Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2020 Bc. Lukáš Merkner
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Uplatnění Lean Managementu v prostředí knihovny
Autor diplomové práce: Bc. Lukáš Merkner
Vedoucí diplomové práce: Ing. Felipe Martínez, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Uplatnění Lean Managementu v prostředí knihovny“
vypracoval samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 25. srpna 2020 Podpis
1
Název diplomové práce:
Uplatnění Lean Managementu v prostředí knihovny
Abstrakt:
Cílem této diplomové práce je navrhnout zlepšení vybraného procesu manipulace a zpracování informačních zdrojů v knihovně Vysoké školy ekonomické v Praze. První část se zabývá teoretickým vysvětlením přístupu ke zlepšování na základě Lean managementu.
Následuje rešerše publikací a článků, které se specificky zabývaly uplatněním Lean v knihovnách. Praktická část práce se věnuje procesu zpracování nové publikace před jejím zařazením do knihovny, který je zkoumán pomocí metody DMAIC. V rámci čtvrté fáze tohoto nástroje byly stanoveny konkrétní návrhy pro zlepšení procesu na základě uplatnění principů Lean managementu. Výsledkem těchto opatření by mělo být předpokládané zkrácení doby trvání procesu, tzv. Lead time, minimálně o 7% při současném zlepšení bezchybnosti zpracování.
Klíčová slova:
Lean management, Lean knihovny, DMAIC, Lead time
2
Title of the Master´s Thesis:
Application of Lean Management in library
Abstract:
The aim of this master’s thesis is to propose an improvement of the selected process of manipulation and processing of information resources in VŠE Library. The first section is dedicated to theoretical explanation of improvement based on Lean Management principles.
What follows is a review of specific sources about Lean in libraries. The application part of the thesis is dedicated to the process of manipulation and processing of new information resources before placing them in the library that is analysed by DMAIC methodology.
According to this methodology, specific improvement proposals are presented using Lean Management principles. The impact of these measures indicates expected shortening in Lead Time by at least 7% with increasing errorless rate at the same time.
Key words:
Lean Management, Lean Library, DMAIC, Lead time
3
Poděkování
Rád bych touto formou poděkoval Ing. Felipe Martínezovi, Ph.D. za vedení mé diplomové práce, za cenné rady a zpětnou vazbu při zpracovávání.
Velké poděkování také patří všem zaměstnancům knihovny VŠE, bez jejichž ochoty by nebylo možné provést praktický výzkum na pracovištích. Jmenovitě pak Ing. Jitce Davidové za zajištění přístupu na pracoviště knihovny.
4
Obsah
Úvod ... 7
1 Lean management ... 9
1.1 Lean ... 9
1.2 Základní principy Lean ... 11
1.2.1 Hodnota ... 11
1.2.2 Hodnotový tok ... 13
1.2.3 Pohyb ... 13
1.2.4 Tah ... 14
1.2.5 Dokonalost ... 14
1.3 Nástroje a metody Lean managementu ... 15
1.3.1 SIPOC ... 15
1.3.2 Flowchart ... 16
1.3.3 Lead Time ... 16
1.3.4 Efektivní doba průtoku ... 17
1.3.5 First Time Yield ... 17
1.3.6 Analýza hodnototvorných činností ... 17
1.3.7 5 S ... 19
1.3.8 Layout ... 21
2 Procesy a zlepšování v knihovně ... 22
2.1 Lean management ve službách ... 22
2.2 Lean management v prostředí knihoven ... 22
2.3 Metody Lean využívané v knihovnách ... 24
2.3.1 Analýza hodnoty pro zákazníka ... 24
2.3.2 Kanban ... 26
2.3.3 Uplatnění principu pohybu ... 27
3 Metoda DMAIC ... 29
3.1 Six Sigma ... 29
3.2 Define ... 30
3.3 Measure ... 31
3.4 Analyse ... 32
3.5 Improve ... 32
3.6 Control ... 33
5
4 Knihovna VŠE ... 34
4.1 Zdůvodnění projektu ... 35
4.1.1 Zadání projektu ... 35
4.1.2 Časový rámec ... 35
4.1.3 Sběr dat ... 36
5 Analýza procesů v knihovně ... 37
5.1 Define ... 37
5.1.1 SIPOC ... 37
5.1.2 Flowchart ... 39
5.1.3 Průběh procesu pracoviště Akvizice ... 39
5.1.4 Průběh procesu pracoviště Katalogizace ... 42
5.1.5 Critical to Quality (CTQ) ... 46
5.2 Measure ... 47
5.2.1 Lead time ... 47
5.2.2 FTY ... 51
5.3 Analyse ... 53
5.3.1 Lead time ... 53
5.3.2 Formy plýtvání ... 55
5.3.3 Příčiny plýtvání ... 57
5.3.4 FTY ... 58
6 Návrh zlepšení ... 60
6.1 Improve ... 60
6.1.1 Optimalizace pracovišť ... 60
6.1.2 5 S ... 60
6.1.3 Layout procesu a pracovišť ... 62
6.1.4 Průvodka ... 64
6.1.5 Uvedení procesu do pohybu ... 66
6.1.6 Kontrolní mechanismus kvality zpracování ... 67
6.1.7 Shrnutí ... 67
6.1.8 Plán implementace ... 69
6.2 Control ... 70
Závěr ... 72
Seznam zdrojů ... 74
6
Seznam obrázků ... 77 Seznam tabulek ... 77 Seznam příloh ... 78
7
Úvod
Knihovna - místo, kde jsou uchovávány znalosti, které lidstvo nashromáždilo za celá staletí.
Místo tak tradiční, že si lze jen těžko představit obdobný ekvivalent subjektu, které po tak dlouhou dobu vývoje lidské civilizace slouží stále stejnému účelu – uchovávat a zprostředkovávat informace a znalosti.
Je i v dnešní době moderních technologií, digitalizace, internetu, umělé inteligence a rostoucí konkurence napříč všemi odvětvími smysl existence knihoven stále stejný? Kdo jsou zákazníci knihovny? Co od knihovny očekávají? Jaké procesy stojí za cestou k naplnění těchto očekávání? Vyvíjejí se tyto procesy stejně rychle, jako probíhá vývoj v jiných odvětvích?
V rámci každé knihovny probíhá celá řada procesů, které zajišťují chod této instituce a plnění jejího poslání. Doby, kdy knihovna prakticky byla jediným dostupným zdrojem kvalitních informací, jsou dávno pryč. Dostupnost informací a znalostí nebyla nikdy v historii jednodušší, než je nyní díky internetu. Zároveň v posledních letech také klesá cena, za kterou lze informaci získat. Zákazníci na trhu informací a znalostí, jak je možné definovat trh, kde knihovny působí, očekávají informaci rychle, s minimem vynaloženého úsilí, a pokud možno zadarmo. Tento tržní trend vytváří na tradiční instituce, kterými knihovny bezpochyby jsou, silný tlak. Knihovny jsou nuceny inovovat a pružněji reagovat na potřeby zákazníků.
Jedním z možných východisek je uplatnění principů Lean managementu. Tento nástroj zlepšování procesů s kořeny v Japonsku je dobře znám výrobním podnikům, v poslední době však stále více a více proniká i do nevýrobní sféry a bývá využíván i v odvětví služeb.
Tato práce se zaměřuje na posouzení možností konkrétního uplatnění nástrojů Lean managementu v prostředí akademické knihovny. Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout zlepšení vybraného procesu manipulace a zpracování informačních zdrojů v knihovně Vysoké školy ekonomické v Praze za použití principů Lean managementu.
Akademickým přínosem diplomové práce na dané téma je zpracování odborné publikace, která se zabývá uplatněním Lean v ne zcela obvyklém prostředí knihovny v České republice.
Teoretická část této práce nejdříve přibližuje samotný Lean management. Uvádí základní definice a principy, na kterých je tento nástroj zlepšování procesů postaven. Následně jsou přiblíženy základní metodické nástroje, které bývají obvykle využívány při aplikaci metod Lean. Druhá kapitola teoretické části je věnována uvedení do prostředí knihoven. Na základě rešerše zdrojů jsou zde charakterizovány specifika uplatnění Lean managementu ve službách a následně i přímo v knihovnách. Na základě dostupných zdrojů jsou v této části uvedeny oblasti praktických možností uplatnění Lean managementu v knihovnách.
