovať na požiadavky trhu. Manažérom pri takomto rozhodovaní pomáha controlling prostredníctvom ktorého získavajú kvalitné informácie. V literatúrach existuje veľké množstvo definícií controllingu. Napríklad: „podľa F. J. Witta: Controlling je súhrnom pravidiel, alebo je nazývaný aj podsystémom systému riadenia, ktorý napomáha dosiahnutie cieľov, zabraňuje prekvapeniam a v čas „rozsvieti červenú“, keď sa objaví nebezpečenstvo, vyžadujúce prijať v riadení účinné opatrenia na jeho elimináciu. Podľa Foltínovej a Kalafutovej: Controlling môžeme charakterizovať ako špecifickú formu práce s informáciami, ktorej úlohou nie je riadiť reálne procesy v organizácii, ale riadiť celú organizáciu prostredníctvom informácií o reálnych procesoch. Podľa Horvátha: Úloha controllingu v podniku spočíva obvykle v tom, že triedi jednotlivé komponenty, preveruje ich použiteľnosť, doplňuje a odovzdáva ich do systému. Najdôležitejšou súčasťou systému riadenia, na ktoré sa zameriava práca controllera, sú systém plánovania a kontroly a systém zásobovania informáciami“ (Foltínová et al, 2011, s. 11-12).

Podľa uznávaných svetových odborníkov v oblasti controllingu Rudolfa Manna a Elmara Mayera, ktorí sa controllingom zaoberajú už veľmi dlhú dobu, teda : „Controlling znamená kontrolu plnenia plánu, analýzu odchýlok od plánu, tvorbu operatívnych plánov a rozpočtov vrátane noriem, kalkulácií a vnútropodnikových cien. Predstavuje súbor pravidiel, ktorý napomáha dosiahnutiu cieľov, slúži na dodržiavanie žiaduceho stavu v riadení zisku“. Všeobecne tak môžeme povedať, že controlling vyjadruje funkciu ekonomického riadenia, kontroly v dôsledku splnenia určených cieľov podniku (Chodasová, 2012, s. 18-19).

(10)

10

Controlling je dôležitým prvkom moderného riadenia podniku, a v dnešnej dobe sú v tomto tvrdení jednotné prax aj veda (Horváth et al, 2004, s. 1).

Ako už vieme controlling sa definuje v literatúre viacerými spôsobmi, všetky sú si však podobné a snažia sa zachytiť jeho hlavné znaky. V nasledujúcich bodoch je zhrnutá jedna z definicií:

podnikovohospodársky controlling ovláda podnik, má ho pod kontrolou, včas upozorní na krízu a robí príslušné opatrenia,

controlling nemôžeme charakterizovať ako kontrolu ale „držať pod kontrolou“,

je to riadenie do budúcnosti, teda aktívne riadenie (Baran, 2008, s. 20).

Controlling predstavuje proces prerastania informačnej podpory do vlastného riadenia a smeruje k náprave nedostatkov podniku, ide tu o špecifickú prácu s informáciami. Je to vývojová etapa, ktorá vedie v pokročilých podnikoch k dosiahnutiu zisku a stabilizačnej likvidity (Foltínová et al, 2011, s. 13).

1.1 História controllingu

Controlling má svoj pôvod v oblasti riadenia štátnej správy. V druhej polovici 19.

storočia sa v angličtine objavuje výraz „countre-roulle“ čo znamená protiúloha k vedeniu.

Kongres v USA zákonom zriadil funkciu Controller, ktorý mal dohliadať na rovnováhu medzi rozpočtom a využívaním výdavkov (Baran, 2008, s. 18).

Ako je chápaná úloha controllingu v dnešnom zmysle vznikla v druhej polovici 19.

storočia v USA v rámci rozvoja priemyslu. Firma Atchinson, Topeka & Santa Fee Railway System zriadila v roku 1880 v podniku po prvýkrát miesto controlléra, ktorý mal povinnosti pokladníka a zapisovateľa a pritom sa orientoval na finančno – hospodárske úlohy (Vidová, 2009, s. 7).

„V ekonomickej teórii a praxi sa controlling objavil už v roku 1892 v USA. V tomto roku priemyselný podnik GENERAL ELECTRIC COMPANY zaviedol ako prvý miesto controllera“ (Foltínová et al, 2011, s. 14).

(11)

11

V praxi európskych podnikov sa controlling aplikoval z dôvodu rastu pobočiek amerických firiem. Na Slovensku sa využíva od roku 1989, no v dôsledku rozvoja a prílevu zahraničného kapitálu možno očakávať jeho prenikanie aj do ďalších podnikov (Baran, 2008, s. 19).

1.1.1 Angloamerická jazyková oblasť

Pojem controlling sa v neanglicky hovoriacich krajinách neprekladá z dôvodu ťažkostí pri hľadaní vhodného ekvivalentu. Do európskej terminológie sa tento pojem dostal z USA, kde základom je anglické sloveso „to control“, ktoré môžeme chápať buď vo význame mať pod kontrolou, riadiť alebo vo význame preverovať (Baran, 2008, s. 19- 20).

Ako riadiaci spôsob bol controlling použitý v amerických dopravných a výrobných podnikoch, kde ich pôvodnou prácou bola správa peňažných prostriedkov a postupne úlohy ako poradenstvo a plány (Synek, 2006, s. 412).

1.1.2 Nemecká jazyková oblasť

So zväčšovaním vplyvu USA v Európe po druhej svetovej vojne, sa začal controlling presadzovať najmä v Nemecku. Dôvody tohto oneskorenia sa dajú zhrnúť nasledovne:

V USA bol v dvadsiatych rokoch väčší rozsah hospodárskych slobôd ako v Európe, a kontrola obchodu vyplývala z podnikania,

Podniky museli zosilniť plánovanie a kontrolu pretože hospodárska kríza zasiahla USA skôr a viac intenzívne ako Európu,

Podnikovohospodárska náuka bola bližšie k praxi v USA ako v Nemecku, podniky teda skôr rozoznali vhodnosť funkcií controllingu

(Baran, 2008, s. 19).

(12)

12

1.2 Controlling ako súčasť riadenia

Manažment je systém techník, postupov a metód, ktoré sa používajú v podnikovom riadení. Riadenie je cieľavedomá činnosť, ktorej obsahom je rozhodovanie o tom, aké opatrenia bude treba vykonať, aby sa dosahovali stanovené ciele podniku. Dôležitú úlohu tu zohráva controlling, ktorého postavenie je závislé od chápania jeho úlohy v podnikovom riadení (Chodasová, 2012, s. 9-10).

Controlling ako podsystém systému riadenia podporuje podnikateľské procesy riadenia. Kvalitný controlling predpokladá funkčný informačný a plánovací systém.

Úspešný controlling upozorní na „úzke miesto“, ktoré bráni v dosiahnutí cieľov a to na základe primeraných informácií. Controlling teda predstavuje prácu s informáciami a jeho úlohou je riadiť prostredníctvom informácií celý podnik (Baran, 2008, s. 17).

Najdôležitejšou funkciou podniku je plánovanie, prostredníctvom ktorého sa určujú spôsoby na dosiahnutie cieľov. A práve v podnikoch, v ktorých sa uskutočňuje vedenie podľa plánov je controlling účinný (Sedlák, 1998, s. 167).

Podnik reaguje na nové situácie funkciami riadenia , ktoré by umožňovali:

Hodnotiť plánované ciele,

Upozorňovať a odhaľovať riziká, Hodnotiť a analyzovať rozhodnutia, Plánovať vývoj podniku,

Inšpirovať k novým podnikateľským aktivitám.

V systéme riadenia plní tieto úlohy moderný subsystém – controlling (Baran, 2008, s. 17).

