Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práca
2020 Bc. Dávid Fiala
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Študijný obor: Management
Názov diplomovej práce:
Analýza automatizácie obchodného procesu vo vybranej firme
Autor diplomové práce: Bc. Dávid Fiala
Vedoucí diplomové práce: Ing. Michal Andera, Ph.D.
P r e h l á s e n i e
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Analýza automatizácie obchodného procesu vo vybranej firme“
vypracoval samostatne s využitím literatúry a informácií, na ktoré odkazujem.
V Prahe dňa 16.12.2020 Podpis
Názov diplomovej práce:
Analýza automatizácie obchodného procesu vo vybranej firme
Abstrakt:
Cieľom práce je zmapovať, analyzovať dva súčasné obchodné procesy v rámci 2 projektov technologickej spoločnosti vyznačujúce sa rozdielnosťou v časovej náročnosti, nákladovosti a miere automatizácie. Každý z obchodných procesov náleží jednému konkrétnemu projektu, ktoré majú jeden spoločný cieľ – predať službu koncovému zákazníkovi. Teoretická časť je zameraná na vysvetlenie problematiky podnikových procesov, zlepšovateľské metódy ich historický vývoj a moderné trendy v rámci zlepšovania obchodných procesov. Syntéza poznatkov a analýza obchodných procesov tvorí jadro praktickej časti.
Klíčová slova:
Automatizácia, obchodný proces, zlepšovanie procesov
Title of the Master´s Thesis:
Analysis of automation of a sales process in a specific company
Abstract:
The aim of this work is to map and analyse two current sales processes within 2 projects of a technological company. The two processes differ in the field of costs, time consumption and level of automation. Each of the business process belongs to one of the project sharing the same goal – selling the service to an end-customer. The theoretical part is focused at explanation and summary of corporate processes, methods of their enhancement, their historical development and current trends within sales process enhancement. The synthesis of knowledge and analysis of sales processes form the core of the practical section.
Key words:
Automation, sales process, process enhancement
Obsah
Úvod ... 1
1 Teoretická časť ... 1
1.1 Problematika procesov ... 1
1.1.1 Produkt procesu a zákazník ... 1
1.1.2 Aktéri procesu ... 2
1.1.3 Podnikové procesy ... 2
1.2 Procesné riadenie ... 3
1.2.1 Prínosy procesného riadenia ... 4
1.2.2 Nevýhody procesného riadenia ... 6
1.3 Postup formovania procesne riadenej organizácie ... 7
1.3.1 Globálny model systému procesov ... 7
1.3.2 Popisná tabuľka procesu ... 8
1.3.3 Model priebehu procesu ... 9
1.4 Mapovanie procesov ... 10
1.4.1 SIPOC diagram ... 10
1.4.2 Dráhové diagramy ... 11
1.5 Zlepšovanie procesov ... 12
1.5.1 Metóda Lean ... 13
1.5.2 Metóda Six Sigma ... 14
1.6 Obchodná činnosť ako proces ... 15
1.6.1 Zabezpečovanie kvality v obchodnej činnosti ... 16
1.6.2 Kroky obchodného procesu ... 16
1.7 Zlepšovanie obchodných procesov ... 17
1.7.1 Six Sigma v obchodnom procese ... 18
1.7.2 DMAIC v praxi ... 18
1.7.3 Automatizácia procesu objednávok ... 19
1.7.4 Process Mining ... 20
1.8 Trendy v sales ... 21
1.8.1 Technológie v obchodnom procese... 22
2 Metodika ... 28
3 Praktická časť ... 30
3.1 Predstavenie spoločnosti TLV s.r.o. ... 30
3.1.1 Profil spoločnosti ... 30
3.1.2 Vízia spoločnosti ... 31
3.1.3 Štruktúra spoločnosti: ... 31
3.2 Obchodná činnosť spoločnosti TLV s.r.o. ... 32
3.2.1 Obchodné značky spoločnosti ... 32
3.2.2 Obchodné značky v rámci stratégie spoločnosti ... 33
3.2.3 SWOT Analýza ... 34
3.2.4 Inovačné myšlienky spoločnosti ... 35
3.2.5 Produkt a služba ... 36
3.2.6 Typický zákazník a jeho potreby ... 38
3.2.7 Produktové a služobné portfólio GPS Dozor ... 40
3.2.8 Produktové a služobné portfólio GPS Floto ... 42
3.3 Aplikácia metódy Process mining v obchodných procesoch GPS Dozor a GPS Floto . 43 3.3.1 Discovery ... 44
3.3.2 Conformance check... 52
3.3.3 Enhancement ... 62
Záver ... 75
Zoznam citovanej literatúry... 78
Zoznam použitých skratiek ... 81
Zoznam obrázkov, tabuliek a grafov ... 82 Zoznam Príloh ... 85
1
Úvod
21. storočie je charakteristické mnohými vlastnosťami, jednou z nich je dynamika zmien. Tieto zmeny sú ľudia čoraz menej schopní zachytiť, keďže počet týchto zmien enormne rastie a nie je v našich silách ich všetky vnímať. Mnohokrát sa stretávme s pomenovaním „Doba internetová“. Ako už názov napovedá, za touto turbulentnou dobou stojí existencia internetu a digitalizácie.
Jednou z mnohých oblastí, ktoré tieto vyššie spomenuté dynamické javy postihli, je aj oblasť podnikania. Táto činnosť, ktorá je dostupná verejnosti na území samostatnej Českej republiky už tri dekády, je významným prispievateľom ukazovateľa HDP.
S podnikateľskou činnosťou úzko súvisí aj ľudský kapitál. Voľne definovateľný, ako súbor ľudských vlastností, znalostí a charakteristík potrebných k vytvoreniu pridanej hodnoty.
A práve vytváranie pridanej hodnoty je činnosť, bez ktorej by podnikateľský sektor existovať nedokázal. Prítomnosť ľudí je teda neoddeliteľnou súčasťou každého podniku.
Podnikateľské subjekty rôznych veľkostí a zameraní sa snažia byť konkurencieschopné či na trhu tuzemskom alebo zahraničnom. A táto konkurencieschopnosť práve úzko súvisí s dynamikou zmien. Úspešní tvorcovia firemných stratégií si uvedomili, že je nutné neustále sa vyvíjať a prispôsobovať sa podmienkam a potrebám trhu. A nielen súčasným, ale aj budúcim.
Budúce kroky podniku by sa teda nemali tvoriť len na základe pocitov a subjektívnych predpokladov, ale hlavne na základe objektívnych predikcií. K dosiahnutiu čo najpresnejších predpovedí veľmi dobre napomáhajú dáta, ktoré sú už dnes nielen vďaka prítomnosti internetu, ale aj iných vnútropodnikových sietí a nástrojov veľmi jednoducho dostupné.
Ak by ste si použili vyhľadávacie nástroje na internete a skúsili vyhľadať verejné prieskumy obyvateľstva po svete z 90tych rokov, jednou z častých tém bolo, ako si respondenti predstavujú svet v roku 2020. Dočítali by ste sa o mnohých zaujímavých a častokrát aj divokých úvahách, ktoré ako si dokážete predstaviť, nevyšli úplne podľa predstáv. Jedna z nich zato áno.
Myšlienka, že stroje začnú nahrádzať ľudskú výrobu sa začala formovať už pred stáročiami pri priemyselnej revolúcii a každým storočím sa viac a viac začala približovať realite.
Píše sa rok 2020 a výraz „automatizácia“ rezonuje naprieč mnohými odvetviami čoraz intenzívnejšie. Každý moderný a pokrokový podnik sa minimálne už s touto myšlienkou reálne zaoberá, alebo svoje hodnototvorné činnosti neustále automatizuje. Táto aktivita je nielen dôsledkom toho, že klesá množstvo a zároveň rastie cena kvalifikovanej pracovnej sily, ale aj toho že množstvo procesov sa stáva opakovanými kde je potreba dodržať čo najnižšiu mieru chybovosti.
Práve tejto sfére sa bude táto diplomová práca venovať, monitorovať a vyhodnocovať dopady aplikácie automatizácie v konkrétnej firme. Postupne bude práca odhaľovať dôvody
2 spoločnosti zaviesť tieto procesy, ich ekonomický dopad a analýzu efektivity samotnej inovácie.
