Katedra ekonomiky a systémů řízení
ANALÝZA IMPLEMENTACE SYSTÉMU SAP V PRŮMYSLOVÉM PODNIKU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor: Aneta Poláchová
Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Roman Kozel, Ph.D.
Ostrava 2019
Poděkování
Děkuji vedoucímu mé bakalářské práce panu doc. Ing. Romanovi Kozlovi, Ph.D.
za odborné vedení, cenné rady a trpělivost při zpracování mé bakalářské práce. Ráda bych také poděkovala vedení společnosti Klein automotive s.r.o. a zaměstnancům personálního útvaru podniku za jejich čas a ochotu při rozhovorech.
v průmyslové společnosti Klein automotive s.r.o. Teoretická část obsahuje představení společnosti, na které navazují teoretická východiska měření spokojenosti. V praktické části je popsána metodika výzkumu a následuje samotná analýza spokojenosti se systémem SAP.
Ze zjištěných skutečností vychází návrhy a doporučení na řešení této problematiky.
Klíčová slova: analýza; měření spokojenosti; implementace; systém SAP;
individuální hloubkový rozhovor; Klein automotive s.r.o.
Summary
This bachelor's thesis deals with the analysis of satisfaction with the implementatiton of SAP system in the industrial company Klein automotive s.r.o. The theoritical part includes the introduction of the company along with the teoretical solutions to satisfaction measurement. In the practical part there is described the methodology of research, which is followed by the analysis of satisfaction with SAP system. Suggestions and recommendations for solving this issue come from the findings.
Key words: analysis; satisfaction measurement; implementation; SAP system;
individual depth interview; Klein automotive s.r.o.
2.1 Základní údaje o Klein automotive s.r.o. ... 2
2.2 Historie ... 3
2.3 Zaměstnanci ... 4
2.4 Technologie a výrobky ... 5
2.5 Odběratelé společnosti ... 7
2.6 Dodavatelé společnosti... 7
2.7 Obrat tržeb společnosti ... 8
3 Teoretická východiska měření spokojenosti ... 9
3.1 Spokojenost ... 9
3.2 Metody měření spokojenosti ... 10
3.3 Personální útvar ... 13
3.3.1 Organizace personálního útvaru ... 13
3.4 Podnikové informační systémy ... 13
3.5 SAP Enterprise Resource Planning (ERP) ... 15
3.5.1 SAP ERP HR... 15
3.6 Implementace informačního systému SAP ... 18
3.6.1 Harmonogram implementace systému SAP ... 19
4 Metodika výzkumu... 21
4.1 Přípravná fáze ... 21
4.2 Realizační fáze ... 23
5 Analýza spokojenosti se systémem SAP ... 24
5.1 Hodnocení spokojenosti zaměstnanců s funkcemi systému ... 24
5.1.1 Spokojenost zaměstnanců s funkcemi modulu HR ... 24
5.1.2 Důležitost funkcí modulu HR ... 25
5.1.3 Poziční mapa ... 26
5.2 Negativa systému SAP modulu HR ... 27
5.2.1 Modul PA ... 27
5.2.2 Modul PD ... 30
6 Návrhy a doporučení ... 34
6.1 Návrhy v modulu PA ... 34
6.2 Návrhy v modulu PD ... 36
7 Závěr ... 41 Seznam použité literatury
Seznam obrázků Seznam příloh
1 ÚVOD
Bakalářská práce bude zpracována pro společnost Klein automotive s.r.o., která již více než čtyřicet let působí v automobilovém průmyslu. Tento průmyslový podnik byl vybrán z důvodu, že se nachází v autorčině rodném městě a vykonávala zde praxi.
Společnost Klein automotive s.r.o. v letech 2015-2016 prošla komplexní změnou ERP systému (Enterprise Resource Planning), za účelem modernizace především ve výrobě a logistice. Na základě rozsáhlých analýz se společnost rozhodla pro implementaci systému SAP (Systems, Applications, Products in data processing). Naimplementováno bylo celkem jedenáct modulů.
Cílem bakalářské práce je zanalyzovat spokojenost pracovníků personálního útvaru s naimplementovaným informačním systémem. K vykonávání personálních činností (řízení lidských zdrojů a mezd) zaměstnanci využívají systém SAP konkrétně modul HR (Human Resources, řízení lidských zdrojů).
Práce bude rozdělena na dvě části, a to na teoretickou a praktickou. Aby cíle mohlo být dosaženo, budu se nejprve věnovat studiu sekundárních zdrojů pomocí odborné literatury a také pomocí internetových a interních zdrojů, abych mohla charakterizovat společnost, pro kterou analýzu uskutečním. Uvedu historii firmy, její zaměstnance, využívané technologie pro výrobu dílů do automobilů, odběratelsko-dodavatelské vztahy společnosti apod. V další části práce vysvětlím pojem spokojenost, metody měření spokojenosti a popíšu personální útvar. Dále definuji podnikový informační systém SAP, konkrétně produkt SAP ERP a popíšu postup při jeho implementaci.
V praktické části bude využito dvou metod měření spokojenosti. Nejprve pomocí krátkého dotazníku předloženého zaměstnancům zmapuji spokojenost personálního útvaru s jednotlivými funkcemi systému SAP modulu HR a zaměřím se také na důležitost těchto funkcí pro jejich práci. Poté na základě těchto dotazníků a individuálních hloubkových rozhovorů vedenými se zaměstnanci útvaru uvedu zjištěné negativní stránky systému.
Z negativních připomínek a podnětů ze strany zaměstnanců oddělení vypracuji návrhy a doporučení, které budou předloženy vedení společnosti a mohou posloužit jako podklady k řešení této problematiky a následnému rozhodování.
2 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI KLEIN AUTOMOTIVE S.R.O.
V kapitole č. 2 jsou obsaženy informace o společnosti Klein automotive s.r.o. Je zde popsána historie společnosti, vývoj tržeb a zaměstnanců, odběratelé a dodavatelé.
2.1 Základní údaje o Klein automotive s.r.o.
Společnost Klein automotive s.r.o. je rodinným průmyslovým podnikem, který se za více než 60 let působení na trhu vyprofiloval jako dodavatel kovových dílů pro automobilový průmysl. Tyto díly tvoří 95 % tržeb, zbylých 5 % je dodáváno zákazníkům, kteří vyrábí ruční nářadí. 17] Společnost sídlí ve městě Štíty a je jednou z největších a nejrychleji expandujících firem v Olomouckém kraji. V současné době ve společnosti pracuje přes 700 pracovníků ze štíteckého regionu a okolí. Největší pracovní uplatnění zde najdou obráběči kovů, nástrojáři nebo operátoři CNC strojů. Společnost je členem projektu Partnerství, který slouží k vzdělávání studentů a učňů v technických oborech. Tento projekt byl významně oceněn v rámci Moravskoslezského a Olomouckého kraje. 27 Firma vlastní dva výrobní závody, které jsou rozděleny dle používaných technologií. Výrobní závod 1 se specializuje na lisování, svařování a montážní práce, zatímco výrobní závod 2 je zaměřen na obrábění, frézování a tepelné zpracování. Klein automotive s.r.o. masivně investuje do moderních technologií a zvyšuje své standardy jakosti. Společnost je certifikována systémem jakosti dle normy IATF 16949 a normou ISO 14-001. Norma ISO 14-001 zajišťuje, že společnost přistupuje k životnímu prostředí zodpovědně a šetrně v souladu s legislativou. 29
Za konkurenci společnosti jsou považovány firmy Magna Cartech, s.r.o. se sídlem v Českých Velenicích, Moravia Stamping, a.s. z Fulneku, Astro Kovo Plzeň, s.r.o., S.N.O.P., a.s. se sídlem v Písku, Tiberina automotive, s.r.o. z Bělé pod Pradědem, Sodecia automotive, s.r.o. ležící v Leskovci, Armaturka Vranová Lhota, a.s. nebo německá společnost Taweco Werbung. 26
Statutárním orgánem společnosti je jednatel Petr Klein, který Klein automotive s.r.o.
zastupuje ve všech záležitostech samostatně. Jako společník je v rejstříku zapsán K-INVEST uzavřený investiční fond, a.s. 23
2.2 Historie
Historie podniku začala v 50. letech 20. století v Olomouci, kde Krajský národní výbor rozhodl o převedení výroby dětských hraček, domovních zvonků a lisování bakelitu za účelem zprůmyslnění česko-polského pohraničí do města Štíty. Již za dva roky se podnik rozrostl a zaměstnával okolo 80 pracovníků, a proto bylo nezbytné zajistit vhodnější prostory. Volba padla na pozemky na okraji města Štíty a provozovna se tak v roce 1970 dočkala nové výrobní haly. Přestěhování výroby do větších prostor znamenalo rozšíření obzorů ve výrobě. Začaly se zde vyrábět první automobilové součástky pro závod Škoda Mladá Boleslav a počet zaměstnanců vzrostl na 220.
