Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2020 Bc. Anna Mironova
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Analýza pokrytí potřeb HR pracovníků v oblasti náboru zaměstnanců systémem
SAP SuccessFactors
Autor diplomové práce: Bc. Anna Mironova
Vedoucí diplomové práce: Ing. Marek Stříteský, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Analýza pokrytí potřeb HR pracovníků v oblasti náboru zaměstnanců systémem SAP SuccessFactors“
vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu jsem uvedla v přiloženém seznamu.
V Praze dne Podpis
P o d ě k ov á ní
Tímto bych ráda poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Marku Stříteskému, Ph.D. za cenné rady a připomínky a hlavně trpělivost. Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům ze společnosti Success Solutions s.r.o. a jejím zákazníkům za pomoc a poskytnuté informace. A dále děkuji
mé rodině, která mě podporovala po celou dobu mého studia.
Název diplomové práce:
Analýza pokrytí potřeb HR pracovníků v oblasti náboru zaměstnanců systémem SAP SuccessFactors
Abstrakt:
Diplomová práce se věnuje náborovému procesu v rámci personálního systému SAP SuccessFactors. Hlavním cílem práce je návrh rozšíření, která by mohla doplnit funkcionality modulu Recruiting. Teoretická část práce je rozdělena do dvou kapitol, kde jsou podchycena témata HRIS a náboru samotného. Praktická část je věnována softwaru SuccessFactors, hlavně modulu Recruiting a výzkumu spokojenosti koncových uživatelů s personálním systémem. V průběhu analýzy rozhovorů s respondenty byla odhalena slabá místa modulu Recruiting a na základě získaných informací navřena možná rozšíření. Přínosem práce je možnost využití návrhu českými implementačními partnery SAP SuccessFactors pro vývoj vlastních rozšíření, která mají za cíl zefektivnit práci se systémem a více ho přizpůsobit požadavkům zákazníků.
Klíčová slova:
HRIS, personální informační systém, získávaní a nábor pracovníků, SuccessFactors, Recruiting, rozšíření
Title of the Master´s Thesis:
Analysis of HR users satisfaction with Recruiting module of SAP SuccessFactors solution
Abstract:
The diploma thesis deals with the recruitment process of the HR information system SAP SuccessFactors. The main goal is to propose extensions that could improve functionality of the Recruiting module. The theoretical part consist of two chapters, which covers HRIS and recruitment topics. The practical part is devoted to the research of end-user satisfaction with the Recruiting module of the SuccessFactors HR system.
Interviews, conducted during the researh phase of the diploma, revealed weknesses of the given module, where futher analysis of gathered data helped to propose potencial improvements, that may enchant customers experience. The main benefint of this diploma thesis, is that provided information can be directly used by czech implementation partners of SAP SuccessFactors solution to deliver new or improve existing funcitonality of the module, that will be more aligned with current users needs.
Key words:
HRIS, human resources, recruitment, SuccessFactors, Recruiting, extentions
Obsah
Úvod ... 9
1 Metodika výzkumu ... 11
1.1 Cíl výzkumu ... 11
1.2 Postup a výzkumná metoda ... 11
1.3 Výzkumný soubor ... 12
1.4 Limitace výzkumu ... 13
2 Personální informační systém ... 15
2.1 Definice personálního informačního systému ... 15
2.2 Rozsah využití personálních informačních systémů ... 17
2.3 Funkce HRIS ... 18
2.4 Přínosy a limitace personálních informačních systémů... 20
2.5 Druhy personálních informačních systémů ... 23
2.6 On-Premise vs. Cloud ... 24
3 Nejdůležitější činnost HR: zabezpečení organizace kvalifikovanými pracovníky ... 27
3.1 Proces obsazení volných pracovních míst ... 28
3.2 Zdroje kandidátů... 29
3.3 Metody získávání pracovníků ... 31
3.4 Výběr zaměstnanců ... 33
3.5 Příjem a adaptace nových zaměstnanců ... 36
3.6 E-recruiting ... 38
3.6.1 Přínosy e-recruitingu ... 39
3.6.2 Sociální sítě v online recruitingu ... 41
4 SAP SuccessFactors ... 43
4.1 SAP SuccessFactors HCM Suite... 44
4.2 Modul Recruiting ... 47
4.3 Modul Onboarding... 57
4.4 Modul Employee Central ... 59
5 Vyhodnocení výsledků výzkumu ... 62
5.1 Spokojenost respondentů s HR systémy ... 62
5.2 Nejdůležitější vlastnosti HR systémů pro nábor ... 64
5.3 Hodnocení systému SAP SuccessFactors ... 65
6 Shrnutí ... 74
6.1 Shrnutí výsledků výzkumu ... 74
6.2 Návrh možných rozšíření ... 75
Závěr... 80
Zdroje ... 82
Seznamy ... 87
Seznam tabulek ... 87
Seznam obrázků ... 87
Seznam grafů ... 88
Přílohy ... 89
Příloha č.1. Seznam otázek, na základě kterých probíhaly rozhovory s respondenty. ... 89
9
Úvod
V současné digitální době se ani jedna střední nebo velká organizace nemůže obejít bez automatizace svých interních procesů. Administrativní personální činnosti nejsou výjimkou.
Oddělení HR se ve společnosti ještě donedávna považovalo za něco nezbytného, ale ne tak důležitého. Dneska důležitost oddělení řízení lidských zdrojů spíše roste a HR se stává Byznys Partnerem podniku, lidské zdroje a informace jsou teď považované za největší konkurenční výhodu. Proto pro dosažení úspěchu jakákoliv organizace musí zajistit, aby pro ni pracovali ti nejtalentovanější lidí. Zároveň je důležité pro rozhodovaní o budoucím rozvoji společnosti mít aktuální informace o současném stavu lidských zdrojů. Personální informační systémy pomáhají organizacím dosáhnout svých ambiciózních cílů.
Informační personální systémy jsou určeny k udržování dat o zaměstnancích, poskytování relevantních podkladů pro manažerské rozhodnutí za relativně krátký čas a automatizaci administrativních činností. To všechno vede k tomu, že personální pracovníci už se nemusejí zabývat rutinními činnostmi a můžou se věnovat strategickému řízení lidských zdrojů.
Jedním z posledních trendů v HR jsou cloud-based personální informační systémy, kde celý systém je udržován dodavatelem na dálku a uživatelé se přihlašují k systému přes internet.
Na dnešním trhu cloud-based personálních informačních systémů existuje velké množství softwarů jak menších, primárně zaměřených jen na jednu funkcionalitu (například aplikace Teamio, která je zaměřená na správu uchazečů o práci), tak i rozsáhlejších systémů, které umožňují spravovat celý životní cyklus zaměstnance od najmutí do odchodu (například BambooHR, WorkDay HCM, Oracle HCM Cloud, SAP SuccessFactors HCM a další).
Tato diplomová práce je zaměřena na software SAP SuccessFactors HCM. Je to rozsáhlý systém, který obsahuje více modulů, kde každý z nich je zaměřený na určitou oblast správy lidských zdrojů.
Vzhledem k tomu, že software je příliš obsáhlý, práce je primárně zaměřena na náborový proces. Do náborového procesu v rámci softwaru SAP SuccessFactors zasahují 3 moduly: Recruiting, Onboarding a Employee Central.
V první části proběhla rešerše literatury ohledně Personálních informačních systémů a náboru samotného. V další části je popsán software SAP SuccessFactors a náborový proces v rámci tohoto systému. Poslední část je věnována výzkumu vyhovování modulu Recruiting potřebám HR pracovníků.
10 Výstupem a hlavním cílem této práce je návrh možných rozšíření, která by mohla doplnit funkcionality modulu Recruiting softwaru SAP SuccessFactors.
