Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Motivace zaměstnanců generace Y
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Motivace zaměstnanců generace Y“
vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací,
na něž odkazuji.
Poděkování
Touto cestou bych ráda poděkovala své rodině, babičce a partnerovi za podporu během celého studia. Také bych ráda poděkovala JUDr. Davidovi Šmídovi,
Ph.D., za vedení této diplomové práce.
Název diplomové práce:
Motivace zaměstnanců generace Y Abstrakt:
Tato práce se zabývá motivací zaměstnanců generace Y. Cílem práce je zjistit, jak správně motivovat potenciální pracovníky z generace Y tak, aby podávali v zaměstnání co nejlepší pracovní výkon. Práce je rozdělena do tří částí. V první teoretické části jsou vymezeny základní pojmy týkající se motivace zaměstnanců a generace Y. Ve druhé části je rozebrána metodologie, která je následně použita v praktické části pro získání výstupu. V praktické části je užita kvantitativní analýza a kvalitativní analýza. Využita bude metoda dotazníkového šetření a statistického zpracování dat. Podstatou práce je kompilace teoretických a praktických poznatků tak, aby se práce stala podkladem pro zaměstnavatele, kteří zaměstnávají nebo mají v plánu zaměstnávat pracovníky generace Y. Výstupem práce je souhrnné doporučení, které by mohli využívat zaměstnavatelé této generace, aby byli jejich zaměstnanci motivováni k vyšší pracovní výkonnosti.
Klíčová slova:
Motivace, zaměstnanci, generace Y, odměna, bonusy, respondenti, studenti, flexibilita, seberozvoj
Title of the Master´s Thesis:
Motivation of Generation Y employees Abstract:
The thesis examines motivation of Y generation employees. The aim of the work is to investigate key factors on how to motivate potentional Y generation employees to perform at their best in their jobs. For this purpose the work will be divided into three separate parts. In the first – theoretical part general terms commonly used in the field of generation Y employees will be defined. The second part will discuss the methodology later used in the third – practical part for obtaining the output through qualitative and quantitative analysis. For both – qualitative and quantitative analysis a survey method will be used followed by statistical data processing. The essence of this work is to compile theoretical and practical conclusions, so it can be used within employers who employ or plan to employ workers of generation Y. As a conclusion of this work a summary of requirements and recommendations will be given, defining key elements which companies should offer to their (generation Y) emploees in order to motivate them to better performance.
Key words:
Motivation, employees, generation Y, reward, bonuses, respondents, students, flexibility, self- development
Obsah
Úvod...10
1 Teoretická část...12
1.1 Motivace...12
1.1.1 Vymezení motivace...12
1.1.2 Vnitřní a vnější motivace...14
1.1.3 Základní nástroje pracovní motivace...14
1.1.4 Druhy pracovní motivace...15
1.2 Řízení lidských zdrojů...17
1.2.1 Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů...18
1.2.2 Nábor zaměstnanců a požadavky zaměstnavatele...19
1.2.3 Požadavky zaměstnanců na pracovní místo...20
1.3 Odměňování a benefity zaměstnanců...22
1.3.1 Vývoj odměňování...22
1.3.2 Řízení odměňování...23
1.3.3 Formy odměňování a druhy benefitů...24
1.4 Generační management...28
1.4.1 Rozdělení generací...29
1.4.2 Generace Y...31
1.4.3 Nový přístup k vedení zaměstnanců generace Y...34
2 Metody a data...36
2.1 Metodologie výzkumu...36
2.1.1 Statistický soubor...36
2.1.2 Metody sběru dat...37
2.1.3 Metodologie tvorby dotazníku...37
3 Praktická část...39
3.1 Kvantitativní výzkum...39
3.1.1 Informace k respondentům...40
3.1.2 Rozbor dotazníkového šetření...41
3.2 Kvalitativní výzkum...52
3.2.1 Základní informace o respondentech...52
3.2.2 Rozbor odpovědí z hloubkových rozhovorů...53
4 Vyhodnocení dat...60
4.1 Kvantitativní výzkum...60
4.2 Kvalitativní výzkum...63
5 Diskuze...66
6 Závěr...69
7 Reference...72
8 Seznam tabulek...76
9 Seznam obrázků...77
10 Seznam grafů...78
11 Přílohy...79
Úvod
„Místo toho, aby byli zaměstnanci seznamováni s popisy práce, měli by zaměstnanci seznámit zaměstnavatele s popisem své motivace.“ (Jonas Ridderstrale, 1996)
Tématem této diplomové práce byla zvolena motivace zaměstnanců generace Y. Hlavním důvodem pro výběr tohoto tématu je aktuální problematika nízké nezaměstnanosti, se kterou se zaměstnanci i zaměstnavatelé potýkají. Pro firmy je v dnešní době velmi náročné sehnat novou pracovní sílu, z toho důvodu je téma motivace zaměstnanců velmi aktuální a diskutované.
Na trhu práce jsou v současné době 3 generace: X, Y a Z. Ve velké míře tvoří aktivní obyvatelstvo právě generace Y, do které spadá populace narozená mezi lety 1983 až 2000, jinak také nazývaní Mileniálové či „Havlovy děti.“
Podniky neustále potřebují schopné, produktivní a loajální zaměstnance, aby firmy prosperovaly a dosahovaly svých stanovených cílů. Uvedenou problematikou by se proto měl zabývat každý podnik, jež chce v současné době úspěšně fungovat, a to bez ohledu na velikost firmy či odvětví. Průzkumy ukazují, že generace Y má odlišné priority a potřeby, než tomu bylo u předchozí generace X. Proto je pro úspěch firmy nezbytné, aby řízení lidských zdrojů bylo přizpůsobeno novým trendům.
Cílem této práce je odhalit nové trendy a potřeby ekonomicky aktivního obyvatelstva.
Zároveň si práce klade za cíl odhalit priority a potřeby vysokoškolských studentů, kteří se do zaměstnání chystají a patří do generace Y. Jaké jsou rozdíly v motivaci a pracovní spokojenosti této generace na rozdíl od generace předchozí? Jak správně motivovat a přistupovat k nastupující generaci, aby si je zaměstnavatel udržel a zvyšoval jejich pracovní efektivitu?
Práce je rozdělená na dva hlavní oddíly: na teoretickou a praktickou část. V první části bude definován pojem motivace a jak motivace ovlivňuje výkonost zaměstnanců. Poté bude vymezena funkce řízení lidských zdrojů, jak získávají zaměstnance a jakou formou je odměňují a motivují. Dále budou představeny generace X, Z a podrobněji prozkoumána generace Y.
Ve druhé, praktické části budou provedeny dva výzkumy. Nejdříve kvantitativní výzkum formou dotazníkového šetření, který bude zaměřen na mladší generaci Y, a to konkrétně na studenty Vysokých škol v české republice, kteří jsou v navazujícím magisterském studiu tedy
Vybráni byli z toho důvodu, že se jedná o nastávající zaměstnance. Cílem bude zjistit od dotazovaných respondentů, jak by mělo vypadat ideální zaměstnání, a co očekávají od zaměstnavatelů za přístup a odměňování.
Dále bude následovat kvalitativní výzkum v podobě hloubkových rozhovorů se zaměstnanými absolventy kteří spadají do generace Y. Cílem rozhovoru je pátrání, zda jejich pracovní pozice splňuje jejich požadavky a popřípadě co by změnili, co je k práci motivuje a co by zvýšilo jejich produktivitu.
Mezi teoretickou a praktickou částí je zařazena část metodická, která se zabývá identifikací metod, které budou využity, a dat, které jsou podkladem pro analýzy. V této části jsou zahrnuty konkrétní výzkumné hypotézy, zkoumaný soubor, metody výzkumu a sběru dat.
Výsledná zjištění z praktické části a zhodnocení výsledků je předmětem kapitol výsledky, diskuze a závěr, kde budou všechny poznatky z výzkumu shrnuty, jako rovněž i zmíněná doporučení pro manažery a vedení firem.
1 Teoretická část
1.1 Motivace
Pojem motivace je používán velmi často v různých situacích a souvislostech. Tento pojem je definován jako ,,všeobecné a obsáhlé označení pro všechny proměnné, které nelze bezprostředně odvodit z vnějších podnětů, které ovlivňují, případně kontrolují chování ohledně intenzity a směru“. (Dreve a Fröhlich, 1972, str. 202.)
1.1.1 Vymezení motivace
Motivace ovlivňuje, jakým způsobem se člověk chová a jedná za účelem dosažení určitého cíle, ke kterému ho vedou motivy. Motiv je příčina určitého chování jedince; jedná se o činnosti a jednání člověka zaměřené na uspokojení vlastních potřeb. (Urban, 2017)
Základní pilíře, při kterých vzniká motivace jsou: potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály.