Po privatizaci byl podnik odkoupen městem Štíty, které ho následně v březnu 1994 prodalo firmě Kleibl s.r.o. Společnost musela přislíbit zachování pracovních míst pro 250 zaměstnanců, pokračování v dosavadní výrobním oboru (výroba dílů do automobilů, výroba zvonků, transformátorů a gongů) a splnění ekologických norem. Téhož roku byla firma Kleibl s.r.o. přejmenována na Klein Blažek s.r.o.
V roce 1996 firma zakoupila budovy společnosti Tírna Štíty s.r.o. (závod 2), kde vytvořila další prostor pro výrobu, uskladňování hotových výrobků a materiálu. V letech 1998-1999 se společnost soustředila na další rozšiřování obou závodů. K roku 2002 podnik zaměstnával již 500 zaměstnanců.
Společníci Klein a Blažek si velmi zakládali na dobrém jménu společnosti a na vysokou kvalitou svých výrobků. Dále kladli velký důraz na dodržování dodacích termínů, a proto se společnost brzy stala stálým dodavatelem kovových, lisovaných a obráběných dílů v automobilového průmyslu. 18 Za velký firemní úspěch lze považovat nominaci na ocenění Volkswagen-Group Award 2005, které koncern Volkswagen uděluje svým nejlepším dodavatelům a také dosažené ocenění Visteon Important Partner Award 2006.
V roce 2015 se mění název firmy na Klein automotive s.r.o., kvůli odchodu společníka Blažka. Společnost se stoprocentním podílem zakoupil investiční fond K-INVEST, a.s. Společnost téhož roku dosáhla významného ocenění Volkswagen Group Award 2015. V tomto roce také dochází k důležitému rozhodnutí o implementaci nového informačního systému SAP. Podstatnou událostí roku 2017 je získaná zakázka od odběratele Škody Auto na výrobu dílů pro novou Octavii. 17
2.3 Zaměstnanci
Počet zaměstnanců byl od roku 2008 do roku 2014 téměř stabilní a příliš se neměnil.
Nárůst zaměstnanců v letech 2015 a 2016 byl způsoben masivními investicemi do nákupu nových technologií v oblasti lisování a svařování. Naopak snížení počtu zaměstnanců v roce 2017 zapříčinila optimalizace výrobních procesů zaměřených na vyšší efektivitu.
Výsledkem této optimalizace bylo snížení počtu zaměstnanců, ale tržby podniku naopak vzrostly (viz obrázek č. 1). 28
Obrázek 1 Vývoj zaměstnanců v letech 2008-2018
Zdroj: Vlastní zpracování podle [28]
Společnost Klein automotive s.r.o. v současnosti zaměstnává 744 zaměstnanců.
Na Závodě 1 pracuje 535 zaměstnanců a na Závodě 2 209 zaměstnanců. Každý zaměstnanec má přidělenou skupinu pracovníků, středisko a svou pracovní pozici. Firma je rozdělena do 36 středisek a 5 skupin pracovníků. První skupinou jsou manažeři, kterých je ve společnosti celkem 11, dalšími jsou THP (technickohospodářští pracovníci) s počtem 116. Dále je zaměstnáváno 569 pracovníků na dělnických pozicích, 35 brigádníků a 13 zaměstnanců, kteří jsou pod agenturou práce.
Ve společnosti jsou zaměstnanci rozdělováni do 3 kategorií rizik. U první a druhé kategorie není požadováno vyšetření u odborného lékaře. Pracovníci, kteří spadají do třetí kategorie, která obsahuje riziko vibrace a zvuku, musí absolvovat odborná vyšetření.
26
644 650 644 650 654 661 692 732 780
710 744
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Počet zaměstnanců
Období
Vývoj zaměstnanců společnosti v letech 2008 - 2018
2.4 Technologie a výrobky
Jak jsem již zmínila, společnost Klein automotive s.r.o. využívá technologie jako jsou lisování, svařování, obrábění, tepelné zpracování a montáže. V níže uvedeném obrázku můžeme vidět, že společnost se činností lisování a svařování zabývá až ze 75 %. Výsledkem jsou díly do podvozku auta nebo bezpečnostní součástky, např. airbagy nebo bezpečnostní pásy. Dalšími oblastmi, kterým se firma věnuje z 20 %, jsou obrábění a tepelné zpracování.
Společnost je převážně zaměřena na soustružení a frézování dílů, konkrétně částí motorů (upevnění převodovky nebo části klimatizací). Z grafu dále vyplývá, montáž světel tvoří 5 % produkce společnosti. 28 Fotografie vztahující se k technologiím, jsou obsaženy v příloze 1.
Obrázek 2 Podíl využívaných technologií Zdroj: Vlastní zpracování podle [28]
Lisování
Společnost Klein automotive s.r.o. nabízí všechny moderní způsoby tváření plechu lisováním za studena. Je zde zpracovávána široká škála ocelí, a to včetně vysoce legovaných (nerez), tak i hliník včetně jeho slitin. Firma je vybavena konvenčními lisy, jak s ručním zakládáním (excentrické, klikotažné a hydraulické lisy), tak i s automatickým podáváním pásu. Pro postupové a transferové lisování má firma k dispozici moderní lisovací automaty o tonáži až 10 000 kN.
Nejmodernější linky disponují servopohony, které jsou schopny přizpůsobit rychlost lisování i těm nejsložitějším aplikacím včetně hlubokých tahů. Všechny lisovací linky používají jako vstupní materiál nekonečný pás a transferové linky a přístřihy libovolných
75%
20%
5%
Podíl využívaných technologií
Lisování a svařování
Obrábění a tepelné zpracování Montáž
tvarů. V rámci procesu lisování je prováděna tvorba závitů, zalisování a přivařování spojovacích prvků. Nedílnou součástí lisování je i hlídání kvality výlisků širokou škálou senzorů, případně kamerových systémů.
Svařování
Klein automotive s r.o. provádí svařování odporové (bodové) i obloukové.
Odporovou metodou jsou schopni přivařovat široký výběr spojovacích prvků jako jsou šrouby, matice, čepy apod. Tyto operace provádí na svařovacích lisech o síle až 800-2500 kN. 17
Hlavním zaměřením firmy v oblasti svařování jsou automatická robotická svařovací pracoviště, na kterých se vyrábí sestavy karosářských dílů. Tyto pracoviště jsou vybaveny jak kleštěmi pro odporové svařování, tak i zařízením pro svařování obloukové. Technologie využívají spolehlivá řešení od firem jako jsou ABB, Kuka AG, Fronius apod. Využitím moderních zařízení jako jsou středofrekvenční zdroje nebo svařovací kleště se servopohony, společnost zaručuje vysokou kvalitu svařovaných spojů. U obloukového svařování se aplikují metody MIG, MAG i MIG pájení. Samozřejmostí v oblasti svařování je kontrola svarových spojů, a to jak destruktivními, tak i nedestruktivními metodami. Firma je proto vybavena kamerovými systémy, elektronickým mikroskopem nebo ultrazvukem. 26
Obrábění
Firma se zaměřuje na výrobu dílů třískovým obráběním-soustružením a frézováním na strojích CNC v sériích od několika tisíc až po miliony kusů ročně. Zákazníkům nabízí kompletní servis od spolupráce na nákladově efektivním designu výrobku, přes prototypovou výrobu, až po realizaci sériové výroby. Výchozím polotovarem je buď tyč, odlitek nebo jiný polotovar dodaný zákazníkem. 17
Rotační díly se soustruží z oceli, nerezové oceli, litiny, ale i z neželezných kovů, převážně však ze slitin hliníku a z mosazi. Díky poháněným nástrojům je možné u rotačních dílů obrobit i rotačně nesymetrické plochy. Technologickou základnu tvoří jedno i vícevřetenové soustružnické automaty výrobců Nakamura-Tome, Tornos a Index.