Controlling je súbor kontrolných činnosti, ktoré sú vzájomne prepojené a pomáhajú pri dosiahnutí cieľov podniku. Je to teda taká koncepcia riadenia, ktorá je zameraná na výsledok a koordinuje kontrolu, plánovanie, informačné a finančné toky (Fotr et al, 2012, s. 246).

V podniku rozlišujeme tri stupne controllingu:

„Prvý stupeň je spojený s účtovníctvom, s využitím jeho funkcie registrácie dosiahnutej skutočnosti. Dôležité je, aby účtovníctvo a účtovné doklady evidovali všetky informácie nevyhnutné pre riadenie. S controllingom nevyhnutne súvisí aj kvalita

(13)

13

účtovníctva, a to nielen finančného účtovníctva, ale aj vnútropodnikového účtovníctva.

Finančné účtovníctvo v ročných intervaloch ukazuje, ako sa zmenila majetková a kapitálová podstata podniku, t. j. ako podnik plní svoje ciele. Finančné účtovníctvo však samo osebe nestačí na účinné riadenie. Preto sa do popredia dostala úloha vytvoriť z účtovníctva výkazníctvo orientované na rozhodovanie. Controlling je zameraný na budúcnosť, účtovníctvo na minulosť a súčasnosť, preto mu poskytuje podnety, informácie pre budúce riadenie. Prechod od účtovníctva ku controllingu znamenal významnú zmenu v smere ekonomického myslenia. Druhý stupeň je zameraný na porovnávanie a sledovanie odchýlok od plánu, od prijatých cieľov podniku. Na rozdiel od kontroly controlling zistené odchýlky nielen eviduje, ale aj hodnotí, navrhuje zmeny a zlepšenia. Tu sa prejavuje často spomínaná úloha controllingu – úloha navigátora. Tretí stupeň uzatvára okruh controllingu zameraný na riadenie podniku. Ide o všestrannú podporu riadenia podniku prostredníctvom plánovacích, kontrolných, hodnotiacich a korigujúcich informácií. Controlling na tomto stupni je nemysliteľný bez kvalitného informačného systému podniku“ (Baran, 2008, s. 20- 21).

Obr. 1 Stupne controllingu

Zdroj: Baran, 2008, s. 21

3. stupeň

2. stupeň

1. stupeň

Okruh controllingu Manažment

Rozhodovanie a príkazy

Realizácia

analyzovanie komentovanie podnecovanie

plány a ciele

porovnávanie kontrola

Výsledok, skutočnosť

(14)

14

Controlling v systéme riadenia je znázornený v nasledujúcom obrázku č. 2.

Obr. 2 Controlling v systéme riadenia

Zdroj: Eschenbach et al, 2004, s. 94

(15)

15

Pri využívaní controllingu je nutné rozlíšiť medzi aplikáciou do novovzniknutého alebo do fungujúceho podniku. V dobre fungujúcom podniku bude ťažké zamestnancov presvedčiť o potrebe zmien, v tom prípade treba poukázať na výhody controllingu.

V novovzniknutom podniku existuje riziko zlého odhadu vnútorného vývoja a požiadaviek na miesto controllera. Pri aplikácii controllingu by každý podnik mal brať ohľad na podmienky, v ktorých sa nachádza. Na to, aby bol controlling úspešný potrebuje kvalitné prostredie a správnu implementáciu do riadenia podniku. Pri aplikácii controllingu do fungujúceho podniku je potrebný postup, ktorý pozostáva z niekoľkých etáp (Obr.3) (Baran, 2008, s. 118-119).

Obr. 3 Etapy zavádzania controllingu do podniku

Rozhodujúcou fázou implementácie controllingu je skúšobné obdobie. Skúšobné obdobie slúži na otestovanie controllingu v praxi. Controlleri si vyskúšajú svoje schopnosti a dopĺňajú si vedomosti. Na toto skúšobné obdobie nadväzuje úplná integrácia controllingu

Analýza východiskového stavu

Formulácia cieľov controllingu

Stanovenie organizácie controllingu v podniku

Stanovenie úloh formulácia výstupov controllingu

Odborná príprava controllerov

Skúšobné obdobie controllingu

Úplná integrácia controllingu do podnikového riadenia

(16)

16

do riadenia podniku. Krátko po tejto integrácii sa môžu objaviť prvé pozitívne výsledky, ktoré naznačujú, že tento proces nebol zbytočný. Takto môžeme porovnávať stanovené ciele s výsledkami a určiť či došlo k zlepšeniu a či controlling plní ciele a jeho budovanie tak malo v podniku zmysel (Baran, 2008, s. 120).

1.2.1 Podstata a filozofia controllingu

Controlling môžeme v stručnosti znázorniť modelom, ktorý je základným prvkom výstavby controllingu v podniku :

CIEĽ – PLÁN – SKUTOČNOSŤ – ODCHÝLKA – RIEŠENIE

Podľa oblasti na ktorú sústreďujeme controlling, môže byť nákladový, finančný, ziskový, strategický, operatívny alebo aj marketingový či personálny. Podstatou pojmu controlling je sledovanie, rozbor, prijatie záverov s odchýlkami, ktoré sú rozdielom medzi zámerom a jeho realizáciou. Tieto sledované odchýlky môžu byť :

významné, ktoré vyžadujú prijatie istých opatrení

bezvýznamné, ktoré nevyžadujú prijatie opatrení ani žiadnu manažérsku reakciu.

„Controlling znamená také usmerňovanie podnikového diania, ktoré je zamerané na dodržiavanie podnikateľského zámeru – najmä však na dosahovanie zisku. To znamená, že zahŕňa nasledovné prvky činností :

stanovenie cieľov, prognózy,

plánovanie,

porovnávanie plánu so skutočnosťou, analýzu odchýlok,

opatrenia na odstránenie odchýlok, stanovenie nových cieľov.

(17)

17

Controlling ako systém vnútropodnikového plánovania a kontroly tvorí spojovací článok medzi externe orientovaným strategickým plánovaním a interne orientovaným operatívnym plánovaním a kontrolou“ (Gallo, 2013, s. 52).

Obr. 4 Základná schéma controllingu

Zdroj: Gallo, 2013, s. 53

Medzi hlavné charakteristické prvky controllingu môžeme zaradiť preventívnosť, nepretržitosť a akčnosť. Vznikol ako dôsledok preventívne a včas zisťovať problémy, vyhľadávať ich, analyzovať a ihneď po získaní dôležitých informácií vykonať zmeny.

Controlling sa na rozdiel od kontroly nechápe ako posledná fáza v manažmente, ale je to skôr prieskumná činnosť, ktorá predchádza aj fáze plánovania. Má za úlohu skúmať prostredie, zisťovať slabé a silné miesta v podniku, príležitosti a hrozby a na základe toho dávať podnety na plánovanie, aby sa pripravili reakcie na zmeny v prostredí. V tejto novej koncepcii je kontrola chápaná ako preventívna kontrola na aktualizáciu plánov. Plány by mali byť pružné a akčné preto si plánovanie vyžaduje prepojenie plánovania a controllingu.

V mnohých podnikoch nahrádzajú pôvodné plánovacie útvary, útvarmi controllingu (Papula, Papulová, 2012, s. 237-238).

Filozofia controllingu je charakterizovaná :

Stanovenie cieľov

Prognózy

Plánovanie

Porovnávanie plánu so skutočnosťou

Opatrenia na odstránenie odchýlok

Analýza odchýlok

(18)

18 orientáciou na ciele podniku,

zameraním sa na aktivity, zameraním sa na slabé miesta,

porovnávaním plánu so skutočnosťou, orientáciou na budúcnosť,

snahou o to, aby sa z porovnávania získali impulzy do budúcnosti.

Na základe toho, môžeme povedať, že úlohou controllingu je kontrolovať dosahovanie stanovených cieľov a zisku.