1
1 Teoretická časť
1.1 Problematika procesov
So slovom proces, sa v dnešnej digitálnej dobe stretávame čoraz častejšie a preniká do sfér každodenného života. Z fonetického hľadiska by sa dalo označiť ako pekne znejúce slovo, za ktoré dokážeme schovať takmer čokoľvek a nepriamo ním vyjadriť mnoho činností aby sme v rámci dialógu vyzneli profesionálnejšie a uvedomelejšie. S obľubou ho používajú novinári, politici, konzultanti i manažéri. Najčastejšie ho azda nájdeme v slovníku zamestnancov technologických spoločností a firiem zameraných na informačné technológie. Jeho čoraz častejším používaním sa ale zabúda na pravý význam, ktorý sa týmto nenápadným pojmom skrýva. To, že organizácie, alebo jednotlivci premýšľajú procesne znamená že zbavujú tradične zažitých zvykov a pohľadov na jednotlivé veci a činnosti. V rámci firmy sa môže jednať o upustenie od tradičnej hierarchickej štruktúry nadriadených a podriadených a prechod na štruktúry plochejšie či menej formálne. (Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2012)
1.1.1 Produkt procesu a zákazník
Existencia procesov je podmienená vytváraním výstupov, ktorými môžeme rozumieť produkty či služby ktoré niekto ďalší potrebuje. Tieto výstupy si neskôr na trhu nájdu svojich záujemcov – zákazníkov, ktorí sú ochotní za tieto produkty poskytnúť nejakú zmennú hodnotu – najčastejšie za ne zaplatiť.
(Svozilová, 2011) definuje produkt procesu ako: „hmotný nebo nehmotný výstup, který je vytvořen za účelem toho, aby sloužil pokrytí potřeb nebo přání zákazníka procesu“
Zákazníka je možné chápať dvomi spôsobmi a to hlavne na základe použitia produktu procesu.
Autorka ich rozdeľuje:
• Externí zákazníci – to sú už zmienení jednotlivci či skupiny, ktorí majú istú potrebu a na základe platby za produkt ju dokážu uspokojiť. Dalo by sa teda povedať, že sú koncovými zákazníkmi
• Interní zákazníci – tieto skupiny zákazníkov neposkytujú priamu úhradu za čerpanie produktu či služby, ale hodnotová zmena je sprostredkovaná cez vnútorné účtovanie podniku
2 1.1.2 Aktéri procesu
S takmer dokonalou istotou sa dá predniesť tvrdenie, že procesy v rámci podnikovej sféry a svete podnikania majú vždy svojich účastníkov. Existuje minimum procesov, ktoré by prebiehali bez účasti fyzických osôb. Aj procesy, ktoré dokážeme nazvať automatizovanými, majú častokrát svojho koordinátora prípadne zodpovedné osoby ktoré dohliadajú na priebeh týchto procesov. Počas životného cyklu procesov sa môžeme stretnúť s nasledujúcimi aktérmi/rolami (Svozilová, 2011):
• Zákazník – už v úvode spomínaný aktér, ktorý má určitú potrebu či požiadavku, ktorú chce uspokojiť. Výmenou za uspokojenie svojich potrieb ponúka platbu za tieto statky alebo služby
• Dodávateľ – jedná sa o poskytovateľa vstupu prípadne vstupov procesu. Tieto vstupy môžu byť hmotné alebo nehmotné. Špecializácia dodávateľa je odvodená od koncového produktu procesu
• Sponzor – jeho hlavná rola v rámci procesu je poskytovanie podpory pre projekt, pomáha mu hlavne keď je potreba odstrániť nejaké bariéry. Zabezpečuje bezproblémové fungovanie a je nositeľom zlepšovateľskej iniciatívy vo svojej procesnej oblasti. Jedná sa častokrát o zástupcu vlastníka podniku a člena podnikového managementu
• Vlastník podniku – jedná sa zároveň aj o vlastníka vstupov. Jeho najväčším záujmom je uspieť so svojim produktom konkurenčnom prostredí a neustále zvyšovať jeho kvalitu a samotnej kapacity procesov
• Manažér – je osobou, ktorá je priamo zodpovedná za správne fungovanie a riadenie procesu a zároveň aj jeho výsledky
• Šampión procesu – je to špeciálna osoba, ktorá pozná proces od začiatku do konca a to aj v rovine praktickej, vďaka tomu že jednotlivými činnosťami si prechádza, navrhuje ich prípadne mení a upravuje. Jeho komplexná znalosť ho predurčuje k tomu aby ju odovzdal ďalším osobám a účastníkom procesu
• Operátor – je osobou ktorá sa procesu priamo účastní. Prispieť k zlepšeniu môže zvýšením svojej aktivity či výkonnosti
1.1.3 Podnikové procesy
Ak teda sa bližšie zameriame na podnikové procesy, tie ktoré sú nastavené tak, aby boli schopné vytvárať pridanú hodnotu a na konci dňa uživili chod samotného podniku a jeho zamestnancov.
V rámci týchto podnikových procesov sa nachádzajú kroky, ktoré vedú k jednotlivým činnostiam. Tieto kroky sú charakterizované určitými vstupmi a výstupmi.
(Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2012, s. 15) definuje podnikový proces ako: „Objektivně přirozenou posloupnost činností, konaných s úmyslem dosažení daného cíle v objektivně daných podmínkách.“
3 (Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2007, s. 15) vo svojej inej publikácii taktiež zmieňuje definíciu podnikového procesu: „Jednoduše řečeno, podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhn vstupů do souhrnu vystupů (zobží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. Všichni to děláme, přičemž jsme v pozici zákazníka, jindy zase dodavatele“
Obrázok uvedený nižšie graficky zobrazuje princíp toho, že každý podnikový proces má svoj vstup ktorý pramení z istého zdroja, v tomto prípade od dodávateľa a takisto má svoj výstup úzko profilovaný na zákazníka a dôležitá spätná väzba zákazníka.
Obrázek 1: Základná schéma podnikového procesu
Zdroj: (Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2007, s. 15)
1.2 Procesné riadenie
Ďalšou kapitolou v rámci procesov, je procesné riadenie. Jedná sa o niečo úplne odlišné než len synonymné prirovnanie pre riadenie procesov. Častokrát sa analogicky zamieňa aj projektové riadenie s riadením projektov prípadne podnikové riadenie s riadením podniku. Tieto niancie vznikajú prekladom z anglických prameňov odkiaľ tieto frázy pochádzajú.
(Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2012, s. 17) definuje procesné riadenie ako: „Řízení firmy takovým způsobem, v nemž business (podnikové) procesy hrají klíčovou roli.“
(Šmída & Czech Society for Systems Integration, 2007) „Procesní řízení představuje systémy, postupy a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle.“
Podnikové procesy teda môžeme chápať ako postupy jednotlivých činností, ako po sebe nasledujú z logiky samotného biznisu. Kľúčovým aspektom procesného riadenia je teda pochopenie základnej logiky biznisu – jeho na seba nadväzujúcich činností a ich vzájomnú súvislosť.
Spomedzi ďalších kľúčových rysov procesného riadenia netreba zabudnúť na to, že každý proces má jasne definovaný začiatok a koniec a spolu s tým súvisiace požiadavky na hmotné a
4 informačné vstupy a výstupy. Majú svojich vlastníkov a účastníkov, ktorí vďaka svojim znalostiam sa podieľajú na ich neustálom zlepšovaní a rozvoji. Tvoria tak ucelený a funkčný systém.
Najdôležitejším dôvodom prečo sa o podnikové procesy z pohľadu vedenia firmy zaujímať, je motivácia k tomu aby mohla svoje pracovné postupy dynamicky prispôsobovať moderným trendom na trhu, ktoré vznikajú čoraz rýchlejšie vďaka prudkému vývoju technológii. Tieto trendy reflektujú potreby ľudí ktorí sa môžu postupom času pretvoriť v ich zákazníkov. Pružné pretváranie pracovných postupov je potrebné ale vykonávať v takej miere, aby nenarúšali činnosti podniku, ktoré fungujú správne a ich pretvorenie v danom čase nie je nevyhnutné.
Procesné riadenie teda umožňuje nahliadať na podnik ako na funkčný systém na seba naväzujúcich procesov. Tieto procesy sú podľa (Grasseová et al., 2008) charakteristické tromi sférami:
• Znalosť každého procesu – aby podnik mohol správne a dlhodobo fungovať, je nevyhnutné aby poznal svoje jednotlivé procesy. Zároveň je nutná znalosť vstupov (zdrojov) týchto procesov a ich spôsobe akým sa pretvárajú na výstupy
• Vymedzenie aktivít ktoré pretvárajú vstupy na výstupy – tieto transformačné činnosti musia byť jasne dané a nastavené tak, aby boli charakteristické ukazovateľmi výkonnosti. Netreba zabúdať aj na pracovníkov, ktorí v rámci týchto činností musia mať určené role
• Metriky, kontrola a neustále zlepšovanie – posledná oblasť, na ktorú by žiadny podnik nemal zabúdať a pri správnom prevedení dokáže posúvať podnik ďalej.
Pomocou ukazovateľov výkonnosti sa procesy dokážu neustále zlepšovať, optimalizovať a zefektívňovať.
1.2.1 Prínosy procesného riadenia
Pre mnoho odborov sa prechod k procesnému riadeniu stalo nevídane prínosným krokom.
