Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2020 Bc. Štěpán Smejkal
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Zlepšení procesu udělování značky Czech Made
Autor diplomové práce: Bc. Štěpán Smejkal Vedoucí diplomové práce: Ing. Felipe Martínez, Ph.D.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Zlepšení procesu udělování značky Czech Made“ vypracoval samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 17. srpna 2020 Podpis
Poděkování
Děkuji panu Ing. Felipe Martínezovi, PhD. za odbornou pomoc, cenné rady, připomínky a ochotu při vedení mé diplomové práce.
Dále bych rád poděkoval mé rodině za veškerou podporu, kterou mi vytvořila během studia Vysoké školy ekonomické.
Název diplomové práce:
Zlepšení procesu udělování značky Czech Made Abstrakt:
Diplomová práce se zabývá zlepšením procesu udělování značky kvality Czech Made.
K výslednému zefektivnění systému je uplatněn lean management. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části pojednávám obecně o štíhlém řízení podnikových procesů a jeho využití v oboru služeb. Dále v první části práce popisuji Program Česká kvalita a metodologii lean six sigma. V praktické části poté využívám získané informace k návrhu konkrétních zlepšení v systému značky Czech Made. Druhou část práce jsem vypracoval metodou DMAIC. Navržené změny systém Czech Made citelně zlepšují a tím naplňují cíl práce.
Klíčová slova:
Czech Made, značka kvality, zlepšování, lean management, DMAIC
Title of thesis:
Improvement of the Czech Made brand award process Abstract:
This diploma thesis deals with the improvement of the process of awarding the Czech Made quality mark. Lean management is applied to the final streamlining of the system. The thesis is divided into theoretical and practical part. In the theoretical part I discuss about the lean management of business processes and its use in the field of services. Furthermore, in the first part of thesis I describe the Program of Czech Quality and the lean six sigma methodology.
Then in the practical part, I use obtained information to propose specific improvements in the Czech Made brand system. I elaborated the second part of the thesis using the DMAIC method. The proposed changes significantly improve the process of Czech Made and thus fulfill the goal of diploma thesis.
Keywords:
Czech Made, brand of quality, improvement, lean management, DMAIC
Obsah
Úvod ...9
1. Lean management ... 10
1.1. Definování ... 10
1.2. Lean neboli štíhlý ... 11
1.3. Uplatnění lean managementu ... 12
1.4. Lean service ... 14
1.4.1. Krátce z historie služeb ... 14
1.4.2. Vymezení služeb obecně ... 14
1.5. Lean Office ... 16
2. Značky kvality ... 18
2.1. Značky kvality v České republice ... 19
2.2. Program Česká kvalita... 19
3. Metodologie Lean Six Sigma ... 25
3.1. Define... 26
3.1.1. SIPOC ... 26
3.1.2. Flowchart ... 27
3.1.3. Matice rizik ... 28
3.2. Measure ... 28
3.3. Analyze ... 29
3.3.1. Paretův diagram ... 29
3.3.2. „Pět proč“ ... 29
3.3.3. Ishikawa diagram ... 30
3.4. Improve ... 30
3.4.1. Brainstorming ... 31
3.4.2. Testování ... 31
3.5. Control ... 31
3.5.1. Plán implementace a kontrol ... 32
3.6. Přínosy metody ... 32
4. Značka Czech Made ... 33
4.1. DEFINE značky Czech Made ... 35
4.1.1. Tým ... 35
4.1.2. Plán projektu ... 35
4.1.3. SIPOC ... 36
4.1.4. Flowchart - vývojový diagram... 38
4.1.5. Současná situace značky ... 41
4.1.6. Cíle projektu ... 42
4.1.7. Matice rizik ... 43
4.2. Measure ... 44
4.2.1. Zdroje časových dat ... 45
4.2.2. Naměřená data doby udělování ... 46
4.2.3. Poplatky za užívání značky ... 47
4.2.4. Průzkum držitelů značky ... 48
