Hlavní práce75750_klot01.pdf, 808.3 kB Stáhnout

(1)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE

FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2021 Bc. Tereza Klohnová

(2)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE

Fakulta mezinárodních vztahů

Program Mezinárodní ekonomické vztahy Katedra mezinárodního podnikání

Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve vybrané společnosti

Autor: Bc. Tereza Klohnová

Vedoucí práce: doc. Ing. Zuzana Křečková Kroupová, M.A., Ph.D.

Praha 2021

(3)

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve vybrané společnosti vypracovala samostatně a že jsem uvedla všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpala.

..………..

Bc. Tereza Klohnová V Praze dne 10.12.2021

(4)

Poděkování

Ráda bych na tomto místě poděkovala doc. Ing. Zuzaně Křečkové, M.A., Ph.D. za odborné vedení této práce. Dále bych ráda poděkovala vybrané společnosti za poskytnutí veškerých vyžadovaných dat a umožnění realizace výzkumu.

(5)

Obsah

Úvod ... 1

1. Úvod do rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ... 5

1.1 Vymezení pojmů ... 5

1.2 Výskyt tématu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ve vědeckých publikacích ... 6

1.3 Metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ... 9

1.3.1 Rozdělení vzdělávacích a rozvojových metod ... 9

1.3.2 Jak nastavit vzdělávací a rozvojové metody pro zaměstnance ... 11

1.4 Současné trendy ... 18

1.4.1 Vzestup proaktivního přístupu v seberozvoji ze stran zaměstnanců ... 19

1.4.2 Změna role vzdělávacích specialistů ... 20

1.4.2 Zvyšování investic zaměstnanců do široce uplatnitelných znalostí ... 21

1.4.3 Vzestup důležitosti soft skills... 22

1.4.4 Rozvoj technologií ... 23

1.4.5 Demografické změny ... 24

2. Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve vybrané společnosti ... 27

2.1 Charakteristika vybrané společnosti ... 27

2.2 Pracovní pozice vedoucí pracovník ... 27

2.2.1 Požadavky na pracovní pozici ... 28

2.2.2 Docházka do práce ... 28

2.2.3 Náplň práce ... 29

2.3 Možnosti vzdělávání vedoucích pracovníků ... 30

2.3.1 Nástupní školení ... 30

2.3.2 Vnitropodnikový Program X ... 32

2.3.3 Vnitropodnikový Program Y ... 33

2.3.4 LinkedIn Learning ... 33

(6)

2.3.5 Jednorázová školení ... 34

2.3.6 One-to-one ... 35

2.4 Možnosti kariérního rozvoje vedoucích pracovníků ... 35

2.4.1 Plánování osobního rozvoje s manažerem... 36

2.4.2 Rotace a stínování ... 37

2.4.3 Program na mimopodnikový kariérní rozvoj Z ... 37

2.4.4 Postup na manažerskou pozici ... 39

3 Výzkumná studie ... 40

3.2 Uvedení do problematiky ... 40

3.3 Metodologie výzkumu ... 40

3.4 Výsledky výzkumu ohledně neúspěšných pohovorů na manažerské pozice ... 42

3.5 Výsledky dotazníkového šetření ... 43

3.5.1 Výsledky dotazníkového šetření na vedoucí pracovníky ... 43

3.3.2 Výsledky dotazníkového šetření na manažery vedoucích pracovníků... 46

3.6 Výsledky hloubkových rozhovorů s úspěšnými kandidáty ... 48

4 Komparace výsledků výzkumu a teoretických východisek ... 51

4.2 Využití metod pro vzdělávání a rozvoj ... 51

4.3 Reaktivita na aktuální trendy ... 53

5 Doporučení konkrétní společnosti ... 56

5.2 Identifikované silné stránky ... 56

5.3 Identifikovaný prostor pro zlepšení ... 58

5.4 Doporučení společnosti ... 62

Závěr ... 67

Zdroje ... 71

(7)

Seznam tabulek

Tabulka č: 1: Rozdíly mezi formálním a neformálním vzděláváním………..…10 Tabulka č.2: Přehled vzdělávacích a rozvojových metod dle místa vzdělávání……….…10 Tabulka č.3: Statistika úspěšnosti pracovníků v různých částech výběrového řízení na manažerskou pozici………..42

Seznam grafů

Graf č.1: Vývoj počtu publikací na vybrané téma……….6 Graf č.2: Porovnání efektivity studijních metod oproti očekávání účastníků……….15 Graf č.3: Výsledky studie porovnávající efektivitu testování před a po vstřebávací fázi učení…17

(8)

1

Úvod

Tato diplomová práce nese název Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve vybrané společnosti.

Téma rozvoje a vzdělávání zaměstnanců je vysoce aktuální, o čemž svědčí nárůst studií, které se jím zabývají. V roce 1990 bylo v rejstříku databáze Scopus ke zvoleným klíčovým slovům pouze 30 publikovaných článků zabývajících se rozvojem a vzdělávání zaměstnanců, v roce 2005 stouplo toto číslo na 320 článků a v roce 2019 dosahovalo již 1 118 článků. Tato data značí silný rozvíjející se trend.

Není divu, že toto téma narůstá na důležitosti. Společnosti stále více čelí dynamickým změnám ve vzdělávacích a rozvojových metodách, které je třeba využít, aby s konkurencí udržely krok.

Tyto aktivity totiž napomáhají k udržení kvalitní pracovní síly, kterou po dovednostní stránce formuje dle aktuálních trendů, což se dále promítá i do konkurenceschopnosti fungování celé společnosti, včetně jejího produktu. K tomu se postupně přidává i potřeba zajištění celoživotních vzdělávacích programů jako reakce na demografický vývoj, v jehož rámci evidentně dochází k prodlužování produktivního věku. Zároveň se stále patrněji ukazuje, že klasické vzdělávací instituce tuto funkci plnit nemohou. Příprava na praxi dynamického pracovního procesu v různorodém mixu firemních kultur a přístupů ani nemůže být jejich hlavní úkol.

Problematice rozvoje a vzdělávání pracovníků se věnuje i vybraná společnost, která poskytla veškeré podklady k vypracování této diplomové práce. Vzhledem ke skutečnosti, že se jedná o interní a citlivá data, přeje si být anonymizována. Názvy pracovních pozic a interních programů budou tedy v této diplomové práci pozměněny.

Společnost přichází se skutečným problémem: její vedoucí pracovníci jsou neúspěšní při výběrových řízeních na manažerskou pozici. Z 30 kandidátů, kteří se do výběrového řízení přihlásili v roce 2020, byl úspěšný pouze jeden. Za první pololetí 2021 se přihlásilo 9 kandidátů a úspěšný nebyl žádný. Pozice vedoucí pracovník se přitom v hierarchii společnosti nachází pouze jeden stupeň pod manažerskou pozicí. Společnost je tedy nucena nabírat nové manažery externě, což je nejen nákladné, ale i demotivující pro samotné vedoucí pracovníky, kteří o manažerskou pozici zájem mají.

(9)

2 Společnost pojímá podezření, že neúspěšnost lokálních kandidátů na výběrových řízeních je částečně výsledkem nesprávně nastaveného systému rozvoje a vzdělávání těchto vedoucích pracovníků. Systém pravděpodobně není optimalizovaný a neumožňuje zaměstnancům získávat potřebné znalosti a dovednosti, které by jim umožnily se dostatečně realizovat a následně prokázat manažerský potenciál u pohovorů.