Následující kapitola je věnována metodologii. Je zde představen nástroj DMAIC jako klíčový a v praxi běžně využívaný rámec pro zlepšování procesů, který je později využit ke zpracování praktické části. Na tuto část navazuje kapitola věnovaná představení pracoviště, kde probíhal výzkum, tedy knihovny VŠE. V rámci této části je představen projekt, jeho
8
zadání, zdůvodnění potřebnosti, časový rámec a způsob získání potřebných dat k realizaci projektu.
Aplikační část je rozdělena do dvou samostatných kapitol, které korespondují se strukturou využitého nástroje DMAIC. V prvních krocích je vybraný proces definován pomocí nástrojů SIPOC a Flowchart, na základě analýz jsou stanoveny kritické ukazatele tzv. CTQ. Poté jsou strukturovaně uvedeny naměřené hodnoty vybraných parametrů tak, aby byly v další fázi analyzovány s cílem identifikovat příčiny nedostatků.
Druhá polovina aplikační části je věnována návrhu konkrétních opatření pro zlepšení vybraného procesu v knihovně VŠE a stanovení kontrolního mechanismu, aby se navržené změny staly součástí dlouhodobého fungování procesu. Praktickým přínosem práce je tak konkrétní návrh zlepšení procesu a zlepšení vybraných ukazatelů CTQ.
9
1 Lean management
V rámci této kapitoly bude představen přístup ke zlepšování procesů na základě Lean managementu. Budou definovány základní prvky a cíle Lean. V rámci dílčích kapitol bude přiblížena historie zlepšování procesů a běžně používané nástroje.
Než bude blíže definován samotný Lean management, je nezbytné obecně popsat prostředí zlepšování procesů a základní pojmy, které jsou pro tento účel běžně používány.
Proces
Jako proces bývá označován určitý sled činností, událostí a aktivit, které směřují k naplnění daného cíle. Konkrétních definic existuje velké množství. Například Svozilová (2011) ve své knize definuje proces jako sérii logicky souvisejících činností nebo úkolů, jejichž prostřednictvím má být vytvořen předem definovaný soubor výsledků. V souvislosti s procesy bývá zmiňován termín procesní tok. Toto označení se užívá za účelem většího důrazu na průběh kroků v rámci procesu a na jejich časové hledisko.
Činnost
Označení činnost shrnuje jednotlivé dílčí prvky, ze kterých se proces skládá. Jedná se o již zmiňované aktivity, které prostupují procesem od jeho počátku až ke konci a vytvářejí daný cíl.
Produkt procesu, výstup
Výstupem, respektive produktem procesu, je konečný stav, za jehož účelem proces probíhá.
Produkt procesu může mít celou řadu podob fyzického i nemateriálního charakteru. Obvykle proces neprodukuje jen jeden výstup. Některé činnosti produkují další výstupy, ať už žádoucí či nežádoucí. Při hodnocení výstupu procesu je zásadní pohled zákazníka. Produkt procesu je vytvářen za účelem toho, aby sloužil pro pokrytí potřeb nebo přání zákazníka procesu (Svozilová, 2011).
1.1 Lean
Původ termínu Lean, se kterým se nejčastěji setkáváme ve spojeních Lean management, Lean Manufacturing, Lean Six Sigma, vychází z práce Jamese Womacka. V češtině se nejčastěji využívá překladu s použitím slova štíhlý jako například štíhlá výroba, což je český překlad Lean Manufacturing (Svozilová, 2011).
Womack a Jones (2003) vysvětlují zvolení termínu Lean Manufacturing jako možnost, jak produkovat větší a větší výstup při současném využití menšího a menšího množství vstupů, například v podobě vybavení, času, prostoru a lidského úsilí, zatímco zákazník získává očekávanou přidanou hodnotu, proto štíhlá výroba.
Lean přístup však neznamená šetřit a bezúčelně snižovat náklady. Na prvním místě je vždy požadavek zákazníka a vysoká úroveň, respektive maximální možná, jeho naplnění. Lean management je založen na tom, že podnik dělá přesně to, co vyžaduje zákazník a
10
minimalizuje množství činností, které nepřinášejí zákazníkovi přidanou hodnotu. Štíhlý podnik věnuje úsilí správným činnostem, dělá je efektivním způsobem bez nutnosti přepracování, rychleji než ostatní a s vynaložením nižších finančních prostředků (Košturiak, Frolík, 2006).
Huber (2011) ve svém článku hovoří o Lean jako o velmi jednoduchém konceptu, který se neustále snaží snižovat pomyslnou vzdálenost mezi podnikem a jeho zákazníky pomocí snižování plýtvání v průběhu výrobního cyklu.
Ucelenou definici Lean lze formulovat jako „Sdružení principů a metod, jež se zaměřují na identifikaci a eliminaci činností, které nepřinášejí žádnou hodnotu při vytváření výrobků nebo služeb, jenž mají sloužit zákazníkům procesu.“ (Svozilová, 2011, s. 32).
Prvotní prvky Lean managementu lze identifikovat již na počátku 20. století a jsou spojeny s Henry Fordem a jeho inovacemi v procesu výroby automobilů. Zásadní milník vývoje Lean managementu však přinesl Taiichi Ohno, který stál u zrodu TPS – Toyota Production System.
Výrobní systém společnosti Toyota položil základ pro Lean manufacturing tak, jak jej v roce 1990 definoval Womack, Jones a Roos.
Lean vznikl ve výrobních podnicích jako metodika pro základ efektivního výrobního programu, který je úzce propojen s koncovým zákazníkem. Postupem času však Lean z
„výrobní metodiky“ získal podstatně širší přesah, kdy autoři hovoří o Lean management jako o filozofii (Košturiak, Frolík, 2003), či univerzálním nástroji zlepšování podnikových procesů (Svozilová, 2011).
Z výrobních podniků se filozofie Lean rozšířila do celé řady dalších odvětví a oborů. Lean management tak nalézá uplatnění prakticky všude tam, kde probíhá určitý definovaný proces.
S vývojem hospodářství a masivním rozšiřováním sektoru služeb v posledních dekádách je tak zcela běžné využití Lean v této oblasti. Aktuálním trendem v souvislosti se čtvrtou průmyslovou revolucí je rapidní nástup digitálních technologií, automatizace a dematerializace. Základní principy Lean managementu jsou tak univerzální a nadčasové, že právě v kontextu Průmyslu 4.0 získávají široké uplatnění. Průmysl 4.0 je oficiální souhrnný termín Ministerstva průmyslu a obchodu, kterým je označován trend digitalizace a automatizace nejen ve výrobních podnicích, který je a do budoucna bude zásadním hybatelem hospodářství v podobě čtvrté průmyslové revoluce (Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2017).
Zdaleka se tak již nejedná „jen“ o štíhlou výrobu, logistiku, vývoj a administrativu, jak uváděli Košturiak a Frolík (2006) ve své knize.
V obecné rovině bývá Lean využíván v situacích, kdy tržní podmínky vyžadují vyšší výkonnost, případně zkrácení doby trvání procesů. Dále lze uvést případy, kdy na trzích panuje vysoká konkurence z hlediska ceny a kvality produktu. Pokud zákazníci požadují nižší cenu produktu, použití metod Lean managementu může být vhodnou volbou (Svozilová, 2011).
11 1.2 Základní principy Lean
Jako základní principy Lean managementu bývá obvykle označováno pět bodů, které stanovili právě Womack a Jones v rámci prvotního definování problematiky Lean v letech 1990 a 1996. Jedná se následující body uvedené v originálním znění v angličtině:
Value – hodnota
Value stream – hodnotový tok
Flow – pohyb
Pull – tah
Perfection – dokonalost (Womack, Jones, 2003) Prakticky totožné principy uvádí i Svozilová:
Určení hodnoty z pohledu zákazníka procesu
Identifikace činností, které se podílejí na postupném vytváření hodnoty
Uvedení procesů do pohybu
Řízení potřebami zákazníků
Snaha o dosažení dokonalosti (Svozilová, 2011) 1.2.1 Hodnota
V kontextu Lean managementu je pojem hodnota jedním z nejdůležitějších. V obecné rovině zahrnuje tento termín širokou škálu možných interpretací. Z pohledu Lean managementu je úzce spjat se zákazníkem procesu. Hodnota je to, co se podílí na uspokojení přání či potřeby zákazníka procesu. Womack a Jones (2003) říkají, že hodnota může být stanovena jen a pouze zákazníkem. Kdo ji však vytváří je výrobce, v případě služby její poskytovatel. I Košturiak a Frolík (2006) ve své knize pojem hodnota také propojují se zákazníkem. Říkají, že o tom, co je přidaná hodnota, rozhoduje zákazník nikoliv výrobce.