Pro naplnění cíle práce jsou stanovené následující výzkumné otázky:
1. Jaká je míra spokojenosti uživatelů systému SAP SuccessFactors s modulem Recruiting?
2. Jaké funkcionality modulu Recruiting nevyhovují potřebám HR uživatelů?
3. Jaké funkcionality modulu Recruiting chybějí uživatelům SAP SuccessFactors?
SAP SuccessFactors má velkou síť implementačních partnerů, kteří se zabývají konfigurací systému pro zákazníky, ale zároveň vyvíjí vlastní rozšíření pro personální systém. Tato rozšíření se pak můžou stát veřejně dostupná v SAP App Center, kde si je všichni zákazníci můžou pořídit pro rozšíření funkčnosti svých HRIS.
Výsledky této práce mohou být využité českými implementačními partnery HRIS SAP SuccessFactors pro vyvinutí nových rozšíření systému, která by mohla být užitečná pro více zákazníků.
11
Metodika výzkumu
Tato kapitola je změřena na popis metodiky výzkumu, výzkumného souboru a limitací daného šetření.
1.1 Cíl výzkumu
Cílem tohoto výzkumu je návrh možných rozšíření pro modul Recruiting softwaru SAP SuccessFactors. Tyto návrhy vycházejí z analýzy pohovorů, provedených s konečnými uživateli modulu Recruiting.
V této diplomové práci neusiluji o návrh rozšíření, která by mohla použít společnost SAP pro zlepšení personálního systému SAP SuccessFactors. Návrhy jsou představené v praktické časti tohoto výzkumu a jsou určené pro implementační partnery, kteří pracují s konečnými zákazníky a pomáhají jim naimplementovat systém dle jejich podnikových a legislativních požadavků.
Implementační partneři se zabývají nejen konfigurací systémů, ale zároveň vyvíjí i vlastní rozšíření systému. Většinou tato rozšíření představují nezávislé aplikace, které se dají integrovat se SuccessFactors nebo integrační řešení, které umožňuje spojit SAP SuccessFactors s dalšími externími softwary, které již existují na trhu.
Navržené nové řešení by mohlo být využité implementačními partnery SAP SuccessFactors pro vývoj rozšíření systému, které by mohlo zlepšit a zjednodušit práci se systémem pro koncového uživatele v rámci modulu Recruiting. V případě úspěšného vývoje tohoto rozšíření by v budoucnu mohlo být veřejně dostupné v SAP App Center, kde si každý zákazník může pořídit dostupné aplikace.
1.2 Postup a výzkumná metoda
Pro naplnění hlavního cíle diplomové práce byla využita metoda kvalifikovaného výzkumu. V rámci praktické části pro sběr informací, nezbytných pro analýzu současné spokojenosti uživatelů s daným produktem byly použity polostrukturované rozhovory s respondenty z důvodu lepšího a hlubšího porozumění potřeb HR pracovníků.
Výzkum se skládá ze dvou fází. V první fázi byl sestaven seznam otázek, na základě kterých probíhaly rozhovory s respondenty. Tím, že jako výzkumná metoda byl zvolen polostrukturovaný rozhovor, v některých případech byly otázky vynechány z důvodu nerelevantnosti, v některých případech se naopak vyskytovaly otázky navíc. S každým účastníkem výzkumu byla nejdřív e-mailově dohodnuta osobní schůzka nebo rozhovor přes Microsoft Teams a vysvětlen cíl tohoto výzkumu. Následně proběhly rozhovory s účastníky výzkumu a odpovědi byly důkladně zaznamenány. Seznam otázek, na základě kterých probíhaly rozhovory, lze najít v přílohách (Příloha č.1).
12 Ze začátku byly kladeny identifikační otázky zaměřené na věk, pohlaví, zkušenost s HR obecně a pozice, na které v současné době pracuje respondent. Tyto otázky byly zahrnuty do seznamu z důvodu demografické identifikace výzkumného souboru a také pro pochopení míry profesionality respondentů v oblasti HR.
Dále se zde vyskytovala otázka o průběhu náborového procesu ve společnosti, kde v současné době respondent pracuje. Otázka se vyskytuje pro lepší pochopení potřeb každé se zapojených společností a personálních pracovníků, kteří používají systém na denní bázi.
Respondenti se také podělili o zkušenosti s jinými HR systémy, popsali přínosy a limitace jiných softwarů pro nábor, které používali v minulosti, nebo používají v současné době zároveň se SAP SuccessFactors. Informace o zkušenostech s jinými systémy je důležitá pro porovnání funkcionalit, které poskytuje SuccessFactors s ostatními softwary a odhalení možných úzkých míst, což znamená možnost pro vývoj rozšíření.
Následně respondenti odpovídali na otázky, které jsou primárně zaměřené na modul Recruiting v softwaru SAP SuccessFactors. V tomto bloku respondenti odpovídali na otázky zaměřené na jejich celkovou spokojenost s modulem, na spokojenost či nespokojenost s určitými funkcionalitami.
V druhé fázi výzkumu byla provedena samotná analýza získaných dat. Analýza získaných dat probíhala v několika krocích. Prvním krokem byla příprava a organizace dat, jinými slovy přepis rozhovorů v podobě částečné transkripce. Dalším krokem bylo kódování dat, kde se v datech hledala důležitá slova, věty, pasáže. Tyto části se dále označovaly odpovídajícím kódem pro následné shlukovaní do kategorií a porovnání mezi sebou. Posledním krokem byla interpretace výsledků.
Na základě dat získaných pomocí analýzy v rámci praktické části diplomové práce byla navržena možná rozšíření stávajících konfigurací, která by mohla doplnit funkce modulu Recruiting SuccessFactors.
1.3 Výzkumný soubor
Do výzkumného souboru bylo začleněno 17 HR pracovníků, kteří současně pracují v 6 velkých společnostech v České republice. Do výzkumu se zapojilo 12 žen a 5 mužů ve věkovém rozmezí od 26 let do 44 let. Většina respondentů se pohubují v oblasti HR delší dobu (viz. graf 1) a mají zkušenosti s různými HR systémy a aplikacemi – jak komplexními řešeními, tak i se systémy, zaměřenými jen na určitou oblast HR (například správa kandidátů na vyhlášené výběrové řízení – Teamio).
13 Jak již bylo zmíněno, na grafu 1 jsou vidět informace o pohlaví a zkušenostech respondentů v HR. Svislá osa se vztahuje k jednotlivým respondentům, na vodorovné ose lze vidět praxe v letech v HR každého účastníka výzkumu.
Graf 1. Zkušenost respondentů s HR v letech.
Zdroj: Vlastní zpracování.
Respondenti již po dobu 1-2 let používají modul Recruiting SAP SuccessFactors.
V průběhu sběru dat se ukázalo, že většina respondentů nezná modul Onboarding z toho důvodu, že těchto 5 společností bud’ zatím nepoužívají modul Onboarding nebo jsou momentálně v implementační fázi tohoto modulu.
Z důvodů ochrany dat nejsou v této diplomové práci uvedeny názvy začleněných společností a jména respondentů.
1.4 Limitace výzkumu
K limitacím výzkumu patří menší výzkumný soubor jak z hlediska zapojených společností, tak i z hlediska jednotlivých respondentů a skutečnost, že výzkum byl primárně zaměřen na české společnosti. Tím pádem mohou být návrhy rozšíření primárně užitečné jen pro český trh, nikoliv pro další země.
Dalším určitým limitem je, že ze 6 zapojených společností do výzkumu používá jenom jedna z nich v současné době modul Onboarding v produkčním prostředí. Ostatní firmy tento modul nepoužívají, jsou ve fázi implementace nebo rozhodovaní o implementaci tohoto modulu. Tato skutečnost je limitem z toho důvodu, že tradičně adaptace nově nabraných zaměstnanců patří do procesu náboru personálu, ale z hlediska systému SAP
0.8122 3.544 5 6 8 91010 12 1516 20
0 5 10 15 20 25
1 3 5 7 9 11 13 15 17
ZKUŠENOST V HR V LETECH
muži ženy
14 SuccessFactors se jedná o jiný modul. Každý modul v softwaru SuccessFactors je samostatný produkt, který se musí integrovat s ostatními moduly. Skutečnost, že jen jedna se zapojených společností používá modul Onboarding nedává jasnou představu, co by mohlo být zlepšeno v rámci modulu Recruiting pro to, aby celkový proces náboru v systému byl jednodušší pro koncového uživatele.