Frézované díly se vyrábí na frézovacích centrech od firem Chiron a DMG. Klein automotive s.r.o. se specializuje zejména na slitiny hliníku. 26
Tepelné zpracování
Firma disponuje automatickou linkou tepelného zpracování s dokumentací procesu.
Díky ní jsou schopni díly, které nalisují nebo nasoustruží tepelně (kalením, propouštěním a žíhání) a chemickotepelně (cementace a nitrocementace) zpracovávat. 17
2.5 Odběratelé společnosti
Nejvýznamnějším odběratelem společnosti je koncern Volkswagen, pod který spadají značky vozů Volkswagen, Porsche, Lamborghini, Audi, Bentley, Škoda Auto apod., a to až z 54 %. Následuje firma Edscha automotive, s.r.o. s 8 % a největší německá ocelářská společnost ThyssenKrupp Bilstein GmbH s 5 %. Dalšími odběrateli jsou například společnost Keihin Thermal Technology, s.r.o., která se zabývá výrobou kondenzátorů do automobilových klimatizací, výrobce automobilových do světel Varroc Lightning System, s.r.o. nebo Benteler, Keindrion s.r.o. a další. Podíly jednotlivých zákazníků uvádím níže v obrázku. 28
Obrázek 3 Podíl zákazníků společnosti Zdroj: Vlastní zpracování podle [28]
2.6 Dodavatelé společnosti
Největším dodavatelem materiálu společnosti v roce 2018 byla slovenská společnost U.S. Steel Košice s.r.o., která do společnosti dodala materiál v hodnotě 248 milionů korun.
Druhým nejvýznamnějším dodavatelem byla společnost ROSSO STEEL, a.s. s materiálem za 97 milionů korun. Následuje německý dodavatel STAHLO Stahlservice GmbH&Co
Škoda Auto a.s.
+ Volkswagen 54%
Edscha Automotive s.r.o.
8%
ThyssenKrupp Bilstein GmbH
5%
Keihin Thermal Technology s.r.o.
4%
Keindrion s.r.o.
3%
Varroc Lighting System s.r.o.
2%
Benteler
2% Ostatní
22%
Podíl zákazníků společnosti (rok 2018)
Škoda Auto a.s. + Volkswagen Edscha Automotive s.r.o.
ThyssenKrupp Bilstein GmbH Keihin Thermal Technology s.r.o.
Keindrion s.r.o.
Varroc Lighting System s.r.o.
Benteler Ostatní
s 90 miliony korun. Dalšími významnými českými dodavateli společnosti jsou GESTAMP Louny s.r.o., Magna Cartech, s.r.o., Pragmet, a.s. nebo Steel Center Europe, s.r.o. (viz obrázek č. 4). [26]
Obrázek 4 Dodaný materiál za rok 2018 Zdroj: Vlastní zpracování podle [26]
2.7 Obrat tržeb společnosti
V níže uvedeném obrázku uvádím obrat tržeb společnosti v letech 2008-2017 v eurech. Jak můžeme vidět, obrat tržeb kromě roku 2011 vždy rostl. Jak jsem již uvedla, v roce 2015 a 2016 došlo k pořízení nových technologií v oblasti lisování a svařování. Obrat tržeb díky této inovaci v roce 2017 vzrostl až na 54 157 734 euro. [28]
Obrázek 5 Obrat tržeb společnosti Zdroj: Vlastní zpracování podle [28]
248 193
97 90
44 44 42 40
0 50 100 150 200 250 300
Dodavatelé
Hodnoty
Dodavatelé společnosti (v mil. Kč)
U.S.Steel Košice s.r.o.
Ostatní
ROSSO STEEL a.s.
STAHLO Stahlservice GESTAMP LOUNY s.r.o.
Magna Cartech spol. s r.o.
PRAGMET a.s.
Steel Center Europe s.r.o.
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Obrat tržeb 28 741 30 734 36 062 35 896 36 293 39 702 42 779 46 430 46 240 54 157
0 10 000 000 20 000 000 30 000 000 40 000 000 50 000 000 60 000 000
Hodnoty
Období
Obrat tržeb (v tis. euro)
3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI
Kapitola obsahuje vysvětlení pojmů spokojenosti, metody jejího měření, popis personálního útvaru a jeho organizaci. Dále je zde popsán informační systém SAP.
3.1 Spokojenost
Podle Kotlera (2004, str. 849) spokojenost představuje ,,míru naplnění očekávání zákazníka, které je spojena s tím, jak zákazník vnímá a hodnotí zakoupený produkt“.
Spokojenost zákazníka může dosáhnout různých stupňů. 6 Očekávání zákazníka představuje kvalita produktu, kterou od něj očekává (viz. obrázek č. 6). Tato očekávání jsou poté využívána jako měřítko hodnocení spokojenosti. 12 Obecně je spokojenosti dosaženo, pokud dojde k pozitivnímu výsledku ve srovnání očekávání s realitou. Pokud očekávání není naplněno, zákazník je nespokojen. 14
Obrázek 6 Souvislost mezi kvalitou produktu a spokojenost zákazníka Zdroj: Vlastní zpracování podle [12]
Očekávání mohou být tvořena například zkušenostmi z minulosti, recenzemi od přátel, kolegů nebo konkurence, informacemi z médií nebo informacemi, které zákazník obdrží z řízené komunikace firmy, jakou jsou například reklamy. Spokojenost je ovlivňována řadou činitelů, a to nejen spokojeností s daným produktem, ale i například se spokojeností s obchodní firmou, spokojeností s obsluhou nebo přijatelností ceny. 14
Zákazník svoji spokojenost vyjadřuje např. prezentováním a doporučením produktu ostatním, zdvořilou komunikací s prodejcem, přehlížením chyb produktu a hledáním jeho kladných stránek, pozitivně hodnotí také prodejce, výrobce nebo způsob prodeje a v případě špatné orientace v technických parametrech u složitého produktu se zákazník vrací a prodejce vyhledává. Naopak nespokojenost s produktem se u zákazníka projevuje negativními pocity, jako jsou smutek, zlost, pocit zklamání. Tuto situaci zákazník často řeší formou stížností. 10
3.2 Metody měření spokojenosti
Výzkum spokojenosti může probíhat různými způsoby. Spokojenost lze měřit formou pozorování, dotazování, experimentem nebo kombinací těchto forem. Na základě výsledků měření spokojenosti jsou tvořeny poziční mapy.
Dotazování
Dotazování je nejvíce využívaným způsobem provádění výzkumu. Rozděluje se na monotematické dotazování, kdy předmětem dotazování je jen jedno téma nebo na vícetematické dotazování. 12 Může probíhat písemně (pomocí dotazníku, ankety), ústně (osobní rozhovory) nebo telefonicky. 5 Výhodou písemného dotazování je získání většího počtu respondentů a také to, že dotazníky mohou být vyplněny kdekoliv a anonymně.
Respondent má navíc více času na vyplnění a může si odpověď promyslet. Problémem mohou být nejasné odpovědi respondentů nebo ovlivnitelnost jinými osobami.