Priority filozofie controllingu :

orientácia na úzky profil – sústredenie síl na najkritickejší úzky profil, úzke miesta sa striedajú rýchlo a nečakane a úspechy pri riešení jedného úzkeho miesta sa neprenášajú automaticky na riešenie iného úzkeho miesta,

zameranie na budúcnosť - controlling sa zaoberá minulosťou iba do tej miery, pokiaľ poskytuje informácie potrebné pre budúce riadenie,

perspektívne myslenie – pri perspektívnom myslení pomáhajú odchýlky, ktoré vzniknú zo zrovnávania skutočného a požadovaného stavu (Gallo, 2013, s. 54-55).

1.2.2 Cieľ controllingu

Controlling napomáha dosahovať ciele podniku tým, že sleduje jeho situáciu a včas nás varuje pri nebezpečenstve, čím dokáže zabrániť neželaným prekvapeniam (Vidová, 2009, s. 8).

Spôsob akým sa formulujú ciele má veľký význam pretože na základe toho sa navrhujú konkrétne opatrenia na ich dosiahnutie. Každý stanovený cieľ by mal obsahovať čo sa má dosiahnuť, v akom rozsahu, kto, v akom čase a v akej oblasti sa má cieľ dosiahnuť. Na základe toho môžeme povedať, že je nemožné určiť jeden cieľ ale musíme stanoviť systém cieľov. V controllingu ciele delíme takto:

(19)

19 Vecné a formálne ciele

Vecné ciele sú v podstate účely podnikania teda poskytovatelia služieb alebo predajcovia výrobkov, a formálne ciele sa zaoberajú najmä ziskom, rentabilitou a likviditou.

Taktické, operatívne a strategické ciele

Pri týchto berieme do úvahy časový horizont kde taktické majú na dosiahnutie veľmi krátky čas, operatívny krátko až strednodobý a strategické zahŕňajú dlhodobé prežitie podniku na trhu.

Globálne a špecifické ciele

Globálne ciele sú všeobecné a týkajú sa podniku ako celku a špecifické sú zamerané na konkrétne jednotlivé oblasti podniku napr. marketing.

Autonómne a odvodené ciele

Autonómne ciele obsahujú plánovaný vývoj a udalosti, a odvodené vyplývajú z ich podmienok (Baran, 2008, s. 38-39).

Controlling prispieva k zabezpečeniu životaschopnosti podniku, ktoré zahrňuje ciele riadenia a to schopnosti anticipácie a adaptácie, koordinácie a reakcie. (Eschenbach et al, 2004, s. 93-95).

1.2.3 Funkcie a úlohy controllingu

Podľa Gučíka (2007, s. 7-8) medzi funkcie controllingu patria :

poradenská – navrhovanie odporúčaní pre výber spôsobu realizácie aktivít pri riadiacich a rozhodovacích úlohách,

kontrolná – charakter operatívnych vnútropodnikových revízií, koordinačná – súlad čiastkových plánov do súhrnného plánu, inovačná – inovácia produkcie, prispôsobovanie sa situácii na trhu,

informačná – spracovanie všetkých informácií pre riadenie a rozhodovanie.

(20)

20

Z týchto funkcií controllingu následne vyplývajú viaceré úlohy, ktorých cieľom je zabezpečiť stanovené ciele.

Základné funkcie controllingu sú popísané v nasledujúcom obrázku č. 2.

Obr. 5 Základné funkcie controllingu

Zdroj: Chodasová, 2012, s. 25 Analyticko – informačná funkcia:

sleduje účtovníctvo,

vytvára kontrolné jednotky, pretvára účtovníctvo.

Kontrolno – koordinačná funkcia:

sleduje plnenie naplánovaných cieľov, zaznamenáva odchýlky,

podáva správy,

vytvára analýzy pre rozhodovanie, kontroluje plánovanie,

kontroluje úspešnosť, kontroluje výsledky,

všeobecné úlohy v procese kontroly.

Poradenská a inovačná funkcia:

zostavuje podnikový plán, radí pri procese stanovenia cieľa,

pozoruje externé vplyvy a trendy mimo,

(21)

21 zameriava sa na nedostatky a inovácie (Chodasová, 2012, s. 25-26).

Z týchto uvedených funkcií controllingu môžeme vymedziť jeho úlohy:

plánovanie a stanovenie cieľov, kde ide o starostlivosť o plánovací systém, poradenstvo pri metódach plánovania, kontrolu plánov vzhľadom na ich realizovateľnosť, a tvorba alternatívneho riešenia úloh,

priebežné získavanie informácie potrebné na podporu rozhodovania, pričom podniky majú vlastné informačné systémy, ktoré medzi sebou nie sú prepojené a patrí sem budovanie podnikového výkazníctva a informačného systému,

kontrola analýzy odchýlok, tu poskytuje controlling poradenstvo, a je tu potrebný kontrólny systém pre vlastnú potrebu, teda internú aj externú kontrolu,

spracovanie získaných informácií do prehľadov pre manažment a vlastníkov podniku,

zainteresovanosť, zúčastňovať sa na výbere riadiacich pracovníkov.

Tieto úlohy boli controllingu zverené aby zabezpečil dosiahnutie stanovených cieľov (Baran, 2008, s. 22).

Ak tieto úlohy controllingu v podniku zhrnieme, zistíme, že ide v podstate o ekonomické vyjadrenie hospodárskych procesov, čo sa používa na podporu riadenia procesu podniku, a teda ide o vnútropodnikové riadenie nákladov a výnosov (Gučík, 2007, s. 8).

1.3 Dimenzie controllingu

„Každý podnik v trhovom hospodárstve je v záujme svojho prežitia zameraný na budúcnosť. Využitie controllingu v tejto oblasti prináša každej podnikateľskej jednotke výhody v podobe nástroja, ktorého použitie sprehľadní a ujasní spôsob dosahovania budúcich cieľov podniku. Štruktúre plínovania sa prispôsobil aj controlling“ (Foltínová et al, 2011, s. 14).

(22)

22

Controlling rozdeľujeme z hľadiska dimenzie zameraný na dlhodobé riadenie a to strategický a krátkodobé riadenie, teda operatívny controlling (Baran, 2008, s. 33).

Obr. 6 Dimenzie controllingu

Zdroj: Foltínová et al, 2011, s. 16 Obr. 7 Podnikový controlling

Zdroj: Chodasová, 2012, s. 27

(23)

23 1.3.1 Strategický controlling

Strategický controlling sa zameriava na zabezpečenie existencie podniku, likvidity, ukazuje ako podnik pracuje v porovnaní s konkurenciou. Zaujíma sa hlavne o vonkajšie prostredie, ktoré ovplyvňuje činnosť podniku a trh vníma globálne (Gučík, 2007, s. 10-11).

Úlohou strategického controllingu, ktorý je zameraný na vzdialenú budúcnosť je starať sa o prijatie takých opatrení, ktoré v budúcnosti budú napomáhať pri existencii podniku. Pri tomto controllingu sa sledujú budúce príležitosti a hrozby a jeho orientácia je zásadne externá (Baran, 2008, s. 34).

Strategický controlling sa zameriava na strategické rozhodnutia podniku a jeho cieľom je prostredníctvom sledovania hrozieb a príležitosti zabezpečiť ich dosiahnutie (Foltínová et al, 2011, s. 14).

„Strategický controlling prihliada na faktory z vonkajšieho okolia podniku skôr, ako sa prejavia v nákladoch a výnosoch. V strategickom controllingu je nevyhnutné doplniť strategické plánovanie základnými prvkami controllingu, t. j. informáciami, analýzou, kontrolou a riadením. Strategický controlling z tohto hľadiska predstavuje integrovaný rozhodovací systém a tvorí uzavretý okruh s určenými cieľmi, informáciami, spätnou väzbou a spätným riadením“ (Baran, 2008, s. 34).