Nicméně na pojem hodnota lze nahlížet i z pohledu podniku, a to v podobě profitability, která odráží nákladové aspekty procesů (Svozilová, 2011).
Protipólem k tomu, co je identifikováno jako hodnota, jsou stavy či činnosti označované jako plýtvání. V literatuře se často setkáváme s japonským výrazem, který zní Muda, do angličtiny jednoduše přeloženo jako Waste. Jednoduchá definice plýtvání zní: „Činnosti, které spotřebovávají zdroje, ale nevytvářejí žádnou hodnotu.“ (Womack, Jones, 2003, s. 15).
Košturiak a Frolík (2003) definují plýtvání jako všechno, co zvyšuje náklady výrobku nebo služby bez toho, aby zvyšovalo jejich hodnotu.
TPS dělí plýtvání na sedm základních druhů:
1. Nadvýroba (Overproduction) 2. Čekání (Waiting)
3. Přemisťování (Transport) 4. Zpracovávání (Overprocessing) 5. Skladování (Inventories)
12 6. Pohyb (Movement)
7. Přepracovávání (Defective Parts) (Womack, Jones, 2003)
Někteří autoři posledních desetiletí, například Svozilová (2011), doplňují ještě osmou kategorii plýtvání nazývanou „Intelekt“.
Obrázek 1 Osm druhů plýtvání
Zdroj: tulip.co (2020) Nadvýroba
Výroba většího množství, než je požadováno z pohledu zákazníka, případně zcela nadbytečné produkty (prvky), které zákazník nevyužívá.
Čekání
Čekání je nejčastěji reprezentováno prodlevami mezi jednotlivými procesními kroky, například čekání na dodávku materiálu, schvalovací proces a další.
Přemisťování
Produkt, materiál či informace se v rámci procesu přemisťují bez jasného cíle například z důvodu nedostatečné koordinace.
13 Zpracovávání
Kroky procesu, které se provádějí, ale zákazníkovi nepřinášejí hodnotu. Například duplicita některých činností.
Skladování
Udržování vyšší skladové zásoby, než je třeba k zajištění procesu, které způsobuje vyšší náklady na skladování.
Pohyb
Neefektivní práce zaměstnanců na pracovišti z důvodu nedostatečné organizace pracoviště nebo nedostatečného vybavení.
Přepracovávání
Plýtvání v podobě chybovosti zpracování, které je nutné přepracovat. Náklady na nápravná opatření, aby se chyby neopakovaly.
Intelekt
Provedení činnosti vyžaduje specifickou kvalifikaci ze strany zaměstnance a existuje tak pouze omezený počet zaměstnanců, kteří mohou úkol provést.
1.2.2 Hodnotový tok
Dalším z pěti základních principů Lean managementu, tak jak je definovali Womack a Jones (2003), je hodnotový tok (angl. value stream). Jedná se o sled všech konkrétních činností, aktivit a událostí, které musí proběhnout, aby byl dokončen požadovaný finální produkt nebo služba. Ne všechny činnosti však doručují přidanou hodnotu zákazníkovi.
Analýza procesních toků je jedním ze základních nástrojů Lean managementu.
1.2.3 Pohyb
Prinicip Lean managementu označovaný jako pohyb má původ v anglickém výrazu Flow.
Svozilová (2011) ve své knize definuje tento princip výstižněji pomocí sousloví „uvedení procesů do pohybu“.
Princip pohybu procesů úzce navazuje na identifikovanou hodnotu a zmapování jejího toku (viz dříve uvedené principy). Reprezentuje kontinuální sled činností, které jsou v ideálním případě složeny jen z hodnototvorných činností, to znamená, že každý produkt či služba by měla procesem projít bez prodlev, vad, odpadu a nadbytečného zpracování (Damelio, 2011).
V centru pozornosti je vytvářený produkt či služba, na kterém je „neustále“ pracováno.
Typickým protikladem k principu pohybu jsou výrobní dávky, kdy v rámci jednoho pracoviště dojde k provedení specializovaných činností a poté se celá dávka přesouvá na další pracoviště, kde zpravidla čeká na uvolnění kapacity, aby zde byly provedeny další specifické
14
činnosti. Princip pohybu se vymezuje vůči tradičním strukturám založených na funkčním pojetí a specializovaných oddělení v rámci podniku.
Womack a Jones (2003) spatřují v tomto principu jednu z největších výzev využití Lean managementu. Pro lidské bytosti je běžné přemýšlet v perspektivě izolovaných činností v rámci oddělení (pracoviště). Zároveň nabízí relativně jednoduché řešení, jak tento způsob myšlení změnit. Problém tkví v tom, že pro podniky či zaměstnance stojí ve středu dění činnosti, operace nebo úkony na pracovišti. Těm je věnována pozornost. Podnik se musí zaměřovat primárně na vyráběný produkt a jeho hodnotu z pohledu zákazníka (první princip Lean). Na základě toho by pak koordinace procesů a činností měla vést k pohybu, kdy budou jednotlivé operace designovány právě tak, aby maximálně vedly k produkci finálního výstupu.
Uvedení věcí „do pohybu“ lze dosáhnout pomocí tří kroků:
1. Zaměřit se právě a pouze na konkrétní výrobek či službu 2. Ignorovat tradiční rozdělení činností a pracovišť
3. Zvážit všechny vysoce specializované činnosti, aby byly provedeny ve správný čas na správném místě a nedocházelo k plýtvání (Womack, Jones, 2003).
Důležitým aspektem je bezpochyby motivace zaměstnanců. Jejich zájmem by mělo být snaha o udržení procesu „v pohybu“ v prostředí podniku uplatňujícího principy Lean.
1.2.4 Tah
Dalším z principů, na kterých stojí Lean management, je princip tahu a jeho protiklad v podobě tlaku. Velmi často se i v českých zdrojích objevují anglické výrazy Pull – tah a Push – tlak. Tento princip zjednodušeně určuje, kterým směrem je veden impuls k vytvoření daného výrobku. V případě tahu je iniciátorem akce požadavek samotného zákazníka a výrobek se tak vyrábí na základě konkrétní poptávky. Protikladem je princip tlaku, kdy podnik vytváří produkt a až následně řeší, komu jej prodá.
Klíčovým předpokladem pro využití principu tahu je dokonalost v oblasti dříve uvedených principů. Pokud je výroba plná činností, které nepřinášejí hodnotu, jejich sled není optimální a procesy navíc nejsou v pohybu, využití principu tahu povede k dlouhým dodacím dobám, které nemohou v konkurenčním prostředí obstát.
Svozilová (2011) popisuje princip tahu jako možnost zákazníka rozhodovat, kdy má být daný produkt dodán, respektive doplněn do skladu. Cílem principu tahu je primárně snížení zásob.
Ať už v podobě materiálu, polotovarů či hotových výrobků.
Často využívaným měřítkem funkčnosti principů pohybu a tahu je metrika nazývaná Lead time. Tento ukazatel říká, kolik času uplyne od objednávky ze strany zákazníka po dodání produktu nebo služby (Womack, Jones, 2003).
1.2.5 Dokonalost
Poslední z principů Lean je označován jako snaha o dosažení dokonalosti (přeloženo z anglického výrazu Perfection). Jak již bylo uvedeno, všechny dílčí principy na sebe úzce
15
navazují, prolínají se a jen společně vedou ke kýženému efektu. Důležitým prvkem Lean managementu je „cyklický přístup ke zlepšování procesů“ (Svozilová, 2011). Poslední princip tedy uzavírá kruh.
Cyklický přístup se projevuje tak, že zlepšení (snaha o dokonalost) procesu pomocí jednoho z principů, ovlivňuje „stav“ jiného z principů a v tomto duchu dále a dále.