15
Personální informační systém
V současné době je využití personálního informačního systému běžnou praxí při řízení chodu firmy jak v ziskovém, tak i v neziskovém sektoru podnikání. Personální informační systém (PIS) je také možné potkat v cizojazyčných textech pod názvem HRIS (z anglického Human Resource Information system) nebo e-HRM (z anglického electronic human resource management). Ze začátku se IT technologie používaly jenom pro výpočet mezd a platů (Žufan, 2012). První použití automatických systémů bylo zaznamenáno v 60. letech 20. století pro výpočet mzdy (Mayfield, Mayfield & Lunce, 2003). Postupně se vyvinul nástroj, který umožňuje pokrytí řízení všech klíčových oblastí chodu podniku, personalistika není výjimkou. Personální systém v dnešní době významně ulehčuje HR pracovníkům práci tím, že rychle poskytuje aktuální informace, důležitou pro vykonávání personálních činností. Také některá část personálních úkolů se stává zcela automatizovanou, což umožňuje personalistům se starat o zaměstnance, pracující v organizaci (Žufan, 2012).
I když IT technologie byly poprvé použity pro účely personalistiky, v následujících letech HR zaostávalo v IT vybavení za ostatními oblastmi podniku. Nicméně v dnešní době většina velkých společností používá HRIS pro podporu řízení lidských zdrojů a ukládání dat o zaměstnancích (CedarCrestone, 2014). Personální informační systémy pomáhají společnostem nejen vykonávat administrativní, personální a manažerské činnosti, ale v současné době se zároveň stávají strategickým partnerem, poskytujícím data pro strategické a obchodní rozhodování (Obeidat, 2012).
1.5 Definice personálního informačního systému
Dle Hendricksona (2003) personální informační systém (HRIS) je integrovaný systém, který slouží pro shromažďování, ukládání a analýzu dat o zaměstnancích, pracujících ve společnosti. Avšak personální systém se neomezuje jen na počítačový hardware a software, ale zahrnuje také i lidi, informace a postupy, potřebné pro každodenní řízení lidských zdrojů v organizaci.
Kavanagh a Jonson (2018) uvádějí, že personální informační systémy jsou určené k získávání, uchovávání, analýze a distribuci informací, týkajících se zaměstnanců společnosti. Hlavním cílem těchto systémů je podpora personálních procesů a aktivit uvnitř organizace a manažerských rozhodnutí, týkajících se lidských zdrojů.
Žufan (2012) píše, že personální informační systém slouží jako podpora manažerského řízení. To je zajištěno tím, že manažeři na základě určitých oprávnění mají v systému přístup k různým druhům informací jako:
• Osobní informace zaměstnanců;
16
• Informace o hodnocení zaměstnanců, rozvojové plány apod;
• Informace o pracovních místech, například popisy pracovních pozic;
• Informace o kvalifikačních požadavcích na zaměstnance a údaje o tom, v jaké míře se shodují tyto požadavky a skutečná míra kvalifikace pracovníků na určitých pracovních místech;
• Informace o odměňování;
• Informace o pracovní době.
Bondarouk a Ruël (2009) popsali e-HRM jako systém, zajišťující integrace HRM (z anglického Human Resource Management) a IT technologie, jehož hlavním cílem je tvorba přidané hodnoty pro organizace, management a řádové zaměstnance.
Personální informační systém se skládá ze třech hlavních komponent, které je vidět na obrázku 1:
Obrázek 1. Komponenty HRIS.
Zdroj: Aggarwal, N., Kapoor, M. (2012). Human Resource Information Systems (HRIS) - Its role and importance in Business Competitiveness. Vlastní zpracování.
• První komponentou HRIS je shromažďování potřebných informací a jejich zadávání do systému.
• Druhou komponentou je skladování, udržování a ochrana dat. Personální údaje zaměstnanců se časem mění, proto data v systému musí podléhat včasné aktualizaci. Již neaktuální data ve většině případů zůstávají v systému pro přehled o historii.
• Třetí komponentou je výstup dat z HR systému, jeho využití a šíření.
Moderní personální informační systém může existovat jako samostatný nástroj nebo v rámci ERP systému (z anglického Enterprise Resource Planning), který vystupuje jako jádro podnikového informačního systému a umožňuje integraci personalistiky s financemi a logistikou. Drtivá většina moderních informačních systémů v dnešní době využívá internet, což umožňuje jejich vzájemné propojení a realizace takzvané online personalistiky (Šikýř, 2016).
17 1.6 Rozsah využití personálních informačních systémů
Rozsah využití PIS je ve značné míře závislý na velikosti organizace, protože na velikosti společnosti jsou závislé její HR potřeby (Hendrickson, 2003). V malých firmách je personální administrativa vedena manuálně liniovými manažery a některé nezbytné oblasti personálních činností jsou poskytované outsourcingovými službami, například mzdové účetnictví. Střední a velké organizace většinou používají personální informační systém (Dvořáková a kol., 2012).
Personální systém musí odpovídat potřebám organizace a zároveň být nákladově efektivním. Malé firmy (méně, něž 500 zaměstnanců) při výběru e-HRM dávají přednost méně nákladovým a rizikovým, ale flexibilnějším softwarům, něž rozsáhlejším systémům, které většinou implementují větší podniky (Thaler-Carter, 1998; Ball, 2001).
Menší společnosti pro vedení personální administrativy používají často takové počítačové nástroje jako Microsoft Excel a Microsoft Access. Tyto aplikace umožňují rychlou a nenáročnou tvorbu a údržbu potřebných dat. Z nákladového hlediska často nenesou žádné dodatečné náklady, protože jsou většinou součástí již firmou zakoupeného softwaru. Avšak hlavním nedostatkem těchto aplikací je absence možnosti integrace s jinými softwary nebo s rozsáhlejším PIS. I když jsou tyto samostatné počítačové aplikace užitečné pro menší společnosti, nejsou schopny pokrýt potřeby středních a velkých organizací (Dvořáková a kol., 2012).
Vetší firmy se obracejí k specializovaným personálním systémům, které jsou určené pro údržbu dat o zaměstnancích a interních procesech. Dle Johnsona a Dimana (2017) je použití e-HRM pro větší společnosti kritickým faktorem úspěchu z důvodu racionalizace administrativních procesů a zvýšení celkové efektivity výkonu firmy. Rozsah HRIS se liší v návaznosti na velikost firmy a její požadavky: u středních firem dochází k použití jen několika modulů personálního informačního systému, velké společnosti používají PIS v rámci celopodnikového informačního systému (Dvořáková a kol., 2012).
Implementace HR systému je nákladově a časově náročná a po zavedení systému do provozu vyžaduje specifické školení pro uživatele, ale na druhou stranu HRIS poskytuje větším firmám integrace dat do jednoho systému, eliminuje jejich redundance a poskytuje větší funkčnost, což vede k efektivnějšímu výkonu personálních činností.
Správa personálního systému může být zajišťována interními zaměstnanci nebo pomocí outsourcingových služeb (Dvořáková a kol., 2012).
Existují tři druhy e-HRM: provozní, taktické a strategické. K prvnímu druhu patří HR systémy, které poskytují základní funkcionality, které potřebují manažeři pro každodenní aktivity a rozhodování. K takovým aktivitám například patří výpočty mezd a správa dat zaměstnanců. Taktické HRIS jsou více vybavené a umožňují zpracování základních byznys procesů jako například nábor a rozvoj zaměstnanců, Change Management a celkové odměňovaní (mzdy, bonusy a další složky). Do třetí skupiny patří
18 HRIS, které obsahují funkcionality strategického charakteru, pomáhající rozvíjet společnost (Chauhan, Sharma & Tyagi, 2011).