(24)

24 Obr. 8 Strategický controlling

Controlling preniká do strategického manažmentu, kde ide o strategický controlling, ktorýneustále monitoruje interné a externé prestredie, analyzuje a vyhodnocuje informácie a poskytuje návrhy manažérom. Pozíciu strategického controllingu v strategickom manažmente nám znázorňuje obr. 3. (Papula, Papulová, 2012, s. 238).

Obr. 9 Strategický controlling v strategickom manažmente

Zdroj: Papula, Papulová, 2012, s. 238

(25)

25

Cieľom strategického controllingu je vo firme podporovať strategické plánovanie, pričom ide o premenu strategického zámeru na strategický plán a to tak, že sa aktívne zúčastní na vyvodení kľúčových ukazovateľov výkonnosti. Pri plánovaní strategických cieľov je nutné pozorovať vývoj a vplyv rizika na stratégiu. Pre včasné odhalenie rizík slúži tzv. systém včasného varovania. Strategický controlling musí prispievať k zabezpečenie prosperity a trvalej existencii podniku, preto musí zistiť a vyhodnotiť odchýlky od stanovených kľúčových ukazovateľov skôr, ako to ovplyvní operatívnu činnosť (Fotr et al, 2012, s. 240).

Systém včasného varovania

Zakladá sa na rozlišovaní slabých a silných signálov o problémoch, ktoré vznikajú. Silné signály prezentujú dosahované výsledky a zachytávajú sa z výsledných a syntetických ukazovateľov. Naopak slabé signály zachytávajú len čiastkové problémy, na nižších úrovniach a neovplyvňujú výsledné hodnoty ukazovateľov, ktoré sledujeme. Tento systém včasného varovania sa sústreďuje najmä na odhaľovanie týchto slabých signálov, ktoré sa v bežnom období podceňujú a ťažko identifikujú. Problém je často v tom, že v bežnom období sa objavujú faktory, ktoré pôsobia negatívne ale aj faktory, ktoré pôsobia pozitívne a v prípade, že faktory, ktoré pôsobia pozitívne prevažujú, tak pôsobnosť negatívnych je eliminovaná. Vtedy nastáva situácia, že pri bežnom pozorovaní nič podozrivé nezistíme, pritom v podniku sa môžu vyskytovať prvé ohniská budúcich problémov.

Medzi základné úlohy strategickej kontroly a taktiež strategického controllingu patrí zachytávať najmä slabé signály, pretože ak zachytíme signály až pri silných signáloch, znamená to, že zlyhala strategická, teda preventívna kontrola (Papula,Papulová, 2013, s.

239-241).

Nástroje strategické controllingu Analytické nástroje

- analýza silných a slabých stránok,

- analýza strategických potenciálov a strategických medzier, pričom potenciál je veličina s ktorou pracuje strategický controlling a jeho cieľom je odhaliť budúce šance na zisk, a analýza strategických medzier skúma vzdialenosť medzi hranicou vývoja a krivkou základnej činnosti podniku,

(26)

26

- strategická bilancia, ktorá určuje medzi vlastníkom podniku a konkurentmi kladné a záporné závislosti, kde sa používajú položky kapitál, materiál, personál, odbyt a know – how,

- analýza priebehu životného cyklu - portfóliová metóda

Prognostické metódy - kvalitatívne metódy, - kvantitatívne metódy.

(Gallo, 2013, s. 55-58).

1.3.2 Operatívny controlling

Pri operatívnom controllingu sú príležitosti a hrozby pretransferované do nákladov a výnosov podnikových činností. Jeho podstatou je vytvoriť systém riadenia zisku, aby porovnanie plánu a skutočnosti za krátke obdobie umožnilo protiopatrenia včas, aby sa splnil ročný plán. Základom je pritom riadenie nákladov, ktorými sú ovplyvňované všetky ostatné ukazovatele (Baran, 2008, s. 35).

„Operatívny controlling je založený na nákladovej a výkonovej evidencii a jej nástrojoch. Ide o podnikové riadenie pomocou čísiel. V popredí operatívneho controllingu stojí myšlienka okruhu určitých pravidiel, systém nákladového a výkonového účtovníctva,

„latka“ na porovnanie a pochopenie skutočných hodnôt s plánovanými hodnotami a určovanie odchýlok“ (Foltínová et al, 2011, s. 15).

Úlohou operatívneho controllingu je podporovať plnenie operatívnych plánov, pričom pohľad je zameraný nie na vonkajšie okolie ale na vnútorné prostredie podniku (Fotr et al, 2012, s. 240).

Hlavnou podstatou operatívneho controllingu je vytvoriť taký systém riadenia, aby porovnávanie plánu a skutočnosti za kratšie obdobie zabezpečilo uplatniť protiopatrenia načas, aby sa tak splnil ročný plán a to na základe potrebných informácií (Foltinova, Kalafutova, 1998, s. 26).

(27)

27

Operatívny controllingu rozdeľujeme na finančný, investičný a vnútropodnikový.

Finančný controlling

Cieľom finančného controllingu je zaisťovanie likvidity podniku. Jeho funkčnosť je daná kvalitou používaných nástrojov controllingu. Je to najmä riadenie finančných tokov vzhľadom na vonkajšie okolie podniku. Funkcie finančného controllingu sa prejavujú v získavaní, správe a použití finančných zdrojov. Každá z týchto funkcií prebieha fázami – plánovania, realizácie a kontroly. Hlavnou úlohou finančného controllingu je riadenie financií potrebných na krytie platieb vo výrobnom procese.

Investičný controlling

Investičný controlling obsahuje komplex činností, ktoré prebiehajú v prípravnej a realizačnej fáze, a vo fáze využívania investícií. Každá z týchto fáz predstavuje svoje metódy, ciele a prístupy. Investičný controlling je závislý od informácií o nákladoch a finančných tokoch. Jeho úlohou je porovnávanie očakávaných a skutočných efektov, analýza odchýlok a návrh opatrení.

Vnútropodnikový controlling

Cieľom vnútropodnikového controllingu je napomáhať riadeniu zisku. Zisk je vlastne rozdiel medzi výnosmi a nákladmi a preto je pre controlling dôležité poznať ich problematiku. Vnútropodnikový controlling sa často označuje aj ako ziskový či nákladový z dôvodu, že sa zaoberá ziskom a nákladmi (Baran, 2008, s. 36-46).

Operatívny controlling je znázornený na obrázku č. 10.

(28)

28 Obr. 10 Operatívny controlling

Obr. 11 Grafická charakteristika operatívneho a strategického controllingu

CHARAKTERISTIKA OPERATÍVNY

CONTROLLING

STRATEGICKÝ CONTROLLING Analytickosť

Alternatívy časové rozpätie

Istota hierarchia riadenia opakovanie a štruktúra

problémov Zdroj: Gurčík, 2004, s. 4

(29)

29

Aby sme dostali strategický controlling nestačí doplniť operatívny controlling strategickým plánovaním ale je nutné strategické plánovanie doplniť stavebnými prvkami ako sú analýza, kontrola, informácie a operatívne riadenie. Controlling v rámci moderného riadenia rieši stále komplikovanejšie úlohy a z toho vyplývajú dva podstatné závery :

posilniť strategický controlling a tak aj rozšíriť sledovanie faktorov, ktoré majú byť riadene s predstihom a predchádzať tvorbe zisku,

vybudovať systematický controlling, a jeho hlavnou úlohou bude vytváranie a rozvíjanie organizačných štruktúr a rozhodovacích procesov (Gallo, 2013, s. 63).