Potřeba je určitý nedostatek, který člověka motivuje k tomu, aby uspokojil svoji potřebu službou či statkem. Potřeby jsou rozděleny na biologické a sociální.
Biologickými potřebami jsou: pití, jídlo, spánek, kyslík a další. Sociálními potřebami jsou:
kultura, rodina, láska, seberozvoj. Vnitřním motivem jsou návyky; činnosti, které se člověk během života naučil a dělá je opakovaně, aniž by o nich vždy přemýšlel. Zájmy jsou činnosti, které se člověk rozhodne dělat a člověk se jim věnuje dobrovolně, jedná se o formy odreagování se od běžného života. Mezi zájmy se řadí například sport, hudba, četba, cestování, zpěv a další. Hodnoty a zájmy má každý člověk jinak stanovené a ty se během života neustále mění na základně získaných zkušeností. Jejich stanovování může ovlivňovat okolí jedince, se kterým se stýká, jako jsou rodina, přátele, kolegové. Ideály jsou představy, kterých chce jedinec dosáhnout, kam se chce dostat, aby byl dle svého uvážení spokojený;
může se jednat o cíl jak v osobním, tak pracovním životě. (Bedrnová a kol., 2012, s. 228-232) Z uvedeného vyplývá, že s pojmem motivace souvisí převážně pojem potřeby. Psychologové uvádějí ,,Hierarchii potřeb“, která je spojována především s americkým psychologem Abrahamem Maslowem, autorem Maslowovy pyramidy lidských potřeb. Ve stejném kontextu je také zmiňována ,,struktura potřeb“ jednotlivců. Čím více jsou ,,nižší potřeby“ uspokojeny, tím více lidé usilují o vrchol pyramidy a to o seberealizaci, protože ta vyjadřuje zájmy dospělého člověka. (Keller, 2010, str. 314).
Maslow rozlišuje deficitní motivaci a růstovou motivaci. Z jeho rozdělení vyplývá, že člověk k tomu, aby byl psychicky a fyzicky v pořádku, musí postupovat od spodku pyramidy a uspokojit nejdříve potřeby deficitní. (Maslow, 1943)
Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb
zdroj: Kotler, 2013
Potřeby růstové (potřeby uznání, potřeby seberealizace) jsou považovány za tzv.
nadstandardní, pouze pro ty, co uspokojí potřeby na nižších patrech pyramidy. Maslow zdůraznil, že se jednotlivé stupně na pyramidě nedají přeskakovat, ale dají se postupně zdolávat. Na špičce je označena potřeba seberealizace.
Potřeby lidí jsou individuální, subjektivní a mění se v průběhu života. Potřeby jsou buď vědomé nebo nevědomé. Určují výkonnost člověka, a to jak v práci, tak i v životě. K dosažení určité výkonnosti jsou dvě možnosti motivace: sebemotivace (vnitřné) a vnější motivace.
Na Maslowovu pyramidu potřeb navazuje Herzberg, který rozvinul teorii o potřeby významné z hlediska práce a pracovního uspokojení. Herzberg zkoumal spojitost mezi spokojeností na pracovišti a uspokojení potřeb na pracovišti. Přišel s ,,dvoufaktorovou teorií pracovní motivace“, která rozlišuje faktory na motivační (satisfaktory a motivátory) a na hygienické faktory (činitele neuspokojení a frustrátory).
Jednoduše rozděluje aspekty pracovního řízení na faktory, které na pracovišti vedou ke spokojenosti a na ty, které vedou naopak k nespokojenosti. Faktory, které zapříčiňují nespokojenost nejsou opakem těch, které vedou k uspokojení. Mezi motivátory jdou dle Herzberga: prožitek úspěchu, uznání od ostatních, obsah práce, zodpovědnost, možnost růstu
Mezi frustrátory a hygienické faktory, které vedou k nespokojenosti patří: platové ohodnocení, firemní kultura, vztahy na pracovišti, pracovní podmínky a pravidla, jistota v zaměstnání a další. (Herzgerg, 1959)
Z této teorie se ukázalo, že rozdělení na motivátory a frustrátory odpovídá rozdílu mezi vnitřní a vnější motivací.
1.1.2 Vnitřní a vnější motivace
Pojmy vnitřní a vnější motivace jsou stejně známe jako Maslowova pyramida potřeb. Vnitřní motivační faktory jsou navázány na čtvrtý a pátý stupeň pyramidy. Jedná se o samostatnost, která vychází z potřeby řídit svou činnost, nové schopnosti, viditelné výsledky a společenský význam (smysl). Nejsilnější vnitřním motivačním faktorem bývají viditelné výsledky práce.
Díky nim u člověka roste sebedůvěra a sebevědomí. Vnitřní motivace, je ta, která vychází z člověka samotného. Ve vztahu k práci to znamená, že vnitřně motivován je takový člověk, který nachází náplň v samotné práci, protože je pro něj zajímavá a rád nahrazuje svůj volný čas za práci. Jedná se o výsledek zájmů a potřeb člověka. (Maslow, 1943)
Zatímco vnější motivace je určena působením vnějších podmětů. Těmi může být ,,negativní motivace“ (hrozba trestu) nebo ,,pozitivní motivace“ (možnost odměny). V pracovním prostředí se jedná především o finanční odměny (mzdy, prémie, bonusy apd.). Odměny lze dále rozdělit na materiální a nemateriální. Materiálními odměnami jsou právě zmíněné finanční odměny, nemateriální odměnou může být: pochvala, uznání, osobní či odborná prestiž, která se spojuje s místem výkonu práce a pracovní činností. (Urban, 2017)
1.1.3 Základní nástroje pracovní motivace
K tomu, aby společnost zaměstnávala produktivní pracovníky, je důležitá motivace svých zaměstnanců. Pro správnou motivaci zaměstnanců jsou důležité tyto předpoklady: volba správných motivačních faktorů a jejich správné využívání. Volba motivačních faktorů je závislá na potřebách zaměstnanců a na možnostech společnosti. Jestliže firmy využívají motivační faktory správně, stávají se z nich klíčové motivační nástroje organizace. (Urban, 2017)
Zaměstnanec dostává za práci finanční odměnu, která ho nemusí motivovat k pracovním výkonům, ale může ho motivovat potřeba, kterou uspokojí pomocí financí. Většina finančních prostředků, které zaměstnanci získávají nejsou motivátorem, jsou ale také důležité pro stabilitu a spokojenost zaměstnance, k většímu pracovnímu výkonu ale nepřispívají.
(Rychtaříková, 2008)
Již zmíněnou negativní motivací jsou sankce a hrozby trestů zaměstnanců. Sankce jsou chápány jako odebrání bonusu, popřípadě snížení odměny v případě, že zaměstnanec neodvede svou práci dobře, popřípadě v čas.
Pozitivní motivace bývá účinnější než motivace negativní. Aby byl ovšem nastaven pořádek a řád na pracovišti, je nutné stanovit určité tresty, sankce pro zaměstnance v případě porušování stanovených podmínek a řádu. Neočekává se, že by zaměstnanec negativní motivací byl produktivnější, ale měla by zabránit tomu, aby se nestal neproduktivní. Jedná se tedy o snahu zamezit určitému nežádoucímu jednání. Neúměrné sankce a tresty mohou vést k tomu, že zaměstnanec bude nespokojený, nemotivovaný a ze zaměstnání odejde. Mezi odměnami a sankcemi je nezbytné najít rovnováhu. (Urban, 2017)
1.1.4 Druhy pracovní motivace
Motivační faktory jsou hodnoceny především subjektivně. Co uspokojí jednoho pracovníka, nemusí přinášet užitek jinému. Někdy může nastat i rozpor mezi odměnou a sankcí.
Příkladem může být teambulding. Zaměstnanec může být nadšený, že bude mít zážitky s kolegy, jiný bude nešťastný, že musí svůj volný čas trávit v pracovním prostředí.
(Rychtaříková, 2008)
Základem pro nastavení správné motivační strategie ve společnosti je individuální přístup k zaměstnancům. Individuální motivace se rozděluje na: materiální a finanční motivaci, motivovanost dle zajímavosti práce, motivace výkonová, motivace založena na odborné nebo osobní pověsti, motivace související s významem práce pro společnost, motivace k vedení a moci, motivace sounáležitosti.