Womack a Jones (2003) uvádějí celou řadu příkladů, v obecné rovině například zrychlení pohybu odhalí skryté plýtvání. Toto plýtvání je na základě principu hodnoty eliminováno, a tím se mění tok hodnoty.
Snaha o dosažení dokonalosti je založena na přístupu všech zaměstnanců. V jejich zájmu je mimo vytváření produktu či služby také pozornost ke správnému průběhu procesu, reakce na chyby a vady. Očekává se od nich iniciativa ke zlepšování.
1.3 Nástroje a metody Lean managementu
V rámci Lean managementu bývá uplatňována široká škála analytických nástrojů a metod, které pomáhají dosáhnout stanovených cílů. Jednotlivé nástroje slouží k analýze specifických částí procesu.
1.3.1 SIPOC
Diagram SIPOC patří mezi základní nástroje pro mapování procesu. Jedná se o jednoduchou formu vizualizace procesu s důrazem na jeho okolí. Název SIPOC je zkratkou anglických slov Supplier, Input, Process, Output, Customer. Cílem tohoto diagramu je identifikovat a vyobrazit pro konkrétní proces jeho vstupy a výstupy. V případě vstupů pak jejich dodavatele a v případě výstupů jejich zákazníky. Na obrázku 2 je tento sled názorně uveden. SIPOC se obvykle používá v počátečních fázích zlepšovatelských projektů. Fáze projektu, ve které je SIPOC využit, má značný vliv na úroveň detailu zpracování. Jeho hlavními přínosy jsou jednoduchost a přehlednost, se kterou vymezuje hranice procesu a identifikuje jeho hlavní prvky a vztahy s jeho okolím (Svozilová, 2011).
Obrázek 2 Diagram SIPOC
Zdroj: acuityinstitute.com (2020)
16 1.3.2 Flowchart
Termín Flowchart, do češtiny překládán jako vývojový diagram, je grafická podoba sledu činností, které se podílejí v průběhu procesu na vytvoření specifického výstupu (Damelio, 2011). Flowchart se obvykle využívá v prvotních fázích projektu. Jeho cílem je graficky zobrazit průběh procesu v potřebné úrovni detailu tak, aby byly patrné vazby mezi jednotlivými činnosti a jejich návaznost od začátku do konce procesu. Flowchart umožňuje rychle rozpoznat míru složitosti celého procesu. Flowchart spadá mezi diagramy nazývané procesní mapy.
Pomocí obecných symbolů bývají jednotlivé činnosti, aktivity nebo události zachyceny v diagramu. Obrázek 3 zobrazuje příklad symbolů využívaných k zachycení jednotlivých prvků procesu. Symboly zároveň poskytují uživateli diagramu informaci, které prvky procesu vytvářejí hodnotu pro zákazníka a které nikoliv (Damelio, 2011).
Obrázek 3 Příklad Flowchart
Zdroj: Damelio (2011) 1.3.3 Lead Time
Jako Lead time bývá označován čas, který uplyne, než produkt či služba projde celým procesem. Tato metrika se typicky využívá zejména ve výrobě a v dodavatelských řetězcích.
Její použití je však možné v jakémkoliv prostředí, kde je důležitý čas potřebný k vykonání procesu.
Význam Lead Time:
Důležitý faktor spokojenosti zákazníka, obvykle zákazník na výstup nechce čekat déle, než je potřeba.
Z pohledu výrobce je Lead Time úzce spojen s úrovní potřebných zásob (Lester, 2017).
Nedostatečná úroveň Lead Time vede z pohledu Lean managementu k plýtvání, například v podobě skladování či čekání.
17 1.3.4 Efektivní doba průtoku
Svozilová (2011) ve své knize uvádí metriku nazvanou efektivní doba průtoku (anglicky Flow Time Efficiency). Jedná se o poměrový ukazatel.
Ukazatel uvádí poměr mezi teoretickou dobou průtoku, tedy dobou, která je potřeba k dokončení procesu bez jakéhokoliv čekání, přepracování a jiných forem plýtvání a průměrnou dobou průtoku, která reflektuje skutečný čas, za který bývá proces dokončen (Svozilová, 2011).
Z uvedeného vysvětlení výpočtu je patrné, že metrika se úzce odkazuje k základním principům Lean managementu v podobě hodnoty, hodnotového toku a principu pohybu, jejichž uplatnění má významný vliv na efektivní dobu průtoku.
1.3.5 First Time Yield
Pro tento ukazatel se běžně využívá zkratka FTY. Jedná se o jednoduchý ukazatel, který se zabývá mírou bezvadnosti výstupu procesu. Často je využívána pro posuzování efektivity jednotlivých výrobních strojů.
Výsledek tak uvádí poměr výrobků, které daným zařízením projdou v požadované kvalitě bez nutnosti přepracování. Pomocí dílčích ukazatelů FTY pro jednotlivé stroje lze stanovit i výsledek FTY pro celý proces. Jednotlivé výsledky se navzájem vynásobí a konečný výsledek je hodnotou FTY celého procesu (Sarkar, 2007).
Analogicky lze ukazatel FTY využít pro jakoukoliv činnost v rámci procesu, nemusí se jednat jen o výrobu či stroj. Vždy se posuzuje poměr výrobků či služeb bez vady proti všem vyrobeným nebo dodaným.
1.3.6 Analýza hodnototvorných činností
Hodnota je, jak už bylo zmíněno, zásadním pojmem Lean managementu. Metod a nástrojů k identifikování hodnoty existuje celá řada, zpravidla se jedná o nástroje průzkumu zákaznického pohledu. Správná definice hodnoty z pohledu zákazníka je důležitá v každé životní fázi výrobku. Z pohledu Lean nezáleží, zda se jedná o vývoj nového výrobku či modifikaci již existujícího. Dalším aspektem je také vývoj vnímání přidané hodnoty v průběhu času.
Jakmile je přidaná hodnota výrobku či služby ze strany zákazníka identifikována a jednoznačně specifikována (např. pomocí checklistu specifických parametrů), je třeba nahlížet na všechny části procesu právě v této perspektivě.
Lean management dělí činnosti do tří kategorií z pohledu přidané hodnoty.
18 Činnosti přispívající k tvorbě hodnoty
Value-Adding, zkráceně VA
Jedná se o činnosti, které se podílejí na tvorbě hodnoty pro zákazníka dle jeho požadavku.
Obvykle se jedná o činnosti, které jsou spojeny s funkčními vlastnostmi a kvalitou výsledného produktu.
Činnosti, které k tvorbě hodnoty nepřispívají, ale je nezbytné je provést Business Non-Value-Adding, zkráceně BNVA
Činnosti označované jako BNVA přímo nepřinášejí zákazníkovi hodnotu, ale v rámci procesu mají svůj význam a je nutné, aby byly provedeny. Běžným důvodem bývá například dodržení zákonného požadavku. Svozilová (2011, s. 179) uvádí i další příklady: „…manažerské potřeby procesu v oblasti řízení výkonnosti a rizik, finanční stabilitu, jinak podporuje hodnototvorné činností“.
Činnosti nepřispívající k tvorbě hodnoty
Non-Value-Adding, zkráceně NVA
Jako NVA činnosti bývá označováno vše, co se nepodílí na tvorbě hodnoty pro zákazníka a ani z pohledu podniku se nejedná o důležité činnosti. Úkolem aplikace Lean je právě tyto činnosti identifikovat a v maximální míře eliminovat. Jedná se například o nadbytečné přesuny, duplicitní činnosti, skladování nadbytečného materiálu nebo výrobků a mnoho dalšího. Jako NVA aktivita je posuzována i příliš vysoká kvalita, kterou zákazník nepožaduje (Svozilová, 2011).
K analýze hodnototvorných činností lze využít různé pomůcky, jednoduché diagramy hodnotového toku nebo tabulky obsahující jednotlivé kroky procesu. Příklad takového diagramu je uveden na obrázku 4.
19
Obrázek 4 Příklad diagramu dělení VA a NVA operací
Zdroj: Svozilová (2011) 1.3.7 5 S
Koncept nazývaný jako 5 S pochází z Japonska konkrétně ze systému TPS a je jedním ze základních nástrojů aplikace Lean na pracovišti. Nástroj je založen na principu eliminace plýtvání a je zaměřen na optimalizaci pracoviště. 5 S se odkazuje na první písmena japonských slov:
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
20
V anglickém jazyce existují ekvivalenty, které také využívají slova daného významu začínající na S.