4.3. Analyze ... 51
4.3.1. 5 Proč ... 51
4.3.2. Analýza časových hodnot procesu udělování značky ... 52
4.3.3. Ishikawa diagram ... 55
4.3.4. Paretova analýza ... 56
5. Návrh zlepšení... 58
5.1. Improve ... 58
5.1.1. Zjednodušení administrativy ... 58
5.1.2. Změna hodnocení ... 59
5.1.3. Úprava poplatků ... 63
5.1.4. Nový průběh procesu udělování značky ... 64
5.2. Srovnání procesu udělování značky ASIS vs. TOBE ... 66
5.3. Časové úspory a zlepšení ... 67
5.4. Přínos projektu ... 68
5.5. Control ... 70
Závěr ... 71
Použitá literatura a zdroje ... 72
9
Úvod
Zlepšování postupů práce je nedílnou součástí dnešní ekonomiky. Lidstvo se posunuje každým rokem mílovými kroky vpřed a napříč všemi obory dochází k neustálému zefektivňování všech procesů. Lean management a jeho jednoznačné výhody jsou již dlouhou dobu aplikovány zejména v odvětvích výroby. V nich bylo nepopiratelně dokázáno, že štíhlé řízení přináší podnikům vysoké úspory, snižování nákladů a trvalou cestu ke zlepšování.
Nejlépe to lze vidět v automobilovém průmyslu a úspěchu firmy ŠKODA AUTO, která je dnes již proslulá po celém světě a díky uplatňování metodiky lean six sigma dochází v její výrobě k neustálým posunům vpřed. Podobně bych mohl jmenovat mnoho dalších firem ze spousty dalších výrobních odvětví.
Štíhlý management však lze využívat i v nevýrobních oborech, jako je poskytování služeb.
Jedná se zejména o administrativu a kancelářské prostředí. I přes jednoznačné benefity moderního procesního řízení je lean management stále málo využíván ke zlepšování nevýrobních procesů.
V této diplomové práci se věnuji udělování značky kvality Czech Made, která je nejstarším osvědčením jakosti u nás. Správcem značky je Česká společnost pro jakost, pro kterou pracuji jako odborný pracovník Czech Made. Jelikož se značkou pracuji, rozpoznal jsem množství nedostatků v systému udělování značky a spolu s absolvováním vedlejší specializace Management kvality a Lean Six Sigma na Vysoké škole ekonomické v Praze jsem se rozhodl vypracovat tento projekt.
Cílem práce je pomocí nástrojů Lean managementu navrhnout zlepšení a zefektivnění současného procesu udělování značky kvality Czech Made, která patří do Programu Česká kvalita. Praktickým přínosem diplomové práce je zmapování, zhodnocení, zlepšení a zefektivnění současného procesu pomocí nástrojů štíhlého managementu, čemuž se dosud v systému udělování značky nikdo nevěnoval. Akademickým přínosem práce je rozšíření teoretických poznatků o nevýrobním využití lean managementu, kterému prakticky ověřené využití v oborech služeb dosud do jisté míry chybí. Zároveň je přínosem výsledné propojení lean office a udělování značek kvality u nás.
V první polovině diplomové práce naleznete teoretickou část. V ní se nejprve věnuji definování a uplatnění současného poznání v lean managementu. Následuje podkapitola lean service a lean office, které se zabývají štíhlým řízení v sektoru služeb. Poté jsem teoreticky zpracoval značky kvality v rámci České republiky a také Program Česká kvalita, do kterého Czech Made patří. Poslední kapitolou teorie je metodologie lean six sigma, kde je detailně rozebrána komplexní metoda DMAIC.
Celá praktická část se zabývá systémem udělování značky Czech Made a jeho zlepšením. Po krátkém úvodu k projektu následuje detailní zmapování současné situace. V definování projektu jsou popsány také problémy současného procesu a cíle. Následně jsem naměřil relevantní data a ty poté zanalyzoval. Na základě výsledků jsem v poslední kapitole práce navrhnul změny a opatření, které povedou ke zlepšení zkoumaného procesu.