Pomocí ústního dotazování lze od respondenta obdržet velké množství informací a odpovědi na složitější otázky, protože tazatel může otázky vysvětlit. Dále může vypozorovat chování a reakce respondenta. 12 Tazatel může využít názorných ukázek nebo pomůcek např. fotografií nebo produktů. Nevýhodou těchto rozhovorů je však vyšší cena, náročnost organizace a přímý vliv tazatele na respondenta. Rozhovory mohou být vedeny dvěma způsoby, a to pomocí standardizovaného rozhovoru nebo nestandardizovaného rozhovoru. Standardizovaný rozhovor je připraven dopředu, tudíž se tazatel drží předem připravených otázek, které pokládá v přesném pořadí. Naopak nestandardizovaný rozhovor (nebo také nestrukturovaný či volný rozhovor) není omezován dopředu připravenými otázkami a probíhá téměř volně. 5
Rozhovor může mít podobu individuálního nebo skupinového rozhovoru. Těchto rozhovorů se využívá v případech, kdy jsou zkoumány příčiny chování spotřebitele, jeho postoje a motivace. 12] Individuální hloubkový rozhovor se koná v prostředí domova nebo v zaměstnání respondentů, ale i na veřejných místech, jako jsou nákupní centra nebo ulice. Rozhovor může trvat v řádech minut až hodin. 6 Cílem vedení individuálního hloubkového rozhovoru je dosáhnout hlubšího kontaktu mezi respondentem a tazatelem.12
Skupinového rozhovoru se obvykle účastní 10-20 dotazovaných. Rozhovor trvá až několik hodin a je veden moderátorem, který musí být objektivní a musí se orientovat v dané problematice. 5 Moderátor s respondenty konverzuje na určitá témata, jako jsou například
výrobky, služby nebo konkrétní firmy. Odpovědi respondentů se nahrávají nebo zaznamenávají písemně a později přezkoumávají. 6
Další formou, jak lze provádět dotazování je telefonické dotazování. Respondent je anonymní a poskytne tazateli menší množství informací. Dotazování je rychlé, méně nákladné a využívá se například pro bleskové výzkumy, které se nejčastěji týkají současně řešených společenských témat. 5
Pozorování
Metoda pozorování je založena na skutečnostech, které jsou vnímány smysly. Jedná se například o vnímaní chovaní prodavače nebo pořádek v regálech na prodejně. Pozorování může být skryté (nezúčastněné), kdy je využíváno například skrytých kamer nebo snímacích přístrojů. Další možností je pozorování zjevné (zúčastněné), kdy se pozorovatel situace přímo účastní např. jako zákazník. Informace mohou být získávány laboratorně, kdy se daná situace nasimuluje nebo terénně v přirozeném prostředí objektu.
Experiment
Metoda experimentu spočívá v pozorování chování a reakcí objektů na změny. Jedná se o experimenty, kdy se zkoumá, jak např. balení, cena produktu nebo reklama objekt ovlivňuje. Experiment může být prováděn pomocí laboratorních testů, kdy se na úzkém okruhu lidí pozoruje, jak na ně předmět výzkumu působí. Naopak polní testy se uskutečňují v reálných prodejnách, kde je výrobek zpropagován a vystaven. 12
Poziční mapa
Poziční mapa je znázorňována pomocí grafu. Na vertikální ose grafu je vyobrazena míra spokojenosti a na ose horizontální míra významnosti. Kvadrant vlevo nahoře s názvem
„Přeinvestované faktory“ vyjadřuje vysokou spokojenost zákazníka a relativně nízkou významnost pro společnost. Pokud se výsledné body nachází v tomto kvadrantu, doporučuje se snížit investice do zvyšování kvality. V kvadrantu „Motivátory“ se nacházejí body, které zobrazují vysokou spokojenost zákazníka ale relativně vysokou významnost pro daný podnik. V tomto případě je doporučováno udržet stávající kvalitu. „Faktory marginálních příležitostí“ mají svoji pozici v levém dolním kvadrantu. Body uvedené v tomto kvadrantu značí nízkou spokojenost zákazníka a zároveň relativně nízkou významnost pro společnost.
Navrhuje se proto udržování či mírné zvyšování kvality bez zvyšování investic. V posledním
kvadrantu „Faktory konkurenčních příležitostí“ nalezneme body, které mají pro společnosti relativně vysokou významnost, ale zákazníci vyjádřili nízkou spokojenost. Doporučeným řešením je výrazné zvýšení kvality (viz obrázek č. 7). 30
Obrázek 7 Poziční mapa podle spokojenosti a významnosti Zdroj: Vlastní zpracování podle [30]
3.3 Personální útvar
Obecně platí, že otázky spojené s prací a pracovníky by měly být soustředěny v jednom útvaru. Personální útvar je pracoviště, které v podniku slouží k řízení lidských zdrojů a zajišťuje existování a fungování personálních činností v podniku.
Personální práce útvaru přímo i nepřímo ovlivňuje zisk, výkonnost (množství a kvalitu výrobků), ale i konkurenci schopnost podniku. Personalisté například vybízí pracovníky ke spolupráci a tvoření týmů, zvyšují jejich motivaci, oddanost, spokojenost a ovlivňují tak efektivitu jejich práce. Efektivita je dále zvyšována například rozvíjením vzdělání pracovníků nebo podepisováním pracovního poměru s kandidáty, kteří nejlépe vyhovují přijímacím podmínkám a jsou ochotni se dále rozvíjet a vzdělávat. V rámci své práce personalisté vypracovávají podrobný popis pracovního postupu pro pracovníky, aby nedošlo k plýtvání zdroji (např. materiálem) z důvodu chybně vypracovaného pracovního postupu. Také eliminují absenci pracovníků, aby zamezili ztrátě času a snížili výdaje na neodpracovanou dobu. V podniku jsou personalisty zaváděny programy na ochranu zdraví a bezpečnosti při práci, aby snížili úrazovost pracovníků ve spojitosti s výdaji na léčení a nemocenské dávky. 7
3.3.1 Organizace personálního útvaru
Organizace personálního útvaru představuje vnitřní uspořádání personálního útvaru, které závisí na velikosti podniku a na personálních činnostech, které je v podniku třeba vykonávat. Organizační struktura musí napomáhat k efektivnímu fungování firmy a shodovat se se strategií podniku. Musí být přehledná, aby byla zajištěna jednoduchá komunikace. 3
U malých organizací personální činnost vykonává majitel podniku nebo nejvyšší vedoucí pracovník. V podnicích střední velikosti personální práci zastává jeden personální specialista. Ve velkých organizacích jsou zřízeny personální útvary, které se dále dělí na oddělení, která se specializují na určité oblasti personální práce. 7
3.4 Podnikové informační systémy
V průběhu zhruba dvaceti let začaly české podniky masivně zavádět komplexní informační systémy kategorie ERP (Enterprise Resource Planning). Tyto systémy mají výrazný vliv nejen na podnikání, ale i na celkovou zaměstnanost nebo na hrubý domácí produkt ČR.
K řízení podnikových dat jsou využívány softwarové nástroje, které jsou součástí systémů ERP. Prostřednictvím ERP systému podnik řídí například účetnictví, plánuje a řídí výrobu, přijímá materiál a objednávky, řídí sklady nebo také slouží k řízení lidských zdrojů. 2 V rámci podnikových informačních systémů je základem jednotná databáze, ze které vychází všechny procesy, které souvisí s ekonomikou daného podniku.
Zaměstnanci tak zadávají data do systému pouze jednou a ta jsou přístupná všem ostatním zaměstnancům (viz obrázek č. 8). 9
Obrázek 8 Integrace dat v systému
Zdroj: Vlastní zpracování podle [9]
Rozdělení ERP systémů
Nejčastěji se ERP systémy dělí podle kritéria velikosti organizací:
Malé podniky s 10-49 zaměstnanci a obratem 100 milionů Kč nejčastěji používají ERP systémy Helios Orange (Asseco Solutions), ABRA G2-G4 (ABRA Softeare), Altus Vario, ORSOFT, QI nebo ERP třídy Byznys.
Středně velké podniky s 50 až 249 zaměstnanců a obratem 100-800 milionů Kč využívají informační systémy Helios Orange, Microsoft Dynamics NAV, ERP třídy Byznys, ABRA G2-G4, Orsoft, SAP nebo ESO9.
Velké podniky s 250-1000 zaměstnanců a obratem více než 800 milionů Kč používají informační systémy Helios, SAP, Microsoft Dynamics, K2, Orsoft nebo Karat.
11]
3.5 SAP Enterprise Resource Planning (ERP)
SAP Enterprise Resource Planning (ERP) patří do skupiny systémů OLTP (OnLine Transaction Processing). Jsou to systémy, které slouží k online zpracování transakcí a jsou vyvinuty tak, aby mohly být používány každý den mnoha zaměstnanci zároveň k realizaci jejich úkonů.