Sort
Straighten
Sweep
Standardize
Sustain
V češtině neexistují vhodná slova začínající na S tak, aby byla dostatečně výstižná, a proto se zpravidla využívají následující označení pro jednotlivé kroky bez ohledu na počáteční písmeno. Nicméně Košturiak a Frolík (2003) ve své knize nabízejí označení, která začínají na S – uvedeno v závorce za termíny, které používá Svozilová (2011).
Třídění (Setřídit)
Umisťování (Systematizovat)
Úklid (Společně čistit)
Standardizace (Standardizovat)
Udržení (Stále zlepšovat)
(Svozilová, 2011; Košturiak, Frolík, 2006)
Třídění
Znamená vyřadit vše, co není na pracovišti potřebné, ať už se jedná o nástroje, materiál či celé procedury.
Umisťování
Nástroje jsou připravené v předem definovaných a vyznačených oblastech v posloupnosti tak, jak budou v rámci procesu využívány. Jsou dostupné bez potřeby vynaložit nadbytečné úsilí.
Úklid
Spočívá v neustálé organizaci pracovního prostoru a v udržování čistoty na pracovišti.
Standardizace
Pracovní postupy jsou definovány tak, aby mohly být neustále opakovány. V případě vykonávání stejné činnosti různými pracovníky je tato činnosti prováděna vždy shodným způsobem podle předem daného návodu. Standardizace také spočívá v neustálém udržování předchozích 3 S.
Udržení
Poslední bod z 5 S vnáší na pracoviště cyklický charakter a dlouhodobou perspektivu. Od zaměstnanců se očekává, že budou vynakládat úsilí k dodržování stanovených pracovních postupů. Součástí jsou také kontrolní mechanismy (Svozilová, 2011).
21 1.3.8 Layout
Problematika se zabývá vhodným prostorovým uspořádáním procesu. Cílem je maximální zjednodušení materiálového toku. To vede k eliminaci plýtvání. Správně uspořádané pracoviště s ohledem na procesní tok se nazývá štíhlé pracoviště. Layout je možné zpracovávat v celé řadě detailů, od layoutu celého podniku, přes výrobní haly po jednotlivá pracoviště. Košturiak a Frolík (2006) uvádějí základní rysy štíhlého layoutu:
Přímý materiálový tok
Minimalizace přepravních vzdáleností
Dodavatelé co nejblíže k zákazníkům
Sklady v místě spotřeby
Odstranění duplicitní manipulace
FIFO, princip tahu, kanban
Flexibilita pracoviště
V souvislosti s uspořádáním pracoviště existuje tzv. špagetový diagram. Jedná se o analytický nástroj Lean, který kromě časového sledu operací zobrazuje i jejich rozložení v prostoru.
Používají se v případech, kdy je cílem minimalizovat nadbytečný pohyb ať už ze strany zákazníka, nebo pracovníků (Svozilová, 2011).
22
2 Procesy a zlepšování v knihovně
2.1 Lean management ve službách
Na oblast služeb v současné době působí dopad technologických inovací neméně významně než na oblast výroby. Knihovny, jejichž posláním je poskytování služby v podobě zprostředkování informací svým zákazníkům, spadají do kategorie tzv. informační organizace (Cervone, 2015). Pro tuto oblast je v posledních letech specifický trend, kdy poptávka po informacích roste, ale naproti tomu klesá financování této služby. Díky internetu a dalším technologiím je celá řada informačních zdrojů, které bylo dříve obtížné získat a bylo nutné vynaložit určité finanční prostředky, dostupná zcela zdarma. Samotná změna dostupnosti a zejména pak zdrojů financování služby mění jinak tradiční procesy v oblasti informačních organizací.
Uplatnění Lean managementu je vhodné i pro oblast služeb, ale je nutné zohlednit specifika právě v porovnání s Lean přístupy v případě výrobních podniků.
5 cílů Lean managementu specifických pro oblast služeb 1. Zvyšování hodnoty pro zákazníka
2. Snižování odpadu
3. Management jako facilitátor 4. Zahrnutí všech zaměstnanců
5. Neustálé zlepšování (Cervone, 2015)
Klíčovým aspektem služeb je zaměření na zákaznickou spokojenost, která může být díky využití Lean managementu úzce navázána na zvyšování hodnoty pro zákazníka. Dále pak skrze neustálé zlepšování se, díky motivaci a zahrnutí všech zaměstnanců. V neposlední řadě pak formou zkracování potřebné doby k dokončení procesu (dodání informace zákazníkovi), tedy snižování plýtvání.
2.2 Lean management v prostředí knihoven
O snižování plýtvání (v podobě zkracování procesních časů) obecně ve službách díky využití Lean metod se ve své publikaci zmiňuje i Bieraugel (2015).
Kress a Wisner (2012) ve svém článku popisují stále se zvyšující konkurenční tlaky v oboru zprostředkování znalostí, kdy zákazníci díky rozvinutosti internetu očekávají informace okamžitě a ideálně zdarma. Knihovnám nezbývá než tento trend následovat. Ruku v ruce s tím následuje snižování provozních nákladů a nákladů na obsluhu logistického řetězce knihovny. „Jednoduše řečeno, knihovny se dnes učí produkovat více za využití méně“ (Kress, Wisner, 2012. s. 41). Velmi obdobnou formulaci využívají pro definování Lean managementu Womack a Jones (2003), jak již bylo uvedeno dříve v textu.
23
V prostředí knihovny je možné využít metodiku Lean v celé řadě procesů. Záleží tak zejména na vedení knihovny, kterou oblast se daná knihovna rozhodne zlepšovat. Za nejběžnější proces v rámci knihovny lze bezpochyby považovat proces doručení fyzické publikace zákazníkovi, který si ji v rámci knihovny přeje zapůjčit. Tento proces je však velmi komplexní a lze jej rozdělit i na dílčí oblasti jako jsou například: ověření dostupnosti publikace, závazné objednání, dohledání publikace ve skladu a předání publikace. Tyto příklady jsou jen pro jednoduchou ilustraci a je možné specifikovat celou řadu dalších, které budou spojené například se zalistováním nové publikace do registru knihovny. Kress (2008) ve své studii identifikuje nejvhodnější procesy v rámci knihovny k využití Lean. Jsou jimi všechny procesy, které jsou již do vysoké míry standardizované a mají opakující se charakter.
Nelson (2015) ve své knize identifikuje jako základní oblast aplikace Lean managementu v knihovnách princip pohybu (Flow). Jako příklad uvádí porovnání knihovny s vyřízením objednávky v restauračním zařízení. Zákazník knihovny si nejprve vyhledá knihu v katalogu (dostupnost), poté ji v knihovně dohledá v příslušném regálu, aby nakonec vystál frontu u výdejního pultu. Tato situace může analogicky fungovat i v případě zaměstnance knihovny vyřizujícího objednávku. Množství pohybu a interakce je z pohledu Lean jednoznačně plýtváním. Zásadní rozdíl je v tom, že knihovna oproti restauračnímu zařízení není nucena snižovat dobu, kterou zákazník v jejich prostorách stráví. Podnikatelské prostředí není primárně založeno na rychlosti vyřízení požadavek na rozdíl od například restaurací rychlého občerstvení. Co však společného mají, z titulu služby, je snaha o dosažení maximální zákaznické spokojenosti. Zákazník knihovny obvykle neočekává nejvyšší možnou rychlost dodání knihy, avšak nelze tvrdit, že doba trvání pro něj nehraje roli. Nadbytečně dlouhé vyřizování požadavku buduje nespokojenost, totéž několik fází hledání a čekání v prostorách knihovny může vést k frustraci, která také není z pohledu knihovny žádoucí. Lean management a jeho základní principy tak mohou bezpochyby vést k řešení (Nelson, 2015).
V prostředí knihoven nebývá využití přístupu Lean běžné, častěji jsou inovace zaváděny na základě manažerských tzv. top-down rozhodnutí, případně na základě projektů. Inovace také běžně nebývají založené na přání či požadavcích zákazníků, což je, vzhledem k tomu že se jedná o službu, paradoxní (Bieraugel, 2015).