1.4 Controller a controlling

Vo veľkých a stredne veľkých podnikoch sa vytvárajú controllingové miesta, no aj napriek tomu controlling nie je len úlohou controllera ale aj manažéra (Eschenbach et al, 2004, s. 116).

Keď sa v podniku objaví nebezpečenstvo, ktoré si vyžaduje prijať opatrenia, tak svojou poradenskou činnosťou napomáhajú controlleri, ktorí zabraňujú prekvapeniam (Chodasová, 2012, s. 16).

Funkcie spojené s riadením podniku vykonáva špeciálne vyškolená osoba nazývaná controller. Je to pracovník, ktorý má v podnikoch veľký význam a preto sú na neho kladené vysoké osobnostné aj odborné nároky (Baran, 2008, s. 23).

1.4.1 Controller - hlavný predstaviteľ controllingu

Controlleri ako strední manažéri, pomáhajú vrcholovému manažmentu pri hodnotení stavu, v ktorom sa podnik nachádza, získavajú informácie ako jednotlivé útvary plnia podnikové ciele a zisťujú kritické faktory. (Gučík, 2007, s. 6)

Controller, je odborník, ktorý má pod sebou tok informácií podniku, a jeho úlohou je poskytovať informácie o situácii v podniku. Controllingový útvar na to aby sa mohli plniť controllingové funkcie je nevyhnutné zabezpečiť nasledujúcimi kompetenciami:

(30)

30

integračné - regulácia vnútropodnikových vzťahov, účasť na tvorbe cieľov, koordinačné - koordinácia opatrení na dosahovanie cieľov,

informačné – poradenstvo (Chodasová, 2012, s. 31-32).

Na základe úloh controllingu môžeme vymedziť úlohy, resp. pracovnú náplň controllera:

- zúčastňuje sa na kontrole plánov podniku,

- vytvára správy a analýzy k výsledkom pre potreby manažmentu, - pre všetky stupne manažmentu v podniku poskytuje poradenstvo, - sleduje zákony a smernice,

- spracúva správy pre banky a iné štátne inštitúcie, - neustále sleduje okolie podniku a jeho vplyv na podnik.

Controller je teda človek, ktorý má pod svojou rukou celý informačný tok. Pri formovaní úloh controllera je potrebné zohľadniť špecifiká konkrétneho podniku (Foltínová, Kalafutová, 1998, s. 18-19).

„Z uvedeného vypláva, že controller je človek, ktorý má vo svojej pôsobnosti plány, účtovníctvo, výkazy, daňové otázky, podnikové zúčtovanie – teda celý informačný tok“ (Baran, 2008, s. 24).

Obr. 12 Profil controllera

Zdroj: vlastné spracovanie

(31)

31

1.4.2 Rozlíšenie úloh controllera od úloh manažéra

Význam controllingu je spojený s oddelením osoby vlastníka a manažéra a následne oddelením manažéra od controllera, ktorý na seba preberá funkcie riadenia.

Controller sa následne stáva partnerom manažéra a preto je controlling výsledkom ich spolupráce (Gúčik, 2007, s. 5).

Hranice medzi úlohami controllera a manažéra sa stále viac a viac posúvajú.

Manažér sa zaoberá stále viac úlohami riadenia a controller stále viac vstupuje do procesu manažmentu (Eschenbach et al, 2004, s. 122).

Ak sú v podniku úspešní ostatní, tak je úspešný aj controller. Manažér by mal hľadať v controllerovi svojho partnera a nie rivala. To, že controller má prístup ku všetkým informáciám v podniku, môže v ostatných vyvolať dojem, že zastupuje činnosť odborných útvarov, manažérov, účtovníkov a pod. Rozlíšenie úloh controllera a ostatných pracovníkov je znázornené v nasledujúcich tabuľkách (Baran, 2008, s. 24).

Tabuľka č. 1 Rozlíšenie úloh controllera a manažéra

(32)

32 Tabuľka č. 2 Rozlíšenie úloh controllera a plánovača

Tabuľka č. 3 Rozlíšenie úloh controllera a účtovníka

(33)

33

2. Analýza súčasného stavu controllingu vo vybranom podniku a zhodnotenie jeho efektívnosti

V praktickej časti diplomovej práce sa venujeme analýze súčasného stavu controllingu v konkrétnom podniku a zhodnoteniu jeho efektívnosti. V prvej podkapitole sa venujeme charakteristike podniku, a v nasledujúcich podkapitolách rozoberáme stav v podniku pred zavedením controllingu a po jeho zavedení.

V závere praktickej časti zhodnotíme efektívnosť controllingu na základe vykonaných analýz a navrhneme podniku čo by mal urobiť pre zlepšenie.

2.1. Charakteristika podniku

Základné informácie o podniku nám popisuje tabuľka č. 4

Tabuľka č. 4 Základné informácie o podniku

Názov František Kňazovický – PNEUCENTRUM

Sídlo Mýtna 28, 064 01 Stará Ľubovňa

IČO 34917560

IČ DPH SK 1020762699

E-mail pneucentrum@slnet.sk

Mobil 0905 490 707

Hlavná podnikateľská činnosť

Oprava a údržba motorových vozidiel

Podnik PNEUCENTRUM, bol založený v roku 2006 so sídlom Levočská 46 v Starej Ľubovni, no v roku 2012 sa presťahoval na aktuálnu adresu, Mýtna 28. Hlavným dôvodom presťahovania podniku bol nedostatok miesta na výkon jeho vedľajších činností, ktoré podnik vykonáva popri svojej hlavnej činnosti a sú to :

(34)

34

prezutie osobných a nákladných motorových vozidiel a traktorov, odprava defektov a lepenie duší,

predaj, údržba a uskladnenie pneumatík, vyvažovanie pneumatík,

výroba hydraulických tlakových hadíc nákladná geometria.

Organizačnú štruktúru tvorí majiteľ a zároveň aj prevádzkar podniku František Kňazovický, ekonómka a 5 zamestnanci. Traja z týchto zamestnancov pracujú v pneuservise a ostatní ako čašníci v kaviarni, ktorú podnik prevádzkuje od roku 2014.

Zamestnanci vykonávajú svoje práce na základe pracovno- právnych pomerov, čím tvoria aj značnú časť nákladov podniku. Všetci zamestnanci si musia svoju prácu plniť riadne podľa svojich síl a schopností a dodržiavať podmienky, ktoré sú uvedené v zmluve.

Zamestnanci sú povinní hospodáriť s prostriedkami a ochraňovať majetok zamestnávateľa.

Zamestnanci pneuservisu majú na starosti predovšetkým posúdiť stav pneumatík, a ich následné ošetrenie podľa potreby. Čašníci v novovytvorenej prevádzke sú povinní starať sa o bezproblémový chod kaviarne.

V meste Stará Ľubovňa patrí PNEUCENTRUM medzi rozlohovo najväčší podnik, ktorého hlavným predmetom podnikania je prevádzkovanie pneuservisu. Zmena lokalizácie podniku mala pozitívny vplyv na posilnenie postavenia na trhu, čím sa zabezpečil väčší a silnejší podiel na miestom trhu. Podnik sa najskôr obával, že presťahovaním stratí veľa zákazníkov, ktorí boli zvyknutý na lokalizáciu podniku. No práve naopak, tým, že nové priestory ponúkli väčšie, novšie a dostupnejšie priestory, tak podnik si nielen udržal svojich verných zákazníkov ale pribudlo aj veľa nových. V meste Stará Ľubovňa je veľmi veľká konkurencia ( v súčasnosti asi 11 pneuservisov, zatiaľ čo pred 5 rokmi to bolo len 7 pneuservisov), čo vyvoláva pomerne silný tlak na podnik aby bol nútený neustále zvyšovať kvality ponúkaných služieb a prispôsobovať sa cenám na trhu. Keďže podnik dbá najmä na kvalitu disponuje najmodernejším vybavením a to zdvihákmi, vyzúvačkami, vyvažovačkami, umývačkou kolies a nákladnou geometriou.