SAP ERP má následující scénáře:
• SAP ERP Financials (Finanční řízení)
• SAP ERP Operations and manufacturing (Provozní operace)
• SAP ERP Human Resources (Řízení lidských zdrojů)
• SAP ERP Corporate Services (Korporátní služby) 1
Jednotlivé podnikové scénáře obsahují moduly, které si společnost na základě doporučení od dodavatele ERP systému vybere naimplementovat. Společnost Klein automotive s.r.o. se rozhodla pro naimplementování 11 modulů, které jsou zpracovány v příloze č.3, stejně tak jako harmonogram implementace systému SAP ve společnosti.
V příloze č. 2 pro přehlednost a orientaci v ERP systému SAP uvádím obrázek struktury systému.
3.5.1 SAP ERP HR
Modul HR vznikl v 90. letech 20. století, a to jako doplnění hlavních a povedených funkcí systému v oblasti řízení výroby a podpory financí. Systémy na řízení lidských zdrojů jsou obecně jedny z nejdůležitějších systémů v podniku. 1
Aplikace v modulu HR umožňují provést všechny potřebné úkony spojené s personalistikou. HR řeší řízení personálního procesu, nasazení personálu, poskytování služeb koncovým uživatelům nebo analýzy personálu, které společnosti využívají pro interní hodnocení nebo informování vedoucích pracovníků. Modul obsahuje funkce, které jsou určeny k vedení osobních spisů zaměstnanců v elektronické podobě. Informace, které se o zaměstnancích zadávají a udržují v systému jsou schována pod infotypy. Infotyp obsahuje čtyřmístný klíč, který si uživatel systému musí pamatovat. 9
Modul HR lze dále rozdělit do dvou oblastí. Modul administrace personálu Personnel Administration (PA) slouží k zpracování mezd, platů a zaměstnaneckých
výhod. Pro plánování a rozvoj personálu je využíváno modulu Personnel Planning and Development (PD). 1
Funkce modulu PA Mzdové listy
Jednou z hlavních činností personálního útvaru je odměňování zaměstnanců.
V systému SAP jsou vytvářeny mzdové listy, které tvoří významnou personální agendu v podniku. Mzdový list patří do osobní evidence zaměstnanců a jeho vedení je ukládáno zákonem č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů. List obsahuje informace, jakou jsou odpracované hodiny, hrubá, superhrubá a čistá mzda zaměstnance, srážky ze mzdy, neplacená volna, nárok na dovolenou, důchodové pojištění apod. [24]
Zápočtový list
Další prováděnou personální činností v podniku je ukončování pracovního poměru.
V tomto případě je zaměstnanci v systému SAP vystaven zápočtový list v souladu se zákoníkem práce v ustanovení §313 odst.1. Bývalý pracovník jej poté předkládá v novém zaměstnání nebo na Úřadu práce. Jeho obsahem je mimo jiné výše hrubé mzdy, kvalifikace zaměstnance, druh práce, odpracovaná doba nebo exekuce. [16]
Údržba hromadných dat
Údržba hromadných dat je funkce systému, která slouží k hromadnému zadání dat ke konkrétním zaměstnancům. Například po absolvování školení jednotlivého útvaru společnosti lze hromadně do systému zadat data o absolvování školení pracovníků, a ta se automaticky připíší do karet proškolených zaměstnanců. Není proto nutné jednotlivé zaměstnance vyhledávat a složitě zapisovat. [26]
Funkce modulu PD Tvorba objednávek
Nákupní objednávky jsou v systému společnosti vytvářeny na základě požadavků pracovníků a jsou dále schvalovány vedoucími pracovníky. Týkají se například surovin, zboží nebo náhradních dílů. Na personálním oddělení jsou v modulu HR předmětem objednávek nejčastěji školení či kancelářské potřeby. Schvalování objednávek probíhá přes funkcionalitu WorkFlow. [26]
Přijetí zaměstnance do pracovního poměru
Přijímání pracovníků je činnost personálního útvaru, která slouží k pokrytí volných pracovních míst v podniku nejvhodnějšími uchazeči. Útvar zajišťuje plynulé zařazování pracovníků na jejich pracovní pozice. 7 Každý nově přijatý zaměstnanec do pracovního poměru musí být řádně zaevidován do systému společnosti. V systému SAP je při přijetí zaměstnance nutné projít a vyplnit celkem 14 základních infotypů. Jakmile personalista a mzdová účetní informace o novém pracovníkovi do systému zadají, data jsou převzata zaměstnanci IT oddělení. Ti přidělí zaměstnanci práva, a to podle pracovní pozice, kterou bude ve firmě vykonávat. [26]
Reporting
Reporting je nezbytnou agendou společnosti, která poskytuje zpravodajství o podniku externím nebo interním orgánům. Externími orgány jsou například dodavatelé, banky, finanční úřad nebo úřad práce. Reporting může být dále prospěšný samotným zaměstnancům či vedení podniku, kterým může poskytnout přehled například o finanční situaci podniku, míře nemocnosti ve společnosti, odvedené práci zaměstnanců apod. Na základě výsledků reportingu vedení společnosti plánuje a postupuje. [21]
Kvalifikační požadavky
Součástí personálních činností je také organizace a plánování vzdělávacích programů pro zaměstnance podniku. Kvalifikaci se rozumí jako způsobilosti pracovníka k určité pracovní pozici. Kvalifikační požadavky na pozice, které jsou zadávány do systému, jsou dané nejen zákonem, ale také nárokem, které si na danou pozici nadefinoval zaměstnavatel či zákazník. Na základě kvalifikačních požadavků jsou zaměstnancům plánována odborná školení. [20]
Plán pracovní doby
Personální plánování slouží k plánování a rozvrhování potřeb pracovníků podniku.
[9] Na základě plánu pracovní doby, který je v systému vytvářen, je plánována pracovní doba zaměstnanců. Plán je sestavován s ohledem na povinnosti, které určuje zákoník práce a při jeho tvorbě je nutné dodržet veškeré požadavky. [20]
Lékařské prohlídky
Každý uchazeč o práci musí před vznikem pracovního poměru na základě zákona č.373/2011 Sb. o specifických zdravotních službách, zákona č.202/2017 Sb. a zákona č.262/2006 Sb. zákoníku práce absolvovat vstupní lékařskou prohlídku. Následné lékařské prohlídky jsou u jednotlivých zaměstnanců plánovány podle kategorizace práce, rizika ohrožení zdraví nebo věku pracovníka. [15] V systému SAP jsou evidována data o zdravotní způsobilosti zaměstnanců k vykonávané práci. Alfa a omega této agendy je zajistit, aby všichni zaměstnanci společnosti měli platný lékařský posudek. [26]
Organizační struktura
Organizační struktura zobrazuje vztahy mezi útvary ve společnosti a vztahy mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky. V organizační struktuře jsou vyobrazeny veškeré pracovní pozice v podniku. Na základě této struktury společnost přijímá nové zaměstnance na volné pozice, zajišťuje jejich plynulé zařazování na pracovní pozice, realizuje povyšování a přeřazování na jinou pozici či jiné pracoviště. [19]
3.6 Implementace informačního systému SAP
Obecně je implementace informačního systému SAP náročná a složitá. Společnosti se jí brání z několika důvodů, a to nejen kvůli časové a finanční náročnosti projektu, ale také proto, že vedení podniků se brání změnám systémů a upřednostňují stávající systém. Ta samá situace může nastat i z pohledu zaměstnanců, kteří jako uživatelé systému mají současný systém zažitý a nepodporují tak jeho změnu. Dalším důvodem může být, že výpočty návratnosti investice na systém SAP jsou často zkreslené a nelze je předem vypočítat. Často také dochází k tomu, že samotné předpokládané náklady na systém se během nastavení systému výrazně zvýší třeba i dvojnásobně. 1
Implementace je proces, kdy dochází k adaptaci (přizpůsobení) informačního systému potřebám organizace. Tento proces má jasně dané postupy a role, které se striktně dodržují. Jedná se například o plnění nastaveného časového harmonogramu prací, organizaci týmů nebo plánu investic. Dodržováním těchto postupů podnik předchází zbytečnému navyšování nákladů na systém. Důležitou součástí procesu je sestavení implementačního týmu a řídícího výboru projektu. 11
3.6.1 Harmonogram implementace systému SAP
Společnost SAP vydala vlastní implementační projektovou metodologii ASAP (Accelerated SAP). Tato metodologie obsahuje popis změny systémů, procesů nebo také radí při sestavování časového harmonogramu implementace. 1 Jednotlivé kroky implementace jsou zpracovány v obrázku č. 9.