Skutečnost, že HRIS musí odpovídat velikosti organizace, jejím potřebám a zároveň být finančně efektivní, vysvětluje, proč většina malých a menších firem implementuje PIS provozního nebo taktického typu (Ruël, Bondarouk & Looise, 2004).
V současné době existuje dostatečné množství takzvaných Core HR Softwarů, jinými slovy to jsou HRIS, které poskytují široké spektrum funkcionalit souvisejících s hlavními personálními činnostmi jako jsou nábor, správa mezd, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, řízení výkonu a další v jednom plnohodnotném balíčku. Ke Core HR Softwarům patří například HRIS jako: BambooHR, CakeHR, ADP Vantage HCM, SAP SuccessFactros, Adrenalin HRSM a další (Pat Research, 2020).
1.7 Funkce HRIS
Hlavní a nejdůležitější funkcí HRIS je poskytování HR specialistům možnosti více přispět k strategickému řízení společnosti. To je možné díky automatizaci rutinní práce, která umožňuje přenést některou část personálních úkolů na liniové manažery, což poskytuje HR specialistům možnost a čas se věnovat strategickým a kritickým úkolům jako rozvoj personálu a další (Lengnick-Hall & Moritz, 2003).
Hendrickson (2003) také zmiňuje, že HR systémy poskytují přesnější data, která jsou nezbytná pro manažerská rozhodnutí. HR systémy také zrychlují a zjednodušují práci s velkým objemem dat oproti ručnímu zpracování.
Dle Aggarwala a Kapoora (2012) k funkcím HRIS patří:
• Vytváření a údržba záznamů zaměstnanců v průběhu trvání zaměstnání.
• Plánování lidských zdrojů. Statistické informace, přicházející z různých částí informačního systému jsou využívané HR specialisty pro tvorbu dlouhodobých plánů o zajištění organizace dostatečným počtem schopných pracovníků. Sem patří počty otevřených pozic, typy pozic, informace o dovednostech a kompetencích zaměstnanců, míra fluktuace a zaměstnanosti a další.
• Talent management. Informace o dovednostech a kompetencích zaměstnanců, o typu pozic a požadavků na pracovníky, nezbytných pro výkon práce, umožňuje personálnímu útvaru na základě těchto informací vytvořit strategii rozvoje zaměstnance ve firmě. Dále manažeři při tvorbě personálního plánu rozvoje pro každého podřízeného berou v úvahu tuto strategii, aby rozvojový plán vyhovoval jak zaměstnanci, tak i potřebám společnosti.
• Podklady k rozhodování. Aktuální data, získaná z HRIS slouží k analýze současného stavu organizace a rozhodnutí o budoucím rozvoji.
19 Dle Lengnick-Hall a Moritze (2003) jsou hlavními funkcemi HRIS:
• Poskytnutí komplexních informací o stavu firmy.
• Poskytnutí vyžadovaných informací vládě a statutárním úřadům.
• Zjednodušení procesu rozhodování o povýšení, převodu, odchodu do důchodu, vybíraní dovolené a v dalších každodenních administrativních personálních činnostech.
• Tvorba velkého množství různých reportů s aktuálními daty.
Anderson (1997) uvádí, že správný informační systém by měl vyhovět potřebám všech skupin lidí, kteří využívají HRIS během pracovního dne, a to jsou HR specialisti, manažeři různých oblastí a řadoví zaměstnanci.
Každá z těchto skupin využívá HR systém k plnění odlišných úkolů. Personalisté ve větší míře používají HR systém k analýze oblastí, ze kterých se skládá HR (odměňování, nábor, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců apod.). Manažeři používají HR systém k hodnocení a řízení výkonu svých podřízených, vedení týmů a projektů. Vzhledem k tomu, že se v dnešní době pracovníci považují za největší konkurenční výhodu (Armstrong, 2007), a manažeři jsou zaměřeni na dosažení cílů organizace a její budoucnost, důraz je ve větší míře kladen na schopnost personálního informačního systému podporovat kariérní rozvoj pracovníků (Hendrickson, 2003). Nakonec k poslední skupině uživatelů HR systému patří jednotliví zaměstnanci, kteří mohou být více v kontaktu s organizaci, mít přehled o výhodách, které mohou dostat a hlavním přínosem je rychlý přístup k administrativní samoobsluze (Hendrickson, 2003).
Uživatele můžou plnit některé své úkoly pomocí takzvané Self-Service funkcionality.
Self-Service umožňuje personalistům, manažerům a řadovým zaměstnancům přístup k potřebným informacím a jejich údržbu bez zásahu dalších lidí (Pat Research, 2020).
Self-Servise funkcionalita se dá rozdělit na 2 typy: Employee self-service (ESS) a Manager self-service (MSS). ESS funkcionalita je určená k použiti zaměstnancem pro přístup a udržovaní osobních údajů v aktuálním stavu. Správně nakonfigurovaný a používaný ESS pro zaměstnance přináší snadnost používání a pohodlí. Z hlediska podniku to přináší značné finanční úspory. MSS poskytuje možnost zautomatizovat hodně HR činností a provádět je online a zároveň umožňuje vytvářet reporty v reálném čase s nejaktuálnějšími informacemi. Například tato funkcionalita umožňuje manažerům schválení žádosti různého typu pro své podřízené (vybírání dovolené, zvýšení mzdy, změnu pracovního rozvrhu a další). Stejně jako v případě ESS při správné konfiguraci a využití MSS, jsou uživatelé více efektivní, což vede k minimalizaci nákladů pro společnost (Johnson & Gueutal, 2011).
20 1.8 Přínosy a limitace personálních informačních systémů
Každý podnik v případě rozhodnutí o implementaci e-HRM stanovuje určité požadavky, které by personální informační systém měl splňovat. Ruël et al. (2004) stanovili hlavní cíle, ke kterým směřují organizace, zavádějící nový systém: snižování nákladů, zvýšení efektivity práce, zlepšení kvality zákaznických služeb, zjednodušení procesu řízení zaměstnanců a posunutí HRM (Human Resource Management) do role strategického partnera ve společnosti.
Moderní personální informační systém se dotýká personalistiky v oblastech odměňování, řízení času a výkonu a řízení lidských zdrojů. PIS umožňuje personalistům online sledovat data o zaměstnancích (pozice v organizační struktuře, mzdy, benefity a další), provádět automatický výpočet mezd, bonusů a nároku na dovolenou. Dalším přínosem je shromažďování informací o docházce a výkonnosti pracovníků. Využití HRIS šetří čas a finanční prostředky a umožňuje HR specialistům se věnovat strategickému rozvoji firmy (Dvořáková a kol., 2012).
Kovach, Hughes, Fagan a Maggitti (2002) považují za hlavní přínos HRIS:
• Zvýšení konkurenceschopnosti firmy díky zefektivnění personálních procesů.
• Změnu zaměření personálního útvaru z operačních činností na strategické.
• Reengineering všech personálních činností.
• Řadoví zaměstnanci se stávají aktivní částí HRIS.
Využití e-HRM může značně snížit náklady na administrativní procesy ve firmě. Dále personální systém umožňuje eliminovat chyby v informacích a poskytuje možnost sledovat a kontrolovat stav HR procesů a činností, což vede ke zlepšení dodávaných služeb (Lengnick-Hall & Moritz, 2003).
Dle Šikýře (2016) jsou hlavními přínosy PIS:
• Uchovávání personálních informací v jednom systému a zajištění jejich jedinečnosti.
• Zefektivnění personálních procesů ve firmě.
• Sdílení firemní kultury, jejích hodnot a znalostí.
• Zefektivnění komunikace a koordinace jak uvnitř firmy, tak i mezi jednotlivými byznys jednotkami.
Tabulka 1 poskytuje informace o tom, jaké výhody přináší HRIS pro každou oblast strategického personálního managementu.
21
Tabulka 1. Přínosy HRIS strategickému personálnímu řízení.