Zákazníci si môžu v predajni na prízemí pneuservisu zakúpiť rôzne druhy značkovej autokozmetiky. Keďže starostlivosť o zákazníkov patrí medzi hlavné priority, tak v roku 2014 podnik zariadil vo svojich nevyužitých priestoroch kaviareň, čo opäť zvýšilo jeho postavenie na trhu oproti konkurencii.

(35)

35

2.2. Situácia v podniku pred zavedením controllingu

Ak chceme zistiť v akej situácií sa podnik PNEUCENTRUM nachádza musíme vykonať komplexnú analýzu jeho kondície pred zavedením kontrolingu, a to konkrétne :

analýza príjmov, analýza výdavkov, analýza majetku, analýza záväzkov,

analýza výsledkov hospodárenia.

Túto analýzu v podniku vykonávame za roky 2010, 2011 a 2012, kde posudzujeme každý rok samostatne.

Analýza majetku

Majetkovú štruktúru všeobecne tvoria tieto položky - dlhodobý hmotný majetok, dlhodobý nehmotný majetok, dlhodobý finančný majetok, zásoby celkom a teda materiál, tovar, nedokončená výroba, výrobky zvieratá, ostatné, ďalej krátkodobý finančný majetok ako súčet peňazí a cenín, účtov v bankách, ostatného krátkodobého majetku, priebežných položiek a opravných položiek k odplatne nadobudnutému majetku.

V nasledujúcej tabuľke č. 1, je znázornený majetok v podniku za roky 2010, 2011 a 2012. V tomto období tvorí štruktúru majetku len dlhodobý hmotný majetok, ktorý je menej likvidný a podnik v ňom viaže svoje finančné prostriedky. Dlhodobý hmotný majetok sa tu člení len na odpisovaný. V roku 2011 nám dlhodobý hmotný majetok oproti roku 2010 klesá, zo sumy 344 015, 00 Eur na 288 285,00 Eur, no v roku 2012 opäť stúpa na 320 989,00 Eur, čo pripisujeme kúpe novej nehnuteľnosti. Pokles dlhodobého hmotného majetku v roku 2011 pripisujeme predaju časti majetku z dôvodu eliminácie úverov.

Najväčší problém čo sa týka analýzy majetku vidíme v splatnosti pohľadávok, ktoré každým rokom v podniku rastú, a v roku 2012 je ich nárast oproti rokom 2010 a 2011, kedy stúpajú z 20 724,00 Eur na 22 055,00 Eur dokonca až dvojnásobný, a teda 45 647,00 Eur.

(36)

36

Ďalším varovným signálom pri analýze majetku je výrazný pokles účtov v bankách v roku 2011, a to z 20 270,00 Eur na 706,00 Eur, z dôvodu nárastu záväzkov, no v roku 2012 nám záväzky klesajú a tak suma účtov v bankách opäť stúpa na 27 550,00 Eur, a tým aj súčet krátkodobého finančného majetku, ktorý je v roku 2010 tvorený okrem účtov v bankách aj peniazmi a ceninami, ktoré má podnik v pokladni a to v hodnote 639,00 Eur.

V rokoch 2011 a 2012 podnik nevykazuje žiadne peniaze a ceniny.

Celkový majetok je počas sledovaného obdobia najnižší v roku 2011, kedy oproti roku 2010 klesol z 395 260,00 Eur na 324 461,00 Eur, no v roku 2012 vzrástol na 408 809,00 Eur. Tento pokles v roku 2011 pripisujeme hlavne poklesu účtov v bankách ale aj poklesu dlhodobého hmotného majetku.

Tabuľka č. 5 Majetok v €

Zdroj : vlastné spracovanie

(37)

37

V nasledujúcom grafe č. 1, vidíme, že až 87,03 % majetku nám tvorí dlhodobý hmotný majetok. Druhú najväčšiu časť majetku tvoria pohľadávky a to 5,24 %, čo je dokonca viac ako účty v bankách, ktoré tvoria 5,13 %. Najmenšia časť sú peniaze a ceniny, a to len 0,16 %, a zvyšných 2,43 % tvorí materiál.

Graf č.1 Majetok rok 2010

V grafe č. 2, vidíme, že aj v roku 2011 nám najväčšiu časť majetku tvorí dlhodobý hmotný majetok a to až 88,85 %. Pohľadávky v roku 2011 narástli na 6,80 % a taktiež materiál na 4,13 %. V tomto roku použil podnik peniaze na vyplatenie úveru a zvýšenie zásob, tak účty v bankách klesajú na 0,22 %.

5,13%

0,16%

5,24%

2,43%

87,03%

(38)

38 Graf č.2 Majetok rok 2011

Aj v roku 2012 nám najväčšiu časť majetku a to 78,50 % tvorí dlhodobý hmotný majetok, čo môžeme vidieť na nasledujúcom grafe č. 3. Dvojnásobný nárast pohľadávok zapríčiňuje, že v tomto roku pohľadávky tvoria až 11,16 % majetku. Podniku stúpa predaj tovarov, čo sa odráža aj na percentuálnom vyjadrení účtov v bankách, ktoré stúpaj na 6,74

%. Zvyšná časť a teda 3,60 % patrí materiálu.

Graf č. 3 Majetok rok 2012

88,85%

4,13%

6,80%

0,22%

78,50%

3,60%

11,16%

6,74%

(39)

39 Analýza záväzkov

Všeobecne štruktúru záväzkov tvoria rezervy, záväzky, úvery, opravné položky k odplatne nadobudnutému majetku (pasívne).

Pri analýze záväzkov vidíme najväčšie problémy v úveroch. V roku 2010 vzal podnik úver na kúpu nového motorového vozidla v hodnote 56 713,00 Eur, nakoľko finančná situácia podniku v tomto roku neumožňuje obstaranie tohto majetku bez úverovej výpomoci. Tento úver však pre podnik nemá vážne následky, keďže je zaťažený len na dva roky. Z toho nám vyplýva, že v roku 2012 sme dosiahli jeden zo stanovených cieľov – elimináciu úverov, ktoré v roku 2011 predstavujú ešte 31 273,00 Eur. Tento pokles v roku 2011 nám poukazuje na to, že podnik nemá žiaden problém s pravidelným splácaním úveru. Týmto krokom sa podarilo zlepšiť finančnú kondíciu podniku.

Výrazný rozdiel v záväzkoch sledujeme v roku 2011, kedy stúpajú z 1 740,00 Eur na 55 054,00 Eur a v roku 2012 predstavujú záväzky z obchodného styku 16 314,00 Eur, čo je vlastne jediná zložka celkových záväzkov v tomto roku.

Tabuľka č. 6 Záväzky v €

(40)

40

Na nasledujúcom grafe č. 4, vidíme, že záväzky z obchodného styku v roku 2010 predstavujú len 2,98 % a zvyšných 97,02 % pripisujeme úverom.

Graf č. 4 Záväzky rok 2010

Ako môžeme vidieť na grafe č. 5, podniku sa v roku 2011 darí splácať úver, ktorý predstavuje už len 36,23 %, a na záväzky tak pripadá 63,77 %.

2,98%

97,02%

63,77%

36,23%

(41)

41

To, že sa nám v roku 2012 podarilo eliminovať úvery máme znázornené na grafe č.

6, kde nám 100 % záväzkov tvoria záväzky z obchodného styku.

Analýza príjmov

Štruktúru príjmov tvoria predaný tovar, predané výrobky a služby a ostatné príjmy.