10
1. Lean management
Lean management je způsob řízení procesů v organizacích, jehož cílem je minimalizovat plýtvání v celém toku hodnot a vytvářet větší hodnotu pro zákazníka. Podle Womacka a Jonese (2003) jde o standardizovaný systém operací, které jsou vytvářeny pouze aktivitami generujícími hodnotu pro zákazníky a které se zaměřují na uspokojování očekávané kvality a ceny. Dle principů štíhlého managementu by tedy jakékoliv aktivity v procesu nepřinášející hodnotu měly být změněny nebo úplně eliminovány. Nastíněná filozofie se aplikovala zejména do výrobních odvětví. Na úplném začátku vznikl lean management během druhé poloviny dvacátého století v Japonsku. Konkrétně se jednalo o automobilovou firmu Toyota.
Od historie vzniku se však nový způsob řízení procesů pomalu dostal do všech odvětví. Mezi ně patří samozřejmě i nevýrobní obory, jako jsou pro dnešní dobu celosvětově čím dál více významné služby. (Womack & Jones, 2003).
1.1. Definování
Lean je systematická a stálá iniciativa zlepšování podnikových procesů v jakékoliv organizaci. V jejich procesních postupech se orientujeme na všechny kroky přidávající i nepřidávající hodnotu. A právě všechny tyto kroky se snažíme průběžně měnit a zlepšovat.
Cílem lean managementu, česky řečeno „štíhlého managementu“ je procesy zefektivnit a neustále zvyšovat přidanou hodnotu. Jde o holistický způsob myšlení, při kterém vystupujeme ze zavedených a často osvědčených způsobů v organizaci. Snažíme se tak o zefektivnění, inovaci a vyšší spokojenost všech stran vstupujících do procesu a využívajících jeho výstupy (Sayer & Williams, 2012).
Lean management je komplexní systém štíhlých přístupů a Svozilová (2011) ho ve své publikaci popisuje jako systém sdružující mnoho principů a metod, které směřují k identifikaci a eliminaci činností, jež při vytváření výrobku nebo služeb nepřinášejí žádnou hodnotu zákazníkovi procesu.
Další podobnou definici uvádí Kozák (2008), který popisuje Lean jako metodologii, jejímž cílem je odstranit z procesu aktivity, které nepřinášejí žádnou hodnotu procesnímu výstupu.
Dle zmíněného autora je klíčové učinit řešený proces rychlejším, efektivnějším a schopným dodávat pouze to, co koncový zákazník opravdu vyžaduje.
Jednoduchá definice dle Lena (2006) spočívá ve vytváření hodnoty po celou dobu procesu, zatímco snižujeme zmetkovitost, chybovost a také vznikající náklady. Omezujeme tak všechny druhy plýtvání a soustředíme se na zvyšování hodnot.
11
1.2. Lean neboli štíhlý
Veskrze známý výraz lean lze do češtiny přeložit jako štíhlý. V mnoha zdrojích se dočteme o výrazech jako je štíhlý proces, štíhlá výroba, štíhlá logistika, štíhlý vývoj apod. Ať je výraz použitý v jakémkoliv slovním spojení podnikových výrazů, vždy jde právě o zapojení lean managementu do daného procesu. Štíhlost znamená, že děláme pouze ty činnosti, které jsou nutné a přidávají hodnotu. Děláme je výhradně napoprvé a ideálně správně (Košturiak &
Frolík, 2006).
Štíhlé organizace využívají ve svých procesech méně lidské práce, zapojují k výrobě produktu nebo vytváření služby méně materiálu, méně energie a dalších vstupů. Na to potřebují méně prostoru a ve výsledku i méně času. Tyto organizace jsou také více orientovány na zákazníka.
Nabízejí mu kvalitnější výrobky nebo služby, které vznikly tou nejefektivnější a nejvíce ekonomicky možnou cestou (Sayer & Williams, 2012).