Drucker (2011) zmiňuje, že veškeré instituce působící v oblasti služeb by měli maximálně uplatňovat podnikatelské principy a být inovativní. Turbulentní prostředí dnešní doby takovýto přístup vyžaduje. Využití Lean k inovaci procesů, která povede k vyšší zákaznické spokojenosti, je tak zcela na místě. Bieraugel (2015) uvádí jako další z argumentů pro využití Lean managementu v knihovnách fakt, že inovace v oblasti služeb nebývá jednoznačně ohraničená a vyžaduje kontinuální zlepšování se, což je jeden ze základních principů Lean managementu.
Na druhé straně však stojí bariéra, která inovace v rámci knihoven částečně limituje. Jednou z možných bariér je fakt, že odvětví knihoven, z hlediska životního cyklu, patří mezi dospělá (Mature) odvětví. Tíhne tak zejména ke stabilitě a kontinuálnímu doručování zákaznické spokojenosti na adekvátní úrovni, která zajišťuje vyrovnanou finanční stabilitu. V prostředí knihoven také převládá odmítavý postoj k riziku z pohledu podnikatelského prostředí. Leong
24
(2012) ve své publikaci identifikuje jako další bariéru změn i tradiční hierarchické manažerské struktury, které jsou v knihovnách obvyklé a lpění na tradičních hodnotách.
Knihovna, jakožto reprezentant velmi tradičního odvětví, tak čelí velké výzvě v podobě vývoje v obecném prostředí služeb. Hlas zákazníků je stále více hybatelem inovací a instituce, které jej ve svém podnikání nedokážou reflektovat, riskují své tržní postavení a konkurenční výhodu.
2.3 Metody Lean využívané v knihovnách
Autorů, kteří se specificky zabývají uplatnění Lean managementu přímo v knihovnách, není mnoho. Za příklad lze uvést Johna J. Hubera nebo Jeremyho Nelsona, kteří v posledních letech vydali knižní tituly zabývající se touto problematikou.
Právě Huber (2011) ve své knize definuje jedenáct okruhů (v jeho terminologii strategií), kde lze v knihovnách uplatnit principy Lean.
1. Uvědomění si, že úroveň služby je klíčem k udržení zákazníka 2. Změna kultury neochoty ke změnám
3. Pochopení, jak průběh zprostředkování služby souvisí s výkonností knihovny 4. Propojit ukazatele výkonnosti s procesem (zprostředkování služby)
5. Transformace procesu zařazení nové publikace 6. Transformace procesu výpůjček publikací
7. Transformace nákladového řízení k trvalému zlepšování 8. Transformace komplexních ukazatelů výkonnosti 9. Transformace procesu zpracování elektronických zdrojů 10. Transformace procesu zprostředkování publikace z push k pull 11. Přemýšlet Lean dřív než cokoliv jiného
Tyto strategie se liší zejména svou šíří. Některé cílí na určitou část a zabývají se zlepšením dílčího procesu, například zalistování nové publikace do knihovních systémů a katalogů. Jiné se orientují na celopodnikový kontext řízení knihoven například v podobě budování firemní kultury nebo nastavení vhodného systému posuzování výkonnosti.
2.3.1 Analýza hodnoty pro zákazníka
První z možností konkrétního uplatnění Lean managementu v procesech nabízí analýza hodnoty a jejího toku. Jak již bylo dříve uvedeno, prostředí knihoven je velmi tradiční a založené na byrokratických principech, které zpravidla nestaví do popředí hodnotu z pohledu zákazníka, která je základním principem Lean managementu. Zjišťují vůbec knihovny potřeby svých zákazníků? Provádějí průzkumy spokojenosti mezi zákazníky? Nebo se zaměřují jen na léta zažité způsoby měření výkonnosti procesů z vnitřního pohledu? Odhalení požadavků zákazníků knihovny je klíčovým předpokladem pro aplikaci dalších nástrojů Lean.
Lze předpokládat, že každý typ knihovny (například akademická, veřejná, oborová) bude mít svůj specifický segment zákazníků a jejich potřeby tak mohou být v případě každého typu odlišné.
25
Po stanovení kritických ukazatelů pro zákazníka (strategie číslo 1,3 a 4 dle Hubera, 2011) následuje hodnocení procesu z hlediska přidané hodnoty. Činnosti, které nepřinášejí hodnotu, jsou dle Lean označeny jako plýtvání a měly by být eliminovány.
Nelson (2015) ve své knize vysvětluje projevy plýtvání a u každé kategorie nabízí příklad z prostředí knihovny, které jsou uvedeny dále. V obecné rovině je si třeba uvědomit charakter poptávky po službách knihovny, která je obtížně predikovatelná a není tak možné ji řídit. Co však mohou mít zaměstnanci knihovny pod kontrolou, je schopnost reagovat na poptávku nejefektivnějším možným způsobem. V tomto směru by mělo být eliminováno plýtvání.
1. Nadvýroba
Příprava a organizace informačních brožur, návodů a kurzů pro uživatele knihovny bez ohledu na to, jestli je zákazníci požadují.
2. Čekání
V rámci zpracování publikací (například při dodání nové publikace do knihovny) může docházet k čekání, kdy zaměstnanci na dalším pracovišti čekají na dokončení práce na publikaci na předchozím pracovišti nebo v podobě vytváření výrobních dávek oproti průběžnému zpracování.
Druhým příkladem je efektivní využití pracovníků zodpovědných za zákaznickou podporu přímo ve studovnách nebo výpůjčních prostorách. Nelson (2015) zmiňuje, že v knihovnách nepanuje pozornost k prostojům v práci v porovnání s výrobními podniky. Čekání se tak projevuje „čekáním na práci“ těchto zaměstnanců, kterých je na pracovišti nadbytečný počet.
Řešením může být přidělení sekundárních pracovních úkolů.
3. Přemisťování
Většina knihoven stále dominantně pracuje s fyzickými publikacemi, i když rozvoj elektronických informačních médií je v posledních letech značný. Právě nadbytečné přemisťování publikací při vyřizování objednávek zákazníků může být obvyklým projevem plýtvání. Za plýtvání je také označena situace, ve které je nová publikace od dodavatele doručena na jiné než koncové místo určení (v případě pobočkové sítě nebo více pracovišť).
4. Zpracovávání
Jako příklad potenciálně nadbytečného zpracování je uvedeno vytváření systému hřbetních štítků publikací. Snaha a úsilí věnované vytvoření „nejlepšího“ systému přidělování hřbetních štítků nemusí nutně vést k přidané hodnotě z pohledu zákazníka. Knihovníci se obvykle v evidenci a regálech přirozeně orientují a informace z hřbetních štítků (většinou v podobě alfanumerického kódu) jsou pro ně snadno identifikovatelné. Principy Lean však říkají, že by tomu tak mělo být primárně z pohledu zákazníka knihovny, který v regálech knihu vyhledává.
26 5. Skladování
Skladování fondu je jedním ze základních předpokladů k provozování knihovny. Plýtvání z pohledu Lean spočívá v nadbytečném skladování. To se může projevit v případě knihoven udržováním nadbytečného množství kopií, po kterých není poptávka. Při pořizování multiplikátů bývá posuzována pouze pořizovací cena publikace, přičemž do rozhodování se neprojevují následné náklady na zalistování, udržování a skladování. Obvyklou chybou bývá neuvážené dokupování výtisků tzv. bestsellerů, bez zvážení budoucího trendu poptávky po zapůjčení. Ve chvíli, kdy má knihovna konečně dokoupené dostatečné množství výtisků (z pohledu knihovny), poptávka již poklesla, knihy jsou připravené v regálech a studovnách, ale pořízené množství není plně využito.
6. Pohyb
Práce knihovníků je prostoupená velkou mírou nadbytečného pohybu. Obvyklý layout knihoven má charakter decentralizovaného pracoviště. Například proces předání publikace zákazníkovi obnáší vyhledání publikace v knihovním systému, ověření zákazníka, fyzickou manipulaci s publikací (např. načtení kódu, zevrubná kontrola stavu, odkódování bezpečnostních prvků), tisk potvrzení o zapůjčení včetně cesty ke společné tiskárně.
Bezpochyby je možné si představit celou řadu dalších úkonů a pohybů, které musejí být vykonány.