Cílem této diplomové práce je zmapovat současnou situaci rozvoje a vzdělávání vedoucích pracovníků ve zkoumané společnosti, kriticky ji zhodnotit a navrhnout možné změny do budoucna. Pracuje se zde s předpokladem, že rozvoj vedoucích pracovníků v dané firmě je nastaven nesprávně a je třeba proces optimalizovat.

Pro diplomovou práci byly zvoleny následující výzkumné otázky:

1. Jak si vybraná společnost stojí ve využívání nejefektivnějších metod rozvoje a vzdělávání zaměstnanců?

2. Proč jsou vedoucí pracovníci zkoumané společnosti při pohovorech na manažerské pozice neúspěšní?

3. Jak může společnost pozměnit svůj systém rozvoje a vzdělávání, aby zvýšila jeho efektivitu a celkovou spokojenost vedoucích pracovníků?

K této diplomové práci je nutné poznamenat, že jejím záměrem je vylepšit rozvojový a vzdělávací proces v konkrétní lokaci jedné společnosti. Výstupy tedy nemusí být aplikovatelné celoplošně na ostatních pobočkách společnosti, ani v jiných společnostech.

K naplnění cíle práce a zodpovězení na všechny výzkumné otázky byla práce rozdělena do celkem 5 kapitol. První kapitola obsahuje teorii relevantní ke zkoumané problematice získanou pomocí literární rešerše. Tato kapitola vymezuje termíny, objasňuje výskyt tématu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ve vědeckých publikacích, vysvětluje možná rozdělení vzdělávacích a rozvojových metod. Dále se tato kapitola věnuje tomu, jak nastavit vzdělávací a rozvojové metody ve společnosti a v neposlední řadě zmiňuje aktuální trendy, které momentálně rozvíjí prostředí vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Tyto poznatky jsou následně použity k hodnocení praxe a k návrhu doporučení.

V druhé kapitole diplomové práce dochází k charakteristice vnitropodnikové praxe. Je zde popsána zkoumaná společnost, samotná pozice vedoucí pracovník, požadavky na současnou

(10)

3 i vyšší manažerskou pozici a dochází zde k výčtu všech možností vzdělávání a kariérního rozvoje, které mají vedoucí pracovníci plošně k dispozici. Data k této kapitole vychází ze studie vnitropodnikových materiálů, pozorování firemní praxe a rozhovorů s osobami zodpovědnými za dílčí části rozvoje a vzdělávání vedoucích pracovníků.

Třetí kapitola se věnuje výsledkům primárního výzkumu. Tento výzkum má celkem tři dílčí části:

• kvalitativní výzkum ohledně neúspěšných pohovorů na manažerskou pozici,

• kvantitativní výzkum na vedoucí pracovníky a jejich manažery,

• kvalitativní rozhovory s úspěšně povýšenými interními pracovníky.

Výzkum ohledně neúspěšných pohovorů vedoucích pracovníků na manažerskou pozici si klade za cíl zjistit, v kterých fázích výběrového řízení jsou vedoucí pracovníci neúspěšní, a proč. Tento výzkum bude čerpat ze zápisů pohovorujících. Kvantitativní výzkum na vedoucí pracovníky a jejich manažery bude proveden formou online dotazníků. Tyto dotazníky budou rozeslány na vedoucí pracovníky, ale i jejich manažery. Cílem výzkumu je zjistit, jak vedoucí pracovníci a jejich nadřízení hodnotí současnou podobu jejich možností vzdělávání a rozvoje, a co by chtěli změnit. Poslední část výzkumu bude složená z hloubkových rozhovorů s manažery, kteří byli schopni úspěšně projít výběrovým řízením z pozice vedoucího pracovníka. Tito manažeři mají náhled na celý vzdělávací i rozvojový proces vedoucích pracovníků, zároveň jsou ale schopni poskytnout zpětnou vazbu k samotnému výběrovému řízení. Kombinací těchto tří výzkumů dojde k částečné identifikaci silných stránek rozvoje a vzdělávání vedoucích pracovníků ve společnosti, k identifikaci prostoru pro zlepšení a zejména k identifikaci důvodu neúspěšnosti kandidátů při výběrovém řízení.

Čtvrtá kapitola diplomové práce porovnává firemní praxi a výsledky výzkumu s teoretickými východisky v první kapitole. V této části práce dochází k identifikaci posledních silných stránek společnosti a prostoru pro zlepšení. V této části práce je objasněno, jestli společnost k rozvoji a vzdělávání zaměstnanců používá správné ověřené metody a jestli svou praxí reaguje na změny a trendy vyskytující se v této problematice.

(11)

4 Pátá kapitola definuje silné stránky a prostor pro zlepšení, které v průběhu práce vyplynuly k rozvoji a vzdělávání vedoucích pracovníků ve společnosti. V poslední části kapitoly dochází k doporučení společnosti, jaké změny by v oblasti této problematiky měla podniknout.

(12)

5

1. Úvod do rozvoje a vzdělávání zaměstnanců

První část této práce seznamuje čtenáře s teoretickými východisky rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, čímž dává základ vlastnímu výzkumu v následujících částech práce. Text je založen na podrobné literární rešerši a je rozdělen do třech podkapitol. První podkapitola se věnuje vymezení pojmu a vývoji problematiky rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. Druhá kapitola se zaměří na praktické metody rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. Poslední podkapitola se poté podrobněji věnuje současným trendům, které se v rámci rozvoje a vzdělávání zaměstnanců objevují.

1.1 Vymezení pojmů

V prvé řadě je nutné si vymezit pojmy rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. „Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se v tradičním slova smyslu zaměřuje na formování pracovních schopností člověka a té části jeho osobnosti, prostřednictvím které si vytváří hodnoty, a to za účelem zlepšení pracovního výkonu jednotlivců, naplnění jejich individuálních cílů v rámci pracovní kariéry a zlepšování výkonnosti organizace jako celku.“ ¹ Vzdělávání zaměstnanců se soustředí na současnou pracovní pozici a požadavky schopností a dovedností k jejímu úspěšnému konání.

Pod rozvojem zaměstnanců pak rozumíme jakýsi „širší rozvojový proces, který si klade za cíl zvýšit úroveň schopností, znalostí a dovedností zaměstnanců ze současného stavu ke stavu budoucímu. Rozvoj zaměstnanců se, ale, narozdíl od vzdělávání zaměstnanců, soustředí na budoucí náplň práce.“ ² Jedná se tedy o komplexnější proces s dlouhodobějším časovým horizontem výhledu.

1 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179- 893-4.

2 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

(13)

6 1.2 Výskyt tématu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ve vědeckých publikacích

Vzhledem k zaměření na aktuální trendy a postupy v rozvoji a vzdělávání zaměstnanců je nezbytné využít aktuální data z publikovaných vědeckých studií a článků. K provedení literární rešerše v této oblasti poznání byl využit citační rejstřík Scopus.

Graf č.1: Vývoj počtu publikací na vybrané téma

Zdroj: Vlastní zpracování dle databáze Scopus³

Na grafu znázorněném výše lze pozorovat, že nejstarší články na téma vzdělávání a rozvoj zaměstnanců na citačním rejtříku Scopus byly publikovány v roce 1990. V tomto roce je možné dohledat celkem 30 článků. Od roku 1990 se počet publikací k tématu exponenciálně zvyšoval.