Oblast strategického personálního řízení
Přínosy HRIS
Personální agenda • Poskytuje informace o současném stavu pracovní síly
• Umožňuje analýzu potřebných investic do rozvoje pracovní síly
• Poskytuje data pro rozhodování o velikosti pracovní síly
Získávání zaměstnanců • Poskytuje data pro rozhodovaní o kvalitě a kvantitě nových náborů
• Pomáhá budovat značku zaměstnavatele (zaměstnavatel využívá IT technologie)
Učení se a rozvoj • Poskytuje informace o potřebných rozvojových školeních pro zaměstnance
• Manažeři pomocí HRIS mohou snadno vytvořit pro své podřízené rozvojový plán, který vždy bude dostupný jak zaměstnanci, tak i manažerovi
Řízení výkonnosti • Poskytuje informace o pracovním výkonu každého zaměstnance
• Správa záznamů úspěchů pracovníků
• Snížení časové a finanční náročnosti hodnocení výkonu
Správa popisů pozic • Poskytuje informace o pracovních pozicích
• Umožňuje sbírat zpětnou vazbu od zaměstnanců
• Umožňuje manažerům snadné přepracování popisu pozice v případě potřeby
22
Odměňování • Umožňuje vytváření databáze
odměn a benefitů a celkového hodnotícího systému
• Poskytuje informace pro odměňování v závislosti na výkonu Angažovanost zaměstnanců • Umožňuje sběr zpětné vazby od
zaměstnanců ohledně jejich spokojenosti se zaměstnáním
• Na základě zjištěných informací jsou manažeři schopní vytvářet efektivní motivační systém
Komunikace • Umožňuje online komunikaci jak
uvnitř podniku, tak i komunikaci mezi byznys jednotkami
• Uchovávání záznamů komunikace
Zdroj: Hosain, S. (2019). The role of information technology on strategic HRM: Transformation of traditional mindset. Vlastní zpracování.
Z tabulky výše je patrné, že HRIS má hodně přínosů v různých oblastech fungování společnosti. Hlavním přínosem je poskytnutí relevantních informací, které vedou k efektivním rozhodnutím manažerů. Avšak je velmi těžké identifikovat celkový přínos HRIS. Faktory jako úspora nákladů, efektivnější proces rozhodování a zlepšení komunikace ve firmě nelze přímo spojit s použitím HRIS (Sadiq, Khan, Ikhlaq & Mujtaba, 2012). Ke stejným závěrům přišli i jiní autoři ve svých výzkumech. Například, Kovach et al. (2002) také píšou, že efektivnější rozhodnutí mohou vést ve firmě k zvýšení spokojenosti a motivaci zaměstnanců, ale je velmi obtížně spojit tyto benefity s implementací personálního informačního systému.
HR systém kromě svých přínosů má určité limitace a nevýhody. K limitacím zavedení personálního informačního systému se dá zařadit velké náklady na implementaci a následující údržbu (Beckers & Bsat, 2002). Co také významně limituje zavedení PIS hlavně v počáteční fázi, je lidská vlastnost bát se a odmítat vše nové. To se projevuje jak na úrovni managementu společnosti (bojí se, že při používání HRIS nebude dodržovaná dostatečná ochrana dat), tak i na úrovni řadových zaměstnanců, kteří se bojí přicházejících změn (Hosain, 2019).
Teo, Lim a Fedric (2007) zmiňují důležitou roli jak zájmu a podpory vrcholového managementu, tak i angažovanost všech zaměstnanců pro úspěšné zavedení a následné
23 používaní HR systému. Kovach a Cathcart (1999) ve svém výzkumu také došli k výsledkům, že nejvíc blokuje zavedení a využívání HRIS naplno nedostatek financí a neochota vrcholového managementu podporovat rozvoj personálního informačního systému.
K dalším limitacím zavedení a adaptace HRIS patří technologická infrastruktura společnosti. Pokud je ve firmě nedostatek technických znalostí, zavedení HRIS a jeho úspěšná adaptace je pod vážnou hrozbou (Oliveira, Martins, 2010).
K nevýhodám implementace personálního informačního systému Šikýř (2016) řadí neschopnost uživatelů využívat systém naplno z důvodu nedostatku znalostí a neochotu managementu rozvíjet systém dále. Další nevýhodou jsou technické poruchy, které mohou se sebou nést velké časové a finanční ztráty.
Nicméně nedostatek znalosti lze překonat školeními správného použití systému a všech jeho nabízených funkcionalit. Tato školení by měli absolvovat všichni uživatelé systému na všech organizačních úrovních (Troshani, Jerram a Hill, 2011).
1.9 Druhy personálních informačních systémů
Při práci s personálními informačními systémy lze narazit na 3 zkratky: HRIS (Human Resource Information System), HCM (Human Capital Management) a HRMS (Human Resource Management System). Tyto druhy informačních systémů mají určité rozdíly ve funkcionalitách, které poskytují konečným uživatelům.
Human Resource Information System (HRIS) byl vytvořen pro administrativní správu lidí a HR procesů v podniku (Maiorino, 2019). Obvykle platformy prvního typu jsou stavěné kolem databáze zaměstnanců, na kterou jsou pak navázané další funkcionality, které umožňují uspokojení základních personálních a administrativních potřeb organizace (Westfall, 2016).
Human Capital Management (HCM) je komplexnější personální systém, který obsahuje nejen administrativní funkcionality, ale přidává se tady Talent Management (Maiorino, 2019). Funkcionality, které obsahují systémy typu HCM umožňují splňovat hlavní činnosti talent managementu: získávání, rozmístění, udržení a rozvoj talentů (Ghosh, 2019).
Human Resource Management System (HRMS) je to nejkomplexnější systém ze všech uvedených druhů. HRMS disponuje jak funkcionalitami HRIS, tak i HCM, ale navíc obsahuje funkcionality Payroll a Time & Labor Management. Nicméně někteří dodavatelé HRMS neposkytují svým zákazníkům komplexní funkcionality pro Talent management, proto existují HRMS typu HRIS+Payroll+Time & Labor Management nebo HCM+Payroll+Time & Labor Management (Maiorino, 2019).
24 Pro přehlednost jsou na obrázku 2 uvedené 3 druhy personálních informačních systémů a funkcionality, které jsou dostupné v rámci každého typu.
Obrázek 2. Typy informačních systémů a jejich funkcionality.
Zdroj: Maiorino, M. (2019). Types of HRIS systems: HRIS vs. HCM vs. HRMS. Vlastní zpracování.
1.10 On-Premise vs. Cloud
V dnešní době existují dva hlavní typy HRIS z hlediska způsobu dodání služby, a to jsou:
• On-premise řešení. V tomto případě organizace nakupuje a instaluje hardware a software potřebný pro fungování HRIS na interních počítačích a následně zajišťuje podporu interním IT oddělením. Je to časově a nákladově náročné řešení, ale historicky to bylo jediné možné řešení.
• Software as a Service (SaaS) nebo jinými slovy Cloud. Při použití SaaS organizace neinstaluje na interní počítače software, ale místo toho se uživatelé přihlašují k takovému systému přes internetový prohlížeč. V tomto případě je systém vyvinut a udržován na dálku dodavatelem. Ve většině případů tyto systémy poskytují jen mírnou možnost přizpůsobení zákaznickým požadavkům. To se stává z toho důvodu, že dodavatelé vyvíjejí a poskytují software na jedné platformě pro mnoho společností, což neumožňuje přizpůsobení systému požadavkům všech zákazníků (Johnson & Gueutal, 2011).
Existuje další možnost, a to je takzvané hybridní řešení, které kombinuje prvky On- Premise řešení a Software as a Service. Při použití tohoto řešení společnosti mohou udržovat některé informace interně, a cloud používat pro sdílení informací mezi jednotkami společnosti (Approyo, 2020).