7. Přepracovávání
Jako příklad vady, která musí být napravena, uvádí Nelson (2015) příklad, kdy zaměstnanec knihovny poskytne zákazníkovi chybnou, zastaralou či zavádějící informaci o požadované publikaci. Zákazník po zjištění této vady musí požadavek na informaci opakovat.
8. Intelekt
Osmý druh plýtvání definuje Nelson (2015) odlišně, než bylo dle Svozilové (2011) uvedeno v kapitole 1.2.1. Definuje jej jako nevyužitou kreativitu (potenciál) zaměstnanců. Zaměstnanci v knihovně by měli mít prostor se vyjadřovat a participovat při realizaci zlepšovacích návrhů.
Opačný stav povede k jejich demotivaci, která se může projevit i v horší úrovni zákaznického servisu. Jednoduché inovace od zaměstnanců jsou základem učící se organizace (Nelson, 2015).
2.3.2 Kanban
Metoda Kanban, která vznikla jako součást systému TPS, má své uplatnění i v prostředí knihovny. Takzvané kanbanové karty mohou sloužit k rychlejší a přehlednější identifikaci nových publikací, které procházejí procesem zařazení do knihovního fondu, v knihovnické terminologii často označovaným jako katalogizace.
Nelson (2015) popisuje systém, který využívá Tutt Library, knihovna spadající pod Colorado College ve Spojených státech. Všechny nové dodané publikace jsou označeny barevným štítkem (vloženým do publikace) podle určitých pravidel. Jednotlivé barvy štítků reprezentují způsob následného zpracování a prioritu zpracování. Zaměstnanci, kteří během procesu
27
s publikací přijdou do kontaktu tak hned vědí, co mají provádět za úkony bez nutnosti koordinace vedoucím pracovníkem. Na štítky také mohou být dopisovány informace potřebné v dalších fázích zpracování a díky kanbanové kartě jsou vždy po ruce společně s tokem fyzické publikace.
2.3.3 Uplatnění principu pohybu
Knihovny jsou z pohledu široké veřejnosti asociovány jako místa, kde jsou skladovány knihy.
Tento pohled je dán historickým kontextem, kdy knihovny po celá staletí shromažďovaly bohatství v podobě fyzických publikací a znalostí v nich uvedených. Harris (1999) ve své knize o historii knihoven a knihovnictví označuje tento jev jako Commodity, tedy hodnota, která je založena na ocenění znalostí obsažených v médiu v podobě knihy. Knihovny jsou pak ta místa, kde dochází ke skladování a poskytování těchto znalostí – analogie k trhu s komoditami.
Problém tkví v tom, že knihovny, zejména ty akademické a veřejné, bývají léta zavedené instituce stojící na principech byrokracie. Podstatou se jedná o typický příklad Taylorismu.
Tradiční manažerské přístupy k organizaci a průběhu práce jsou běžné (Nelson, 2015).
S masivním rozvojem internetu v posledních desetiletích dochází k zásadním změnám na trhu s informacemi, respektive znalostmi jakožto nositeli hodnoty. Objem dostupných informací a znalostí neustále roste a jejich dostupnost také.
Zákazníci od knihoven očekávají dodání požadované znalosti, avšak její forma pro ně není tak zásadní. Role knihovny jako skladu s knihami se tak vytrácí. Symbolika fyzické knihy jako nositele informace také pro dnešní uživatele není relevantní. Takřka všechny generace si již zvykly na to, být obklopeny digitálními formáty, které nejsou hmatatelné, ale informaci ve své podstatě přenášejí ve stejné kvalitě.
Tento celospolečenský posun vnímání založený na technologických inovacích vytváří pro knihovny zcela novou situaci. Na trhu s informacemi se objevila celá řada nových hráčů, kteří do dříve tradičního prostředí, kde každá knihovna měla svůj definovaný a takřka neohrožený segment, vnesli nemalou konkurenci.
Dle Nelsona (2015) by si knihovny měly zcela od základu redefinovat svůj účel, identifikovat své zákazníky, jejich potřeby a dle toho nastavit principy svého fungování.
Princip pohybu může být reprezentován právě formou toku znalostí. Knihovny mohou v kombinaci s principem tahu reagovat na poptávku po znalostech a dodávat tento produkt přesně tak, jak si jej zákazníci přejí.
Tento způsob uvedení informací do pohybu vyžaduje změnu v přístupu a práci knihovníků. Ti by měli být specialisté na zákaznický servis. V době moderních databází a umělé inteligence není znalost knihovního fondu, autorů, systému hřbetních štítků a podobného typu informací klíčovou pro dosažení zákaznické spokojenosti. Schopnost zajistit zákazníkovi požadovanou znalost by měla být jádrem práce knihovníků v dnešní době. Řadoví knihovníci by také měli mít prostor ke zlepšování. Díky interakci se zákazníky mají přehled, po kterých znalostech je
28
poptávka a mohou tak mít budování knihovního fondu ve své režii. Nelson (2015) s nadsázkou popisuje typický archetyp knihovníka „minulosti“:“extrémní introvert sedící za výdejním pultem, pokoušející se opatrně napomenout hlučnější zákazníky“ (Nelson, 2015.
s.67).
Druhým výrazným prvkem potřebným k uvedení informací do pohybu, je celkové nastavení procesů tak, aby byly orientované na znalosti, a nikoliv na jejich nositele v podobě knih, časopisů, elektronický a dalších zdrojů. Nehodnotové a duplicitní činnosti by měly být eliminovány.
Využitím Lean managementu v prostředí knihovny, konkrétně principy pohybu a tahu, se ve svém článku zabývá také Kress (2008). Na příkladu přesunu publikace, která byla právě vrácena ze zapůjčení zpátky do regálu, kam patří, představuje možnosti využití metod Lean.
Základem je pochopení celého procesu a sledu činností pomocí vhodných procesních map.
Následuje měření a analýza úzkých míst, kde dochází k plýtvání (formou prodloužení času návratu do regálů) a poté odhalování příčin tohoto plýtvání. Konkrétní odhalené formy plývání jsou například: umístění knihy na dočasné místo, čekání knih na přepravním vozíku až jich bude dostatečné množství k přemístění do skladu, čekání knih na přepravním vozíku, než bude k dispozici zaměstnanec, který zajistí přesun a další. Uplatnění principu pohybu a redefinování sledu činností následně vedlo ke snížení času navrácení publikace do regálu.
Zákazníkům tak byla k dispozici výrazně dříve na místě, kde ji očekávali (Kress, 2008).
29
3 Metoda DMAIC
Z hlediska metody výzkumu tato diplomová práce využívá tzv. „Case Study Research Design“(Bell, 2019). Právě na základě případové studie je zkoumána možnost uplatnění Lean managementu v prostředí knihovny. Touto možností se ve svých publikacích zabývají Huber (2011), Kress a Wisner (2012), Bieraugel (2015) a Nelson (2015). Tato případová studie je konkrétně zaměřena na oblast Transformace procesu zařazení nové publikace, kterou uvádí Huber (2011) jako jednu z několika vhodných oblastí k využití Lean managementu v knihovně.
Využití případových studií jako výzkumné metody je vhodné v případě úvodního výzkumu ve zcela novém prostředí nebo v prostředí, ke kterému doposud není k dispozici dostatek dat a informačních zdrojů (Rowley, 2002).
Nástrojů a metodologií ke zlepšování procesů existuje celá řada. Pro potřeby zpracování praktické části diplomové práce byla zvolena právě metoda DMAIC. Tato metoda je nástrojem projektového managementu ke zlepšování procesů. Jedná se o ucelenou metodiku, která umožňuje v předem daném sledu fází aplikovat principy Lean na vybraném pracovišti.
Současně byly využity vhodné dílčí výzkumné a analytické nástroje spadající do této metodiky.
Zlepšování procesů vychází z poznání reálného stavu světa. Toto poznání je následně podrobeno detailnímu zkoumání a analýze. Získané závěry jsou pak použity ke změně stávajícího stavu směrem ke stavu budoucímu, který je očekáván na základě specifických cílů projektu (Svozilová, 2011).
Pod zkratkou DMAIC se skrývají počáteční písmena názvů jednotlivých fází tohoto nástroje.