Převaha finanční motivace a motivace materiálně založená není u zaměstnance složitá na rozpoznání. Takoví pracovníci se zajímají především o výši platu, bonusy, jaké ohodnocení můžou získat navíc při povýšení, když budou pracovat přesčas, jak je stanovená odměna za výkon apod. Těmto zaměstnancům je vhodné nastavit fixní mzdu nižší a motivovat je vyšší odměnou při lepších výsledcích. Ideální variantou je zaměstnance motivovat výkonovou odměnou ve formě peněz, zaměstnaneckých výhod, materiálními věcmi. Rizikem u těchto zaměstnanců může být náročnější budování vztahů na pracovišti, možné podvody a neshody. (Urban, 2017)
Zaměstnance, které motivuje především zaujetí a pracovní náplň jsou bráni jako tzv. ,,srdcaři“. Práce především odpovídá jejich koníčkům a schopnostem. Častým problémem pak může být jejich ukotvení na jednom místě, kde schází motivace růstu. Zaměstnance, které motivuje výkonnost, chtějí především něčeho dosáhnout. Chtějí dokázat sami sobě, případně
Zároveň jim jejich práce zvyšuje sebevědomí. Jejich pracovní náplň lze rozšířit o těžší a časově náročnější úkoly. Těmto zaměstnancům by měla být poskytnuta věcná zpětná vazba, aby se mohli posouvat dále. (Horváthová, Bláha a kol., 2016)
Zaměstnance, které motivuje společenská nebo odborná pověst charakterizuje touha po ocenění a pochvale od druhých. Chtějí být oceněni a viditelní pro ostatní. Tyto zaměstnance je třeba chválit před ostatními a kárat pouze v soukromí. Je důležité těmto zaměstnancům poskytovat zpětnou vazbu a věnovat se kontrole a hodnocení jejich práce. Ocenit je na společných setkáních se ostatními zaměstnanci a připomínat jim, že jsou pro zaměstnavatele důležití.
Motivace zaměřená na společenském významu je důležitá pro zaměstnance, kteří chtějí vědět, že jejich práce má širší společenský smysl a dopad. Chtějí se cítit užiteční a aby měla jejich práce smysl a přínos pro celou firmu či společnost. Potřebují vidět, že jejich práce vedla k vytyčeným cílům.
Zaměstnanci toužící po moci jsou převážně obsazení ve vyšších pozicích, kde mohou prosadit svůj vlastní názor, kontrolovat ostatní, rozdávat úkoly. Rizikem této motivace může být její přítomnost u pracovníka, který je řadovým zaměstnancem a snaží se ovlivňovat a přesvědčovat ostatní bez pravomocí. Pracovníci, kteří jsou obsazeni ve výších pozicích musí umět s touto touhou pracovat, aby se nad ostatními nepovyšovali a neznepříjemňovali ostatním pracovníkům jejich pracovní výkon.
Posledním druhem pracovní motivace je pocit sounáležitosti. Zaměstnanci chtějí mít pocit, že někam patří a jsou členy organizace, skupiny či celku. Chtějí navazovat dobré vztahy, vyhýbají se moci, konfliktům a soutěžením s ostatními. Rádi se vrací do kolektivu a kuli lidem v práci je jejich efektivita v zaměstnání vyšší.
S individuální motivací zaměstnanců je úzce spojen pojem pracovní postoj. Stejně jako u motivace jej lze posilovat. Pracovní postoj je ovlivněn vztahy na pracovišti, jakým stylem je organizace řízena a jaké jsou na pracovišti podmínky. Záleží, jaká je v organizaci firemní kultura. Podpořit pracovní postoj lze pozitivním přístupem, kdy zaměstnanec musí uvěřit, že je schopný práci dobře vykonávat a je užitečný pro ostatní. Jestliže se zaměstnanec podceňuje, jeho postoj je slabší. Firmy chtějí zaměstnávat lidi, kteří jsou motivováni k práci a mají pozitivní postoj k organizaci a jejich pracovní náplni. Jejich cílem je, aby zaměstnanci byli, co nejvíce spokojení a v práci chtěli, co nejdéle setrvat. (Horváthová, Bláha a kol., 2016)
1.2 Řízení lidských zdrojů
Personální práce je součástí řízení organizace. Jejím úkolem je zaměřit se na vše, co se týká lidí ve vztahu s pracovním procesem. Úkolem personalistů je člověka získat, formovat, najít pro něj využití, zaručit jeho fungování, propojení s činností, výsledky práce, schopnost a chování, podpořit jeho vztahy k firmě, práci a kolegům, se kterými se stýká v rámci své pracovní činnosti. (Halík, 2008)
Personalisté mají na starosti, aby zaměstnanci byli spokojení s pracovní náplní a ohodnocením. Podporují sociální, pracovní a personální rozvoj zaměstnanců. Personální práce a personalistika jsou používané v souvislosti s řízením organizace, jedná se o nejobecnější označení pro tuto oblast řízení. Personální řízení, správa, řízení lidských zdrojů je označení pro jednotlivé fáze personální práce a postavení v hierarchii organizace. (Duda, 2008)
Obrázek 2: Obecný úkol řízení lidských zdrojů
Zdroj: Koubek, 2007, str. 17
Personální správa neboli administrativa je chápána jako služba, která zajišťuje dokumenty, smlouvy a papíry spojené se zaměstnáváním lidí. Tato činnost obnáší aktualizaci dokumentů, pořizování a uschovávání informací a smluv týkajících se zaměstnanců a jejich pracovní činnosti. Tato činnost je velmi důležitá pro dodržování všech ustanovení a pravidel ze strany státu. I když bývá často nedoceněna, bez ní by zaměstnanci nemohli vykonávat svou práci.
Jedná se o složky zaměstnanců, v kterých musí mít personální oddělení od každého zaměstnance podepsanou smlouvu, souhlas s GDPR, kopii občanského průkazu, podpis o proškolení BOZP na pracovišti, růžové prohlášení o případných úlevách na daních, výpis z rejstříku trestů, popřípadě podepsanou výpověď a další. V případě státní kontroly musí být tyto dokumenty předloženy a jsou následně zkontrolovány. Při nedodržování ustanovení vznikají firmě vysoké sankce a škody, proto ač se jedná o administrativní práci musí být vždy správně zkompletovaná. (Halík, 2008)
Personální řízení je aktivní rolí personální práce na rozdíl od administrativy, která je rolí pasivní. Jedná se o inovaci personální administrativy z doby, kdy se pracovníci začali vnímat jako konkurence schopný nástroj na trhu ještě před druhou světovou válkou. Útvary nového personálního typu formulovaly personální politiku organizace. Jedná se spíše o operativní řízení. (Koubek, 2015)
1.2.1 Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů je nynější koncepcí personální práce. Jedná se o jednu z hlavních složek řízení organizace. Vymezuje se zde významnost člověka, lidské pracovní síly. Člověk je brán jako nejdůležitější výrobní faktor (vstup). Hlavní rozdíl od personálního řízení je ve strategickém přístupu: orientace na vnější faktory. Personální práce není jen záležitostí oddělení personalistů, ale všech zaměstnanců v řídících funkcích. (Duda, 2008)
Toto řízení má několik úkolů. Mezi hlavní patří vytváření dynamického souladu mezi počtem pracovníků a strukturou pracovních úkolů. Každý pracovník by měl vykonávat takovou práci, kterou ovládá co nejlépe, aby byl co nejlépe využit a efektivně pracoval ve prospěch společnosti. V dnešní době se prosazuje vytváření pracovních míst na míru. Firmy přijmou schopného člověka a až potom se pro něj najde pracovní pozice. Popřípadě si vyzkouší, co by bylo pro něj v organizaci nejvhodnější. Dříve se definovala pracovní pozice a podle ní se hledal vhodný člověk. Dnes se využívají obě metody. Záleží také na tom, v jaké situaci se nachází pracovní trh, zda je v přebytku nebo nedostatku. Jestliže je nezaměstnanost malá, musí zaměstnavatelé hledat inovační alternativy a snažit se více o přízeň potenciálních zaměstnanců. (Koubek, 2015)
Dalším úkolem je optimální využívání pracovních sil v organizaci. Jedná se o co nejvhodnější rozdělení pracovních hodin a úkolů zaměstnance, aby jeho práce pro společnost byla co nejefektivnější, za co nejnižší náklady. Společnost chce z každého zaměstnance vytěžit, co nejvíce nemůže to být, ale na úkor jeho pracovních sil a spokojenosti. Na toto má dohlížet personální oddělení, které se o zaměstnance zajímá a ví, kolik práce, který zaměstnanec snese a jak jsou jednotlivé pracovní pozice náročné. (Armstrong, 2007)
Dále je nutné pro co nejlepší výsledky efektivně formovat týmy. Mezi hlavní úkoly patří také rozvoj pracovníků, a to již zmíněný pracovní, personální či sociální. Cílem společnosti je rozvíjet osobnost zaměstnanců, jejich schopnosti, vlastnosti, postoj, aby rostli kariérně v rámci společnosti. Nutností je dodržování všech ustanovení a zákonů v oblasti práce a zaměstnávání lidí. Společnosti mají za cíl vytvářet pozitivní pověst společnosti, a tomu přispívá zaměstnanecká spokojenost. (Koubek, 2015)
Pracovní spokojenost lze definovat jako příjemný nebo pozitivní emocionální stav, který vyplývá z něčí pracovní zkušenosti. (Locke, 1976)
Pracovní spokojenost bývá někdy zaměňována s pracovní motivací, ale spokojenost je snáze měřitelná; je měřena pomocí stanovených determinantů. Měřítko pracovní motivace udává faktor uspokojení z práce. Spokojenost a uspokojení v práci lze vyjádřit jako postoj, vnitřní stav. Jedná se o měření určitého dění; jak je zaměstnanec spokojený či nespokojený v zaměstnání, co se mu líbí a naopak nelíbí. Pracovní spokojenost, která nemusí být vždy vhodná pro měření pracovní motivace, ale je vždy vhodná k měření vztahů jedince k různým faktorům, které v zásadě ovlivňují jeho pracovní výsledky a výkony. (Björklund, 2001)
1.2.2 Nábor zaměstnanců a požadavky zaměstnavatele
Úkolem oddělení lidských zdrojů je přijímat a vyhledávat nové potencionální zaměstnance do firmy. V dnešní době existuje mnoho způsobů, jak mohou společnosti oslovit potenciální zaměstnance. Rozdíl je, zda se jedná o uchazeče interní či externí. Dalším rozdílem je velikost firmy, firemní kultura, firemní zaměření či demografická poloha. Firma by měla zvolit pro sebe nejefektivnější metodu, aby oslovila co nejvíce potenciálních zájemců. Obvykle společnost kombinuje dvě či více metod oslovení. (Armstrong, 2007)
Nejčastější používané metody v dnešní době jsou: e-recruiting, inzerce, spolupráce se školami a vzdělávacími organizacemi, spolupráce s úřadem práce, doporučení od zaměstnanců, firmy oslovují konkrétního pracovníka, inzerát od uchazeče, využívání zprostředkovatelů.