Z historického hľadiska sa v jeho úplných začiatkoch týmto myslením vyznačovali v krajinách s najvyspelejšími hospodárstvami a globálnymi ukazovateľmi - v Spojených štátoch amerických a v Japonsku. Aj napriek tomu by jeden mohol namietať že nie je možné dávať do súvislosti procesné riadenie a výkonnosť amerických a japonských podnikov. Šmída (Šmída &
Czech Society for Systems Integration, 2007), ale vo svojej publikácií uvádza dôkazy o tom, že procesná orientácia je jedným z významných faktorov úspechu a prosperity korporácii po celom svete. Naopak, podľa autorových slov v dobe publikovania bolo procesné riadenie implementované a prinášalo konkrétne výsledky len asi v 30% najväčších firiem podľa rebríčka Czech top 100.
Spomenutý je aj výskum prevedený Warren Bennisom a Michael Mischom, ktorí sa v začiatkoch trendu reengineeringu venovali výsledkom podnikov, ktoré tieto kroky implementovali a došli k nasledujúcim záverom:
5
• Produktivita narástla o 25-100%
• Nastala racionalizácia výroby – 25-50% zamestnancov bolo prepustených, prípadne presunutých na iné pracovné miesta
• 40-50% redukcia zásob
• Skrátenie doby cyklu o 50-300%
• Nepriame úspory nákladov 25-50%
V skratke by sa teda prínosy tohto prístupu dali zhrnúť do nasledujúcich bodov:
• Systematické vyhľadávanie a odstraňovanie činností a procesov, ktoré neprinášajú hodnotu
• Podporuje dôslednosť, transparentnosť a odstraňuje chaos – svojou jasnou definíciou procesov
• Znižovanie nákladov, zvyšovanie rýchlosti a kvality - vďaka odstraňovaniu bariér medzi jednotlivými útvarmi aj medzi podnikom a jeho stakeholdermi, vďaka tomu sa zlepšuje aj schopnosť spolupracovať s okolím
• Lepší odhad budúcich udalostí – vďaka zhromažďovaniu interných dát – napríklad informácie o tržbách poskytujú podklad pre strategické rozhodovanie o zmenách sortimentu
• Efektívnejšie využitie aktív – najväčší dôraz v súčasnej dobe v riadení ľudských zdrojov aby procesy mohli plne využiť schopnosti zamestnávaného personálu
• Podporovanie tímovej práce a angažovanosti - prináša vytvorenie tímového ducha, zabraňuje vzniku konfliktov a predstavuje jeden spoločný cieľ
• Orientácia na potreby zákazníka
• Prináša opakovateľnosť – tá je hlavným rozdielom medzi procesom a projektom.
Implicitne táto vlastnosť prináša možnosť sa zlepšovať
• Riadenie podniku bez pevnej organizačnej štruktúry – spoločné ciele motivujú management spolupracovať intenzívnejšie. To v dlhodobom merítku umožňuje podniku sa meniť rýchlejšie ako jej konkurenti
Spolu s týmito výhodami procesného riadenia súvisia aj trendy, ktoré smerujú k procesnému riadeniu a vyzdvihujú jej význam. Najčastejšie tieto vplyvy prichádzajú na základe meniacich sa potrieb zákazníkov. Jedným z takých príkladov je aj customizácia. Inými slovami „riešenie na kľúč“. Hlavným aspektom tejto činnosti je spolupráca zákazníka, účasť v samotnom procese a vytváranie konečného výsledku. Táto činnosť dokáže poodhaliť ďalšie sféry vývoja procesov a orientácie na nové, zatiaľ neprebádané trhy.
Od trendu procesného riadenia sa ale v podnikovej sfére tak skoro neodtrhneme a celosvetovo uznávaní manažéri sa zhodujú na tom istom. Hyperkonkurenčné prostredie ovládajúce svetovú ekonomiku a turbulentné zmeny budú tomuto mysleniu neustáleho dynamického zlepšovania iba napomáhať a prinášať mnohé nové ešte inovatívnejšie prístupy.
6 1.2.2 Nevýhody procesného riadenia
Žiaľ, každá minca má dve strany a to platí aj v prípade procesného riadenia. Aj tento myšlienkový smer má svoje negatívne stránky a dôsledky, ktoré nemajú pozitívny dopad.
Častokrát sa stane, že manažéri si spletú negatíva s problémami, ale je nutné rozlišovať tieto dva pojmy. Ako problémom by sme mohli ukázať na krátkodobý chaos, ktorý v podniku po začiatku presadzovania procesného riadenia začne vznikať. Tento jav, ale je prirodzenou odpoveďou na spôsob predošlého neefektívneho fungovania, starého systému práce a podnikovej kultúry na ktorý bol podnik a jeho management zvyknutý. Počas tejto fáze prechodu sa vyskytujú fenomény ako zvýšené nároky na zamestnancov, či dočasné paralelné fungovanie podniku v dvoch systémoch, kým sa u nového spôsobu práce nevyladia všetky detaily a nezanesú do podnikovej kultúry. Na druhú stranu, tieto problémy zobrazujú, aké náročné je v realite takúto zmenu previesť a napodobniť.
Ak sa ale zameriame na aspekty, ktoré nie sú krátkodobými problémami a ich vzniku (vďaka implementácii procesného riadenia) sa nedá zabrániť, môžeme ich nazvať negatívnymi. Tieto negatíva, prípadne nevýhody môžeme ešte ďalej deliť na tie, ktoré podnik dokáže čiastočne ovplyvniť a tie ktoré nedokáže(Šmída & Czech Society for Systems Integration, 2007).
Podnikom ovplyvniteľné negatíva
Medzi vyzdvihovanými pozitívnymi aspektmi bolo viacerými spôsobmi spomenutá racionalizácia a zefektívnenie podnikových procesov. Inými slovami sa mnoho zamestnancov stane zrazu nadbytočnými a dovtedy najväčšie oddelenia podniku sa zredukujú o 50-80%
svojho personálu. Najčastejšie dochádza k prepúšťaniu v rámci najkratšie zamestnaných a tých do ktorých najmenej zainvestovala v rámci rozvoja a vzdelávania zamestnancov. Podnik ale miesto radikálneho prepúšťania môže zvážiť nasledujúce kroky:
• Prevedenie zamestnancov na dočasne alebo trvale inú prácu – predpokladom je že zamestnanec s prevedením súhlasí a malo by sa jednať o prácu približne rovnakého charakteru s rovnakým platovým ohodnotením ako na pozícii predchádzajúcej
• Začať prepúšťať zamestnancov už v dôchodkovom veku – jedná sa o skupinu zamestnancov, kde prepúšťanie znamená najmenšiu bolesť
• Prehodnotiť outsourcing – dovtedy outsourcované činnosti, môžu začať vykonávať zamestnanci ktorí by o prácu prišli. Bohužiaľ v praxi málokedy nastáva tento jav.
• Znížiť nadčasy, prípadne zvýšiť počet pracovníkov na skrátený úväzok
• Pred realizáciou reengeneeringu prestať príjmať nových zamestnancov Podnikom neovplyvniteľné negatíva
Ako je známe, ekonóm Milton Friedman zastával myšlienku, že jedinou zodpovednosťou firiem je maximalizácia ziskov. Zástancami podobnej ideológie sú častokrát aj majitelia podnikov a prepúšťanie zamestnancov ich neobťažuje v prípade, že nimi vlastnená organizácia si medziročne svoju produkciu zvýšila, zefektívnila a podobný odraz sa dal zaznamenať aj
7 v ukazovateľoch ziskov. Proti tomuto fenoménu bojovať takmer nejde, keďže na konci dňa je rozhodnutie vždy v rukách majiteľov.
1.3 Postup formovania procesne riadenej organizácie
Najdôležitejšou úlohou v rámci budovania procesne riadenej organizácie je zmapovanie procesov, ich charakterizovanie, klasifikovanie vytvorenie pohľadu na danú organizáciu. Toto mapovanie následne napomôže k ďalším zisteniam, aké nutné zmeny bude potreba previesť.
Do tohto celkového pohľadu nesmieme zabudnúť na činnosti a úkony ktoré budú na tieto procesy nadväzovať ako sú napríklad systémy efektívneho merania výkonov, či príprava na outsourcing niektorých procesov. Tieto všetky čiastkové ciele spadajú do tzv. reengineeringu – inými slovami, prechodu organizácie na procesný spôsob riadenia (Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2012).
Vzhľadom k literárnym prameňom, Řepa (Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2012) rozoznáva tri základné popisy modelovania procesného systému:
• Globálny model systému procesov
• Model postupu procesu
• Základnú popisnú tabuľku procesu 1.3.1 Globálny model systému procesov
Tento model má za úlohu všeobecne pokryť a poskytnúť pohľad zhora na celkový kontext procesného systému, zachytiť všetky procesy a ich vzájomné interakcie v rámci hodnototvorného reťazca podniku.
Samotný model rozlišuje procesy na:
• Kľúčové procesy – ako už názov napovedá, bude sa jednať o procesy hlavné, tie ktoré podnik živia a vytvárajú jeho zmysel existencie na trhu.