Cílem jakékoliv štíhlé organizace je vždy na prvním místě potěšit svého zákazníka a přinést mu vyšší kvalitu služeb za kratší dobu. K tomu abychom toho dosáhli, musíme odstranit nedostatky firemních procesů a soustředit se na celkový tok práce. Zároveň musíme pracovat týmově, abychom sdíleli nápady, předávali si znalosti a společně tak vyřešili každý problém.
Je také klíčové, aby všechna naše výsledná rozhodnutí byla založena na datech (George &
Rowlands, 2004).
Napříč celým lean managementem prostupuje na každém místě zákazník. Právě on je totiž klíčovou součástí celého našeho konání a bez spokojeného zákazníka nelze dosáhnout udržitelných zisků. Pokud dobře známe přání zákazníka a umíme tato přání vyslyšet, je celé naše podnikání založeno na pevných základech a můžeme se těšit z jeho dlouhodobého smyslu. I k tomu slouží např. termín hlas zákazníka neboli Voice of customer. Existuje mnoho metod sbírání hlasu zákazníka a pro správnou aplikaci lean managementu je naprosto klíčové umět zákazníka vyslyšet a ve výsledku třeba i předčit jeho požadavky a očekávání. Protože právě zákazník nám může upřímně sdělit (pokud se ho správně zeptáme), co pro něj znamená kvalitní práce, jak rychle tuto práci od nás vyžaduje a naopak co bere jako neshodu s jeho přáním a tedy naše plýtvání a ve výsledku nechtěnou chybovost (George & Rowlands, 2004).
Abychom však zlepšili proces, samotné vyslyšení zákazníka nám samozřejmě nestačí.
Musíme mít perfektně zdokumentované způsoby provádění práce, průběžné zkoumat tok práce mezi lidmi a pracovišti. Dále je potřeba získávat a rozšiřovat kvalitní znalosti, využívat a samozřejmě implementovat ověřené metody k trvalému zlepšování. Právě správně využité metody nám pomáhají odstraňovat kolísání kvality a rychlosti práce. Ve výsledku se vždy snažíme zlepšit právě tok procesu a zvyšovat jeho rychlost. Pokud se nám podaří vytvořit dokonalý štíhlý proces, zbavíme se chybovosti, plýtvání a odpadu, což nám také velmi sníží celkové náklady. Snižování nákladů a synergické zvyšování výnosů nám navyšuje firemní zisk, což je cílem každého podniku (Sayer & Williams, 2012).
Je zajímavé, že štíhlý management můžeme aplikovat prakticky kdekoliv v organizaci. Na to naráží v publikaci Lean for dummies autoři Sayer a Williams (2012). Podle jejich ověřených rad je ideální aplikovat štíhlé metody do všech procesů ve firmě i mimo ni. To znamená
12 implementaci štíhlosti do dodavatelského i odběratelského řetězce, předvýrobní přípravy, samotné výroby, marketingu, vývoje, poprodejních služeb, zaměstnaneckých vztahů, vedení společnosti a mnoho dalších. Štíhlost je použitelná všude a jakýkoliv proces jde zeštíhlit neboli zlepšit.
Základních principů v lean managementu je mnoho. Mezi ty nejdůležitější patří standardizovaná práce. Taková práce redukuje množství procesních a výstupových variant.
Dále je kromě jiného důležité sledovat kvalitu již ve zdroji, aby materiál nebo informace, která vstupuje do procesu, byla v akceptovatelné kvalitě. Filozofie leanu je založena na týmové práci, bez které nemůže být lean management správně aplikovatelný. Jakékoliv kroky by měly být vytvářeny a konzultovány v týmu. Nejen týmy, ale celé pracovní prostředí by mělo být vzájemně provázáno tak, aby každá část firmy věděla veškeré důležité informace a fungovala mezi nimi vzájemná synergie. Často zmiňovaným je také princip tahu. Ten jednoduše říká, že jakákoliv aktivita by měla jít směrem od zákazníka. (George, 2003)
1.3. Uplatnění lean managementu
Abychom byli schopni správně uplatnit lean management v podnikových procesech je klíčové se zaměřit dle Womacka a Jonese (1996) na tyto objekty:
1. Zákazník - neustále se musíme ptát zákazníka, co mu přináší hodnotu a na tu se orientovat během všech výrobních procesů.