Národní pedagogická institut České republiky dělal analýzu v roce 2016 na téma inzertní nabídky zaměstnání v denním tisku a na internetu. Jednou z hlavní problematik, které řeší Národní ústav pro vzdělávání, je uplatnění absolventů škol na trhu práce. Snaží se zjistit, proč absolventi po ukončení studia mají problém si práci sehnat. Jedním ze způsobů je zjišťovat analýzu inzertní nabídky na trhu práce, kterou institut dělá od roku 2005. Poslední výzkum z roku 2016 trval 3 týdny a zaznamenal 11 388 inzerátů.
Uveřejněné pracovní poptávky inzerované v denním tisku a na internetu jsou rozdělovány
Mezi další obvykle poptávané profese patří techničtí a odborní pracovníci dále pracovníci, kteří obsluhují stroje a zařízení. Nejméně poptávané profese byly pracovníci kvalifikovaní v zemědělství. Nejčastěji se poptávají prodavači, provozovatelé prodejen, pracovníci obsluhy a další.
Nejvíce pracovních míst je nabízeno na hlavní pracovní poměr a na plný úvazek. Často byla v inzerátu uvedena práce na dobu neurčitou. Hlavní pracovní poměr se nabízí nejčastěji z toho důvodu, protože je pro zaměstnavatele jednoduší, když má zaměstnance k dispozici „celý pracovní den“ a nemusí dělit práci mezi více lidí. Více zaměstnanců na zkrácený pracovní poměr, znamená i více administrativní práce.
Důležité jsou požadavky, které zaměstnavatelé v inzerátech mají. Jedním z důležitých požadavků je dosažený stupeň vzdělání, který byl uveden v 80 % inzerátů. V největší míře se požaduje vzdělání ukončené maturitní zkouškou, poté vyučení a vysokoškolské vzdělání.
Obor vzdělání byl uveden jen v 17 % případech. Praxe byla požadována u 22 % respondentů.
Jazykové znalosti byly požadovány u 23 % inzerátů. Práce s počítačem se většinou v inzerátech neobjevuje, protože je v dnešní době brána jako samozřejmost. Často jsou mezi požadavky zařazeny osobní dovednosti, jako jsou komunikační dovednosti, zodpovědnost, spolehlivost, samostatnost, flexibilita a adaptabilita.
Často aktuálně využívaným je zmíněný E-recruiting. Společnosti pomocí vlastních internetových stránek a sociálních sítí uveřejňují volná pracovní místa. Nejčastěji využívaná sociální síť na uveřejňování pracovních míst je Linked In, kde se profilují lidé a společnosti a navazují mezi sebou možné kontakty. Výhodou je úspora investic a časová nenáročnost.
(Koubek, 2007)
,,LinkedIn je největší internetová sociální síť zaměřená na korporátní klientelu sdružující profesionály a nejrůznějších oborech z celého světa.“ Od roku 2012 je dostupná i v českém jazyce. (Pavlíček, 2010)
1.2.3 Požadavky zaměstnanců na pracovní místo
Ke změně zaměstnání jsou často zaměstnanci nuceni z důvodů chování a přístupu zaměstnavatele. Polovina dotazovaných ve výzkumu společnosti Enehano Solutions uvedlo, že nejdůležitějším faktorem pro spokojenost v zaměstnání je udržení týmové a přátelské atmosféry na pracovišti. Je nutností, aby v zaměstnání byla příjemná firemní kultura, která přijímá v potaz potřeby a priority zaměstnanců. To zapříčiňuje podporu pracovní motivace, týmovosti a angažování se v práci. Zaměstnanci požadují mobilitu, flexibilitu, leadershipu, seberozvoj, smysl práce a firemní vizi.
Tyto faktory jsou důležitější než finanční ohodnocení. Zaměstnanci požadují v rámci seberozvoje a získávání praxe profesní růst a další vzdělání. Flexibilitu požaduje převážně generace Y, která požaduje přizpůsobení pracovní doby svým vlastním potřebám (portál e15.cz)
Seberealizace
V kapitole vymezení motivace byl tento pojem zmíněný v teorii a pyramidě od Maslowa, který uvádí, že jedinec nejdřív musí uspokojit své základní potřeby a poté je schopný dospět k psychické motivaci. Dle obrázku 1. lze vidět seberealizaci na vrcholu pyramidy. Dle něj musí člověk splnit všechny stupně pod seberealizací, aby na ni mohl pracovat. Považuje seberealizaci jako vrchol lidských potřeb, které nedosáhne každý člověk.
Seberealizací se zabýval také psycholog Rogerse, který má na rozdíl od Maslowa jiný pohled.
Dle Rogersova názoru se jedná o potřebu, která dokazuje, že člověka nemotivují jen fyziologické potřeby. Tvrdil, že každý je schopný využít svůj talent a potenciál a rozvíjet své dovednosti směrem k růstu.
Maslow definuje seberealizaci jako vrcholný zážitek, kdy člověk prožívá spontánní a nesobecký stav dosažení cíle. Lze seberealizaci definovat jako snahu člověka být tím, za koho se považuje, a realizovat vlastní potenciál. Výsledkem tohoto dění by mělo být uspokojení činností a potřeb (Hartl, Hartlová, 2010).
Flexibilita
Flexibilita může být chápána dvěma způsoby. Flexibilita práce – pracovní doby a flexibilita pracovní náplně, což jsou dva odlišené pojmy. Od flexibility spojené s pracovní náplní se očekává, že zaměstnanec je ochotný přijímat nové role a úkoly. Je schopný zvládat širokou paletu úkolů a rolí. Zaměstnanec je ochotný brát v úvahu nové metody a myšlenky a nebojí se změn. Je otevřený k novým návrhům, doporučením a kritice. (Armstrong, 2009)
Pružná pracovní doba je v zákoně citována takto: „Při pružném rozvržení pracovní doby si zaměstnanec volí sám začátek, popřípadě i konec pracovní doby. Mezi dva úseky volitelné pracovní doby je vložen časový úsek, v němž je zaměstnanec povinen být na pracovišti – základní pracovní doba.“ (Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce ve znění pozdějších právních předpisů).