• Podporné procesy – procesy slúžiace kľúčovým, ich existencia je odôvodnená tým, že poskytujú služby iným procesom. Tieto podporné procesy sa ďalej delia na:
1. servisné – tieto druhy podporných procesov majú povahu „podprocesu“ a sú charakteristické špecializáciou sa na nejaký produkt či službu, tie dodajú svojim priebehom od začiatku do konca
2. prierezové – tieto podporné procesy sa nedajú považovať za dedikované
„podprocesy“ konkrétnych procesov. Sú charakteristické samostatnou logikou priebehu a slúžia mnohým okolitým procesom a poskytujú rôzne služby
Obrázok č.2: Globály model procesov (notace Eriksson-Penker)
8 Obrázek 2: Globály model procesov (notace Eriksson-Penker)
Zdroj: (Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2012, s. 36) 1.3.2 Popisná tabuľka procesu
Ako už názov napovedá, táto tabuľka slúži k popisu kľúčových charakteristík – vlastností procesov. Tabuľka slúži ako doplnok ku globálnemu modelu. Nezameriava sa na detaily jednotlivých činností ale na globálne charakteristiky celého procesu. Obsah tabuľky nie je predpísaný a môže sa odlišovať vzhľadom k situácii, špecifikám organizácie, účelu projektu a pod. Tieto tabuľky majú tendenciu vznikať vo fáze prvotnej analýzy procesov a na základe neskorších detailných analýz častokrát dochádza k ich rozdeleniu do viacerých kľúčových procesov.
Tabulka 1: Všeobecný obsah popisnej tabuľky procesu
ID Identifikácia procesu
Názov procesu Názov procesu, vyjadrujúci jeho zmysel, určenie a obsah
Strategické ciele Strategické ciele, resp. primárne funkcie, ktoré proces podporuje
9 Produkt/služba Základný/é výstup/y procesu
Špecifikácia procesu Stručný popis zmyslu a obsahu
Vlastník procesu Charakteristika, prípadne meno vlastníka procesu
Zákazník/ci procesu Zákazník procesu (konkrétna či abstraktná rola zkazníka procesu
Oblasti zlepšenia/problémy Oblasti možného (či nutného) zlepšenia alebo zmeny procesu
Metriky Merítka výkonu procesu
Štartovacia udalosť Základný /primárny podnet, ktorý vedie ku spusteniu celého procesu
Informačné systémy Zoznam IS (aplikácii), ktoré podporujú proces (resp. činnosť procesu)
Dokumenty Riadiace dokumenty organizácie a ďalšie predpisy týkajúce sa procesu
Zdroj: (Řepa & Česká společnost pro systémovou integraci, 2012) 1.3.3 Model priebehu procesu
Tento model sa úzko zameriava na jeden kľúčový proces a slúži k popisu jeho dynamickej stránky. Je charakteristický dôrazom na časové hľadisko - zachytáva časové súvislosti, obsah a logiku postupu. Každý jeden z kľúčových procesov je nutné charakterizovať týmto modelom, ideálne čo najpodrobnejšie. Dôležité je rozlišovať stavy procesov – každý stav predstavuje čakanie na udalosť. K jednotlivým činnostiam budú následne mapovaní účastníci prípadne organizačné jednotky v zmysle základného cieľa projektu. Nastavenie hranice možnej, zmysluplnej optimalizácie procesov nastáva nakoniec, kde sa popisujú procesy medzi každými dvomi stavmi, či činnosťami.
10
1.4 Mapovanie procesov
Zmyslom mapovania procesov a procesných tokov je aby sa ich podstata a fungovanie mohli interpretovať jednotlivcom alebo skupinám ľudí bez nutnosti zdĺhavého vysvetľovania. Jedná sa najčastejšie o vizuálne dokumentácie, ktoré napomáhajú prehľadnosti a zrozumiteľnosti v čase. Tieto vizuálne dokumentácie sa môžu stať prospešnými v situáciách, keď je potreba nájsť lepšie riešenie či nájsť pôvod súčasných problémov činností. Jasne vymedzujú hranice a prinášajú transparentnosť.
Nižšie sa literárna rešerš zameria na najčastejšie známe metódy. Častokrát sa tieto mapovania neriadia všetkými pravidlami daných metód, keďže častou praxou v rámci mapovania procesov je aj fakt, že podniky si častokrát vytvoria vlastné štýly a interpretácie, ktoré sú prispôsobené špecifickej problematike a dorozumievaciemu potenciálu zamestnancov.
1.4.1 SIPOC diagram
Táto metóda sa vyznačuje nízkou náročnosťou na spracovanie a častokrát slúži ako nástroj pre popis a základné komunikovanie procesu pre širokú verejnosť či zamestnancov, ktorí sa pohybujú v rámci daného procesu príliš dlho a trpia takpovediac slepotou a prehliadajú niektoré kroky procesov pretože im častokrát prídu ako ich prirodzená súčasť. Prehľadne a jednoducho zachytáva najdôležitejšie prvky procesu, jeho hranice a jednotlivé kroky.
Táto metóda pozostáva z 5 stavebných pilierov:
• Suppliers (dodávatelia)
• Inputs (vstupy)
• Process (proces)
• Outputs (výstupy)
• Customers (zákazníci)
Tieto stavebné piliere teda jasne napovedajú, že SIPOC diagram zachytáva celý proces od začiatku do konca vrátane všetkých zainteresovaných strán procesu.
11 Obrázek 3: Príklad SIPOC diagramu
Zdroj: (Svozilová, 2011, s. 133) 1.4.2 Dráhové diagramy
Slúžia ako komunikačný nástroj vo všetkých fázach modelovania a dokumentovania procesov.
Najčastejšie ilustrujú odpovede na otázky „kto?“ „čo?“ a „kedy?“. Ich najväčšou výhodou je prehľadnosť a jednoduchosť porozumenia. Dokážu zobraziť sled činností, čo im predchádza a čo po nich pokračuje, väzbu výkonu na pracovníka. V odbornej literatúre sa môžeme stretávať s jeho jednotlivými obmenami pod názvami „Process Workflow Model“, „Functional Deployment Chart“ či „Business Process Diagram“.
Pri tvorbe týchto diagramov je nutné dodržať následné kroky:
• Definovať skupiny pôsobiace v rámci procesu
• Diskutovať s účastníkmi procesu o jednotlivých pracovných činnostiach
• Pridelenie činností skupinám do jednotlivých dráh. Je dôležité dodržať postupnosť činností ako sa odohrávajú
• Opakovanou diskusiou potvrdiť správnosť jednotlivých krokov
• Zameriať sa na možné nedostatky, ktoré môžu pri odovzdávaní pracovných medziproduktov vznikať
12 Tieto diagramy majú následne jasne dané grafické prvky a symboly, ktoré tvorcovi alebo jeho čitateľovi pomáhajú jasne definovať stavy a fázy ktorými proces prechádza.
Obrázek 4: Základný súbor znakov používaných v diagramoch BPMN
Zdroj: (Svozilová, 2011, s. 139)
1.5 Zlepšovanie procesov
Civilizácie v priebehu histórie ľudstva aj naši predkovia mali tendenciu sa vždy vyvíjať a posúvať sa napred. Tieto posuny vychádzali najčastejšie z empirického chápania človeka a pohnútok skúmať ďalšie cesty rozvoja. Analogicky sa dá pozerať aj na podnikové procesy, ktoré sa v priebehu storočí vyvinuli vďaka odhaľovaniu príčin spojených s ich plynulým chodom, produktivitou alebo kvalitou výstupu.
Charakterizovať by sa teda dalo postupným zvyšovaním kvality alebo produktivity prostredníctvom eliminácie neproduktívnych častí a nákladov (Svozilová, 2011).
Z teórie procesného riadenia je nám už jasné, že k tomu, aby procesy prinášali očakávaný výsledok musia čo najoptimálnejšie spolupracovať v rámci 3 podnikových úrovní:
• Ľudí
• Technológií
• Prostredia
Otázkami zlepšovania procesov sa začali zaoberať najintenzívnejšie v prvej polovici 20.
storočia inovátori z oblasti priemyselnej výroby a to najčastejšie v automobilovom priemysle.
Ich pohľady sa začali upínať na jednotlivé činnosti ktoré tvorili súhrn reťazcov a väčších celkov.
13 1.5.1 Metóda Lean
Autorom tejto zlepšovateľskej metódy je Japonec Taiichi Ohno, inžinier v podniku Toyota, ktorý v 40-tych rokoch 20. storočia dostal neľahkú úlohu, dosiahnuť produktivity konkurenčného amerického Fordu. Lenže postupy Fordu boli vďaka jeho poznatkom zo samotných závodov príliš robustné, komplexné a uplatniť tieto metódy v Toyote nebolo možné.
Postupne sa mu podarilo vytvoriť dnes už známy Toyota Production System (TPS) – ktorý bol charakterizovaný ako štíhla výroba.