2. Hodnotový tok – k vytváření hodnoty je důležité si sestavit tokovou mapu hodnot, která nám pomůže nalézt úzká místa potřebující změny. V těch pomocí štíhlých metod docílíme zlepšovacích změn, jako je redukce nákladů, prodlení a chybovosti. Takový tok by měl probíhat hladce a bez přerušení.
3. Pull – metoda pull je ve službách naprosto klíčová. Jedná se o princip řízení, kdy všechny řešené procesy začínají u zákazníka, od kterého vyslyšíme požadavky a jeho přání. Vše tak směruje od samého začátku k uspokojení jeho potřeb.
4. Dokonalost – jednoduše řešeno nesmíme ustrnout a neustále se snažíme zlepšovat.
Neexistuje totiž naprosto dokonalá situace, která by nemohla být nijak lepší. Cesta k dokonalosti v organizaci je tedy téměř nekonečná.
Výsledkem správně a dobře zavedených způsobů štíhlého managementu můžeme zlepšit jakýkoliv proces ve firmě. Tím výsledně přineseme více hodnoty zákazníkovi a zvýšíme efektivitu výroby. Pokud budeme neustále zlepšovat podnikové procesy, snížíme citelně zbytečné náklady a zajistíme procesům méně chybovosti. Kromě toho může vzniknout mnohem lepší pracovní prostředí. Výsledně dochází ke snoubení potřeb a účelu organizace (Womack & Jones, 1996).
Uplatňování štíhlého managementu do výrobních i nevýrobních procesů eliminuje zejména plýtvání. Existuje sedm oblastí plýtvání. Těmito oblastmi jsou plýtvání v přepravě, zásobách,
13 časech, chybách a jejich přepracováních, nadbytečných pohybech a nadprodukci. Plýtvání se může nacházet všude, kde nakládáme s časem, materiálem, lidskou prací a dalšími vstupy.
V Japonsku označují plýtvání pojmem „muda“. Plýtvání můžeme dále rozdělit do dvou kategorií. První kategorie obsahuje činnosti, které sice nepřidávají v procesu hodnotu, ale z určitých důvodů jsou nepostradatelné a nemůžeme je eliminovat ihned. Druhou kategorií jsou aktivity, které také nepřidávají hodnotu, ale zároveň jsou postradatelné a jsou tedy prvním cílem eliminace (Sayer & Williams, 2012).
Ve výrobě může být vcelku jednoduché zjistit a kvantifikovat jednotlivé formy plýtvání. To ale například v kancelářském prostředí a oborech služeb neplatí. Je to zejména z důvodu jejich heterogenity a slabší dokumentace všech klíčových kroků v jednotlivých procesech (George, 2003). Oboru služeb se věnuje další část práce.
14
1.4. Lean service
Přestože již dnes lean management prostupuje hojně výrobními podniky na celém světě, v oboru služeb stále chybí tomuto stylu řízení využití a zejména ověření, že v něm opravdu takový management funguje. V prostředí služeb je totiž velmi těžké dokázat výsledné efekty zavedených změn. Tato práce se snaží prohloubit dosavadní poznání štíhlosti ve službách a prostředí kanceláří. Následující kapitoly popisují současné teoretické znalosti štíhlých praktik ve službách. V praktické části jsou poté tyto vědomosti využity ke zlepšení služby udělování značky Czech Made a dle závěrečných výsledků je do jisté míry prokázáno, že i zde je možné využívat výhody štíhlého řízení.