Najväčší nárast príjmov je v roku 2012 kde sa výrazne zvýšili predaj tovaru, ktorý v roku 2011 predstavuje 23 250,00 Eur a v roku 2012 z dôvodu predaja nehnuteľnosti až 99 150,00 Eur, a ostatné príjmy podniku zo 7,00 Eur v roku 2010 na 3 473,00 Eur v roku 2011 až na 4 874,00 Eur v roku 2012. V roku 2010 nám príjmy netvorí žiaden predaj tovaru.

S rastom predaja teda rastú aj celkové príjmy, kým v roku 2010 je ich hodnota 200 492,00 Eur, v roku 2011 je to 209 190,00 Eur a v roku 2012 je to už 271 852,00 Eur.

Tento nárast v podniku pripisujeme predanej nehnuteľnosti v roku 2012. Nárast ostaných príjmov v podniku zapríčiňujú najmä rôzne preplatky, cestná daň a poistky. Predajom nehnuteľnosti, ktorým podnik disponoval, sú získané dodatočné finančné prostriedky, ktoré sú použité na ďalší rozvoj a rast podniku.

100%

(42)

42 Tabuľka č. 7 Príjmy v €

Na nasledujúcom grafe vidíme, že až 99,99 % príjmov v roku 2010 je tvorených z predaja výrobkov a služieb a len 0,01 % z ostatných príjmov. V tomto roku netvorí štruktúru príjmov žiaden predaj tovaru.

Graf č. 7 Príjmy rok 2010

V roku 2011 sa podniku už podarilo rozšíriť poskytovanie služieb aj o predaj tovarov, čím sa diverzifikovalo riziko zamerania činností podniku len na jedinú oblasť.

V tomto roku nám príjmy tvoria aj predaj tovaru a to konkrétne 11,11 %, teda nám mierne klesajú predané výrobky a služby na 87,22 % a ostatné príjmy predstavujú zvyšných 1,66

%.

99,99%

0,01%

(43)

43 Graf č. 8 Príjmy rok 2011

V roku 2012 opäť klesajú predané výrobky a služby na 61,74 % a predaný tovar stúpa na 36,47 %. Ostatné príjmy tvoria 1,79 %, čo je zobrazené na grafe č. 9.

11,11%

87,22%

1,66%

36,47%

61,74%

1,79%

(44)

44 Analýza výdavkov

V rokoch 2010 až 2012 je štruktúra výdavkov všeobecne tvorená z nákupu materiálu, nákupu tovaru, miezd, platieb poistného a príspevkov a prevádzkovej réžii.

Za sledované obdobie nezaznamenávame vo výdavkoch nejaké extrémne výkyvy.

Výdavky vo všetkých rokoch majú stúpajúcu tendenciu, a to zo 198 268,00 Eur v roku 2010, na 209 818,00 Eur v roku 2011 na 272 052,00 Eur v roku 2012.

Najväčší nárast je v roku 2012, a to konkrétne prevádzková réžia v hodnote 163 641,00 Eur, kým v roku 2011 predstavuje 111 555,00 Eur a v roku 2010 104 877,00 Eur, z dôvodu modernizácie nehnuteľnosti zakúpenej v tomto roku.

Ako môžeme vidieť v nasledujúcej tabuľke podnik nemá žiadne výdavky na mzdy, keďže si zamestnancov prenajíma od inej spoločnosti. Počas sledovaného obdobia rastú aj výdavky na nákup materiálu, a to z 91 691,00 Eur na 96 400,00 Eur, a v roku 2012 až na 109 969,00 Eur.

Tabuľka č.8 Výdavky v €

Výdavky za rok 2010 nám graficky znázorňuje graf č. 10, kde najväčšiu časť tvorí prevádzková réžia a to 52,90 %, ďalej 46,25 % nákup materiálu a len 0,85 % tvoria platby poistného a príspevkov.

(45)

45 Graf č. 10 Výdavky rok 2010

Nasledujúci graf č. 11, je takmer identický s grafom č. 10. Aj tu nám najväčšiu časť tvorí prevádzková réžia a to 53,16 %. Nákup materiálu predstavuje 45,94 %, platby poistného a príspevkov 0,89 % a zvyšných 0,01 % tvorí nákup tovaru.

Graf č. 11 Výdavky rok 2011

46,25%

0,85%

52,90%

45,95%

0,01%

0,89%

53,16%

(46)

46

V roku 2012 sa nám opakuje situácia z predchádzajúcich rokov. Tu prevádzková réžia tvorí až 60,05 % z celkových výdavkov. Na platby poistného a príspevkov pripadá 0,53 % a na nákup materiálu 40,42 %. Graficky to znázorňuje graf č. 12.

Analýza výsledku hospodárenia

Práve výsledok hospodárenia v podniku je hlavným signálom výkonu controllingu.

Tu podnik za roky 2010 a 2011 vykazuje stratu a v roku 2012 vykazuje síce zisk ale tento nedosahuje naše predstavy. Záporný výsledok hospodárenia v tomto podniku je výsledkom poklesu dlhodobého hmotného majetku a účtov v bankách a nárastu záväzkov a výdavkov, najmä prevádzkovej réžii.

40,42%

0,53%

60,05%

(47)

47 Tabuľka č. 9 Rozdiel príjmov a výdavkov

2.3. Situácia v podniku po zavedení controllingu

Pri zisťovaní situácie v podniku po zavedení controllingu taktiež vykonávame komplexnú analýzu majetku, záväzkov, príjmov a výdavkov.

Analýza majetku

V nasledujúcej tabuľke č. 7 vidíme, že aj po zavedení controllingu nám štruktúru dlhodobého majetku netvorí žiaden nehmotný ani finančný majetok ale iba hmotný majetok. Tento majetok nám ale v roku 2014 oproti roku 2013 klesá z 363 727,00 Eur na 316 520,00 Eur, a to z dôvodu odpisovania.

Ak sa pozrieme na pohľadávky môžeme vidieť, že po zavedení controllingu nám výrazne klesajú na 36 934,00 Eur v roku 2013, a túto klesajúcu tendenciu si udržujú aj v roku 2014, na 25 480,00 EUR, teda vidíme, že odberateľom sa polepšila platobná disciplína. Tieto aspekty sa odrazili aj na poklese celkového majetku v roku 2014 na 359 556,00 Eur zo 414 324,00 Eur v roku 2013.

Podnik v roku 2014 zvyšuje zásoby a to z 9 612,00 Eur na 13 415,00 Eur, z dôvodu otvorenia novej prevádzky. Podnik si od tejto prevádzky sľubuje zvýšenie celkového obratu podniku, kde po zvýšení uvažuje rozšíriť svoje portfólio o ďalšie služby. Účty v bankách a teda aj krátkodobý finančný majetok rastie z 4 051,00 Eur na 4 141,00 Eur, no o tento nárast sa v roku 2014 pričiňujú peniaze a ceniny v hodnote 448,00 Eur. Krátkobobý finančný majetok je stále dosť nízky, pretože svoje hotovostné prostriedky viaže ešte stále v dosť vysokej výške v nesplatených pohľadávkach vo výške 25 480 Eur v roku 2014, čo

(48)

48

je stále zapríčinené platobnou nedisciplinovanosťou odberateľov, prípadne dĺžkou splatnosti pohľadávok.

V rokoch 2013 a 2014 nedochádza k žiadnej zmene v štruktúre majetku.