Podle ASAPu se časový plán dělí na fáze:
Fáze 1: Příprava projektu
V první fázi dochází k propojení oblasti IT a podnikání. Společnost si ujasní, zda hodnoty, vize, priority, výzvy a příležitosti jsou jasné všem vedoucím pracovníkům. Dále se stanoví cíle implementačního projektu, dojde k přípravě rozhodovacího procesu, a k přípravě pracovního prostředí určeného ke změně. V této fázi jsou prováděny analýzy TCO (Total Cost of Ownership. [13] TCO analýza je metoda, která je využívána při výpočtu investic do informačních technologií. Slouží k vypočtení celkových nákladů na výrobek nebo službu, a to po celý čas využívání nebo životnosti systému. [22] Nakonec této fáze se sestaví implementační tým a řídící výbor.
Implementační tým je tvořen dvěma skupinami. Jednu skupinu tvoří pracovníci ze strany dodavatele systému a druhou zaměstnanci společnosti, pro který je systém implementován. Každý člen týmu má přidělen svoji pracovní oblast, za kterou je zodpovědný. Dále se sestaví řídící výbor. V řídícím výboru je vedoucím ze strany zákazníka zvolen nejčastěji vedoucí pracovník společnosti a ze strany dodavatele jsou to specialisté, konzultanti na projekt nebo externí poradce. Řídící výbor posuzuje, jestli je dodržován časový harmonogram implementace a podle zjištěných výsledků uvolňuje finance na projekt. Pokud implementační tým není schopný řešit daný problém, vykonává jejich funkci řídící výbor. 11
Fáze 2: Plán podniku
Druhá fáze slouží k získávání detailních informací o podnikových procesech pomocí šablon (dotazníků). [11] Analyzuje se, jaké služby by měl daný podnik v rámci systému využívat a na které by měl být systém zaměřit. Hledá se, kde může systém pomoci zefektivnit, automatizovat a rozšířit procesy. [13]
Fáze 3: Realizace
Je to fáze, která je z celého procesu nejnákladnější a časově nejnáročnější. Začíná se prototypovat a konfigurovat systém, kde dochází k modelaci podnikových procesů, které vychází z předešlé fáze – plánu podniku. Základní konfigurace je prováděna konzultanty, kterou následně upravuje implementační tým, aby systém splňoval potřeby definované v druhé fázi.
Fáze 4: Konečná příprava
Jde o fázi posledního upravování platformy do finální podoby. Přesouvají se poslední data z původního systému zákazníka a dokončují se zátěžové, funkční a integrační (požadavky podniku) testy.
Fáze 5: Přechod do produktivního provozu a podpora
Výkon podnikových procesů musí být sledován tak, aby systém SAP vyhovoval domluveným úrovním poskytovaných služeb. Je možno plně využít podpory společnosti v podobě konzultačních služeb.
Fáze 6: Provoz
Poslední fází je samotný provoz. Úkolem je zachovat stálý chod a výkon systému.
1
Obrázek 9 Časový harmonogram implementace Zdroj: Vlastní zpracování podle [1]
4 METODIKA VÝZKUMU
Tato kapitola obsahuje metodiku práce, která má dvě fáze. V první fázi je popsána příprava analýzy, tzn. byl definován problém, cíl a plán výzkumu. V realizační fázi je obsažen sběr dat, ze kterého vychází analýza spokojenosti a vyhodnocení.
4.1 Přípravná fáze
Definování problému výzkumu
Problémem výzkumu je neznalost vedení podniku ohledně míry spokojenosti zaměstnanců personálního oddělení s informačním systémem SAP modulem HR. Samotná společnost podobný výzkum dosud neprovedla, proto by následné návrhy a doporučení mohly posloužit majiteli společnosti jako zpětná vazba a podpora pro budoucí rozhodování.
Definování cíle výzkumu
Cílem výzkumu bude zjistit spokojenost zaměstnanců personálního oddělení se systémem SAP modulem HR. Zaměstnanci společnosti budou hodnotit nejen spokojenost s jednotlivými funkcemi HR modulu, ale i důležitost a vliv těchto funkcí na vykonávání jejich práce.
Plán výzkumu
Typy a zdroje dat
V bakalářské práci bylo využito primárních i sekundárních dat. Primární data jsou tvořena zjištěnými skutečnostmi, která vyplývají ze samotného výzkumu. Výzkum byl realizován pomocí rozhovorů se zaměstnanci společnosti a papírových dotazníků. Jako sekundárních dat bylo využito odborných publikací, interních zdrojů společnosti a internetových odkazů.
Způsob sběru dat
Výzkum spokojenosti probíhal prostřednictvím osobního dotazování konkrétně individuálních hloubkových rozhovorů se zaměstnanci personálního útvaru společnosti a krátkých dotazníků, které byly zaměstnancům předloženy na závěr rozhovoru v tištěné podobě. Forma osobního dotazování byla zvolena z důvodu navázání osobního kontaktu se zaměstnanci, protože problematika systému SAP je komplikovaná a mnohdy nejasná.
Osobní rozhovor také vedl k získání detailnějších informací. Dalším důvodem tohoto rozhodnutí bylo, že zaměstnanci útvaru pracují na různých pozicích a každý zaměstnanec
využívá jiné funkce systému. Personální útvar společnosti tvoří 6 pracovníků: vedoucí úseku řízení lidských zdrojů, asistentka vedoucího úseku lidských zdrojů, vedoucí mzdové účtárny a 3 mzdové účetní.
Sběr dat proběhl v zasedacích místnostech společnosti ve dnech 29.1., 11.2., 18.2. a 25.2. 2019. Bylo využito notebooku, diktafonu a papírových dotazníků.
Nástroj sběru dat
Nástrojem sběru dat byl sestavený scénář individuálního rozhovoru. Pomocí rozhovoru došlo k objasnění otázek související s uživatelskou činností zaměstnanců v systému, hodnocení modulu HR, definování problémů nebo popisu postupu řešení jednotlivých problémů. Dalším nástrojem byl krátký dotazník, kde zaměstnanci hodnotili jejich spokojenost s vybranými funkcemi systému SAP modulu HR jako jsou například reporting, kvalifikace zaměstnanců, mzdové listy, zápočtové listy nebo tvorba objednávek.
V dotazníku dále známkovali důležitost těchto funkcí pro jejich pracovní činnost.
Předvýzkum
Předvýzkum proběhl za pomoci 7 členů implementačního týmu systému SAP ve společnosti v prosinci 2018 a lednu 2019. Následně byly otázky k rozhovoru a dotazník konzultovány s referentkou úseku řízení lidských zdrojů, která doporučila otázky upravit tak, aby korespondovaly s jednotlivými pracovními pozicemi pracovníků.
Časový harmonogram
V tabulce č.1 je uveden časový harmonogram výzkumu. Výzkum trval od října 2018 do března 2019.
Tabulka 1 Časový harmonogram výzkumu
Činnost
Měsíc Říjen
2018 Listopad
2018 Prosinec
2018 Leden
2019 Únor
2019 Březen 2019
Definice problému X
Cíl výzkumu X
Sběr sekundárních dat X
Pilotáž + předvýzkum X
Tvorba scénáře a dotazníku
X
Sběr primárních dat
Analýza dat X
Interpretace výsledků X
4.2 Realizační fáze
Sběr dat
Sběr dat se odehrával v zasedacích místnostech společnosti Klein automotive s.r.o.
ve dnech 29.1., 11.2., 18.2. a 25.2. 2019 vždy v dopoledních hodinách. Dotazování probíhalo formou individuálních rozhovorů, kdy každý rozhovor trval přibližně hodinu a půl až dvě hodiny. Respondenty byli všichni zaměstnanci personálního útvaru společnosti. Všichni respondenti na konci rozhovoru vyplnili krátký dotazník.