1.4.1. Krátce z historie služeb
Vznik služeb sahá až do starověkého Řecka. Do doby před naším letopočtem, kdy první učenci začali využívat první vzdělávací instituce v Athénách. Služby se během chvíle přenesly i do dalších částí světa, jako byla například hedvábná stezka, která sloužila jako obchodní spojení mezi Evropou a Asií. Stále se však jednalo o nekorigovaný systém, kde takřka nefungovala žádná stanovená pravidla. Během industriální revoluce na začátku 20.
století zažily služby velký úpadek, protože se celé, v té době vyspělé, lidstvo soustředilo na manufakturní výrobu a klesala důležitost výroby zakázkové. To se ale úplně otočilo během druhé poloviny dvacátého století. Zejména pak po druhé světové válce (Chase & Apte, 2006)
1.4.2. Vymezení služeb obecně
Služby jsou neomezitelnou součástí vyspělé západní ekonomiky a prostupují takřka všemi výrobními i nevýrobními procesy. Každý z nás denně využívá komunikační služby, vzdělávací služby nebo například dopravní služby. V celém světě můžeme sledovat rychle rostoucí trend služeb. Za to může zejména fakt, že lidé jakožto zákazníci služeb vlastní čím dál více peněz a zároveň mají více volného času. Proto jsou právě služby všeho druhu dnes více a více vyhledávané. Jejich významný růst se očekává také v budoucnu (Kotler, 2007).
Od 80. let 20. století se bavíme o deindustrializaci ekonomiky, což můžeme vysvětlit jako převyšující tempo růstu služeb nad růstem průmyslové výroby (Vaštíková, 2014).
Zejména v západním světě dnes sektor služeb vytváří největší část hrubého domácího produktu. Ve většině zemí tvoří úctyhodných šedesát až osmdesát procent celkového HDP.
Konkrétně v České republice se za posledních deset let tento objem pohybuje kolem šedesáti procent (Český statistický úřad, 2018). Zároveň mají služby veliký vliv na zaměstnanost.
Například v roce 2006 v USA pracovalo ve službách celých 83 procent zaměstnanců. Naproti tomu ve výrobě se jednalo pouze o 10%. (Chase & Apte, 2006). V České republice je v současné době zaměstnáno v sektoru služeb šedesát procent pracujících (Český statistický úřad, 2020).
15 Služby spadají do terciárního sektoru a dělí se na veřejné a soukromé služby. Můžeme je definovat jako aktivitu či výhodu, která je nabízená jednou stranou (firmou) té druhé (zákazníkovi). Důležitou vlastností služby je její nehmotnost. Zároveň také služba nepřináší dlouhodobé vlastnictví, tak jako je tomu u hmatatelných statků. Službu totiž nelze vlastnit po delší časový úsek a navíc ji můžeme spotřebovávat většinou pouze po krátkou dobu (Kotler, 2007).
Molek (2009) také zmiňuje, že ve službách se jedná o velikou oblast různých lidských činností, které jsou vytvářeny jednotlivci, firmami a jinými ziskovými nebo neziskovými organizacemi. Mezi hlavní charakteristiky služeb patří:
1. Nehmotnost - služby jsou vytvářeny dle přání a očekávání zákazníka a před koupí si je nemůžeme prohlédnout a zpravidla ani vyzkoušet
2. Okamžitá spotřeba - vytváření služeb a jejich spotřeba probíhá současně. Službu tedy nemůžeme skladovat.
3. Variabilita – u služeb málokdy existuje pevně daná podoba. Vždy se alespoň lehce odlišuje, i když na ní pracuje ten samý pracovník.
4. Neoddělitelnost - službu jako takovou není možné dělit na produkci a spotřebu. Její uskutečnění probíhá právě v momentě, kdy je převedena na zákazníka.
16
1.5. Lean Office
Lean tak jak ho známe dnes, vznikl v Japonsku během šedesátých let minulého století a do dnešního dne se rozšířil do firem po celém světě. V roce 1972 pan Levitt jako první otevřel téma leanu ve službách a kancelářích. Štíhlé řízení podnikových procesů se do té doby řešilo pouze ve výrobě a tedy stále s velkým důrazem pouze na masovou produkci. Z jeho dnes již staré publikace lze vyčíst několik úspěšných i neúspěšných pokusů začlenění štíhlého managementu v kancelářích. Po krátkou dobu byly jeho nové poznatky využívány ve službách těch největších korporátních firem zejména v USA (Levitt, 1972).