Tabuľka č. 10 Analýza majetku

Majetok Rok 2013 Rok 2014

Dlhodobý nehmotný majetok

Dlhodobý hmotný majetok 363 727,00 316 520,00 Dlhodobý finančný majetok

Zásoby celkom 9 612,00 13 415,00

Materiál 9 612,00 13 415,00

Tovar

Nedokončená výroba, výrobky, zvieratá, ostatné

Pohľadávky 36 934,00 25 480,00

Krátkodobý finančný majetok súčet

4 051,00 4 141,00

Peniaze a ceniny 448,00

Účty v bankách 4 051,00 3 693,00

Ostatný krátkodobý majetok Priebežné položky

Opravná položka k odplatne nadobudnutéme majetku (aktívna)

Majetok celkom 414 324,00 359 556,00 Zdroj : vlastné spracovanie

To, že v roku 2013 nám najväčšiu časť majetku tvorí dlhodobý hmotný majetok vidíme na grafe č. 13 a konkrétne to je 87,79 %. Z 2,32 % je tvorený materiálom, 8,91 % tvoria pohľadávky a najmenšiu časť, a to iba 0,98 % tvoria účty v bankách.

(49)

49 Graf č. 13 Majetok rok 2013

Na grafe č. 14 môžeme vidieť, že percentuálne vyjadrenie majetku je v roku 2014 približne rovnaké ako v roku 2013. Dlhodobý hmotný majetok tvorí 88,03 %, materiál 3,73

%, pohľadávky 7,09 %, účty v bankách 1,03 % a ostatných 0,12 % pripisujeme peniazom a ceninám.

Graf č. 14 Majetok rok 2014

Majetok rok 2013

Dlhodobý hmotný majetok

Materiál

Pohľadávky

Účty v bankách

Majetok rok 2014

Dlhodobý hmotný majetok

Materiál

Pohľadávky

Peniaze a ceniny

Účty v bankách 87,79%

2,32%

8,91%

0,98%

88,03%

3,73%

7,09%

0,12%

1,03%

(50)

50 Analýza záväzkov

Ako môžeme vidieť v nasledujúcej tabuľke záväzkov, tak v roku 2014 nám záväzky výrazne klesajú na 1 141,00 Eur zo 7 502,00 Eur v roku 2013, pretože odberateľom sa zlepšuje platobná disciplína a tak podnik môže včas uhrádzať svoje záväzky.

V roku 2013 je podniku poskytnutý úver na 2 roky, v hodnote 27 400,00 Eur. Tento úver podnik pravidelne spláca a tak v roku 2014 výrazne klesá na 9 145,00 Eur, a v roku 2015 predpokladáme jeho úplne splatenie, tým pádom sa podniku výrazne znížia celkové záväzky a podnik môže uvažovať o ďalších investíciách.

Celkové záväzky nám oproti roku 2013 výrazne klesajú z 34 902,00 Eur na sumu 10 286,00 Eur v roku 2014.

Tabuľka č. 11 Záväzky v €

Záväzky Rok 2013 Rok 2014

Rezervy

Záväzky 7 502,00 1 141,00

Úvery 27 400,00 9 145,00

Opravná položka k odplatne nadobudnutému majetku (pasívna)

Záväzky celkom 34 902,00 10 286,00

Na grafe č. 15 vidíme, že najväčšiu časť záväzkov tvoria úvery a to v percentuálnom vyjadrení predstavuje 78,50 %, a záväzky z obchodného styku zvyšných 21,50 %.

(51)

51 Graf č. 15 Záväzky rok 2013

Graf č. 16 znázorňuje záväzky z roku 2014, kde na úvery pripadá 88,90 %, a na záväzky z obchodného styku len 11,10 %.

Záväzky rok 2013

Záväzky Úvery

Záväzky rok 2014

Záväzky Úvery 21,50%

78,50%

11,10%

88,90%

(52)

52 Analýza príjmov

Podnik má celkové príjmy v roku 2014 o dosť vyššie ako v roku 2013. Teda z 200 615,00 Eur stúpajú na 225 938,00 Eur. Tento stav pripisujeme nárastu príjmov z predaja výrobkov a služieb, zo 199 576,00 Eur na 217 694,00 Eur, keďže podniku sa do týchto príjmov v roku 2014 pripisujú aj príjmy z kaviarne.

Taktiež vzrástli aj ostatné príjmy na 3 165,00 Eur z 1 039,00 Eur, z dôvodu vyplatených poistiek, preplatkov a škodových udalostí z poisťovní. V roku 2014 má podnik aj príjem z predaja tovaru v hodnote 5 079,00 Eur, keďže odpredal auto.

Tabuľka č. 12 Príjmy v €

Príjmy Rok 2013 Rok 2014

Predaj tovaru 5 079,00

Predaj výrobkov a služieb 199 576,00 217 694,00

Ostatné príjmy 1 039,00 3 165,00

Príjmy celkom 200 615,00 225 938,00

Príjmy v roku 2013 tvoria z 0,52 % ostatné príjmy a až 99,48 % pripisujeme príjmom z predaja výrobkov a služieb, čo nám graficky znázorňuje graf č. 17.

(53)

53 Graf č. 17 Príjmy rok 2013

Na grafe č. 18 vidíme, že príjmy v roku 2014 nám tvoria aj predaj tovaru ale len 2,25 %. Najväčšiu časť opäť tvorí predaj výrobkov a služieb a to 96,35 % a ostatné príjmy tvoria 1,40 %.

Príjmy rok 2013

Predaj výrobkov a služieb

Ostatné príjmy

Príjmy rok 2014

Predaj tovaru

Predaj výrobkov a služieb

Ostatné príjmy 0,52%

99,48%

2,25%

96,35%

1,40%

(54)

54 Analýza výdavkov

S účinnosťou od 01.01.2013, v štruktúre prehľadu výdavkov dochádza k zmene a tvoria ju položky zásoby, služby, mzdy, platby poistného a príspevkov, tvorba sociálneho fondu a ostatné výdavky.

V roku 2014 sa v podniku oproti roku 2013 znižuje viazanosť peňažných prostriedkov v zásobách zo 122 357,00 Eur na 111 862,00 Eur, čo môžeme vidieť v nasledujúcej tabuľke. No v tomto roku nám stúpli výdavky na služby na 119 556,00 Eur z 80 375,00 Eur, keďže podnik rozšíril svoju podnikateľskú činnosť o kaviareň a časť týchto výdavkov tvoria výdavky na úpravu okolia podniku.

S rozšírením predmetu činnosti podniku v roku 2014 vznikajú aj výdavky na mzdy a to 215,00 Eur a taktiež rastú platby poistného a príspevkov na 2 353,00 Eur z 1 921,00 Eur v roku 2013.

Na základe toho nám celkové výdavky stúpajú v roku 2014 na 233 986,00 Eur, oproti roku 2013, kedy výdavky celkom predstavujú 204 653,00 Eur.

Tabuľka č. 13 Výdavky v €

Výdavky Rok 2013 Rok 2014

Zásoby 122 357,00 111 862,00

Služby 80 375,00 119 556,00

Mzdy 215,00

Platby poistného a príspevkov 1 921,00 2 353,00 Tvorba sociálneho fondu

Ostatné výdavky

Výdavky celkom 204 653,00 233 986,00 Zdroj : vlastné spracovanie

Na grafe č. 19 vidíme, že zásoby tvoria najväčšiu časť výdavkov v roku 2013 a to 59,79 %, menšiu časť tvoria služby a to 39,27 %, a najmenšiu platby poistného a príspevkov a to len 0,94 %.

(55)

55 Graf č. 19 Výdavky rok 2013

V roku 2014 tvoria celkové výdavky aj výdavky na mzdy no percentuálne len 0,09

%. 51,10 % tvoria služby, čo je v roku 2014 najväčšia časť výdavkov, a o niečo menej a to 47,81 % tvoria zásoby. Zvyšné 1,00 % je tvorené platbami poistného a príspevkov.

Graficky je to znázornené na grafe č. 20.

Výdavky rok 2013

Zásoby

Služby

Platby poistného a príspevkov

Výdavky rok 2014

Zásoby

Služby

Mzdy

Platby poistného a príspevkov

59,79%

39,27%

0,94%

47,81%

51,10%

0,09%

1,00%