Flexibilita pracovní doby je novým trendem na aktuálním trhu práce Zaměstnanci požadují flexibilní způsob zaměstnání na místo tradiční formy pevné pracovní doby.
Zaměstnanci chtějí lépe přizpůsobit práci svým potřebám a svému životu. Požadují možnost práce z domova a další způsoby, které zákoník práce podporuje a umožňuje. Pracovní flexibilita podporuje jejich spokojenost, výkonnost a možnost lépe rozložit svůj čas dle svých priorit. Zaměstnanec je pak více motivovaný a spokojený v životě, tato spokojenost se pak odráží na jeho výkonu práce.
Jeden ze způsobů flexibility práce je sdílené pracovní místo, které umožňuje dvěma a více zaměstnancům s kratší pracovní dobou se stejným druhem práce si flexibilně utvořit vlastní pracovní dobu a směny tak, aby dohromady vyplnili průměrnou týdenní pracovní dobu. Další trend je práce z domova. Zaměstnanci mohou používat své vlastní nářadí, stroje nebo jiné předměty k výkonu práce dle smlouvy. Popřípadě zaměstnavatel poskytne zaměstnanci nutné prostředky k práci z domova. Předpokladem je osobní výkon práce, protože je u nich vyloučená pravidelná kontrola. Další formou flexibility je pružné rozvržení pracovní doby (portál epravo.cz).
Flexibilní pracovní doba je jedním z nejžádanějších pracovních benefitů. Přístup zaměstnavatelů se mění a spíše se zaměřují na efektivitu práce než na počet hodin, které zaměstnanec fyzicky odsedí v kanceláři. Pružná pracovní doba zahrnuje počet hodin, který si mezi sebou určí zaměstnanec a zaměstnavatel, tedy kolik hodin musí být pracovník přítomen na pracovišti. V kolik hodin přijde a odejde je na jeho uvážení. Někteří zaměstnanci zase pracují více hodin v jednom pracovním dnu a pracují 3, 4 dny v týdnu. Popřípadě si zaměstnanci rozvrhnou sami, kdy a kolik hodin odpracují, jen musí splnit určitý počet hodin během stanoveného období (měsíc, rok).
Flexibilita pracovní doby není vhodná pro všechny zaměstnance. Některá odvětví tyto možnosti mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem neumožňují. Jedná se o povolání, kde jsou dvousměnné a třísměnné provozy, lékaři, prodavači, učitelé, řidiči a další. U povolání, která umožňují flexibilní pracovní dobu, závisí na zaměstnavateli, zda vloží důvěru do pracovníků a umožní jím některou ze zmíněných možností flexibility pracovní doby (portál byzmag.cz).
1.3 Odměňování a benefity zaměstnanců 1.3.1 Vývoj odměňování
Jedná se o jednu z nejstarších a nejzávaznějších činností personalistiky. Za systémem odměňování stojí dlouhý vývoj. Dle Lawlera (1990) je nezbytné o odměňování přemýšlet strategicky. Systém odměňování by se měl vytvářet podle organizace. Měla by být brána v úvahu firemní kultura, cíle a hodnoty. Odměňováním se zabývali také Schuster a Zingheim (1992), kteří přišli s novou peněžní odměnou; rozvinuli Lawlerovo pojetí odměny.
Lawler (1995) s tímto novým pojetí Schustera a Zingheima úplně nesouhlasil a považoval novou peněžní odměnu spíše za teoretický přístup než za seznam předpisů. Nazval tuto teorii jako způsob přemýšlení o odměňování nežli odměňovací systém.
Schuster a Zingheim (1992) novou peněžní odměnu charakterizovali dle principů. Zmiňují, že peněžní odměna je záležitostí vztahů s pracovníkem, klade důraz jak na týmové, tak individuální odměny, může být pozitivní změnou organizační změny.
Programy této odměny by měly být stanoveny tak, aby odpovídaly hlavním cílům organizace a odměňovaly výsledky, které s těmito cíli souvisí.
Dle Flannera, Hofrichtera a Plattena (1996) byla pojmenována dynamická peněžní odměna.
Uvedení autoři navrhli devět zásad, které mají stanovit úspěšný model odměňování. Jedna ze zásad je například měřit a posuzovat výsledky nebo také vypilovat, opět vypilovat, a ještě více vypilovat.
Zingheim a Schuster (2000) přišli se šesti zásadami ,,správného placení lidí“. Posledními zmiňovanými autory jsou Brown a Amstrong (2005), které lze zařadit do nového realismu.
Zhodnotili, že přístupy, které se používali v 80 a 90 letech minulého století není vhodné aplikovat ve 21. století. Proto přišli s jiným přístupem odměňovaní, než bylo doposud známo.
Jejich přístup k odměňování je zaměřený na propojení všech článků a úrovní společnosti.
Propojuje se realizace s plánováním, podnikatelským strategiemi a strategiemi lidských zdrojů. Odměňovací strategie se vnímá jako evoluční proces. Je vhodné procesy měnit a inovovat postupně. Soustředí se na liniové manažery, aby byli oddaní věci, zároveň zapojuje do strategie odměňování i ostatní pracovníky.
1.3.2 Řízení odměňování
Na politiku a strategii odměňování má vliv vnitřní a vnější podnikové prostředí. Podmínky, které souvisí s prostředím podniku, značně ovlivňují řízení odměňovaní. Přístupy k odměňování jsou v každé společnosti individuálně nastavené. Každá společnost má jinou firemní kulturu, zaměstnance a jiné firemní prostředí. Není tedy stanoven nejlepší způsob odměňování, ale každá společnost usiluje o to, aby našla pro svoji společnost nejvhodnější řešení. To, co vyhovuje jedné společnosti, může být nevhodné pro ostatní.
Vnitřní prostředí se skládá z podnikové kultury, organizace, techniky a technologií, které společnosti využívají, z podnikové strategie a pracovníků (lidí). Jedná se o procesy uvnitř organizace, které může společnost měnit a ovlivňovat.
Stanovují se dle účelu společnosti, tedy toho, co vyrábí a co nabízí, v jakém sektoru působí, zda se jedná o soukromý, veřejný, čí neziskový sektor. Vnější prostředí společnosti nemohou ovlivnit; jedná se o nárůst konkurence, globalizaci a trendy které s ní souvisejí, vládní ustanovení, charakteristika trhu a sektoru, kam společnost spadá. Vnější prostředí ovlivňuje značnou mírou mzdové sazby, úpravy mezd a platy ve firmách. Společnosti berou v úvahu tržní sazby a mzdy, které se na trhu nabízejí, jestliže chtějí být konkurenceschopní. Firmy mohou být také ovlivněny odbory, které mzdové sazby ovlivňují. (Armstrong, 2007)
1.3.3 Formy odměňování a druhy benefitů
V moderním pojetí řízení lidských zdrojů se nepovažuje za hlavní odměnu jen mzda a plat či jiné formy peněžní odměny. Zaměstnanec získává v práci finanční, materialistickou, ale i nematerialistickou odměnu. Všechny tyto složky jsou součástí celkové odměny. Celková odměna by měla být složená tak aby motivovala zaměstnance k lepším pracovním výkonům a on sám byl efektivnější.
Dle Manuse a Grahama (2003) celková odměna obsahuje všechny typy odměn, které zaměstnanec získá, tzn. vnitřní, vnější, přímé a nepřímé. Celková odměna je správně rozdělena na relační a transakční odměnu. Transakční odměna je hmotná, vyplývá z transakce mezi pracovníky a zaměstnavateli; jedná se o finanční odměny a zaměstnanecké výhody.
Relační odměny se týkají zážitků, získávání zkušeností, vzdělávání a rozvoje; jedná se o nehmotné odměny. Jinak řečeno jedná se o formu bonusů, které zaměstnavatel poskytuje svým zaměstnancům. (Armstrong, 2009)
WorldatWork uvádí, že celková odměna využívá všechny nástroje, které má zaměstnavatel k dispozici, jež mohou být využity k motivování, získávání a udržení spokojených zaměstnanců. Celková odměna má dlouhodobý a pozitivní vliv na motivaci a loajalitu pracovníků. Napomáhá zlepšování vztahů na pracovišti a ovlivňuje zaměstnance pozitivním směrem. Relační odměny firmám pomáhají být na trhu konkurenceschopnější, protože se mohou odlišit od klasického finančního odměňování tím, že nabídnou něco extra; relační odměny tedy napomáhají zvyšovat hodnotu transakční odměny.