Velké skoky v množství publikovaných článků byly například v letech 1996 (nárůst o 37 publikací na 97 článků celkem), 2005 (nárůst o 96 publikací na 320 článků celkem), 2007 (nárůst o 77 publikací na 387 článků celkem), 2018 (nárůst o 164 publikací na 890 celkem) a v neposlední řadě v roce 2019, kdy přibylo maximálních 228 článků na celkový počet 1 118.⁴

3 Databáze Scopus: employee learning trends [online]. [cit. 2021-05-15]. Dostupné z: https://www-scopus- com.zdroje.vse.cz/search/form.uri?display=basic&zone=header&origin=resultslist#basic.

4 Databáze Scopus: employee learning trends [online]. [cit. 2021-05-15]. Dostupné z: https://www-scopus- com.zdroje.vse.cz/search/form.uri?display=basic&zone=header&origin=resultslist#basic.

0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

(14)

7 Z dosavadního vývoje počtu publikací na dané téma lze tedy usoudit, že rozvoj a vzdělávání zaměstnanců nabývá pro společnosti a vědecké pracovníky stále více na významu. Společnosti chtějí své zaměstnance více a efektivněji vzdělávat a věnovat se jejich rozvoji. Extrémními hodnotami jsou pak poslední 2 roky, tedy 2019 a 2020, kdy je tento trend opravdu silný.

Vzhledem k dynamice oboru lidských zdrojů a dosavadnímu vývoji zkoumání daného tématu lze předpokládat, že oblast vzdělávání a rozvoje zaměstnanců bude exponenciálně nabývat na důležitosti i v následujících letech.

Literární rešerše k tématu byla systematická, klíčovým souslovím bylo zvoleno „employee learning trends“. Roky vydání vědeckých článků a jiných publikací nebyly nijak omezovány, jelikož pro analýzu trendů je důležitý vývoj výskytu a tématu článků v čase. Články byly následně omezeny na tři kategorie:

• obchod,

• management a účetnictví,

• sociální vědy.

V rámci této systematické rešerše bylo nalezeno celkem 223 dokumentů. V následujících krocích, které se skládaly ze zkoumání titulů, a později i abstraktů článků, byl vytvořen seznam 67 publikací, které jsou pro vypracování diplomové práce relevantní.

Významné odborné časopisy, které se tématice rozvoje a vzdělávání zaměstnanců extenzivně věnují, jsou například následující:

• Asia Pacific Journal of Human Resources,

• European Journal of Training and Development,

• Frontiers in Sociology,

• Human Resource Management International Digest,

• Information and Management,

• International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring,

• International Journal of Human Resource Management,

• International Journal of Innovation and Learning,

• International Journal of Learning,

• International Journal of Learning and Change,

(15)

8

• International Journal of Lifelong Education,

• International Journal of Management Education,

• International Journal of Web-Based Learning and Teaching Technologies,

• Journal of Knowledge Management,

• Journal of Management Development,

• Journal of Management Information and Decision Science,

• Journal of Organizational Effectiveness,

• Journal of Workplace Learning,

• Leadership and Organization Development Journal,

• Mediterranean Journal of Social Sciences,

• On the Horizon,

• T and D.⁵

Část poznatků o rozvoji a vzdělávání zaměstnanců vychází také z nepřeberného množství knih či konferencí. Z konferencí lze zmínit například následující (názvy konferencí byly pro usnadnění ponechány v původním jazyce):

• 2015 International Conference on Information Systems: Exploring the Information Frontier,

• 2016 International Conference on Information Technology Systems and Innovation, ICITSI 2016 – Proceedings,

• Global Congress on Process Safety 2017 - Topical Conference at the 2017 AIChE Spring Meeting and 13th Global Congress on Process Safety,

• IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management,

• Proceedings of the 30th International Business Information Management Association Conference, IBIMA 2017 - Vision 2020: Sustainable Economic development,

Innovation Management, and Global Growth,

5 Databáze Scopus: employee learning trends [online]. [cit. 2021-05-15]. Dostupné z: https://www-scopus- com.zdroje.vse.cz/search/form.uri?display=basic&zone=header&origin=resultslist#basic.

(16)

9

• Proceedings of the International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management and Organisational Learning, ICICKM,

• Tagungsband Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2014, MKWI 2014,

• Vision 2020: Sustainable Growth, Economic Development, and Global

Competitiveness - Proceedings of the 23rd International Business Information Management Association Conference, IBIMA 2014.⁶

Z výše uvedených informací je patrné, že problematika vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, a zejména jejich trendů, se rozvíjí velmi dynamicky a každým rokem nabývá na důležitosti.

Aktuální studie na toto téma tedy je relevantním počinem.

1.3 Metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

V této podkapitole dojde ke specifikaci vzdělávacích metod, které společnosti mohou používat k rozvoji svých zaměstnanců. V prvé řadě se následující část věnuje tomu, jaké formy vzdělávacích metod existují. Následná kapitola pak rozebírá praktické náležitosti aplikace vzdělávacích metod ve společnostech.

1.3.1 Rozdělení vzdělávacích a rozvojových metod

Vzdělávání zaměstnanců lze rozlišit na 2 různé typy: formální a neformální. Formální vzdělávání je plánované, systematické, a dochází u něj k využívání strukturovaných tréninkových programů. Neformální vzdělávání je tzv. zážitkové vzdělávání. Zaměstnanci jsou schopni naučit se 70 % svých znalostí práce pomocí neformálního vzdělávání. Shrnutí charakteristik neformálního a formálního vzdělávání lze pozorovat v tabulce na následující stránce.

6 Databáze Scopus: employee learning trends [online]. [cit. 2021-05-15]. Dostupné z: https://www-scopus- com.zdroje.vse.cz/search/form.uri?display=basic&zone=header&origin=resultslist#basic.

(17)

10 Tabulka č: 1: Rozdíly mezi formálním a neformálním vzděláváním

Neformální vzdělávání Formální vzdělávání

Vysoce relevantní individuálním potřebám Může být více či méně relevantní Zaměstnanci se učí na základě vzniklé

potřeby Všichni zúčastnění se učí stejnou látku

Zaměstnanec si sám určí, jak se bude vzdělávat

Školitel určuje, jak se budou zaměstnanci vzdělávat

Okamžitá uplatitelnost nabytých znalostí Různě dlouhá uplatnitelnost nabytých znalostí Jednoduchý přenos znalostí do praxe Různorodá obtížnost přenosu do praxe

Probíhá v pracovním prostředí Většinou probíhá mimo pracovní prostředí Zdroj: Vlastní zpracování a překlad dle Armstrong, 2006 ⁷

Metody vzdělávání zaměstnanců lze dělit několika způsoby. Jeden tento způsob je dle místa, ve kterém ke vzdělávání dochází. V tom případě rozlišujeme metody vzdělávání na pracovišti, na rozhraní pracoviště a mimo pracoviště.⁸

Tabulka č.2: Přehled vzdělávacích a rozvojových metod dle místa vzdělávání

Na pracovišti Na rozhraní Mimo pracoviště

Instruktáž Pracovní porady Přednášky

Asistování Samostudium Semináře

Projektová práce Online vzdělávání Hraní rolí

Rotace Poradenství Workshopy

Rozšiřování pracovního úkolu Action learning Simulace

Koučink Trainee programy Assessment centra

Mentoring Networking Outdoor training

Counseling Certifikace

Stínování

Zdroj: Vlastní zpracování

7 ARMSTRONG, Michael. Human Resource Management Practice. London and Philadelphia, 2006, s. 565. ISBN 0749446315.

8 ARMSTRONG, Michael. Human Resource Management Practice. London and Philadelphia, 2006, s. 565. ISBN 0749446315.

(18)

11 1.3.2 Jak nastavit vzdělávací a rozvojové metody pro zaměstnance

Efektivitu samotné vzdělávací aktivity ovlivňuje široké množství faktorů. Některé tyto faktory ani přímo s obsahem konkrétní vzdělávací aktivity nesouvisí, přesto ale u provedení úspěšného tréninku hrají klíčovou roli. K optimálnímu nastavení určité vzdělávací či rozvojové metody je zapotřebí se soustředit zejména na:

• vzdělávací a rozvojovou kulturu společnosti,

• správný postup vytváření vzdělávací či rozvojové aktivity,

• zpětnou vazbu a zhodnocení vzdělávací aktivity,

• použití správných metod.