Zpracování dat a analýza dat
Zjištěná data z dotazníku byla zpracována v počítačovém programu MS Excel 365.
Data byla převedena do datové matice a následně převedena do grafů. Na zpracování individuálních hloubkových rozhovorů do tabulek byl použit MS Word 365.
Charakteristika respondentů
Na výzkum analýzy spokojenosti se systémem SAP byli vybráni zaměstnanci personálního útvaru společnosti Klein automotive s.r.o, kteří ke své práci využívají modul HR. Na personálním útvaru pracuje celkem 6 zaměstnanců. Prvním respondentem byl vedoucí úseku řízení lidských zdrojů, druhým asistentka vedoucího úseku lidských zdrojů, třetím vedoucí mzdové účtárny a dále tři mzdové účetní (viz obrázek níže). Asistentka vedoucího úseku lidských zdrojů je zároveň klíčový uživatel systému SAP a provádí tak správu a řešení problémů v HR modulu SAP.
Obrázek 10 Organizace personálního útvaru v podniku Klein automotive s.r.o.
Zdroj: Vlastní zpracování podle [26]
Vedoucí úseku řízení lidských
zdrojů
Vedoucí mzdové účtárny
3 mzdové účetní Asistentka
vedoucího úseku řízení lidských
zdrojů (KU)
5 ANALÝZA SPOKOJENOSTI SE SYSTÉMEM SAP
Tato kapitola obsahuje vyhodnocení získaných dat pro analýzu spokojenosti zaměstnanců personálního útvaru společnosti se systémem SAP modulem HR. Data byla sbírána pomocí individuálních hloubkových rozhovorů a krátkého dotazníku. Scénář individuálního hloubkového rozhovoru je uveden v přílohách práce č.4. Výsledky z osobního i písemného dotazování jsou zpracovány jako celek a následně převedeny do tabulek. Na konci rozhovorů byl zaměstnancům útvaru předložen krátký dotazník, jehož podoba je taktéž uvedena v této příloze. Získaná data z dotazníku byla zpracována do tabulek, grafů a poziční mapy.
5.1 Hodnocení spokojenosti zaměstnanců s funkcemi systému
Následující podkapitola bakalářské práce slouží k vyhodnocení dotazníků, které byly zaměstnancům personálního oddělení v rámci individuálních hloubkových rozhovorů předloženy. Předmětem dotazníku bylo hodnocení důležitosti a spokojenosti s jednotlivými funkcemi systému SAP modulu HR. Zaměstnanci funkce hodnotili na základě stupnice 1-5, kdy číslo 1 vyjadřovalo nejvyšší spokojenost nebo důležitost, číslo 5 absolutní nespokojenost nebo nedůležitost a 0 představovala nevyužití funkce zaměstnancem při jeho práci. Výsledky hodnocení jednotlivých zaměstnanců společně se zprůměrovanými hodnotami těchto ukazatelů jsou uvedeny v příloze č.5. Zjištěné hodnoty byly dále přepočítány na procenta a zpracovány do grafů spokojenosti a důležitosti. Na základě výsledků z dotazníků byla také vytvořena poziční mapa spokojenosti a důležitosti.
5.1.1 Spokojenost zaměstnanců s funkcemi modulu HR
Z výzkumu spokojenosti zaměstnanců společnosti s funkcemi modulu HR vyplynulo, že zaměstnanci jsou nejvíce spokojeni s funkcí sloužící k tvorbě objednávek.
Tato funkce jako jediná na škále spokojenosti dosáhla 100 %. Další funkcí, která byla zaměstnanci vysoce ohodnocena, je funkce přijetí zaměstnance do pracovního poměru s výsledkem 90 %. Při vyplňování dotazníku spokojenosti asistentka vedoucího úseku řízení lidských zdrojů uvedla, že tato funkce jí vyhovuje z důvodu rychlosti zpracování dat o nově příchozím zaměstnanci. Svoji spokojenost také vyjádřila s funkcí údržby hromadných dat, která v celkovém hodnocení dosáhla 75 %.
Výzkum dále prokázal, že personální útvar je nejméně spokojen s funkcí organizační struktury a s funkcí na tvorbu zápočtového listu. Obě tyto funkce dosáhly hodnocení 12,5 % (viz obrázek č. 11).
Obrázek 11 Hodnoty spokojenosti s funkcemi modulu HR
5.1.2 Důležitost funkcí modulu HR
Po hodnocení spokojenosti následovalo hodnocení důležitosti jednotlivých funkcí systému SAP modulu HR. Zaměstnanci personálního útvaru společnosti označili 4 funkce jako nejdůležitější funkce pro jejich práci. Jedná se o lékařské prohlídky, přijetí zaměstnance do pracovního poměru, organizační strukturu a zápočtový list.
Z obrázku č. 12 lze vyčíst, že jako nejméně užitečné funkce systému byly zvoleny údržba hromadných dat a kvalifikační požadavky. Údržba hromadných dat dosáhla 80% důležitosti, zatímco funkce kvalifikace požadavků pouhých 75 %.
Obrázek 12 Hodnoty důležitosti funkcí modulu HR
5.1.3 Poziční mapa
Poziční mapa byla sestavena za účelem porovnání spokojenosti zaměstnanců s modulem HR a důležitosti jednotlivých funkcí pro jejich práci. Tyto údaje vychází z dotazníků, které byly zaměstnancům personálního útvaru předloženy. Výsledky míry spokojenosti a důležitosti byly přepočítány na procentuální hodnoty a z nich vytvořena poziční mapa. Na ose x leží důležitost funkcí a na ose y spokojenost s funkcemi. Kříž, který dělí poziční mapu na 4 kvadranty (přeinvestované faktory, motivátory, faktory marginálních příležitostí a faktory konkurenčních příležitostí), je určen výpočty pomocí průměru. Všechny zprůměrované procentuální hodnoty spokojenosti a důležitosti z tabulky č. byly sečteny a vyděleny jejich počtem. Průměrná celková spokojenost s funkcemi HR modulu byla vyměřena na 48 %. Celková průměrná důležitost funkcí systému vyšla 92 % (viz obrázek níže).
Obrázek 13 Poziční mapa spokojenosti
V kvadrantu přeinvestovaných faktorů (umístěném vlevo nahoře) se dle výsledků dotazníků nachází funkce tvorba objednávek a údržba hromadných dat. Umístění těchto bodů v poziční mapě říká, že s těmito funkcemi jsou zákazníci v podobě zaměstnanců v modulu HR systému SAP vysoce spokojení. Zároveň tyto funkce mají pro práci zaměstnanců menší významnost, proto mohou být investice do zvyšování kvality těchto funkcí sníženy.
Kvadrant vpravo nahoře zobrazuje motivátory. Jedná se o funkce, které jsou silnou stránkou systému, a proto by měla být udržena jejich dosavadní kvalita. Znamená to, že tyto funkce mají pro zaměstnance vysokou významnost a jsou s nimi vysoce spokojeni.
V případě této poziční mapy se v kvadrantu motivátorů nachází funkce přijetí zaměstnance do pracovního poměru a tvorba mzdových listů.
Faktory marginálních příležitostí jsou kvadrantem umístěným na poziční mapě vlevo dole. V tomto kvadrantu leží funkce kvalifikace pracovníků a plán pracovní doby, se kterými jsou zaměstnanci nespokojeni, ale nejsou pro ně příliš významné. Proto by se kvalita funkcí kvalifikační požadavky a plánu pracovní doby měla udržet či mírně zvyšovat, avšak bez navyšování investic.
Faktorům konkurenčních příležitostí náleží kvadrant vpravo dole. Faktory konkurenčních příležitostí se vyznačují nízkou spokojeností zaměstnanců a vysokou významností pro jejich práci. Proto je nutné funkcím, které se v tomto kvadrantu objevily, věnovat vysokou pozornost a zvýšit jejich kvalitu. Jedná se o funkce reporting, lékařské prohlídky, zápočtový list a organizační strukturu, která je na poziční mapě z důvodu stejných hodnot překryta funkcí zápočtový list.