Celkový model odměny a jeho schéma vytvořili v Towers Perrin. Relační odměny jsou vztahové, nehmotné. Dělí se na dvě podskupiny na vzdělávání a rozvoj a na pracovní prostředí.
Schéma modelu odměn je znázorněno na následující straně, kde jsou všechny seřazeny a vypsány v jednotlivých kvadrantech.
Obrázek 3: Model odměny
Zdroj: Armstrong, 2009, str. 44
Učení se na pracovišti, vzdělávání a výcvik a rozvoj kariéry je specifický tím, že se jedná o odměny individuálního charakteru. Všechny tyto složky napomáhají jednotlivci k tomu, aby rostl osobnostně a zároveň profesně.
Pro generaci Y je složka vzdělávání a rozvoje klíčovou. Mnohdy i zásadní složkou celkové odměny. Chtějí prohlubovat své dovednosti, chtějí se účastnit školení, kurzů a pracovat na sebe rozvoji. Tato forma odměňování proto může působit jako silný motivační nástroj.
V dnešní době je běžná plochá nebo plošší struktura organizace, kde je růst v rámci společnosti omezený v růstu na vyšší pozice, proto pomocí vzdělávání a rozvoji se zaměstnanec může rozvíjet horizontálně. (Armstrong, 2009)
Pracovní prostřední má společný charakter. První složkou jsou základní hodnoty organizace, které jsou pro zaměstnance důležité, protože jim říká, jak je společnost nastavena k práci, kterou zaměstnanci vykonávají.
Lidé si při rozhodování, zda do zaměstnání nastoupí, zjišťují informace o firmě, jakou má vizi a pověst, jak se firma chová ke svým pracovníkům a zda vůči nim dodržuje závazky.
Dále styl a kvalita vedení a právo pracovníků se vyjádřit napomáhá v podporování kreativity zaměstnanců, podobně také uznání přispění zaměstnanců k úspěchům firmy nebo práci, kterou vykonávají. (Horváthová, Bláha a kol., 2016)
Uznání je jednou z nejdůležitějších a nejvýznamnějších metod odměňování lidí. Pochvala za práci, kterou odvedli. Zaměstnanci potřebují vědět a slyšet, že jsou potřební a prospěšní pro společnost. Jejich práce je smysluplná a hodnotná. Je potřeba zaměstnancům poskytovat zpětnou vazbu a umět při ní vyzdvihnout jednotlivé pracovní úkony.
Uznaní je spojováno s Maslowovou hierarchii potřeb. Maslow ve své pyramidě potřeb uznání charakterizoval jako potřebu prestiže a sebeúcty. (Maslow, 1943)
Uznání, které je poskytnuto formou zpětné vazby, má pro zaměstnance vysokou hodnotu, protože si zaměstnavatel nebo nadřízený najde čas a věnuje ho jen jemu a jeho odvedené práci. Další formou uznání je povýšení, zařazení do důležitých projektů, popřípadě ohodnotit práci lepší finanční odměnou, placenou dovolenou. Ve firmách se můžou zaměstnanci setkat s veřejným uznáním před ostatními zaměstnanci. Některé formy uznání je důležité promyslet, aby se nejednalo o trest namísto odměny. Zaměstnanec se nemusí cítit komfortně při veřejném ohodnocení. Hodnotitel se musí zamyslet, zda tuto formu pochvaly daný zaměstnanec ocení.
Pro některé jednotlivce může být veřejné uznání stresující a naopak nepříjemné. Také uznání a vyhlášení jen jedné osoby může být pro ostatní pracovníky demotivující, protože jsou postaveni do role poraženého.
Dále se jedná o úspěch. Lidé, kteří jsou motivování úspěchem, budou chtít být dosazování do pozic a projektů, kde mohou úspěchu dosáhnout.
Vytváření pracovních míst a rolí je důležité k udržování zaměstnanců a jejich motivaci k větší pracovní efektivnosti. Dle Ed Lawlera (1990) by pracovní role měla obsahovat zpětnou vazbu, využívání schopností a sebeřízení.
Mezi poslední složky společného odměňování patří kvalita pracovního života, rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem a řízení talentů. Tímto odměňováním se personalisté aktuálně na trhu práce velmi zabývají, protože ho generace Y upřednostňuje a další nastupující generace také.
Transakční finanční odměna záleží na společnosti a jedinci, jak se vzájemně domluví a jakou mzdu stanoví. Při pracovním pohovoru se setkáme s vyjednáváním. Potenciální zaměstnanec si stanoví svojí očekávanou a minimální mzdu, za kterou je ochotný pracovat. Zaměstnavatel si stanoví mzdu, kterou chce zaměstnanci nabídnout, a maximální výši mzdy, kterou je ochotný poskytnout.
Strany by se měly domluvit tak, aby se jednalo o ,,win win“ situaci. U větších korporátních a státních společností se o platu nevyjednává. Jedná se o tzv. tabulkové platy. Mzdy jsou pak určovány na základě procesu hodnocení práce, který je stanoven dle vnitřních relací a na základě tržního ocenění, tedy dle vnějších relací. Existují společnosti, u kterých lze očekávat konkrétní výši mzdy pro danou pozici. V jiných případech společnosti mají velice flexibilní a poměrně nestrukturovaný systém peněžního odměňování.
Výše mezd je ovlivňována ekonomickými faktory společnosti a také finanční situací podniku, jeho postojem k tržním sazbám a tlakům ze stran odborů.
Faktory, které ovlivňují výši finanční mzdy jsou: finanční situace podniku, nabídka poptávka na trhu práce, politika investic do lidského kapitálu, tlaky odborů, vnitřní relace, vnitřní hodnota peněz, individuální přispění zaměstnance, postoj podniku k peněžní odměně.
Peněžní odměna je buď nynější, což znamená, že je jistá (zaručená, smluvně daná), podprůměrná, anebo jedna velikost pro všechny. Nebo je peněžní odměna budoucí, kterou charakterizuje buď provázanost s cíli organizace nebo tržní a flexibilní sazby.
Do transakčních odměn patří zaměstnanecké výhody. Ty jsou dle obrázku č. 3 rozděleny na penzi, dovolenou, zdravotní péči, flexibilitu a jiné funkční výhody. Rozdělují se také na nynější, které jsou vstřícné k rodině, paternalistické, jisté (zaručené). Budoucí výhody jsou flexibilní, na míru jednotlivce a oceňované pracovníky.
Organizace má velké možnosti, jak své pracovníky odměňovat za jejich odvedenou práci pro společnost. Odměna může být vázaná na schopnosti a výkonnost pracovníka, také na povahu vykonávané práce, její obtížnost a význam pro společnost. Odměňování je součástí nástrojů motivace zaměstnanců. Jedná se o jednu z nejefektivnějších složek motivace. Klíčovou otázkou odměňování zaměstnanců je, jakou formu odměňování zvolit, aby byla odměna přiměřená, spravedlivá a motivující.
Systém odměňování by měl mít tyto charakteristické znaky:
získat potřebný počet pracovníků s požadovanou kvalitou;
stabilizovat žádoucí zaměstnance; odměňovat zaměstnance za jejich námahu, výsledky, schopnosti, oddanost a zkušenosti;
pomocí odměňovacího systému dosáhnout konkurenceschopnosti na trhu;
systém odměňování by měl být racionální, dle zdrojů a možnostem organizace a potřebám personalistiky;
zaměstnanci by měli systém akceptovat; měl by pro ně mít motivační charakter,
musí být v souladu s právními normami a pravidly;
systém by měl dodržovat rovnost a nestrannost;
měl by být nastaven tak, aby byl pro společnost co nejméně nákladný a aby podniky dosahovaly po zaplacení pracovních vstupů zisku.
1.4 Generační management
Generační management lze označit za vedení a řízení několika rozdílných generací. S tímto rozlišením je spojován pojem rozmanitost. S rozmanitostí se na pracovištích setkávají lidé běžně. V dnešním turbulentním prostředí a rozmachem globalizace je normální, že se ve firmách objevují odlišné rasy, etnický původ, odlišná pohlaví či sexuální orientace. Dnešní doba poukazuje na rozmanitost i z pohledu generací. Obvyklým jevem na pracovištích je setkávání různých generací, dvou či tří. (Notter, 2002)
Každá generace se liší zvyklostmi, odlišností chování, očekáváním a faktory motivace. Dle výzkumů je prokázáno, že lidé přizpůsobují své chování době, ve které vyrůstali. Každá generace je tedy specifická odlišnými hodnotami a vlastnostmi. (Hammil, 2005)
V sociologickém slovníku je pojem generace definován jako ,,seskupení příbuzných věkových skupin, které prošly socializačním procesem v podobných kulturních a historických podmínkách“. (Jandourek, 2007, s. 91).