Vzdělávací a rozvojová kultura společnosti

Při plánování vzdělávacích aktivit by se měli zapojit nejen členové personálního oddělení, ale i samotní linioví manažeři. Tímto způsobem bude zamezeno budoucím mezerám poznání.

Při vytváření aktivit je také třeba ad-hoc přizpůsobovat školení konkrétním zúčastněným a brát na vědomí, že učící styl učeného nemusí být efektivně kompatibilní s vysvětlovacím stylem instruktora.⁹

Další faktory, které ovlivňují výsledek vzdělávací aktivity jsou role vedoucího daného vzdělávacího programu, vzdělávání na pracovišti a pozitivní atmosféra.¹⁰

Velmi důležitým faktorem, který se netýká přímo zaměstnance, je podpora vzdělávání ve společnosti ze strany jejího vedení. V organizaci musí být zavedena pozitivní vzdělávací kultura. V tomto směru funguje také pocit bezpečí, pokud se zaměstnanci cítí v práci bezpečně, mají větší tendence věnovat se vzdělávání. Mimo jiné na zaměstnance působí i pocit

9 PSONI, P. (2020). The design of training programs and its contribution to developing the desired skills in employees: the case of three companies operating in Greece. International Journal of Learning and Change.

https://doi.org/10.1504/ijlc.2020.110839.

10 MAHESWARI, S., VOHRA, V. (2018). Role of training and development practices in implementing change, Int. J.

Learning and Change https://doi.org/ 10.1504/IJLC.2018.090911.

(19)

12 sounáležitosti se společností. Národnost zaměstnance je také faktor, který ovlivňuje jeho přístup ke vzdělávání.¹¹

Postup vytváření vzdělávací či rozvojové aktivity

Pro úspěšné vytvoření nové vzdělávací či rozvojové aktivity jsou třeba následující kroky:

1. stanovení cílů, 2. sběr informací,

3. stanovení vzdělávacích či rozvojových potřeb, 4. příprava vzdělávací či rozvojové aktivity, 5. realizace vzdělávací či rozvojové aktivity.¹²

U stanovení cílů je důležité se zaměřit na firemní kulturu a současné a budoucí směřování společnosti. Při stanovování cílů je vhodné klást si otázky: Jaké jsou cíle společnosti? Jaké oblasti brzdí společnost k dosažení těchto cílů?

U sběru informací je vhodné se soustředit na fakta a názory, jež lze zjistit pomocí kvantitativních a kvalitativních studií. Je vhodné pracovat s informacemi jako jsou pracovní výkon, složení schopností zaměstnanců, náklady z důvodu fluktuace zaměstnanců a náklady na vzdělávání zaměstnanců. Nezbytná je také detailní analýza pracovní pozice, pokud se nějaké daný výzkum týká.¹³

Během stanovování vzdělávacích či rozvojových potřeb dojde k porovnání skutečného a žádoucího pracovního výkonu. Platí zde paretovo pravidlo, prioritou by měly být ty problematické oblasti, které mají největší potenciál k ovlivnění dosažení vnitropodnikových cílů.

11 PSONI, P. (2020). The design of training programs and its contribution to developing the desired skills in employees: the case of three companies operating in Greece. International Journal of Learning and Change.

https://doi.org/10.1504/ijlc.2020.110839.

12 CACIOPPE, R., WARREN-LANGFORD, P., BELL, L. (1990). Trends in Human Resource Development and Training. Asia Pacific Journal of Human Resources. ISSN 10384111.

https://doi.org/10.1177/103841119002800206.

(20)

13 Během přípravy vzdělávací či rozvojové aktivity je nezbytné identifikovat, které subjekty jsou zodpovědné za zvolené problematické oblasti a které subjekty se budou podílet na implementaci změn k dosažení žádoucího výsledku. I u této fáze zavádění vzdělávací či rozvojové aktivity může být nezbytné provedení detailní analýzy.¹⁴

To, jakým způsobem bude vzdělávací či rozvojová aktivita realizována, závisí na mnoha faktorech, od firemní kultury, rozpočtu na daný projekt, až po aktuální výzkumy a trendy v této oblasti lidských zdrojů.¹⁵

Zhodnocení proběhlé vzdělávací či rozvojové aktivity

K tomu, aby uskutečněná vzdělávací či rozvojová aktivita dotáhla pozitivního transferu zkušeností do praxe, je třeba, aby specialisté využívali systému hodnocení, ve kterém mají účastníci příležitost vyjádřit zpětnou vazbu na proběhlou aktivitu. Mimo jiné je k pozitivnímu transferu znalostí důležité splnit následující podmínky:

• umožnovat účastníkům aktivity co možno nejdříve využívat nabyté dovednosti,

• pozitivně podporovat úspěšné používání nově nabytých dovedností,

• zařídit, aby účastníci aktivity byli přímo zodpovědní za transfer svých nově nabytých dovedností do praxe.¹⁶

Aby zhodnocení vzdělávací aktivity bylo dostatečně efektivní, je například se mu dostatečně věnovat. Ačkoliv většina firem uznává klíčovou roli správného systému zhodnocení vzdělávacích a rozvojových aktivit, samotná praxe zpětných vazeb ve firmách často zaostává.

To potvrzuje výsledek nedávné studie, ve které se zjistilo, že pouze 12 % z celkově zkoumaných 285 společností se věnovalo výsledkům svých školících programů.¹⁷

https://doi.org/10.1177/103841119002800206.

16 CASCIO, W. (2017). Training trends: Macro, micro, and policy issues. Human Resource Management Review.

ISSN 10534822. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.11.001.

https://doi.org/10.1177/103841119002800206.

(21)

14 Aby bylo zhodnocení vzdělávací aktivity dostatečně efektivní, je vhodné ho rozdělit do modelu skládajícího se ze čtyř osamocených úrovní:

1. Úroveň: byli účastníci se vzdělávací aktivitou spokojeni?

2. Úroveň: osvojili si účastníci vyučovanou látku?

3. Úroveň: využívají účastníci tuto novou látku ke své práci?

4. Úroveň: byla celá vzdělávací aktivita celkově produktivní a finančně efektivní?¹⁸ Aby bylo dosaženo výše zmíněných úrovní, je nezbytné, aby bylo zhodnocení vzdělávací aktivity zakomponováno do každého realizovaného vzdělávacího či rozvojového programu.

Tento výzkum by ale musí pojmout všechny čtyři zmíněné úrovně.

Při zhotovování vzdělávacích či rozvojových aktivit by měli být zahrnuti jak samotní zaměstnanci, tak i jejich manažeři. Příkladem řešení tohoto doporučení může být krátká schůze s manažerem zaměstnance, během které manažer identifikuje 3 nejdůležitější dovednosti, které si přeje, aby zaměstnanec během vzdělávací aktivity získal.