V publikácii (Svozilová, 2011, s. 32) sa princíp definuje ako: „Lean je sdružením principů a metod, jež se zaměřují na identifikaci a eliminaci činností, které nepřinášejí žádnou hodnotu při vytváření výrobků nebo služeb, jenž mají sloužit zákazníkům procesu.“
Toto procesné myslenie sa stalo charakteristickým prostredníctvom cyklického zlepšovania procesov a samotných zlepšení sa dosahovalo postupnými iteráciami pokusných riešení. Tieto iterácie sa vyznačovali krátkou frekvenciou, čo dávalo priestor eliminácii negatívnych dôsledkov, prípadne ich rýchlej oprave. V jednotlivých podnikoch s úspešnou implementáciou sa stalo dlhodobým filozofickým prístupom a prerástlo hlboko do firemnej kultúry.
Pri zlepšovaní procesov metódou Lean vychádzame z nasledujúcich princípov:
• Určenie hodnoty z pohľadu zákazníka procesu – hodnotou rozumieme produkt, alebo službu, ktorá uspokojuje potreby daného zákazník a je poskytovaná v čase a cene, ktorá odpovedá jeho predstavám
• Identifikovanie činností, ktoré vytvárajú hodnotu – jedná sa o súhrn činností, ktoré sa podieľajú na vytváraní samotného produktu alebo služby
• Uvedenie procesov do pohybu – procesy nie sú striktne viazané na jednotlivé oddelenia podniku kde začnú a zároveň skončia. Častokrát presahujú do iných oddelení, niekedy dokonca presahujú aj hranice podniku a ovpylvňujú procesy subdodávateľov a umožňujú každému z účastníkov aby prispel k tvorbe hodnoty
• Riadenie potrebami zákazníka – podnety pre výrobu by mali prichádzať zvonka, z trhu na ktorom pôsobí zákazník so svojimi určitými potrebami. Nahrádza teda výrobu na sklad a riadi sa zákazníckymi požiadavkami
• Snaha o dosiahnutie dokonalosti – vytvára kombináciu efektivity - výroby bez chýb a závad a zároveň dosiahnutie potrieb zákazníka
V praxi sa teda môžeme s metódou Lean stretnúť kde (Svozilová, 2011):
• Priaznivé podmienky žiadajú vyššiu výkonnosť procesov
• V oblasti cien a kvality služieb vykazuje konkurenčné prostredie vysokú agresivitu
• Spotrebitelia žiadajú nižšie ceny
• Vlastníci spoločnosti vyžadujú vyššiu návratnosť kapitálu a investícií
14
• Podnik chce zvýšiť tržný podiel prostredníctvom vyššej kvality produktov
Medzi výhody metódy Lean patria:
• Finančné úspory
• Kratšie trvanie procesov
• Znižovanie stavu skladových zásob
• Kratšia doba pre pretváranie procesov
• Lepšie chápanie procesov
• Eliminácia procesov ktoré netvoria hodnotu
1.5.2 Metóda Six Sigma
Jedná sa o zlepšovateľskú metódu procesov na ktorej začiatku stáli japonskí inžinieri v 70-tych rokoch 20. storočia pri prevziatí spoločnosti Motorola. V tej dobe sa táto známa firma zaoberala výrobou televízorov. Dôvod k zlepšeniu a ponúkala chabá kvalita výroby, kde každý piaty vyrobený produkt obsahoval istú formu technickej vady. Stanovili si neľahký cieľ, vyrábať výrobky s vyššou kvalitou pri nezmenenej technológii, bez zásahov do personálu a to dokonca s výrazne nižšími nákladmi. Základným kameňom bolo sústredenie sa na elimináciu plytvania, čo predstavoval rozdiel medzi potenciálnou kvalitou – maxima čo sa dalo v oblasti kvality dosiahnuť a skutočnou kvalitou – teda toho čo procesy reálne dosahovali.
Takto sa spoločnosť Motorola stala vedúcou spoločnosťou v oblasti kvality a zisku a v roku 1988 obdržala národnú cenu kvality Malcolm Baldridge National Quality Award. Táto revolučná metóda sa charakterizovala približne tromi poruchami v jednom milióne jednotiek výstupu.
Cyklus DMAIC
Jedná sa o jeden zo zlepšovateľských nástrojov podnikových procesov Six Sigma. Tento cyklus zahŕňa 5 krokov, ktoré musí podnik vykonať v rámci zlepšenia problémových procesov. Tieto aktivity prebiehajú vo forme projektov s typickým fázovaním. Názov samotného cyklu ukrýva prvé písmená aktivít a krokov definovaných v angličtine(Svozilová, 2011):
• Define – v tejto časti by malo dôjsť k porozumeniu samotného problému – procesu ktorý plánuje podnik zlepšiť. Definuje sa cieľ ktorého sa chce na základe vykonávanej aktivity dosiahnuť. Zostavuje sa akčný plán činností a definujú sa role jednotlivcov zúčastňujúcich sa na tomto projekte
• Measure – zahŕňa zhromaždenie potenciálnych problémov. Vyznačuje sa hlavne navrhnutím plánu merania a nástrojov merania. Zber a zhromažďovanie dát prebieha takisto v rámci tejto aktivity
15
• Analyse – zmerané údaje predošlej činnosti sa analyzujú a zostavujú sa hypotézy, ktoré sa následne overujú. Súčasťou je aj stanovenie najdôležitejších príčin problémov
• Improve – tu dochádza k zostaveniu návrhov riešení a vypracovaniu cieľového procesného modelu. Formuluje sa akčný plán spolu s identifikáciou možných rizík.
Zostavuje sa implementačný plán zmien
• Control – prebieha samotná implementácia a odovzdanie riešenia spolu s vypracovaným plánom riadenia procesu. Sleduje sa udržanie výkonnosti.
Zhromažďujú sa podklady pre sústavné zlepšovanie.
Obrázek 5: Základný cyklus DMAIC projektu Six Sigma
Zdroj: (Svozilová, 2011, s. 89)
1.6 Obchodná činnosť ako proces
Obchod, či obchodovanie siaha do ďalekej histórie ľudstva asi do roku 3000 p.n.l. v niekdajšej Mezopotámii. Spočiatku sa ľudia zaobišli bez obchodu, jednoducho každý spotreboval to čo vyrobil. Impulzom k vývoju tejto činnosti bol fakt, že jednotlivci sa začali špecializovať na isté užšie zamerané činnosti. Zo začiatku sa jednalo o barterovú činnosť – teda výmenu suroviny za surovinu, iného predmetu prípadne zvieraťa v danom dohodnutom pomere. Neskôr sa táto
16 výmenná činnosť vylepšila príchodom drahých kovov, ktoré slúžili ako prostriedok výmeny a lepšej deliteľnosti. Inšpirované drahými kovmi začali vznikať prvé meny ktorými sa dalo platiť lokálne až dlhou transformáciou sa dostali do dnešnej podoby peňazí a peňažného systému zaručujúcich globálnu výmenu a obchodovateľnosť.
(Zamazalová, 2009) definuje obchod ako: „Obchod poskytuje služby oběma subjektům a zajišťuje jejich efektivní spojení. Oběma usnadňuje jejich role. Jako takový je obchod vystaven tlakům z obou stran; jak ze strany výrobce, tak ze strany spotřebitele. Každý ze zúčastněných subjektů logicky upřednostňuje své zájmy a na obchodu je, aby hledal kompromisní řešení.“
Obchodnou činnosťou podniku teda môžeme chápať činnosť, ktorá navzájom prepája výrobcu a spotrebiteľa, zabezpečuje predaj hotových výrobkov či služieb za účelom generovania peňažných tokov, ktoré následne poslúžia ako mzdy zamestnancov, prostriedky pre správu a údržbu aktív, reinvestície a tvorbu zisku. Najčastejšie je reprezentovaná obchodným oddelením.
1.6.1 Zabezpečovanie kvality v obchodnej činnosti
Podľa (Veber, 2009), je pri obchodných činnostiach podniku najdôležitejšie v rámci zabezpečovania kvality:
• Čo najpresnejšie zistiť požiadavky, predstavy a očakávania zákazníka
• Tieto zistené informácie zvalidovať a potvrdiť
• Uzavrieť obchodnú zmluvu na dodávku výrobkov a služieb
• Všetky relevantné informácie zdieľať medzi pracovníkov a útvary, ktorých sa obchodná činnosť týka
• Riešiť prípadné reklamácie a sťažnosti zákazníkov
• Podporovať komunikáciu so zákazníkmi 1.6.2 Kroky obchodného procesu
Aj obchodná činnosť podniku je definovateľná činnosťami ktoré ju vytvárajú. Všeobecný B2B obchodný proces by sa dá definovať nasledovnými krokmi (Pestorius, 2007):
1. Vyhľadávanie potenciálnych zákazníkov 2. Budovanie vzťahov
3. Identifikácia potrieb 4. Prezentovanie riešení 5. Cenová ponuka
6. Prekonávanie prípadných námietok 7. Uzavretie obchodu
17 Obrázek 6: Procesná mapa všeobecného B2B obchodného procesu
Zdroj: Vlastné spracovanie autora
1.7 Zlepšovanie obchodných procesov
Zlepšovateľské iniciatívy neminuli ani oblasť obchodných procesov jednotlivých podnikov.