Jedna generace trvá cca 25-30 let a bylo specifikováno, že se jedna generace počítá od průměrného věku žen při porodu. Období narození jedince a jeho potomka se generační věk vzhledem k tomu, že se dnešní věk prvorodiček zvyšuje a je trendem nejprve budovat zázemí a kariéru, posouvá. (Cechl, 2014)
Rozdělení generací je velmi diskutovaným tématem. Na toto rozdělení je mnoho rozdílných názorů a pohledů. Proto nejde jednoznačně určit, od kdy do kdy jednotlivé generace přesně trvají. (Petra Horváthová, Jiří Bláha, Andrea Čopíková, 2016)
1.4.1 Rozdělení generací
Dle magazínu Forbes jsou generace rozděleny na Válečnou generaci do roku 1945, pro kterou je specifické období nacistů, komunistů, pražské jaro, normalizace i Sametová revoluce.
Označuje se za budovatelskou generaci, která je dnes často rozčarovaná. Jejich životní hodnoty jsou mír, zdraví, rodina. V dnešní době jsou to penzisté, popřípadě pracující důchodci.
Válečná generace je nejstarší generací, se kterou se v dnešní společnosti můžeme setkat. Dle Kana (2010) rozdílem této generace od nadcházejících generací je menší zdatnost a horší zvykání na různé změny v pracovních postupech, hlavně co se týká technických inovací.
Nejsou tolik dominantní, protože jsou zvyklí na daná pravidla a hierarchii a respektují autority.
Poté od roku 1946 do 1967 je rozena tzv. generace ,,baby boomers“. Vyznačuje se obdobím normalizace, chybí jim uznání a jistoty. Starají se o rodiče i vnoučata. Jejich životní hodnoty jsou klid, izolace, život sám pro sebe. Za všechno může systém.
Před revolucí museli pracovat, po revoluci někteří začali a zkoušeli podnikat. Zaměstnanci této generace zastávají vysoké pozice vrcholového managementu ve firmách. Již jsou na vrcholu svých kariér. Kane (2010) zmiňuje, že většina těchto zaměstnanců během pár let půjde do důchodu a opustí své zaměstnaní. Firmy přijdou a zkušené a kvalifikované zaměstnance, kteří zastávají role seniorních manažerů, majitelů a mentorů. Je tedy nutné pro společnosti, aby si vychovaly následující generaci do vedoucích pozic, aby společnosti netratily na ztrátě svých zkušených pracovníků.
Obrázek 4: Rozdělení generací X,Y,Z
Zdroj: medium.com, vid. 15.8.2020
Od roku 1968-1982 je označovaná generace Husákových dětí neboli generace X. Tito lidé zažili socialismus i převrat a devadesátá léta. Začali se méně ženit a vdávat. U této generace stoupla rozvodovost a mnoho dětí vyrůstalo v neúplných rodinách (Kučera, 2008). Jejich životní hodnoty jsou finanční zabezpečení a klidný život. Jsou vynalézaví, přizpůsobiví a nezávislí. Jde o první generaci, která vyrůstala a pracovala s počítači. Rychle se adaptují na nové technologie v podobě mobilních telefonů, smartphonů a chytrých domácností (Kane, 2010). Chtějí vlastnit nemovitosti a majetek, tímto jsou příkladem nastávající generaci.
Generace Z je nástupcem generace Y. Počítá se od konce devadesátých let, přelomu 2000.
Jsou to dnešní děti a mládež, mladí dospělí. Jsou definováni jako online generace. Dnešní děti a teenageři nezažili dobu bez internetu, televize a chytrých mobilních telefonů. Je to pro ně výhodou, protože je pro ně používání technologií naprosto běžné a nemusí se přizpůsobovat novým inovacím, jako generace předchozí. Jejich životní hodnoty a nastavení jsou zábava, užívat si a hodně toho zažít.
Tato generace je na trhu práce zastoupena zatím minimálně. Lidem spadajícím do generace Z je 20 let a méně. Tudíž na pracovním trhu se pohybují zástupci této generace ve věkovém rozmezí 15 až 20 let. Jedná se tedy ve větší míře o ekonomicky neaktivní obyvatelstvo (studenti, děti).
Net generace neboli síťová generace se uvádí v literatuře od roku 1980, a sice na přelomu generace X a Y. Rozdíly mezi tzv. síťovou generací a starší generací jsou znázorněné v následujícím obrázku, kde jsou srovnané vlastnosti starší generace a net generace. Jedná se o skupiny (generace) lidí, které buď nevyrůstali v přítomností síťových technologií anebo naopak o skupinu lidí, kteří znají svět pouze s přítomností internetu a technologií, jako jsou mobil, televize, rádio, počítač a další. Nad zmíněnými rozdíly je třeba se zamyslet, protože technologie ovlivňují myšlení a přístup k řešení problémů lidí.
Obrázek 5: Mezi generační vývoj
Zdroj: Brdička, 2005
1.4.2 Generace Y
Do generace Y se řadí lidé, kteří jsou narození mezi lety 1983 až 2000, v různých odborných článcích a knihách je datumové rozdělení lehce odlišné. Lidem narozeným v těchto letech se říká mileniálové, generace Y, Echo boomers, Net generation, Generation next, iGeneration nebo také Next great generation. Mileniálové se nazývají z toho důvodu, že většina z této generace dospívala na přelomu tisíciletí. Narození byli do doby, která podporuje seberozvoj, individualitu a možnost dosáhnout čehokoliv. Velkým rozdílem od předchozí generace je svoboda, do které se narodili. Narodili se do období relativního klidu a míru na rozdíl od předchozí generace (Petra Horváthová, Jiří Bláha, Andrea Čopíková, 2016).
Z výzkumu digitálních medií, který na Harward a MIT dělala Margret Weigel vyplývá, že by se neměli lidé rozdělovat do generací na základně let, ve kterých byli narozeni, ale měli by se kategorizovat dle chování, protože to určuje, do jaké generace spadáme. Generace se prolínají a její zástupci mohou být podle svého chování zástupci jiné generace (Horváthová a kol, 2016).
Lidé mladší 30 let aktuálně tvoří 25 % naší populace. V roce 2035 bude generace Y tvořit 75 % pracovního trhu. V dnešní době tato generace přebírá vedoucí pozice ve firmách a s tím i pracovní trh. (Horváthová, Bláha, Čopíková, 2016)
Výzkum společnosti Ipsos uvádí, že silné stránky generace Y jsou nadšení, znalost technologií a podnikavost. Mezi jejich slabé stránky patří lenost, posedlost sama sebou, chybí jim automatický respekt k autoritám a loajálnost vůči zaměstnavateli. Kateřina Pokorná, která
vlastních potřeb a tužeb. Práce pro ně není prostředek k dosažení vyšších cílů, a proto jsou neloajální zaměstnanci.“
Tato generace je orientovaná především na svůj úspěch a uspokojení vlastních potřeb. Může působit arogantně, líně a rozmanitě. Charakteristickým znakem pro tuto generaci je postrádání smyslu pro pracovní závazky a pracovní etiku. Často mají nereálná očekávaní od svého zaměstnavatele, kladou často moc vysoké nároky. Chtějí mít jasný směr a vědět, co mají dělat na pracovišti, vyžadují ale flexibilitu a svobodu při plnění zadání, chtějí využívat vlastní kreativitu. Lidé z generace Y nemají rádi stereotyp, potřebují přecházet mezi pozicemi, projekty, odděleními, lokacemi, aby se nenudili a práce jim dávala smysl.
Tito lidé jsou vysoce ambiciózní a v práci pracují rádi v kolektivu. Hledají v zaměstnaní přátelé namísto kolegů a svůj pracovní život prolínají s tím osobním. Tato generace upřednostňuje rodinu a vztahy na rozdíl od předchozí generace X, která byla oddána více práci a kariéře.
Pro firmy je náročnější udržet zaměstnance této generace motivované, ale především si zaměstnance udržet. Správně by firmy měly reagovat na požadavky této generace. Musí se přizpůsobit novým trendů, jako jsou dnes již běžné ,,homeoffice“, práce v zahraničí, ,,sick days“ a mnohé další. Jejich požadavky jsou specifické.
Pracují efektivně, flexibilně a dělají si čas na svoje osobní zájmy, které nechtějí na úkor práce zanedbávat. (Petra Horváthová, Jiří Bláha, Andrea Čopíková, 2016).