Po každé evaluaci vzdělávací či rozvojové aktivity by měl vzdělávací specialista vytvořit celkovou zprávu, ve které zhodnotí veškeré výsledky aktivity. Taková zpráva by měla následovat i s odstupem času po zavedení nové vzdělávací aktivity, a zhodnotit, k jakým změnám ve společnosti došlo.¹⁹

Použití správných metod

Při vytváření konkrétní vzdělávací aktivity je důležité nejen to, aby aktivita byla dostatečně dobře naplánována a uskutečněna, cílem je, aby byli účastníci této aktivity schopni osvojit si studovanou látku co možná nejrychleji a nejefektivněji. To znamená, že látka musí být co nejrychleji zapamatovatelná a účastníci ji po absolvování vzdělávací aktivity nesmí začít zapomínat. Existuje hned několik vzdělávacích metod, které napomáhají optimalizaci těchto vzdělávacích procesů:

https://doi.org/10.1177/103841119002800206.

(22)

15

• metoda aktivního vybavování,

• metoda cvičného testování,

• testování před začátkem aktivity,

• Feynmanova vyučovací metoda,

• metoda time-spaced learning.

První studie studie od pánů Karpickeho a Blunta porovnává efektivitu ukládání informací a aktivního vybavování informací jakožto učících metod. Ve studii byly zkoumány čtyři způsoby učení: jedno přečtení látky, opakované čtení látky, přečtení látky a následné vytvoření koncepční mapy a v neposlední řadě přečtení látky a následný pokus o aktivní vybavení zjištěných informací.

Graf č.2: Porovnání efektivity studijních metod oproti očekávání účastníků

Zdroj: Studie Karpickeho a Blunta, 2011 ²⁰

Z grafu výše, který porovnává efektivitu čtyřech zmíněných učících metod, je patrné, že ačkoliv se účastníci vzdělávací aktivity domnívají, že nejefektivnější studijní metodou je opakované učení zadané látky, není tomu tak. Metoda aktivního vybavení studované látky je nejefektivnějším způsobem studia jak u doslovných, tak u usuzujících typů látky. Následuje pak metoda opakování, následně koncepční mapa a jako nejméně efektivní lze označit

20 KARPICKE, J. D., BLUNT, J. R. (2011). Retrieval Practice Produces More Learning than Elaborative Studying with Concept Mapping. Science. https://doi.org/10.1126/science.1199327.

(23)

16 osvojování si látky pomocí pouze jednoho čtení. K celému modelu je třeba podotknout, že na všechny učící metody měli účastníci stejné množství času.²¹

Metodu cvičného testování ověřil pan Spitzer již v roce 1939. Dle jeho teorie mají studenti 10-15% šanci na zvýšení povědomí o studované látce, pokud na jejím závěru splní cvičný test.

Tento cvičný test následuje vždy v den probrání studované látky, a to přímo po ukončení vzdělávací aktivity. Výsledkem cvičného testování je růst osvojení si látky u všech typů studentů.²²

Metodu cvičného testování ověřují i novější studie, například ta z roku 2010 od pana Butlera.

V této studii byly porovnávány 2 skupiny, jedna skupina si probranou látku prostudovala doma, druhá skupina absolvovala pouze cvičný test. U druhé skupiny se pak prokázalo, že si osvojila látku až o 30 % lépe.²³

Studie ukazují, že velmi efektivní je účastníky testovat i před tím, než začnou vstřebávat informace k probírané látce. Princip fungování této metody je podobný cvičnému testování.

studii uvedené níže se tato metoda ukázala mírně méně efektivní než testování po vzdělávací aktivitě, nicméně autoři studie mají výhrady, že tyto výsledky mohly ovlivnit jiné náležitosti studie.²⁴

21 KARPICKE, J. D., BLUNT, J. R. (2011). Retrieval Practice Produces More Learning than Elaborative Studying with Concept Mapping. Science. https://doi.org/10.1126/science.1199327.

22 SPITZER, H. F. (1939). 30(9). Studies in retention. Journal of Educational Psychology.

https://doi.org/10.1037/h0063404.

23 BUTLER, A. C. (2010). Repeated testing produces superior transfer of learning relative to repeated studying.

Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition. 36(5).

https://doi.org/10.1037/a0019902.

24 LATIMIER, A., RIEGERT, A., PEYRE, H., LY, S. T., CASATI, R., RAMUS, F. (2019). Does pre-testing promote better retention than post-testing? Science of Learning. https://doi.org/10.1038/s41539-019-0053-1.

(24)

17 Graf č.3: Výsledky studie porovnávající efektivitu testování před a po vstřebávací fázi učení

Zdroj: Studie Latimiera, Riegerta, Peyrera, Ly, Casatiho a Rasmuse, 2019 ²⁵

Feynmanova studijní metoda je také jednou z ověřených metod, jak si rychle osvojit novou látku. Její podstatou je také aktivní vybavování. V této metodě jeden účastník vysvětluje látku jinému účastníkovi. Vysvětlení musí být jednoduché, jasné a snadno pochopitelné. Pomocí této metody se vzdělává jak účastník, který přijímá roli učitele, tak i subjekt, který naslouchá.²⁶ Pro maximalizaci efektivity vzdělávacích aktivit je také třeba rozložit poznávací podněty do delšího časového úseku. Tato ověřená metoda poznání se v anglickém jazyce označuje jako

„time-spaced learning“, a její účinnosti se věnuje velké množství odborných studií.

Podstatou metody time-spaced learning, neboli metody vzdělávání zaměstnanců, u kterého jsou nové podněty na dané téma získávány průběžně v delším časovém úseku, je skutečnost, že tyto poznatky jsou schopny zůstat v dlouhodobé paměti zaměstnanců. Opakem této metody je situace, kdy jsou poznatky získávány buď v rámci jednoho dne, nebo během určitého množství po sobě jdoucích dní. Rozložení konkrétních vzdělávacích aktivit do dlouhodobějšího časového horizontu mnohem více zvyšuje kvalitu přenosu informací na zaměstnance a výkon společnosti.²⁷

25 LATIMIER, A., RIEGERT, A., PEYRE, H., LY, S. T., CASATI, R., RAMUS, F. (2019). Does pre-testing promote better retention than post-testing? Science of Learning. https://doi.org/10.1038/s41539-019-0053-1.

26 HARAHAP, A. R. (2021). An Alternative Method Of Online Learning Using The Feynman Technique. Khazanah:

Jurnal Mahasiswa. ISSN 2745-8733. https://doi.org/10.20885/khazanah.vol12.iss2.art50.

27 Ibrahim, R., Boerhannoeddin, A., Kayode Bakare, K. (2017). The effect of soft skills and training methodology on employee performance. European Journal of Training and Development. ISSN 2046-9012.

https://doi.org/10.1108/EJTD-08-2016-0066.

(25)

18 Rozložení tréninku v čase přitom nutně nemusí být vždy pomocí klasických školících metod, za time-spaced learning se počítá i chatování, samotné provádění školené aktivity, sebevzdělávání, čtení odborných článků na dané téma a další. Tato metoda se dá využít v kombinaci s dalšími vzdělávacími trendy, jako třeba micro-learning, která spočívá v krátkých jednoduchých učících aktivitách.²⁸

Ačkoliv je tato metoda studia dobře známá a ověřená (byla objevena více jak před sto lety), společnosti ji málokdy využívají. Výsledkem je skutečnost, že v mnoha případech zaměstnanci nové dovednosti po relativně krátké době zapomínají.²⁹

1.4 Současné trendy

Obor personálního managementu se velmi dynamicky rozvíjí, a s tím jde ruku v ruce i rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Některé metody rozvoje a vzdělávání zaměstnanců jsou perspektivnější než jiné, v závislosti na vývoji společnosti v následujících letech. Lze očekávat, že rozvoj a vzdělávání zaměstnanců se bude rozvíjet zejména v návaznosti na tyto trendy:

• vzestup proaktivního přístupu v seberozvoji ze stran zaměstnanců,

• změna role vzdělávacích specialistů,

• zvyšování investic zaměstnanců do široce uplatnitelných znalostí,

• vzestup důležitosti soft skills,

• rozvoj technologií,

• demografické změny.³⁰, ³¹

29 IBRAHIM, R., BOERHANNOEDDIN, A., KAYODE, B. K. (2017). The effect of soft skills and training methodology on employee performance. European Journal of Training and Development. ISSN 2046-9012.