Aby mohli firmy vytvárať väčšie medziročné zisky, nestačí sa sústrediť iba na kvalitu samotných produktov a služieb, pohľad je potreba uprieť aj na obchodnú činnosť. Obchodné oddelenie podniku tiež nežije len tak vo vákuu a častokrát úzko spolupracuje s ďalšími oddeleniami ako sú marketing, vývoj či výroba, operatíva a zákaznícka podpora.
Jednoducho povedané, obchodný proces by mal byť systematický a zahŕňať sled krokov, ktoré obchodnému oddeleniu napomôžu získať a uzavrieť viac obchodov, zvýšiť obraty a počet zákazníkov. Tieto kroky nesmú byť náhodné, pretože hrozí riziko generovania náhodných a nejasných výsledkov (Dvorak, 2016).
Zavedenie jasných presne definovaných krokov vedie k:
• Predvídateľným a jednoduchšie odhadnuteľným výsledkom
• Možnosti opakovateľnosti do budúcna
• Hmatateľným a jasne merateľným výsledkom
• Relevantnosti pre použitie v iných divíziách, prípadne iných podnikoch
Vďaka existencii týchto krokov je podnik schopný v prípade turbulentných zmien na trhu flexibilne reagovať na jednotlivé situácie a podľa potreby prispôsobovať a meniť jednotlivé obchodné procesy.
Nižšie sa práca bude zameriavať na jednotlivé zlepšovateľské metódy obchodného procesu zaznamenané vo svete a praxi.
18 1.7.1 Six Sigma v obchodnom procese
V predchádzajúcej kapitole a predstavení modelu Six Sigma bolo do veľkej miery naznačené, že táto metóda zlepšovania procesov sa stala populárnou v rámci tzv. výrobných a logistických procesov, častokrát označovanými aj ako „fact based“ a vstupné dáta sa dali relatívne jednoducho získať.
Takmer o dve dekády neskôr sa začala táto metodika stávať masovo vyhľadávanejšou a aplikovať aj v odboroch, ktoré si mnohí na začiatkoch nedokázali predstaviť – obchod a marketing. V týchto sférach, kde sa prejavovali najmä transakčné procesy boli účastníci presvedčení o tom, že obchod je založený na vzťahoch a sile osobnosti. Najčastejším odpoveďou na otázku prečo neaplikovať, bolo, že táto metodika je príliš štrukturovaná, vyžaduje procesy, metriky a dáta a tieto požiadavky by zabíjali kreativitu ktorá tvorí väčšinovú rolu v týchto odboroch.
Prax ale ukázala, že táto zažitá dogma, nebola tak úplne pravdivá a jednoznačná. Six Sigma nepotláča kreativitu. Poskytuje praktický návod ako začať problémy riešiť a prináša správne otázky vo chvíli keď kreativita začína prekvitať, usmerňuje ju. Vytvára cestu za správnym riešením. Vyžaduje zmenu ako procesov, tak aj prístupu účastníkov. Je to motorom, ktorý vytvára výsledky, kreativita je jeho palivom(Pestorius, 2007).
1.7.2 DMAIC v praxi
Jedným z praktických dôkazov vo svete bola aplikácia Six Sigma a jeho cyklu DMAIC na obchodný proces v rámci spoločnosti DocOnline Health India Pvt Ltd. Táto startupová spoločnosť v roku 2016 priniesla na miestny indický trh aplikáciu, ktorej hlavnou úlohou bolo poskytovať vyšetrenia lekármi na diaľku, bez nutnosti návštevy. Myšlienka tejto aplikácie pramenila hlavne zo sociálnych problémov ktoré Indiu trápia, ako sú časté choroby mladých ľudí a ich nevôľa tieto zdravotné problémy riešiť, pretože návšteva lekára častokrát znamená vysoké výdaje a časové obmedzenie jednotlivca. Prostredníctvom aplikácie, teda majú užívatelia možnosť sa prepojiť s lekárom, ktorý je schopný určenia základnej diagnózy, prípadne odporučenia na špecialistu. Prináša teda lacnejšiu, dôveryhodnejšiu a prístupnejšiu zdravotnú starostlivosť pre veľkú časť populácie.
Úlohou tele-marketingového obchodného oddelenia v rámci tohto projektu bolo vyhľadávať a oslovovať B2B klientelu – najčastejšie firmy zamestnávajúce veľké počty ľudí, aby poskytovali túto aplikáciu pre svojich zamestnancov ako pracovný benefit hradený čiastočne, alebo úplne.
Cieľom aplikácie cyklu DMAIC v rámci obchodného oddelenia bolo zvýšiť efektivitu vyhľadávania potenciálnych zákazníkov a zvýšiť tak obrat z predaja licencií.
V úvodnej fáze definovania, sa vedúci príslušníci projektu zamerali na samotný problém, profil štatisticky najčastejšieho zákazníka a jeho potrieb. Medzi jednotlivými potrebami boli medzi najdôležitejšie zaradené napríklad: vysoká odbornosť lekárov, 24/7 funkčná služba, empatický
19 prístup či tendencia odporučenia homeopatík. Na základe tohto mapovania boli schopní zároveň kvantifikovať a vytvoriť odhad samotného cieľa – teda zvýšenie tržieb o 25%-30%. Nebolo zabudnuté ani na mapovanie aktuálnych procesov tele-marketingového oddelenia a definovania aktivít neprinášajúcich pridanú hodnotu.
Meranie sa úzko zameriavalo na aktuálne a historické dáta jednotlivcýh mesiacov a to konkrétne počet generovaných potenciálnych zákazníkov agentom a počet hovorov vykonaných agentom. Štatistickými metódami testu dobrej zhody sa prejavila korelácia medzi počtom vykonaných hovorov a nájdených potenciálnych zákazníkov. Ďalej bol vykonaný výpočet odhadu kapacity agentov a možnosť ich vyťaženia vzhľadom k ich schopnostiam generovať potenciálnych zákazníkov.
Analytická časť projektu odhalila príčiny a dôsledky problémov vznikajúcich na oddelení pomocou metódy „Fishbone“ a „5x Prečo“
V náväznosti na zistené príčiny problémov a ich zoradenie do rebríčka podľa priorít, boli vytvorené jednotlivé návrhy a implementačné plány pre ich zlepšenie.
Spoločnosť pomocou aplikácie cyklu DMAIC dosiahla v ďalšom sledovanom období zvýšenie tržieb o 25-30% a znížila chybovosť jednotlivých procesov prirovnateľnou k 3-Sigma (Kothari et al., 2019).
1.7.3 Automatizácia procesu objednávok
Objednávka, či dokončenie obchodného procesu znamená pre obchodníka a aj pre podnik stav, keď už majú istotu, že svoj produkt alebo službu predali zákazníkovi a môžu pokročiť do ďalšej fázy podľa stanovených obchodných podmienok. Najčastejším javom to býva výzva k úhrade finančných prostriedkov vo forme faktúry alebo iného daňového dokladu. Je teda nevyhnutné, aby všetky tieto kroky smerujúce k žiadosti o platbu boli jasne nadefinované a informácie na nich boli plne prispôsobené zákazníkovej objednávke. Bohužiaľ, mnoho spoločností ešte aj v dnešnej dobe vytvára svoje objednávky manuálne a nesie túto administratívnu záťaž.
Odpoveďou pre túto administratívnu záťaž bývajú častokrát ERP systémy, ktoré sa dokážu plne automatizovane postarať o riadenie zásob, účtovníctvo a logistiku. Vďaka automatizácii týchto opakujúcich sa činností môžu spoločnosti v dlhodobom horizonte ušetriť na výdajoch na ľudský kapitál prípadne sústrediť prácu svojich zamestnancov na iné oblasti svojho podnikania, lepšie spravovať svoje peňažné toky a efektívnejšie vytvárať kapitál pre reinvestície.
ERP systémom to ale nekončí, tomuto systému ešte stále chýba nástroj ktorý bude vytvárať vstupné dáta pre vydávanie faktúr, či naskladnenie surovín či materiálov.
Podobný problém riešila Chicagská spoločnosť Reverse Electric Supply, keď príjmala prichádzajúce stovky objednávok na dennej báze každú v inom formáte, tak ako to mal objednávateľ nastavené. Všetky tieto rozdielne formáty objednávok bolo teda potreba
20 spracovať manuálne a vložiť ich do firemného ERP systému. To spôsobovalo spomalenie procesov a častú chybovosť.
Zmena ale nastala implementáciou nástroja automatizovaného spracovania objednávok od spoločnosti Conexiom. Tento nástroj dokázal plne automatizovať prichádzajúce objednávky všetkých druhov formátov so 100% presnosťou bez nutnosti objednávateľov presviedčať ku štandardizovaným formátom.
Reverse Electric sa touto implementáciou podarilo ušetriť 95% časových kapacít svojich zamestnancov vynakladaných na tieto administratívne aktivity. Dnes je spoločnosť s mesačným obratom 1,2 milióna amerických dolárov vďaka technológii schopná denne spracovať vyše 4000 objednávok denne (Halverson, 2017).