25 Společnosti, které se chystají pořídit HRIS, se často rozhodují mezi On-Premise a Cloud modelem. Každý model je životaschopný, ale pro rozhodnutí je potřeba zvážit požadavky na HRIS a silné a slabé stránky každého modelu. Požadavky některých společností bude lepe splňovat On-Premise software, naopak požadavky jiných organizací bude ve větší míře splňovat Cloud řešení. Oblasti, které by měly být brány v úvahu při rozhodnutí, jsou IT požadavky, implementace a podpora, lokace data centra, možnost integrace s jinými systémy a náklady na implementaci. Když se jedná o IT, vrcholový management by měl zhodnotit efektivitu používaní vlastního hardwaru a softwaru, standardizace aplikace pro všechny uživatele systému, snadnost údržby aktuálního stavu systému a uchovávaní dat (na interních zdrojích nebo u dodavatele v cloudu). Dalším faktorem, který ovlivňuje rozhodnutí firmy je náročnost implementace systému, jeho následná údržba v aktuálním stavu a IT podpora. V případě On-Premise řešení se o IT podporu a aktualizaci systému stará interní IT oddělení.
V případě Cloud řešení je to na straně dodavatele. Dodavatel průběžně aktualizuje systém a tím, že poskytuje službu na jedné platformě více zákazníkům, tak všichni klienti používají nejaktuálnější verzi systému. Je potřeba se soustředit i na možnost integrace HRIS s dalšími systémy, například ATS (Applicant Tracking System), LMS (Learning Management System), Payroll (řízení mezd) (Maiorino, 2014). Také je důležitá velikost organizace: On-premise řešení je doporučováno pro podniky, které mají více než 100 zaměstnanců, Cloude systémy mohou být využité i menšími společnostmi. Další faktory, které jsou brány v úvahu při rozhodovaní o pořízení HRIS jsou rychlost implementace, flexibilita, úroveň bezpečnosti dat a snadnost přístupu k systému (Pat Research, 2020).
Klíčovými rozdíly mezi On-Premise a Cloud řešením jsou:
• Rozmístění. Jak již bylo uvedeno výše hlavním rozdílem mezi těmito dvěma modely je rozmístění hardwaru a softwaru. Pro On-Premise řešení instalace a údržba systému je zodpovědností interního IT oddělení. V případě Cloud řešení je systém hostován dodavatelem, zákazník přistupuje k systému prostřednictvím internetového prohlížeče (Hughes, 2018).
• Náklady. On-Premise řešení vyžaduje více finančních prostředků pro zakoupení hardwaru a softwaru, implementace a nábor IT specialistů, kteří budou mít na starosti udržování systému. V případě Cloud řešení jsou náklady menší, protože společnosti musí zaplatit jen předplatné licence, které se platí měsíčné, kvartálně nebo ročně (Wong, 2018).
• Bezpečnost dat. On-Premise systémy umožňují víceúrovňovou ochranu citlivých dat, což může být využito například v případě státních úřadů. Cloud-based řešení jsou náchylná k narušení bezpečnosti dat, kvůli tomu může dojít ke ztracení jak osobních dat zaměstnanců, tak i ke ztracení know-how a dalších důležitých dat společnosti (Pat Research, 2020).
• Dodržovaní legislativních předpisů. V obou případech musí být legislativní předpisy dodržované. Společnosti, které vybírají Cloud řešení si musí být jisté, že
26 dodavatel dodržuje všechny stanovené předpisy, nezbytné pro oblast podnikání organizace (Hughes, 2018).
• Flexibilita. On-Premise řešení poskytuje možnost vyvinout systém dle požadavků společnosti. Cloud-based řešení neumožňuje velkou míru přizpůsobení systému požadavkům zákazníků (Johnson & Gueutal, 2011).
• Aktualizace systému. Udržovaní On-Premise systému v aktuálním stavu vyžaduje účast interních IT specialistů, kteří musí sledovat aktualizace a včas jich instalovat. V případě Cloud řešení má aktualizace systému na starosti dodavatel (Maiorino, 2014).
Jak již bylo uvedeno výše, klasické On-Premise řešení jsou nákladově náročná a menší společnosti ve většině případů nejsou schopny si takový systém pořídit. Kavanagh a Johnson (2018) považuji vývoj Cloud-based HRIS technologie za dobrou příležitost pro malé společnosti si pořídit personální informační systém s menšími náklady. Dodavatele Cloud řešení poskytují možnost implementace standardního podporovaného systému, který ale může být nakonfigurován dle určitých potřeb.
27
Nejdůležitější činnost HR: zabezpečení organizace kvalifikovanými pracovníky
S novým paradigmatem managementu 21. století se změnilo i vnímání zaměstnanců, pracujících pro společnost. Jestli v minulém století zaměstnanci byli spíše považovaní za pracovní sílu, v současné době, jak uvádí Armstrong (2007), lidé a jejich schopnosti, zkušenosti a dovednosti jsou považované za zdroj úspěšnosti organizace a tvoří její konkurenční výhodu na trhu. Šikýř (2016) také zmiňuje, že v současné době je lidský kapitál považován za nejcennější zdroj a největší bohatství organizace.
V současné době je pro společnosti velmi náročné získat kvalifikovaného zaměstnance (Schlechter, Hung a Bussin, 2014). Hlavní příčinou takové situace je nedostatečnost potřebných kompetencí u uchazečů pro výkon práce (Herman, Olivo & Gioia, 2003).
Zabezpečení organizace vhodnými, kvalifikovanými pracovníky je první fází jakýchkoliv aktivit, souvisejících s řízením lidských zdrojů (Donnelly, Gibson & Ivancevich, 2008).
Každá firma požaduje mít schopné a motivované lidi, kteří by přispívali k dosažení strategických cílů organizace (Šikýř, 2016), proto je úlohou HR nabrat vhodné lidi, kteří by odpovídali nejen kvalifikačním požadavkům a firemní kultuře dané společnosti, ale byli také ochotni vykonávat dohodnutou práci.
Dle Šikýře (2016) je náborový proces v podstatě komunikace mezi zaměstnavatelem a potenciálním zaměstnancem. Během této komunikace probíhá poskytování kandidátovi potřebných informací o budoucím zaměstnání a na druhé straně shromažďování dat o uchazeči, jestli je schopen vykonávat nabízenou práci. Ve velké míře je efektivita a rychlost obsazování volných pracovních míst na této komunikaci závislá. Oba účastníci zapojení do této komunikace mají svoje zájmy. Na jedné straně si zaměstnavatelé konkurují mezi sebou, protože každá společnost hledá pracovní sílu a chce přilákat ty nejlepší lidi. Na druhé straně, uchazeči o práci porovnávají různé nabídky. Shoda představ obou stran je závislá na situaci na trhu práce a na komunikaci obou stran Dvořáková a kol. (2012).
Komunikace mezi zainteresovanými stranami je podstatným faktorem, který má za cíl takto oslovit optimální počet potenciálních kandidátů, splňujících stanovené požadavky a shromáždit informace o nich. Poskytnutá informace v dalších krocích bude využita k posouzení vhodnosti uchazečů o práci a konečnému výběru. V současné době je kladen velký důraz nejen na dosaženou kvalifikaci kandidátů, ale i na jejich rozvojový potenciál.
Také personalisté se při výběru zaměřují i na osobní vlastnosti člověka a jeho schopnost se integrovat do kolektivu a firemní kultury společnosti. Měřítkem efektivnosti této komunikace jsou náklady k zajištění procesu náboru a čas, jak dlouho trvalo obsadit volné místo (Kocianová, 2010).
28 1.11 Proces obsazení volných pracovních míst
Proces obsazení volných pracovních míst obsahuje několik fází. Dle Šikýře (2016) je prvním krokem plánování potřeby zaměstnanců, její velikost a strukturu, jinými slovy, kolik pracovníků, jaké kvalifikace a v jakém časovém úseku organizace potřebuje zajistit.
Nezbytným krokem plánování potřeby zaměstnanců je posouzení a hodnocení alternativ najímání nových lidí. Alternativními variantami mohou být dočasné neobsazení či zrušení volného místa, nebo sloučení s jinou pozicí. Dalším krokem je plánování pokrytí této potřeby, tedy plánování, z jakých zdrojů poptávka po lidech bude uspokojena: vnitřních a vnějších. Souběžně s plánováním poptávky po lidských zdrojích probíhá analýza pracovních míst, tedy sběr informací o pracovním místě, o úkolech, odpovědnostech, schopnostech a dovednostech, které by měl mít člověk pro výkon práce. Nezbytnou částí této analýzy je sběr informací o pracovních podmínkách, v jakých bude pracovat budoucí zaměstnanec. Tato analýza pak slouží k popisu a specifikaci pracovního místa a stanovení požadavků na uchazeče o práci (Donnelly et al., 2008).