30 KOROKUNDA, A. R. (2009). E-business, globalization, and human resource management: An examination of trends, definitions and directions. Proceedings of the 11th International Business Information Management Association Conference. Ibima 2009, 1-3.

31 DACHNER, A. M., ELLINGSON, J. E., NOE, R. A., SAXTON, B. M. (2021). The future of employee development. Human Resource Management Review, 31(2), Article

100732. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100732.

(26)

19 1.4.1 Vzestup proaktivního přístupu v seberozvoji ze stran zaměstnanců

V následujících letech se očekává, že se rozvoj a vzdělávání zaměstnanců částečně přesune z rukou společností pod kontrolu samotných zaměstnanců. Zaměstnanci už tedy nebudou mít pevně stanovené a rigidní tréninky, ale budou muset svůj rozvoj v organizaci sami plánovat a řídit. Role zaměstnance se tedy přesune z pasivní na proaktivní. K této dramatické změně, kterou je možné částečně pozorovat již dnes, dojde hned z několika důvodů.

Zaměstnanci budou v následujících letech mnohem častěji měnit svá zaměstnání, již se nebude předpokládat, že zůstanou u jednoho zaměstnavatele po celý svůj produktivní život. Pokud zaměstnanci častěji mění zaměstnání, je pro ně velmi náročné nadefinovat konkrétní tréninkový program v rámci jedné společnosti. K těmto častějším přechodům dojde nejen v rámci společností, ale i v rámci oborů, každý zaměstnanec bude mít tedy naprosto odlišnou kariérní minulost, ale i přítomnost.

Dalším argumentem pro rozvoj sebevzdělávání v následujících letech je skutečnost, že každý zaměstnanec má jiné schopnosti vnímání, jiné učící metody, a sám nejlépe dokáže ohodnotit, jaké metody rozvoje a vzdělávání jsou pro něj nejefektivnější.

Tuto teorii podporuje i skutečnost, že ke změnám v pracovních procesech dochází stále častěji.

Definovat konkrétní rozvojový či vzdělávací plán pro každého zaměstnance se stává stále náročnějším úkolem a je velmi pravděpodobné, že než se takovýto plán vytvoří, tak se změní technologie a postupy, a nový plán se již stane neaktuálním. Očekává se, že zaměstnanci se budou stále více učit novým věcem ad hoc. V takovém případě je efektivnější, pokud si zaměstnanci sami určí, jakým směrem se budou ubírat, a mohou flexibilněji a rychleji reagovat na nové podněty na trhu.³²

Dalšími důvody, které podporují vývoj této formy seberozvoje, jsou skutečnosti, že společnosti mají stále více horizontálně nastavené organizační struktury. V návaznosti na to si pracovníci přivykají na stále více zodpovědnosti, kterou na svých pracovních pozicích obvykle nesou.

Z tohoto důvodu nemají dostatek času se formálnímu vzdělávání v pracovní době věnovat,

(27)

20 ačkoliv potřeba rozvíjet se se nesnižuje. Vzhledem k více hierarchické struktuře také zaměstnanci nebudou mít stejně široké možnosti povýšení, jako dříve, a tak se budou pokoušet pomocí samostudia nacházet alternativní možnosti, jak kariérně růst a učit se novým věcem.

Nové moderní technologie také stěžejně usnadňují přístup zaměstnanců k novým informacím.

Sociální networking bude standardní formou, jak se zaměstnanci budou v budoucnu sami rozvíjet.³³

Tento trend dává zaměstnancům kromě standardních dovedností a znalostí mnohem větší možnosti kontroly nad svým kariérním životem a prioritizací mezi pracovním a soukromým životem. Přesun iniciativy ze zaměstnavatele na zaměstnance ale není jen pozitivním fenoménem. Problémem přesunu iniciativy do rukou zaměstnanců může být zvýšené riziko stresu, úzkostlivosti a syndromu vyhoření.³⁴

Problémem může být také nesprávná volba dat k samostudiu. Některé zdroje mohou obsahovat nekompletní informace, nedostatečně odborné informace, či mylné informace.

Vzhledem k časovému tlaku, kterému jsou dnes zaměstnanci stále více vystavováni, pak může dojít k situacím, kdy si zaměstnanci nestihli dostatečně ověřit své zdroje.³⁵

1.4.2 Změna role vzdělávacích specialistů

Vzhledem k tomu, že zodpovědnost za rozvoj zaměstnanců postupně přechází na samotné zaměstnance, je zcela přirozené, že i role instruktorů a dalších vzdělávacích odborníků se musí změnit.

Jeden z hlavních způsobů, jak by tito lidé mohli podporovat zaměstnance při samostatném studiu, je naučit je, jak se efektivně samostatně vzdělávat. Kromě toho je také důležité vyškolit

34 NOE, R. A., CLARKE, D.M., KLEIN, H. J., SAXTON, B. M. (2014). Learning in the Twenty-First-Century Workplace: Lecture Notes from the 2nd ERCOFTAC Summerschool hel in Stockholm. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 1(1), ISSN 2327-0608.

https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091321.

35 TELFORD, B. N., FLETCHER, K. A., BEDWELL, W. L. Informal Learning in the Healthcare Industry. Autonomous Learning in the Workplace. 2017, s. 219-236. ISBN 9781315674131.

(28)

21 zaměstnance ve vyhledávání znalostí či informací, které jim chybí. Ačkoliv se zaměstnanci budoucnosti budou z velké části vzdělávat sami, mohou být snadno přehlceni informacemi nebo čerpat z méně kvalitních či spolehlivých zdrojů. Cílem budoucích vzdělávacích specialistů bude tedy umožnit zaměstnancům co nejefektivnější, nejrychlejší a nejsprávnější přístup k potřebným informacím a zajistit, aby tyto informace byly optimálně zpracovávány.

To ale není vše, co instruktoři budoucnosti budou muset zajistit, jejich role se z klasického školitele přemění také na roli vzdělávacího facilitátora, koordinátora, konzultanta a mentora.³⁶ Vzhledem ke zvyšující se dynamičnosti vzdělávacího odvětví v podnicích bude také stále větší tlak na vzdělávací specialisty, aby udrželi krok s rozvojovými potřebami společnosti a zaměstnanců, o které se starají. Tito specialisté se budou stále častěji učit pracovat s novými metodami, které jsou více interaktivní, využívají nové, rozvíjející se technologie, přináší výsledky a zároveň připravují zaměstnance na změny v pracovních procesech. Vzdělávací specilisté budou muset rychle a efektivně vylepšovat své rozvojové a vzdělávací programy a využívat just in time learning.³⁷

1.4.2 Zvyšování investic zaměstnanců do široce uplatnitelných znalostí

Predikuje se, že v následujících letech dojde k přehlcení trhu práce s generickým lidským kapitálem oproti vnitropodnikovému lidskému kapitálu. Zaměstnanci se budou vzdělávat zejména v široce uplatnitelných oblastech a nebudou se příliš rozvíjet ve znalostech specifických pro konkrétní společnosti.