1.7.4 Process Mining
Je relatívne nová vedná disciplína a procesne analytická metóda, ktorú uviedol Wil van der Aalst a vďaka súčasným trendom podnikov myslenia digitálne a uchovávania informácií o činnostiach v digitalizovanej forme naberá v poslednej dekáde čoraz viac na popularite. Zatiaľ čo, známe ukazovatele výkonnosti ako KPI nám dokážu povedať ktorá činnosť procesu je najmenej výkonná, process mining nám dokáže odhaliť aj jej príčinné súvislosti.
Ba čo je viac, obchodné činnosti boli a sú jednými z najvhodnejšie aplikovateľnými pre túto metódu. Keďže sa jedná o oblasť striktne zameranú na čísla a výsledky, možnosť ich merateľnosti prináša lepší a transparentnejší prehľad o jednotlivých procesoch a poskytuje možnosť zaznamenávať trvanie jednotlivých krokov procesu a tým pádom aj analyzovať slabé miesta na ktoré sa dá jednoduchšie zamerať.
Aby sa process mining mohol aplikovať, je potreba zozbierať vstupné dáta. Zdrojom týchto dát sú najčastejšie interné nástroje, ktoré zaznamenávajú vykonanie jednotlivých činností a ich samotné trvanie. Dvomi najzákladnejšími dátami sú teda identifikátor činnosti – popis a poradové číslo, a časová značka činnosti. Z takéhoto vstupu je následne možné modelovať grafický výstup. Typicky sa môže jednať o Petriho sieť, model BPMN alebo UML diagram.
Tieto kroky tvoria prvý krok činnosti data mining – „discovery“ teda akési objavovanie.
Druhým krokom process miningu je „conformance checking“. V rámci tohto kroku nastáva porovnanie získaného modelu procesu na základe dostupných dát a ideálneho modelu procesu, aby sa mohla porovnať realita s teoretickou predstavou o fungovaní procesu. Na základe porovnania dát grafických modelov a časových značiek činností je teda možné odhaliť odchýlky a slabé stránky prebiehajúcich činností súčasného procesu.
Posledným krokom v rámci process miningu je „enhancement“, teda zlepšenie. Výsledkom je teda optimalizácia celého procesu prostredníctvom eliminácie dlho trvajúcich činností a činností ktoré nemajú žiadnu hodnototvorný charakter a navrhnutie nového modelu na základe
21 eliminačnej a optimalizačnej činnosti. Ešte vyššou úrovňou využitia tejto metódy môže byť automatizácia opakujúcich sa činností (Daniel, 2012).
Obrázek 7: Jednotlivé kroky process minigu a jeho vstupy a výstupy
Zdroj: (Daniel, 2012, s. 175)
1.8 Trendy v sales
Obchodná činnosť v rámci života podniku by mala byť neustále vyvíjajúcim sa organizmom.
Rast či zmenšovanie tohto metaforického organizmu môže záležať od mnohých faktorov, napríklad veľkosti a atraktivity trhu, stavu konkurenčného prostredia, ceny alebo kvality predávaného produktu. V prvom rade, je ale najdôležitejšie pre podnik si uvedomiť, že ani v tejto sfére nesmie poľavovať a upúšťať od sledovania techník a spôsobov predaja, ktoré sú v tomto odbore inovatívne a trendové.
Všeobecne a historicky v tomto odbore platí pravidlo, že dobrý obchodník sa pozná podľa toho, že potrebu v zákazníkovi cielene vytvorí. Ideálny a efektívny obchod teda nevzniká núteným spôsobom, skôr naopak.
22 Trendy posledných dvoch dekád sú veľmi úzko spojené s technológiami a internetom. S vyvíjajúcim sa nákupným chovaním spotrebiteľov, sa rovnako rýchlo musia vyvíjať aj obchodné techniky, aby pokryli ich očakávania a potreby. Kde ale tieto očakávania a potreby vznikajú?
Najjednoduchším spôsobom ako v dnešnej dobe osloviť správnu masu ľudí je reklama. Už so spomenutým rapídnym vývojom technológii sa aj táto technika oslovovania presunula do digitálnej sféry. Reklamy prispôsobujúce sa činnosti jednotlivca na internete už nie sú ničím nezvyčajným - podľa vyhľadávaných kľúčových slov užívateľa navrhujú produkty, ktoré sú úzko spojené s týmito frázami.
Vytvorením povedomia o produkte či službe firmy to ale nekončí, je to len začiatočný impulz k tomu aby potenciálneho zákazníka premenila spoločnosť v platiaceho zákazníka prinášajúcim pravidelné tržby. Ďalšia kapitola tejto práce poodhalí akými ďalšími spôsobmi technologických vymožeností dnešného sveta môžu firmy zvýšiť svoje šance byť úspešnejšie a ziskovejšie.
1.8.1 Technológie v obchodnom procese
V rámci každodennej činnosti obchodných zástupcov by malo predovšetkým zahŕňať uzatváranie obchodov. Predtým, ale než obchod uzavrú je potreba potenciálneho zákazníka na trhu nájsť. To môže prebiehať spôsobom inbound alebo outbound. Inými slovami, či si obchodný zástupca nájde zákazníka pomocou vlastného skúmania a oslovovania, alebo zákazníka zaujme napríklad online reklama na daný produkt a spoločnosť kontaktuje a tá pridelí tento obchodný prípad niektorému z obchodných zástupcov.
V posledných dvoch dekádach s príchodom technológii a digitalizácie sa začali objavovať systémy CRM, ktoré slúžili najmä pre zachytávanie komunikácie medzi zákazníkom a obchodným zástupcom. V jednoduchom slova zmysle, by sa to dalo nazvať ako databáza, ktorá niesla údaje o tom kto je potenciálnym zákazníkom, aké sú jeho kontaktné údaje, ďalšie potrebné identifikátory jeho potrieb a samotné cenové ponuky, ktoré mu boli predložené.
Zamestnanec zodpovedný za uzavretie tohto obchodu teda v jednotlivých fázach obchodného procesu pristupuje v pravidelných časových úsekoch k týmto dátam a snaží sa uspieť.
Tieto nástroje samozrejme poskytujú aj kontrolnú činnosť pre nadriadených, ktorí zodpovedajú za obchodné výsledky svojho tímu. V týchto aktivitách slúžili ako podporný nástroj tzv.
reporty, ktoré pravidelne sumarizovali úspechy, prípadné neúspechy podriadených, zobrazovali obchody, ktoré trvali dlhšie ako priemerné a slúžili aj ako nástroj ocenenia jednotlivých obchodných zástupcov za ich výkony.
Častokrát sa ale stáva, že už ani tieto technológie nie sú dostatočné a každodenným zvyšujúcim sa tokom prijímaných informácií sa ľudská myseľ zahlcuje. Riešením týchto problémov zamestnancov a zamestnávateľov môže byť umelá inteligencia, ktorá je na vzostupe.
23 Implementácia inteligentných riešení do sféry podnikov, môže mať pozitívny dopad na efektivitu práce a čiastočne nahradiť rozhodovanie ľudskej mysle sofistikovanými systémami.
Softvér Pega
Posledné roky sa však firmy vyrábajúce tieto podporné nástroje ako spomínané CRM, sústreďujú na implementáciu umelej inteligencie do tejto sféry. Pomocou nej, dokážu napomáhať identifikovať príležitosti v pravú chvíľu na základe zachytených aktivít potenciálnych zákazníkov.
Jedným z takých príkladov je aj nástroj Pega Sales Automation, ktorý efektívne napomáha zamestnancom v obchodnom oddelení pri ich každodennej práci využitím umelej inteligencie.
V praxi to znamená vyššiu efektivitu pri:
• Odhadovaní času posunu do ďalšej fáze a pravdepodobnosti uzavretia obchodu – tieto údaje sú poskytované na základe mapovania aktuálnej aktivity a historických dát obchodných stykov so spoločnosťami z rovnakého oboru a parametrov
• Odhadovaní splnenia výsledkov – vzhľadom na súčasnú situáciu a určené kvóty daného obdobia
• Navrhovaných činností v ďalších fázach procesu predaja – podľa jednotlivých úkonov, ktoré už vykonané boli a v porovnaní s úkonmi iných zamestnancov
Všetky tieto denné metriky, odporučenia ďalších krokov a odhadovaných výsledkov sú zobrazované v prehľadnom nástroji, ktorý sa dá ovládať odkiaľkoľvek pomocou internetového prehliadača na počítači alebo v mobilnom telefóne
Ak napríklad záujemca o hypotéku sa pri činnosti na internete preklikne na reklamu informujúcu o možnosti získať kreditnú kartu ponúkajúcu cashback, táto informácia je automaticky evidovaná v systéme Pega a upozorňuje obchodného zástupcu o tomto záujme.