Postup obsazování volných pracovních míst dle Šikýře (2016) je uveden na obrázku 3.
Obrázek 3. Postup obsazování volných pracovních míst.
Zdroj: Šikýř, M. (2016). Personalistika pro manažery a personalisty. 2., vyd. Praha: Grada.
Čopíková, Bláha a Horváthová (2015) také uvádějí, že než personální oddělení začne aktivně vyhledávat lidi pro obsazení volných míst, organizace potřebuje mít informaci, kolik a jakých lidí potřebuje zaměstnat, aby mohla splnit své krátkodobé a dlouhodobé cíle.
Dle Dvořákové a kol. (2012) je prvním a nejdůležitějším krokem obsazení volných pozic plánování potřeby organizace, tedy stanovit jaké lidi, kolik a k jakému datumu je potřeba zajistit. Od toho se odvíjí metody a zdroje získávání kandidátů, také časový okamžik, kdy
29 se náborová kampaň spustí. Dalším krokem je analýza pracovního místa a specifikace požadavků na kandidáta. Třetím krokem je detailní zpracování strategie oslovení potenciálních kandidátů, jinými slovy v tomto kroku se upřesňuje, z jakých zdrojů by měla být uspokojena potřeba organizace po lidech, v jakém časovém úseku, jaké metody budou k tomu využité a za jakých nákladů. V dalším kroku probíhá předvýběr a výběr nejvhodnějšího kandidáta na základě testů, rozhovorů, assessment centra. Posledním krokem je hodnocení efektivnosti celkového náborového procesu.
Pod hodnocením efektivnosti náborového procesu se rozumí posuzování procesu z hlediska odborného (jestli jsou dodržovány stanovené postupy), organizačního (nastavení procesu a rozdělení odpovědností), právního (respektování zákoníku práce a dalších legislativních předpisů), finančního (náklady pro zajištění obsazení volného pracovního místa), psychologického (spokojenost účastníků s procesem) a určitě hodnocení z hlediska souladu s personální strategií (Čopíková et al., 2015).
Armstrong (2007) dělí proces zabezpečování organizace lidskými zdroji na 3 fáze:
• Definice požadavků. K této fázi patří vytváření popisu pozice, stanovení počtu nových pracovníků, specifikace požadavků, které by měl splňovat kandidát. Do prvního kroku patří také stanovení úvazku a podmínek práce.
• Přilákání kandidátů. Ve druhé fázi se provádí posuzování a hodnocení zdrojů možných kandidátů: vnitřních a vnějších. Rozhodnutí o používání reklamy a pracovních agentur patří do této fáze také.
• Výběr kandidátů. Do posledního kroku patří zkoumání životopisů kandidátů, provedení pohovoru, testy, příprava pracovní nabídky a následně pracovní smlouvy.
1.12 Zdroje kandidátů
Existují dva zdroje kandidátů na volné pracovní místo: vnitřní a vnější. K vnitřním zdrojům patří zaměstnanci společnosti, kteří byli uvolněni kvůli organizačním nebo technologickým změnám a pracovníci, kteří chtějí změnit stávající práci nebo vykonávat náročnější práci. K vnějším zdrojům patří všichni lidé, kteří dosud nepracují ve společnosti. Například to můžou být zaměstnanci jiných společností, absolventi vysokých škol, studenti a další (Šikýř, 2016).
Dle Armstronga (2007) je v první řadě potřeba zvážit možnost obsazení volného pracovního místa interním kandidátem. Pokud by společnost neměla vhodného interního uchazeče o pracovní místo, tak by měla využít externí zdroje. Ale často organizace preferují politiku stejných příležitostí interních i externích kandidátů, proto organizace vyhlašuje výběrové řízení, do kterého se všichni kandidáti přihlašují za stejných podmínek.
30 Rozhodnutí o tom, jaký zdroj je preferován pro obsazení volného pracovního místa vyplývá z personální strategie organizace a každý z nich má své výhody a nevýhody.
Když bereme v úvahu vnitřní zdroje, k jejich výhodám se dá zařadit lepší znalost svých zaměstnanců zaměstnavatelem, znalost jejich potenciálu a následné lepší rozhodování o vnitřní mobilitě, tedy rozmísťování zaměstnanců v organizaci. Dalším pozitivním faktorem je zvýšení spokojenosti zaměstnanců, což vede ke snížení fluktuace, protože lidé ve firmě dostávají možnost se rozvíjet. Také se zlepšuje morálka, zvyšuje se loajalita zaměstnanců k podniku a jejich angažovanost. K dalším výhodám nabírání lidí na volná pracovní místa z vnitřních zdrojů se dá zařadit zachování a posilování vnitřní kultury firmy. Mezi nevýhody mohou patřit lidské vztahy, kdy nadřízený při rozhodování o přesunu podřízeného na jiné pracovní místo může brát v úvahu nejen jeho kvalifikaci, schopnosti a výkon, ale i osobní vztahy. Nebo jiným příkladem může být negativní vztah přímých nadřízených k účasti svého podřízeného ve výběrovém procesu (Dvořáková a kol., 2012).
V případě vnějších zdrojů získávání zaměstnanců jsou největší výhodou dle Dvořákové a kol. (2012) nové nápady a odlišný styl přemyšlení nad pracovními úkoly, které přicházejí s externími lidi. Na druhou stranu zaměstnavatelé musí investovat nejen peníze, ale i čas do adaptace nových pracovníků, aby mohli podávat očekávaný výkon v nejbližší době.
Více možných pozitivních a negativních stránek každého zdroje lze najít v tabulce 2.
Tabulka 2. Výhody a nevýhody vnitřních a vnějších zdrojů získávání zaměstnanců.
ZDROJE VÝHODY NEVÝHODY
VNITŘNÍ Uchazeč zná organizaci Provozní slepota Manažeři znají své zaměstnance Omezený výběr
Nízké náklady na získávání lidí Automatické povyšování Znalost spolupracovníků Soutěživost a kariérní postup
nemusí vždy pozitivně ovlivňovat mezilidské vztahy
Rychlejší obsazení místa
Zvýšení motivace loajálnosti zaměstnanců i dalších členů
organizace Odmítnutí povýšeného
zaměstnance členy jeho týmu či oddělení
31 Lepší návratnost investic vložených
do rozvoje zaměstnanců
Náklady na vzdělávání a rozvoj Potřeba obsazení uvolněného pracovního místa zaměstnance, který byl vybrán z vnitřních zdrojů
Posiluje se jistota zaměstnání Rychlejší adaptace
VNĚJŠÍ Širší možnost výběru Vyšší náklady na proces získávání zaměstnanců
Přísun nových myšlenek a nápadů
Obsazení pracovního místa trvá déle (časově náročné na přípravu i samotný proces získávání) Nový zaměstnanec zpravidla mívá
velké pracovní nasazení
Příchozí zaměstnanec je rychleji uznán
Vyšší riziko nesprávné volby Blokování šancí postupu Delší adaptace
Představa vyššího finančního ohodnocení
Zvyšuje se fluktuace
Stres z přechodu na nové působiště
Zdroj: Horváthová, P. a kol. (2014). Řízení lidských zdrojů pro pokročilé. Ostrava: VŠB-TUO. Vlastní zpracování.
1.13 Metody získávání pracovníků
Dle Šikýře (2016) účelem získávání zaměstnanců je přilákat dostatek vhodných kandidátů, kteří by odpovídali kvalifikačním požadavkům, nezbytným pro vykonávání práce a právním předpisům, jako jsou například zdravotní způsobilost, trestněprávní bezúhonnost a další.