Generický lidský kapitál v sobě zahrnuje veškeré dovednosti, schopnosti a vědomosti, které se dají využít napříč širokou škálou zaměstnavatelů. Jedná se například o znalosti cizích jazyků, komunikační dovednosti a dovednosti s hojně používanými počítačovými programy.

Oproti generickému lidskému kapitálu stojí vnitropodnikový lidský kapitál. Ten zahrnuje veškeré dovednosti, schopnosti a vědomosti specifické pro danou společnost. Jedná se například o to, jak probíhají vnitropodnikové procesy, včetně nejrůznější typizované

36CACIOPPE, R., WARREN-LANGFORD, P., BELL, L. (1990). Trends in Human Resource Development and Training.

Asia Pacific Journal of Human Resources. ISSN 10384111. https://doi.org/10.1177/103841119002800206.

37 CACIOPPE, R., WARREN-LANGFORD, P., BELL, L. (1990). Trends in Human Resource Development and Training.

(29)

22 komunikace, jednání v návaznosti na hodnoty společnosti, programy specifické pro danou společnost a podobně.³⁸

K této změně dojde zejména proto, že zaměstnanci budou preferovat široce uplatnitelné znalosti u mnoha různých zaměstnavatelů. Takové znalosti údajně zvýší hodnotu zaměstnanců na trhu práce a posílí jejich vyjednávací pozici ohledně mezd.³⁹

1.4.3 Vzestup důležitosti soft skills

Soft skills jsou vnitřní nekognitivní dovednosti, které jsou nezbytné pro udržování sociálních vztahů na pracovišti. Soft skills bývají zpravidla náročné na pozorování, kvantifikaci i měření, a přesto pro zaměstnavatele neustále nabývají na důležitosti. Dle výzkumu v Carnegie Institute of Technology (CIT) bylo zjištěno, že pouze 15 % lidského finančního úspěchu závisí na získaných vědomostech, zatímco 85 % se pak odvíjí od soft skills jako je schopnost vést lidi a další.⁴⁰

Soft skills lze rozřadit do pěti následujících kategorií:

• komunikace,

• problem solving,

• řešení konfliktů,

• stanovování cílů,

• plánování a koordinace úkolů.

Dle studií, například té od Staffana Nilssona z roku 2010 dochází k úpadku důležitosti hard skills ve prospěch soft skills. Toto se týká zejména individuální zaměstnanosti. Studie také potvrzují, že soft skills mají přímý vliv na pracovní výkonnost zaměstnance. Například Eastern Michigan University ve své studii prokázala, že vysoké mezery v soft skills dovednostech vedou

(30)

23 k vysoké nezaměstnanosti uchazečů, a zároveň mají tyto sociální dovednosti determinační vliv na úspěch pracovních projektů a výkonnosti.⁴¹

Soft skills je náročné se naučit, protože, na rozdíl od hard skills, vyžadují kompletní úpravu chování jedince. Zároveň se u tréninků týkajících se doft skills nezačíná od začátku, většina zaměstnanců již má nějaké návyky sociálního chování, a návyky se velmi obtížně mění.

Kompetence spadající pod soft skills jsou vemi široké: patří sem například sebeuvědomění, přístup k vlastnímu kariérnímu rozvoji, práce s kritikou, práce s rizikem, vycházení s ostatními, a nepřeberné množství dalších sociálních dovedností. Každý zaměstnanec tyto soft skills ovládá v kompletně jiném rozsahu, a nadefinovat kvalitní trénink na soft skills je proto značně obtížné. Přesto spousta společností výborné soft skills po svých zaměstnancích vyžaduje už při nástupu do zaměstnání, a to zejména schopnost pracovat v týmu a komunikační dovednosti.

Bylo zjištěno, že přílišná soustředěnost firem na manažerské a technické dovednosti na úkor soft skills může být v dlouhém období nevýhodná. Mimo jiné, pokud se vzdělávací aktivity ve společnosti soustředí pouze na hard skills, tak zaměstnanci mají tendenci přílišně se orientovat na výsledky specifických pracovních činností, a mnohem méně se orientují na vztahy či vlastní iniciativu. V mnoha případech jsou tito zaměstnanci také zbytečně vystavováni velmi stresujícím situacím a mají nezdravé vztahy na pracovišti.⁴²

1.4.4 Rozvoj technologií

Vysokou dynamiku ve firemním vzdělávání mění zejména rychle se rozvíjející technologie.

Z těchto technologií lze předpokládat největší růst u cloudových technologií, mobilní informatiky, velkých dat, strojového učení, inteligentní výroby, pokročilé robotiky, umělé inteligence a obnovitelných energií. Například v distribučních centrech společnosti Amazon nové využívání skladovacích robotů zvýšilo množství nabíraných zaměstnanců a tím pádem vytvořilo potřebu na jejich zaučení, proces zaučení je ale výrazně rychlejší, protože

(31)

24 za zaměstnance část práce dělají roboti. Velkou část školení také zaštiťují počítače a jiná technologická zařízení.⁴³

Mobilní vzdělávání se od tradičních forem vzdělávání také velmi liší. Je nejvíce časově flexibilní a přenosnou formou vzdělávání, k jejímu využití postačí zařízení s menším rozměrem jako například mobilní telefon, tablet, či chytré hodinky. Tato forma vzdělávání se ukázala jako efektivní, zejména proto, že ve studii provedené Naresh B. a Reddy D.B.S. zvýšila známkové skóre a snížila technické problémy s připojením o 22 %.⁴⁴

Technologie nejen ovlivňují formu, jakou vzdělávací aktivity probíhají, prolínají se ale i s dalšími probíhajícími trendy, jako například zvyšování flexibility práce. Jedním z důvodů, proč k této skutečnosti dochází, je právě technologická dostupnost a jednoduchost, druhým důvodem je pak nátlak ze strany zaměstnanců na vyšší flexibilitu práce z důvodu změny jejich životních priorit. Zaměstnanci dnes nutně netouží po povýšení tak jako dříve, na trhu začíná dominovat potřeba uspokojení z vykonané práce, nebo touha po skutečné vyrovnanosti pracovního a soukromého života. Důležité je také zmínit, že jednotlivci mají během svého života na svůj kariérní růst různé názory, jejich priority se mohou neustále měnit.⁴⁵

1.4.5 Demografické změny

Ve společnosti dochází k mnoha demografickým změnám, které ovlivňují zásobu lidských zdrojů a následně i rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve společnosti. Mezi ty nejsilnější patří:

• globalizace,

• prodlužování produktivního věku,

• multi-dimenzionální diverzita.

Zaměstnanci i zaměstnavatelé spolu soutěží v globálním měřítku, vzdálenost zaměstnance od zaměstnavatele již nehraje tak důležitou roli. Po pandemii Covid-19 došlo ještě k rapidnějšímu rozvoji tohoto trendu, zaměstnanci pracují stále více permanentně z domova

44 NARESH, B., REDDY, D. B. S. (2015). Current trends in e-learning and future scenario. Mediterranean Journal of Social Sciences. ISSN 20399340. https://doi.org/10.5901/mjss.2015.v6n5p484.