5.2 Negativa systému SAP modulu HR
Následující podkapitola je věnována popisu zjištěných negativ systému SAP modulu HR. Negativa byla zjištěna pomocí dotazníků a individuálních hloubkových rozhovorů, které byly vedeny se zaměstnanci personálního útvaru. Na základě získaných informací z rozhovorů byla kapitola negativa rozdělena do oblastí, pod které spadají negativně hodnocené funkce z analýzy spokojenosti. K jednotlivým oblastem problémů byla navrhnuta možná řešení a uvedeny hlavní výhody nebo nevýhody těchto řešení, pokud byly shledány. Negativa jsou dále rozdělena do subkapitol podle dalších dvou modulů, které jsou součástí modulu HR.
5.2.1 Modul PA
Vedení papírové agendy
Prvním problémem personálního oddělení společnosti je vedení papírové agendy.
Zaměstnanci v rozhovorech uvedli, že systém SAP není v HR modulu společnosti z finančních důvodů natolik rozvinutý, aby nutnost vedení papírové agendy odpadla.
Papírovou agendou na personálním oddělení společnosti se například rozumí měsíční hodnocení zaměstnanců, požadavky na zařazení zaměstnance na školení, diferenciovaný plán školení, finanční plán školení, hodnocení školení apod. Další personální agenda, kterou útvar musí vést v papírové podobě, jsou například dodatky pracovních smluv, certifikáty,
popisy pracovních míst zaměstnanců apod. Důvodem vedení této agendy v papírové formě je, že systém SAP neumožňuje naskenování příloh ke kartě zaměstnance. Z toho vyplývá, že pracovníkům útvaru přibývá další pracovní povinnost, a to v podobě ručního vytváření plánu pracovní doby, který byl v analýze spokojenosti negativně vyhodnocen. Jediným možným řešením této problematiky je implementace nového systému. Toto řešení vyplývá z referenčních návštěv, které zaměstnanci v rámci průzkumu personálních a mzdových systémů absolvovali.
Tabulka 2 Vedení papírové agendy
Problém č.1 Vedení papírové agendy
Řešení 1 Implementace nového systému
Generování chyb při mzdové uzávěrce
Při mzdové uzávěrce systém SAP generuje zhruba 1500 chyb, které mzdové účetní musí najít a zkontrolovat. Například nemocnost zaměstnance je v docházce zapsána na konkrétní dny, po převodu dat do SAP jsou data připsána k jiným dnům apod.
Generování chyb zapříčiňuje špatná komunikace mezi modulem HR a docházkovým systémem OR-SYSTEM. V OR-SYSTEM je docházka zaměstnanců stále vedena z důvodu dosavadní finanční náročnosti implementace systému SAP. Ve společnosti kvůli problému s generováním chyb nastal případ, kdy zaměstnanci byla vyplacena chybná mzda. Jako jedno z řešení, které vychází z provedeného auditu stávajícího systému, se nabízí změna docházkového systému, který by eliminoval některé chyby při převodu dat z docházkového systému do systému SAP. Výstupem auditu je také druhé řešení, v podobě implementace nového systému. V tomto případě by došlo k odstranění veškerých chyb, které systém generuje.
Tabulka 3 Generování chyb při mzdové uzávěrce
Problém č.2 Generování chyb při mzdové uzávěrce
TOP +
TOP - Řešení 1 Změna docházkového systému Eliminace některých chyb
při převodu dat Ostatní chyby přetrvávají Řešení 2 Implementace nového systému Odstranění veškerých chyb X
Tisk výplatních pásek
Zaměstnanci společnosti v současnosti dostávají své výplatní pásky v tištěné podobě.
Mzdové účetní pásky vytisknou a u dělnických profesí je roztřídí podle mistrů a příslušných směn, zatímco THP pracovníci si je vyzvedávají v mzdové účtárně. Výplatní pásky zaměstnanců nejsou příliš zabezpečené. Riziko, že informace z nich můžou uniknout, je poměrně vysoké. Problém s výplatnými páskami by podle IT oddělení společnosti vyřešila úprava stávajícího sytému a to tak, že by zaměstnanci obdrželi své výplatní pásky elektronicky na e-mail. Implementace nového systému by zajistila, že zaměstnanci by si mohli výplatnici v systému kdykoliv zobrazit na jejich příslušném kiosku ve výrobě nebo na počítačích v kanceláři. Řešení plyne z referenčních návštěv, které zaměstnanci absolvovali v jiných společnostech.
Tabulka 4 Tisk výplatních pásek
Ochrana osobních údajů GDPR (General Data Protection Regulation)
Každý zaměstnanec společnosti má právo vědět, jaké informace jsou o něm zaměstnavatelem schraňovány. Z důvodu ochrany osobních údajů GDPR je společnost povinna vést seznam zaměstnanců, kteří mají přístup k osobním datům pracovníků společnosti a definovat, k jakým konkrétním informacím se dostanou, aby mohli vést potřebnou agendu a provádět dané úkony. Každá pracovní pozice má jiná práva náhledu, podle toho, jaká data zpracovávají. Problém má dvě řešení. Útvar může vést GDPR ručně, avšak nevýhodou je nepřehlednost uchovávaných dat. Z nabídky dodavatele nového systému vyplynulo, že implementace nového systému by problém vyřešila a zároveň zajistila, že zaměstnanci budou s podrobně GDPR seznámeni.
Tabulka 5 Ochrana osobních údajů GDPR
Problém č.4 Ochrana osobních údajů GDPR
TOP +
TOP - Řešení 1 Ručně vedené GDPR
dle nařízení X Nepřehlednost
Řešení 2 Implementace nového systému
Znalost všech
zaměstnanců GDPR X
Problém č.3 Tisk výplatních pásek TOP +
TOP - Řešení 1 Úprava stávajícího
systému Výplatnice na e-mail X Řešení 2 Implementace nového
systému
Zobrazení výplatnice
na kiosku, v e-mailu X
Archivace dat
S problémem o ochraně osobních údajů souvisí archivace dat. Archivační doba dat se u jednotlivých dokumentů liší. Když lhůta vyprší, musí být data nenávratně zničena např.
skartována. Ku příkladu účetní záznamy se v archivu společnosti uchovávají až 10 let, evidenční listy důchodového pojištění 3 roky, mzdové listy 30 let daňové doklady 10 let. Zaměstnanci personálního útvaru ve společnosti musí vést archivační lhůtu dokumentů do interního formuláře ručně, systém SAP na blížící se expiraci archivovaných dat neupozorní. Jediným spolehlivým řešením, které bylo předloženo personálnímu útvaru dodavatelem personálního a mzdového systému, je implementace nového systému, který bude expiraci archivovaných dat automaticky hlídat.
Tabulka 6 Archivace dat
5.2.2 Modul PD
Lékařské prohlídky, zákonná a odborná školení
Velkým problém, který vedoucím zaměstnancům ztěžuje jejich práci, je neinformovanost nadřízených pracovníků a asistentky vedoucího úseku řízení lidských zdrojů o stavu expirace lékařských prohlídek a zákonných a odborných školení. V praxi to znamená, že asistentka, která je za aktuálnost školení a prohlídek zodpovědná, si pravidelně musí vyjíždět interně připravený report, kde se dozví datum, kdy platnost prohlídek a školení končí. Systém SAP na blížící se expiraci a na nutnost plánování lékařských prohlídek, zákonných a odborných školení neupozorní a referentku nehlídá, tudíž je velice jednoduché při práci udělat chybu. Zaměstnankyně tak musí především spoléhat sama na sebe a sytému nemůže důvěřovat na 100 %. Problematika lékařských prohlídek, zákonných a odborných školení má celkem 3 řešení. Všechna řešení vychází z provedeného auditu externí společností a konzultací s interním IT oddělením společnosti. Jednou z možností byl sběr dat o zaměstnancích společnosti a vytvoření reportu ve stávajícím systému. Výhodou řešení by byla úplnost nasbíraných dat, ale tento postup je velmi časově náročný. Časově náročné je i druhé řešení v podobě vedení papírové agendy. Problém by však se 100% spolehlivostí mohla vyřešit implementace nového systému.
Problém č.5 Archivace dat TOP
+
TOP - Řešení 1 Implementace nového systému Automatické hlídání X