Metody získávání zaměstnanců vycházejí z personální strategie firmy a berou v úvahu řadu dalších faktorů, jako jsou popis pracovního místa, požadavky na uchazeče, aktuální
32 situace na trhu práce, pověst organizace, požadovaný termín obsazení uvolněného pracovního místa a finanční prostředky, které společnost má k dispozici (Šikýř, 2016).
Existuje celá řada možných metod získávání zaměstnanců a ve většině případů personalisté používají jejich kombinace:
• Inzerování v médiích. Dle Kocianové (2010) je to standartní metoda získávání personálu. Firma může využívat jeden či několik médií pro inzerce: rozhlas, televize, tisk, odborné časopisy, a to můžou být jak lokální, tak i celosvětové mediální kanály. Při volbě mediálního kanálu je vždy potřeba zhodnotit typ pracovní pozice a cílovou skupinu uchazečů, kterou firma chce oslovit.
• Spolupráce s úřady práce. Levná nebo dokonce bezplatná forma získávání pracovníků, ve většině případů zaměřena na vyhledávání pracovníků nižší kvality (Čopíková et sl., 2015).
• Outsourcing recruiting neboli zprostředkovatelské agentury. Personální agentury nabízejí komplexní přístup k získávání personálu a většinou zajišťují inzerování, přilákání kandidátů a jejich předvýběr. Takovým způsobem se k potenciálnímu zaměstnavateli dostane jen malý počet těch nejlepších kandidátů pro výběr. Je důležité zmínit, že ve většině případů jsou personální agentury zaměřené na obsazení běžných pozic, jako jsou například administrativní pracovníci. Některé organizace se specializují na vyhledávání pracovníků na vyšší manažerské pozice a specialistů, těm se říká headhunteři. Také se ve vazbě k vyhledávání pracovníků na vyšší odborné pozice často používá anglický slovní výraz executive search (přímé vyhledávání) (Kocianová, 2010).
• Využívání databází uchazečů. Jedná se o situaci, kdy firma z přihlášených kandidátů, kteří nebyli najatý na pozici, na kterou se hlásili, vytváří databázi kandidátů, které v budoucnu může oslovit. Do těchto databází můžou být zahrnuti také bývalí zaměstnanci firmy, s kterými se společnost rozloučila například v době recese, nebo za jiných podmínek. Dalším zdrojem kandidátů pro databázi jsou sami se hlásící uchazeči, kteří posílají své nabídky i bez vyhlášených volných míst, pokud má společnost pověst dobrého a prestižního zaměstnavatele (Čopíková et al., 2015). Pro shromažďování dat o uchazeči je potřeba získat jeho souhlas se zpracováním osobních údajů, tato podmínka vyplývá ze zákona o ochraně osobních údajů č. 110/2019 Sb. (Šikýř, 2016).
• Spolupráce se vzdělávacími institucemi. Tímto způsobem si firmy vyhledávají talenty a pracovníky s určitým profesním zaměřením. Nejznámějšími formami spolupráce jsou dny otevřených dveří, účast na trzích pracovních příležitostí pořádaných školami, a přednášení pro studenty. V rámci spolupráce společnosti nabízejí talentovaným studentům různé programy stáže, které jsou považované za zkušební období a mohou se přeměnit v klasický pracovněprávní vztah (Kocianová, 2010).
33
• Využití možností e-recruitmentu. Tato metoda získávání zaměstnanců je založená na využití internetu, sem patří zveřejnění volných pracovních míst na vlastních webových stránkách, využití pracovních portálů a sociálních sítí.
Webové stránky většiny firem obsahují záložku „Kariéra“, kde se dají najít všechny zveřejněné volné pozice, na které se může externí kandidát přihlásit v případě zájmu. V rámci elektronického přihlášení kandidát vyplní dotazník, přiloží životopis a elektronicky odešle přihlášku, kterou pak dostane personalista. V poslední době se v personalistice velmi často vyskytuje pojem social networking, který je postaven na komunikaci na sociálních sítích a vytváření virtuálních komunit. Sociální sítě umožňují společnostem nejen informovat veřejnost o nabízených pracovních příležitostech, ale také vyhledávat a přímo oslovovat potenciální kandidáty (Šikýř, 2016). K nevýhodám této metody Dvořáková a kol. (2012) zařazuje velké množství přihlášek od nevhodných kandidátů a z toho vyplývající časová náročnost na předvýběr talentovaných kandidátů, kteří mohou postoupit do dalšího kroku.
• Doporučení kandidáta zaměstnancem společnosti. Jde o poměrně levný způsob získávání zaměstnanců, kdy vlastní pracovník doporučuje vhodného uchazeče na uvolněné pracovní místo. K výhodám této metody kromě již zmíněných menších nákladů lze přidat argument, že zaměstnanci nebudou doporučovat nevhodného kandidáta, aby si nepoškodili své dobré jméno ve firmě. Dalším argumentem je znalost zaměstnancem pracovních podmínek a lze předpokládat, že vlastní pracovník před doporučením posuzuje doporučeného podle vlastních měřítek, jestli ten je schopen vykonávat danou práci za daných podmínek. Ve většině případů, aby firma namotivovala vlastní zaměstnance zapojit se do programu doporučení, existuje peněžní odměna za najatého uchazeče. (Kocianová, 2010).
• Vývěsky, billboardy, letáky. Jedná se o specifickou metodu, která je zaměřena na přilákání levné a nekvalifikované pracovní síly. Podobné inzerce jsou většinou umísťovány na frekventovaná místa, například zastávky hromadné dopravy (Čopíková et al., 2015).
1.14 Výběr zaměstnanců
Cílem je identifikace a výběr vhodných uchazečů, kteří budou splňovat požadavky, uvedené v popisu pracovní pozice, budou výkonní a zároveň se od nich očekává, že se budou chovat v souladu s vnitřními směrnicemi a předpisy organizace. Proces spočívá ve sběru informací od uchazečů a v porovnání získaných informací se stanovenými požadavky budoucího pracovníka (Dvořáková a kol., 2012).
Výběr správného pracovníka je velmi důležitý z toho důvodu, že zaměstnání člověka, který není schopný vykonávat sjednanou prací, může mít velký finanční dopad na společnost. U pozic nižší úrovně se finanční ztráty můžou pohybovat kolem dvojnásobku
34 roční mzdy zaměstnance, u pracovníků vyšších úrovní můžou být finanční ztráty až do šestinásobku roční mzdy zaměstnance (Armstrong, 2007).
Výběr je dvoustranný proces, v průběhu kterého nejen zaměstnavatel vybírá budoucího pracovníka, ale i uchazeč rozhoduje, jestli mu vyhovují pracovní podmínky a jestli chce pracovat pro danou společnost. Na obrázku 4 je uvedena struktura nejčastěji používaného výběrového procesu, který obsahuje předvýběr a 2 výběrová kola (Čopíková et al., 2015).
Obrázek 4. Proces výběru zaměstnanců.
Zdroj: Horváthová, P. a kol. (2014). Řízení lidských zdrojů pro pokročilé. Ostrava: VŠB-TUO
Fáze předvýběru je zaměřená na posouzení dokumentů od uchazečů a rozdělení kandidátů do třech skupin: nejvhodnější kandidáti, vhodní kandidáti a nevhodní kandidáti. Nejvhodnější kandidáti postupují do dalšího kola, uchazeči z druhé skupiny většinou jsou zvaní do dalšího kola v případě, že není dostatečný počet kandidátů v první skupině. Výsledkem etapy předvýběru je soubor vhodných uchazečů, kteří postupují dál (Čopíková et al., 2015).
Dokumenty slouží jako důkaz pracovní způsobilosti kandidáta. K nezbytným a nejčastěji používaným dokumentům pro nábor patří:
• Životopis
• Žádost o zaměstnání
• Osobní dotazník
• Dokumenty, potvrzující dosažené vzdělání (diplom, certifikáty apod.)
• Pracovní posudky, reference
• Přehled publikací (Dvořáková a kol., 2012).