45 CACIOPPE, R., WARREN-LANGFORD, P., BELL, L. (1990). Trends in Human Resource Development and Training.

(32)

25 nebo na střídavý režim. Školení a další rozvojové aktivity jsou také stále více distanční a společnosti mohou z katalogu potenciálních vzdělávacích specialistů vybírat ve skutečně globálním měřítku. Výhodou globalizace pro prostředí vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je tedy širší nabídka prostředků ke vzdělávání či rozvoji zaměstnanců, a následně optimálnější poměr cena-výkon za tyto činnosti. Schopnost společností komunikovat a spojit se se svými zaměstnanci je výrazně vylepšena.⁴⁶

Prodlužování produktivního věku bude mít v následujících letech velký vliv na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Souvisí s ním další trendy jako například celoživotní vzdělávání, kdy delší působení zaměstnanců na trhu nutí zaměstnance se neustále učit nejnovějším pracovním postupům. Díky delšímu výskytu na trhu práce budou budoucí zaměstnanci s vyšší pravděpodobností střídat větší množství pracovních pozic, s čímž souvisí zvyšování investic zaměstnanců do široce uplatnitelných znalostí.

Tento trend změní firemní vzdělávání ale v mnohem více směrech. Ve Spojených Státech Amerických se předpokládá, že průměrný podíl zaměstnanců s věkem 55 let a více se zvýší z 19 % v roce 2010 na 24 % v roce 2050. Organizace spojených národů předpokládá, že v globálním měřítku do roku 2060 bude tato skupina obyvatel představovat 30 % obyvatel produktivního věku. Z těchto statistik jasně vyplývá, že firmy mohou v budoucnosti čelit nedostatku zaměstnanců, a proto může být retence zaměstnanců a programy ji zajišťující hlavní prioritou budoucích firem.⁴⁷

Zvyšování kulturní diverzity povede v následujících letech vedoucí pracovníky k tomu, aby se v takovém diverzifikovaném prostředí dokázali efektivně pohybovat. Ve Spojených Státech Amerických se predikuje, že do roku 2040 nehispánská bílá populace klesne pod 50 % celkové populace, hispánská populace dosáhne více jak 25 %, a 25 % připadne na ostatní etnické skupiny. Takto diverzifikovaná pracovní síla, ačkoliv pro společnost přináší mnoho výhod, představuje pro rozvoj a vzdělávání zaměstnanců určitou výzvu. Vedoucí pracovníci musí v takto diverzifikovaném prostředí umět efektivně komunikovat a vést své zaměstnance,

(33)

26 zároveň i řadoví pracovníci budou muset být vyškoleni, jak se k sobě navzájem chovat, aby nedošlo k urážlivé, nepochopené či jinak neefektivní komunikaci či jednání.⁴⁸

(34)

27

2. Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve vybrané společnosti

Tato část práce se věnuje aktuálnímu fungování vybrané společnosti. Nejdříve se tato kapitola věnuje charakteristice samotné zkoumané společnosti a následně charakterizuje zkoumanou pracovní pozici vedoucí pracovník. Další část této kapitoly se zabývá současným možnostem vzdělávání a kariérního rozvoje vedoucích pracovníků. V závěru kapitoly lze zjistit, jak probíhá výběrové řízení na manažerskou pozici.

2.1 Charakteristika vybrané společnosti

Zkoumaná společnost, která zaměstnává vedoucí pracovníky, je nadnárodní korporátní společností. Její sídlo je ve Spojených státech amerických. Společnost působí celkem na 3 kontinentech: V Severní Americe, Evropě a v Asii. Společnost působí i na území České republiky, její působnost zde je ale nepřímá a je napojena na zahraniční trh.

Zkoumaná společnost souhlasila s poskytnutím interních dat pro vypracování této práce, ale pouze za podmínky, že bude uchována její anonymita. V této práci se tedy neobjevuje její název, ale ani interní názvy pracovních procesů či školení a podobných informací, na bázi kterých by společnost mohla být identifikována.

Oblast působení této společnosti je terciální sektor hospodářství a jedná se o soukromou firmu. K vypracování této práce bylo využito interních dat z konkrétní budovy, která se nachází v České republice. Tato budova má více jak 4 000 zaměstnanců.

2.2 Pracovní pozice vedoucí pracovník

Pracovní pozice vedoucí pracovník je ve zkoumané společnosti první vedoucí pozicí. Vedoucí pracovníci zastávají důležitou roli: jsou spojnicí mezi řadovými zaměstnanci a manažery. Každý vedoucí pracovník řídí různé množství řadových zaměstnanců, a to v závislosti na konkrétním oddělení společnosti.

(35)

28 2.2.1 Požadavky na pracovní pozici

Na pracovní pozici vedoucí pracovník se lze dostat pouze v rámci interního náboru.

Požadavky na tuto pozici jsou následující:

Základní dovednosti a kvalifikace:

• minimálně středoškolské vzdělání s maturitou,

• zaměstnanec společnosti je po zkušební době,

• velmi dobrá znalost českého jazyka (mluvení, poslech, psaní),

• znalost anglického jazyka minimálně na úrovni A2,

• dobré komunikační schopnosti,

• analytické dovednosti (práce s daty, schopnost identifikovat příčinu problému),

• proaktivní přístup k pracovním úkolům,

• schopnost učit se novým dovednostem, přizpůsobovat se změnám a dosahovat dobrých výsledků při práci v rychle se měnícím prostředí,

• zkušenosti s vedením týmu.

Preferovaná kvalifikace:

• základní znalost Lean metodologie,

• přesnost a zaměření na detail,

• schopnost podrobně analyzovat procesy a iniciovat procesní změny.

2.2.2 Docházka do práce

Ve zkoumané firmě pracuje v přímém pracovním procesu 147 vedoucích pracovníků. Vedoucí pracovníci zde pracují na 3 různých směnách:

• od neděle do středy,

• od středy do soboty,

• v pondělí, úterý, čtvrtek a pátek.

(36)

29 Každá směna se skládá ze dvou protisměn, které se vzájemně rotují z denní na noční směnu a naopak. Časy začátku směny závisí na konkrétním oddělení. Tito pracovníci pracují necelých 40 hodin týdně, celkem 4 dny v týdnu, a kopírují směny řadových zaměstnanců.

2.2.3 Náplň práce

Náplň práce vedoucích pracovníků je velmi různorodá, obecně lze povinnosti této pracovní pozice charakterizovat následovně:

• příprava před začátkem směny,

• příprava pracovní strategie, tedy plánu rozdělení práce na směnu,

• příprava ranního hlášení,

• koordinace práce s dalšími odděleními,

• přidělování úkolů zaměstnancům dle typu procesu,

• kontrola označení příchodu a odchodů na pracoviště,

• monitoring oddělení,

• e-mailová a další komunikace,

• příprava dat na pravidelné provozní porady a aktivní participace na nich,

• předávání zpětné vazby řadovým pracovníkům,

• sběr dat pro konec směny ve stanoveném časovém intervalu,

• vytváření reportů a orientace v nich,

• kontrola pracovních nástrojů – dostatek scannerů a baterií, průběžné nabíjení,

• řešení úkolů spojených s výpomocí kolegům vykonávajících další role na oddělení,

• nahrávání informací na televizi,

• reaktivní komunikace v rámci oddělení,

• filtrování a prioritizace informací směrem k zaměstnancům,

• respektování nadřízených a kolegů,

• dodržování přestávek,

• respektování pokynů od nadřízených pracovníků a kolegů a řádné plnění všech zadaných úkolů.

Vedoucí pracovníci mají většinu svých směn vedoucích, pracují tedy přímo v pracovním procesu a věnují se vedení směny a řešení problémů souvisejících s jejím vedením. Dvakrát