Generace Y nevnímá finanční odměnu jako hodnotu, ale vnímá ji jako prostředek, tím se odlišuje od generace X. Prostředek znamená, že si pomocí peněz koupí, to, co chtějí. Často je touto odměnou cestování, nakupování drahých výrobků a služeb, auta, byty a koníčky.
V životech této generace jsou běžné změny. Změny na úrovni zaměstnání, vztahů, stěhování, vzdělávání. Využívají více hypoték, úvěrů a půjček, které jsou dnes dostupnější. Se závazky, jako jsou rodina, svatba a děti, čekají na později. Dávají přednost kariéře, seberozvoji a zabezpečení. (Rezlerová, 2009)
Společnost Hays, která se zabývá poradenstvím v oblasti personalistiky, prováděla výzkum Gen Y ad the World of Work v roce 2013 ve Spojeném království. Společnost oslovila více než tisíc respondentů z této generace. Cílem výzkumu bylo zjistit představy, postoje a hodnoty mladých lidí v kontextu globálních změn na pracovním trhu.
Z výzkumu vyšlo najevo, že se jedná o generaci, která má rozdílná očekávání od svých zaměstnavatelů. Co se týká zaměstnání a pracovních pozic jsou velmi vybíraví a rozhodují se dle vlastních představ a hodnot.
Firmy jsou nuceny měnit organizační struktury, pracovní podmínky a pracovní prostředí.
Respondenti očekávají dle výzkumu především: zajímavou práci (zhruba šedesát procent dotázaných), čtyřicet sedm procent očekává pracovní jistotu, čtyřicet procent bohatství a třicet osm procent očekává rozvoj znalostí.
Pro generaci Y dle výzkumu Hays je zajímavá práce taková, která má globální aspekt, dává zaměstnancům možnost učení a rozvoje. Vybírají si budoucí zaměstnání podle toho, zda zaměstnavatel nabízí rozvojové programy, semináře a školení. Rozhodují se také podle benefitů a flexibility práce. Chtějí znát kariérní možnosti a rychlost postupu výše v organizační struktuře.
V práci vyžaduje 50 % uznání, 42 % pestrost práce, 40 % finanční ohodnocení, poté prospěšnost pro společnost, úspěch, vzdělávání a rozvoj, pomoci ostatním, možnost dosažení moci a být součástí motivovaného týmu. Všechny tyto formy odměňování jsou zmíněny v předchozí kapitole. Z výzkumu je zřejmé, jak důležitou roli hrají jednotlivé faktory odměňování pro zaměstnance a jak by firmy měly přizpůsobit svojí strategii odměňování.
Generace Y nemá automatický přístup k autoritám takový, jako předchozí generace, proto je důležité, aby jejich nadřízený byl pro ně mentor a lídr a jejich autoritu si zasloužil. Lidé chtějí být motivováni, mentorováni a podporováni. Lídr by měl umět motivovat zaměstnance, podporovat je a být férovým odborníkem. Jako nadřízeného chtějí zaměstnanci mentora (kouče) z 51 %, lídra 40 % zaměstnanců a 34 % rádce. Chtějí mít s nadřízeným a kolegy přátelský vztah. Propojují práci a osobní věci a jsou více sdílní. (Hays, 2013)
Personální společnost Grafton Recruitment zkoumala pracovní návyky, hledání práce, oblíbené aktivity a motivující faktory generace Y a Z. Tohoto výzkumu se zúčastnilo 1624 zástupců obou generací. Byl realizován v roce 2019. Generace Y byla pro tento výzkum definována narozením v rozmezí let 1982-1994. Respondentů této generace bylo 1310.
Marketingová manažerka společnosti Grafton Jitka Součková zmiňuje: „O mladších generacích, které jsou na trhu práce krátce, nebo na něj právě vstupují, se často píše v souvislosti s jejich velkým sebevědomím, neochotou pracovat přesčas, silným důrazem na dobře vybalancovaný soukromý a pracovní život, vysokou fluktuací a představou, že i přes málo zkušeností si zaslouží vysoké mzdy. Náš průzkum řadu těchto zažitých pravd vyvrací.“
Jejich výzkum potvrzuje, že pro tyto dvě generace je optimální délka pracovat u jedné společnosti 3-6 let.
Z generace Y 10,3 % respondentů považuje za ideální strávit v zaměstnání méně než 3 roky.
Je vidět, že v rámci zaměstnání tato generace neholduje častým změnám.
Dále výzkum zmiňuje, že pro generaci Y není tolik lákavé pracovat bez pracovního úvazku, tzv. na volné noze, protože mají závazky ve formě hypoték a úvěrů. Více než 70 % respondentů generace Y potřebují určitou formu jistoty a tím je pracovní úvazek. Obě generace vnímají autoritu k nadřízenému, který se vyzná ve své pracovní činnosti. Generace Y a Z se neliší ve všem, ale jsou zde určité rozdíly ve vnímání, proto Jitka Součková na základě výzkumu nedoporučuje personalistům oslovovat obě generace jednotně. Očividné rozdíly jsou ve vnímání mediálních obsahů, v používání sociálních sítí a vnímání reklam a marketingových značek.
Generace Y se liší od předchozí generace X převážně vztahy k moderním technologiím, práci a financím. Největším rozdílem je vztah k financím. Generace X se mnohem méně zadlužovala a udržovala si pracovní pozici v jedné společnosti. Generace Y namísto toho využívá všech možných nástrojů v podobě hypoték a úvěrů, aby dosáhla svého. Mění zaměstnání kdykoliv, kdy je to vhodné pro jejich hodnoty. Generace Y zvládá práci s technologiemi perfektně. Používají je na každodenní bázi už jen z toho důvodu, že generace Y vytvořila velkým boom sociálních sítí, které nyní fungují napříč všemi generacemi. Obě generace jsou ambiciózní a ctižádostivé, chtějí dosahovat co nejlepších výsledků, mají rády výzvy a uznání. (Horváthová, Bláha, Čopíková, 2016)
1.4.3 Nový přístup k vedení zaměstnanců generace Y
Personální činnosti reagují na požadavky generace Y a nastávající generace Z přichází s novými inovacemi a trendy, které se postupně zkouší a uplatňují. Pro získávání zaměstnanců generace Y se společnosti profilují na veletrzích pro studenty vysokých a středních škol.
Navazují spolupráce s univerzitami, kde vedou i některé kurzy a pořádají klasická výběrová řízení a pohovory. Mimo to přichází do popředí online pohovory přes Whatsapp, Google, Skype. Podobně i sociální sítě jsou využívány k získávání zaměstnanců, kde se firmy profilují a propagují. (Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn, Google+ aj.). Používají se online testy, případové studie v rámci pohovorů, podání elektronických přihlášek a online podepisování smluv.
Společnosti své volné pozice uveřejňují na sociálních sítích, webových portálech, rozesílají pracovní pozice na školní emaily. Cílem je, aby se nový zaměstnanec Y co nejdříve sžil se společností, čemuž napomáhají videa, prezentace, e-learning, online školení a konference přes online zařízení. Vše je díky těmto procesům snazší a rychlejší. K větší motivaci zaměstnanců slouží zpětná vazba, která je pro tuto generaci velmi důležitá.
Preferují rychlé a stručné jednání a příjem informací jim stačí pomocí emailů a online prostředků, např. zda odvedl zaměstnanec svou práci dobře či ne.
Při odměňování je důležité soustředit se na celkovou odměnu. Do celkového odměňování zahrnout finanční i nefinanční složku a aby měli zaměstnanci rovnováhu mezi pracovním a osobním životem. K preferovaným bonusům generace Y patří chytrý telefon, počítač pro pracovní i soukromé účely. Příspěvky na dovolenou, penzijní připojištění, placené školení a kurzy, firemní vůz, ,,sick days“ (placené volno bez nutnosti doložení zdravotního potvrzení), homeoffice, podpora sportovního vyžití (multisport karta), podpora zdravého stravování, společně servírované snídaně v kancelářích, lednice v kanceláři s nápoji, s ovocem a jídlem aj.
Mezi pracovní bonusy můžeme dnes počítat i pracovní prostředí, čímž jsou myšlené kanceláře a vybavení, které nabízí. U start-up firem a na co-working pracovištích už je dnes samozřejmostí moderní vybavení kanceláří, kde se kombinují prvky práce a zábavy.
V kancelářích jsou relaxační zóny, sprchy, šatny, sportoviště, stojany na kola, stolní fotbálek a různé moderní prvky tak, aby se zaměstnanci cítili komfortně. K tomuto trendu se přidávají i starší společnosti, které se stěhují do nových kanceláří nebo ty své renovují. (Horváthová, Bláha, Čopíková, 2016)