Define - definování
Measure - měření
Analyse - analyzování
Improve - zlepšování
Control – řízení
Jedná se o metodu postupného zlepšování, která je součástí přístupu Six Sigma.
DMAIC je tak vhodným nástrojem pro vytvoření rámce celého projektu, který tvoří případovou studii. Využité této metody by mělo vést k dosažení stanovených cílů diplomové práce.
3.1 Six Sigma
Koncept Six Sigma má taktéž původ v Japonsku a poskytuje systematický a robustní přístup ke zlepšování podnikových procesů (Morgan, Brenig-Jones, 2009). Zabývá se kvalitou výstupu, kterou posuzuje obdobně jako Lean management z perspektivy zákazníka procesu.
Podstatou tohoto přístupu je zvyšování profitability právě skrz navyšování úrovně kvality.
V rámci analýzy je porovnávána potenciální kvalita se skutečnou kvalitou výstupu. Rozdíl
30
mezi těmito stavy je označován jako plýtvání (Svozilová, 2011). Pomocí dalších nástrojů je toto plýtvání odstraňováno.
Kombinací přístupů Lean a Six Sigma je metodika nazývaná Lean Six Sigma, která kombinuje výhody obou konceptů. Je založena ne sedmi základních principech:
1. Zaměření na zákazníka
2. Znalost způsobu doručování hodnoty 3. Pohyb
4. Eliminace nehodnotových činností
5. Řízení na základě dat, snižování variability 6. Zahrnutí zaměstnanců
7. Systematický přístup (Morgan, Brenig-Jones 2009) 3.2 Define
Jak již bylo zmíněno, DMAIC je nástrojem postupného zlepšování. Jednotlivé fáze tvoří cyklus (viz obrázek 5) a každá z fází má své cíle, kterých má být dosaženo.
Obrázek 5 Cyklus DMAIC
Zdroj: researchgate.net (2020)
První fází celého cyklu je fáze Define – definování. V této části se vytváří a konkretizuje samotný projekt zlepšovatelské iniciativy tak, aby byl znám jeho rozsah, účastníci či zdroje.
Jedním z nejdůležitějších cílů této fáze je jednoznačné definování problematiky, která má být v projektu řešena a stanovení cíle projektu (Svozilová, 2011).
31
K definování problematiky je nezbytné provedení základního mapování procesu a seznámení se se zákazníky daného procesu. Obvykle využívanými nástroji v této fázi bývají diagramy SIPOC, procesní modely a mapy toku hodnoty.
CTQ
Součástí fáze definování je stanovení takzvaných kritických faktorů. Ty jsou vždy při využití Lean managementu stanovovány z pohledu zákazníka procesu. Možným nástrojem k odhalení kritických faktorů je VoC (Voice of Customer), který je popsán dále v textu.
Pro kritické faktory se běžně využívá zkratka CTQ (z anglického Critical to Quality).
Parametrem CTQ je na základě znalosti zákaznických preferencí definováno, co přesně má být zlepšováno. Správné definování CTQ je klíčovým bodem pro stanovení vhodných cílů celého projektu (Svozilová, 2011).
VoC
Jedná se o nástroj sloužící k získání názoru zákazníka. Pomáhá pochopit zákazníkovi požadavky na výrobek či službu. V souhrnu se jedná o informace získané přímo od zákazníka.
Možností získání VoC je celá řada od přímého dotazování přes skupinové diskuze, pozorování zákazníků případně další nástroje marketingového výzkumu (Morgan, Brenig-Jones, 2009).
Důležitým aspektem je transformace informací získaných pomocí VoC ve správně definované CTQ tak, aby dosažení stanovené úrovně parametru CTQ zároveň zajistilo naplnění očekávání zákazníka.
3.3 Measure
Následující fází cyklu DMAIC je krok měření. Tato fáze úzce navazuje na fázi definování a rozpracovává projektem stanovenou problematiku do výrazně větší úrovně detailu. Primárním cílem fáze Measure je získání dostatečného množství potřebných dat a hluboké pochopení současného fungování procesu. Důležité je získávat data, která odpovídají nejen na otázku
„Co?“ neboli co se v rámci procesu děje, ale také „Proč?“ se tak děje. Sběr dat je kombinací detailního zkoumání v kontextu široké perspektivy (Big picture) podniku včetně jeho okolí (Morgan, Brenig-Jones, 2009).
Sběr dat může být velmi zdlouhavý, jelikož k úspěšnému zpracování projektu DMAIC je nezbytné získat ta správná data. Svozilová (2011) ve své knize uvádí tři základní okruhy možností, jak data sbírat. Jedná se o pozorování, analýza písemné dokumentace a interview s účastníky procesu.
Důležitým faktorem je navržení systému měření, který vychází z CTQ. Morgan a Brenig- Jones (2009) označují CTQ jako základní kámen pro stanovení správného způsobu měření.
Ve fázi měření se využívá opět celá řada nástrojů a metod. Například diagramy procesních toků, které bývají detailnější než ve fázi definování, různé typy tabulek, záznamových archů či grafů. Běžné je také srovnávání s dalšími subjekty v rámci odvětví. Velmi známým nástrojem srovnání s konkurenty je benchmarking.
32 3.4 Analyse
Třetí fáze se nazývá Analyse. Jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole, pro úspěšné provedení zlepšovatelského projektu je třeba získat data, která odpovídají na otázku „Co se v rámci procesu děje?“ ale také „Proč se to děje?“. Zjednodušeně řečeno, cílem této části DMAIC je právě hledání odpovědí na otázky „Proč?“ a hledání kořene problému.
V rámci této fáze dochází k vyhodnocování získaných dat z předchozí fáze pomocí vhodných nástrojů. Mezi ně patří například různé formy skupinové diskuze, hloubkové analýzy (5 Why?), analýza příčin a následků (rybí kost), analýza hodnototvorných činností, identifikace zdrojů plýtvání, analýza Pareto, statistické analýzy, vzorkování, matematické modely (Svozilová, 2011).
V rámci celého cyklu DMAIC by obecně měly jednotlivé fáze snižovat počet zkoumaných prvků, ale zároveň zvyšovat úroveň detailu dílčího prvku. V rámci fáze analýza by měly být identifikovány jevy, které se významnou měrou podílí na nedosahování potřebné úrovně CTQ, a u těchto jevů by měla být odhalena podstata příčiny. Nelze jednoznačně určit kolik jevů by mělo být detailně analyzováno, to záleží na povaze projektu, jeho rozsahu a prostředí, ve kterém je zpracováván. Ke zvolení možných příčin bývá využíván Paretův princip 80:20, kdy malé množství jevů způsobuje velké množství následků (Svozilová, 2011).
5 Whys – 5 krát proč?
Jedná se o jednu z metod hloubkové analýzy, která slouží k hledání a vysvětlování příčiny.
Pomocí sledu navazujících otázek nutí účastníky k hlubšímu zamyšlení nad problematikou (Womack, Jones, 2003). Výsledný efekt této metody spočívá v rozložení první komplexní a složité otázky na soustavu dílčích otázek, které bývají zpravidla specifičtější, je snazší na ně nalézt odpověď, a které posléze vedou k identifikaci příčiny problému. Počet pokládaných otázek není mandatorně stanoven na pět, otázky jsou pokládány tak dlouho, dokud je prostor kam pokračovat (Svozilová, 2011).
3.5 Improve
Dalším krokem, který následuje v rámci DMAIC, je fáze zlepšování. Během této fáze dochází k hledání řešení, která by měla napravit odhalené kořenové příčiny z předchozí fáze. Do fáze zlepšování by po odfiltrování v předchozích fázích mělo vstupovat pět až osm nejzásadnějších příčin (Svozilová, 2011). Morgan a Brenig-Jones (2009) fázi Improve člení na další tři dílčí kroky, které v logickém sledu zabezpečují nalezení vhodného řešení.
1. Sbírání nápadů možného řešení 2. Výběr nejvhodnějšího řešení 3. Plánování a testování řešení
V prvním kroku jsou generovány možné způsoby řešení na základě získané detailní znalosti procesu. Velmi často bývají využívány skupinové nástroje generování nápadů jako je brainstorming, brainwritting, a také diagramy pro sdružování námětů. Obvyklým nástrojem z pohledu Lean při vytváření možných řešení je již zmíněný nástroj 5 S.