V rámci odporučených krokov teda zahrnie kontaktovať záujemcu a rovno zobrazuje akú možnú variantu produktu a za akých podmienok môže obchodný zástupca ponúknuť, bez nutnosti zahrnutia ďalšieho pracovníka oddelenia platobných kariet. Tento spôsob prináša instantnú metódu up-sellingu, vyššiu pravdepodobnosť uzavretia obchodu s daným človekom a predaja rovno dvoch produktov. Takisto v dlhodobom merítku prináša vyššiu loajalitu zákazníka, ktorému sa bude ťažšie odchádzať ku konkurencii. („Pega Deepens Its AI Capabilities in Pega Sales Automation to Help Businesses Accelerate Sales Cycles and Win More Deals", 2017).
24 Obrázek 8: Pohľad na aktuálny stav obchodnej príležitosti a odporúčané kroky
Zdroj: Pega.com
Obrázek 9: Prehľad aktuálneho stavu jednotlivých členov obchodného tímu a odhadovaných stavov na konci obdobia
Zdroj: Pega.com Virtuálny školiteľ
Za zmienku určite stojí aj nástroj od spoločnosti Brainshark Inc. používajúci umelú inteligenciu vo svojom produkte slúžiacom ako nástroj pre zlepšovanie obchodných schopností a vlastností zamestnancov spoločnosti.
25 V praxi to znamená, že zamestnávateľ dá zadanie svojim zamestnancom aby odprezentovali svoj nový produkt zákazníkovi v určitom čase, napríklad dvoch minútach. Počas tejto prezentácie softvér zaznamenáva prezentáciu zamestnanca pomocou videozáznamu a po jeho ukončení dokáže analyzovať jednotlivé prvky verbálneho prednesu, prezentácie, emócií a osobnosti pomocou umelej inteligencie. Tento virtuálny asistent môže byť nápomocným pre nadriadených obchodných zástupcov v rámci ich hodnotenia a spätnej väzby. V budúcnosti by dokázal poslúžiť aj pri rozhodovaní v rámci hromadného predvýberu kandidátov na určitú pracovnú pozíciu.
Ako ďalším dôkazom o jeho prínosnosti v praxi je ocenenie v rámci Customer Sales and Service World Awards, keď v roku 2018 získalo so svojim produktom prvé miesto (Brainshark, Inc., 2019).
Chatboti
Jedným z nepopierateľných trendov v rámci predaja produktov a služieb je nástup takzvaných chatbotov. Jedná sa o „humanizovaný“ softvér, ktorý dokáže viesť konverzáciu v reálnom čase s ľuďmi vďaka použitiu umelej inteligencie. Môže slúžiť k podpore predaja, informovanosti zákazníkov prípadne ich prepojiť na správnu osobu vzhľadom k ich požiadavkám. A to všetko v 24 hodinovom režime bez akejkoľvek prestávky. (Rouse, 2019)
Stretávame sa s ním v každodennom digitálnom priestore či už v rámci nášho smartphonu, kde sa nám ponúka ako virtuálny asistent pre hlasové vyhľadávanie na internete prípadne ako riešiteľ našich iných požiadaviek. Nájsť ho ale čoraz častejšie dokážeme ako pomocníka na webových stránkach obsluhujúcich chaty, kde sú návštevníci nabádaní pre získavanie viacerých informácií. Ich implementácia je najčastejšia v prípade opakujúcich sa zadaní, či otázok.
Napríklad sa môže jednať o poskytnutie čísla objednávky, prípadne základných informácii o produkte.
Druhy chatbotov:
• Skriptovaný chatbot – základný druh, fungujú na princípe rozhodovacích stromov a preddefinovaných otázok. S užívateľmi komunikujú do doby, než chatbot nezodpovedal úvodnú otázku. Do tejto kategórie spadajú aj chatboti s možnosťou výberu odpovedí z menu
• Chatbot založený na kľúčových slovách – o niečo pokročilejší chatbot, ktorý dáva dôraz na kľúčové slová spomenuté v otázke užívateľa a na základe týchto slov sa snaží zodpovedať čo najpresnejšie vzhľadom už k historicky použitým odpovediam. Či už zodpovedanými umelou inteligenciou a vyhodnotenou ako úspešnou, alebo človekom
• Hybridný chatbot – kombinuje druh skriptovaných a založených na kľúčových slovách. Užívateľovi poskytuje priame odpovede na základe kľúčových slov, ale v prípade že odpoveď je nedostatočná, umožňuje výber viacerých odpovedí z ktorých užívateľ vyberá
26
• Kontextový chatbot – pokročilý chatbot schopný učenia sa v priebehu času. Používa techniku „machine learning“ a „artificial intelligence“ aby sa zdokonaloval každou konverzáciou, ktorú sa mu podarí obslúžiť. Zameriava sa hlavne na predmet a spôsob ako sa užívatelia dotazujú
• Hlasový chatbot – najčastejšie je možné ho nájsť ako hlasového asistenta v rámci chytrých zariadení pre domácnosti ako je Amazon Echo, Google Home či v Siri v smartphone-och iPhone. Na základe rozpoznania reči, je schopný otázku pretvoriť do dotazu a zodpovedať ho v reálnom čase použitím hlasovej odpovede
Výhody implementácie chatbotov:
• Znižovanie nákladov – implementácia chatbota znamená vstupnú investíciu a vo väčšine prípadov aj mesačný poplatok za údržbu. V prípade nízkej miery nezamestnanosti na trhu práce a presunu kvalifikovanejších pracovníkov na odbornejšie pozície je implementácia chatbota častým krokom spoločností. Eliminácia pracovných pozícií spojených so zákazníckou podporou prvého stupňa prináša šetrenie na strane mzdových nákladov
• Šetrenie času – jeden chatbot dokáže obslúžiť naraz tisíce dotazov, naviac keď sa dotazy opakujú. Touto cestou je schopný šetriť čas zamestnancov, ktorí by sa inak museli všetkým týmto dotazom venovať. K šetreniu času dochádza aj na strane dotazujúcich, keďže odpovede sú instantné a v reálnom čase
• Proaktívny prístup voči zákazníkovi – ďalšou nespornou výhodou je schopnosť chatbotov oslovovať návštevníkov webových stránok a týmto spôsobom pristupovať k nim proaktívne a začať konverzáciu. Získané informácie z interakcií môže spoločnosť neskôr použiť k personalizovanej ponuke produktov, či v budúcnosti naviesť užívateľa k požadovanej informácii omnoho rýchlejšie
• Monitorovanie návštevníkov – táto činnosť úzko súvisí s predošlou výhodou a to konkrétnejšie na základe správania užívateľov na webe, sú spoločnosti schopné vylepšiť obsah svojich stránok alebo vlastnosti svojich produktov
• Zvyšovanie angažovanosti návštevníkov – jednou z už zaužívaných metód zvyšovania angažovaniosti publika sú sociálne siete, prostredníctvom ktorých dokážu spoločnosti komunikovať svoje vízie, produkty či rôzne činnosti. Chatbot prináša ďalšiu sféru komunikácie, kde publikum si uvedomuje že nekomunikuje s človekom a tým pádom môže byť komunikácia menej stresujúca
• Zjednodušenie vstupu na medzinárodné trhy – chatbot nielenže dokáže obslúžiť tisíce dotazov naraz, ale takisto to zvládne v rôznych jazykoch naraz. Táto vlastnosť prináša nespornú výhodu pri oslovovaní nových trhov a medzinárodnej expanzii spoločností
• Rozšírenie počtu zákazníkov – chatbot sa dokáže priamo či nepriamo angažovať aj na rozširovaní počtu zákazníkov vďaka kombinácii vyššie zmienených faktorov a zachytávať návštevníkov, ktorým sa môžu venovať ďalšie oddelenia spoločnosti a tak ich pretvoriť do zákazníkov prinášajúcich obrat
27 Ďalšou veľkou výhodou chatbotov je ich tzv. schopnosť „turn-taking“, čo by sa dalo voľne preložiť ako hranie rolí v rámci konverzácie. Chatbot teda zaujme pozíciu pomocníka a snaží sa viesť dialóg s človekom, ktorý sa chce dozvedieť viac. Táto rola v rámci dialógu, schopnosť príjmať a spracovať otázky, priniesť na ne odpovede pomocou použitia umelej inteligencie.
Táto interakcia a adaptácia k téme diskusie, zvyšuje pravdepodobnosť prepojenia zákazníka so značkou, keďže ten nadobúda pocit že sa mu značka približuje k jeho potrebám a prináša riešenia. (Hildebrand & Bergner, 2019)
Umelá inteligencia chatbotov prináša aj iný psychologický efekt. Experiment, v ktorom zohral hlavnú úlohu chatbot, dávajúci rady návštevníkom webu ohľadom finančného poradenstva a rozloženia ich portfólia. Návrhy portfólií pre ľudí ochotných investovať boli schválne nesprávne. Aj napriek zjavne nesprávnemu návrhu, bola pravdepodobnosť rozhodnutia u týchto návštevníkov tri krát vyššia než u investorov, ktorí si tento nesprávny návrh prečítali na tradičnom webe zaoberajúcim sa touto tematikou. (Hildebrand & Bergner, 2019)