V publikaci Keyta a Lochera (2004) je popsáno několik osvědčených praktik filozofie neustálého zlepšování výrobních procesů začleněných do prostředí služeb skrze eliminaci kancelářského plýtvání. I když se lean management uplatnil zejména ve výrobě – nejprve jak již bylo řečeno v japonské automobilce Toyota - časem si našel cestu i do sektoru služeb, kanceláří a dalších nevýrobních forem podnikání. K tomu došlo hlavně po začátku nového milénia. Lean office má oproti klasické výrobě mnoho překážek zejména kvůli nehomogenitě množství variant v kancelářských procesech a také z důvodu nedostatku informací v literatuře a malém množství ozkoušených praktických metod.
Termín lean myšlení byl poprvé označen panem Womackem v roce 1992. Jde především o široký mix štíhlého uvažování, kterým se snažíme zlepšovat proces výroby nebo vytváření služeb. To znamená zeštíhlování procesů služeb a zejména zvyšování efektivity práce v kancelářích (Womack & Jones, 1996). Až v roce 2002 dvojice Allway a Corbett prezentovali ve své studii výsledky, které dokazovaly, že ověřené lean metody z masové výroby je možné převést také do poskytování služeb. Ve službách je však koncept štíhlosti, na rozdíl od výroby, zcela závislý na lidském faktoru(Allway & Corbett, 2002).
Ačkoliv byl lean nejprve využíván hlavně v masové výrobě, v devadesátých letech 20. století se začal uplatňovat také ve vytváření služeb v kancelářském prostředí. Zatímco výroba je leanem již dlouhou dobu dokonale prostupována a lean management je v ní hojně využíván napříč téměř všemi státy, u služeb je tomu opačně. Lean office je doposud velmi limitován, protože je pro tento sektor stále relativně nový a neexistuje mnoho přesných statistických důkazů, které by potvrzovaly hmatatelné benefity lean managementu, tak jako je tomu dokázáno ve výrobě. (George, 2003).
Může za to především fakt, že lean office nemá jednotný nebo specifický model využívaných nástrojů, praktik a standardů. Naopak se vždy jedná o široký mix často intuitivních metod a nástrojů, které musí být komplexně aplikovány tak, aby bylo dosaženo trvalého zlepšení.
Limitace lean office také spočívá v dosud malém objemu odborné literatury popisující a ověřující využití štíhlých metod ve službách. Z nemnoha odborných článků, jako je například studie Leita (2013) a kolektivu, je ale prakticky dokázáno, že lean lze aplikovat také do prostředí služeb, administrativy a kanceláří ke zvýšení efektivnosti procesů. To popisuje také studie, ve které bylo zpracováno téměř sto dalších odborných studií zaměřených na lean office a dalších třináct významných knih lean managementu. Její výsledky dokazují, že aplikace štíhlých metod do podnikových procesů ve službách má pozitivní vliv na zvyšování efektivnosti a snižování plýtvání (Lopéz & Requena, 2015).
17 Andrés a kolektiv (2015) ve své studii zabývající se uplatněním štíhlého managementu v oboru služeb uvádějí tyto druhy plývání v kancelářském prostředí:
1. Nadprodukce – vytváření výstupů služby, jež jsou zbytečné, a nevzniká žádná poptávka na jejich zpracování
2. Zpoždění – vznik zpoždění nebo zbytečných prodlev v komunikaci a sběru informací k vytvoření produktů
3. Transport – jakýkoliv pohyb informace nebo zaměstnance, který nepřináší hodnotu procesu a zákazníkovi
4. Nadměrná kvalita a duplicita – jedná se o zbytečně vysokou kvalitu nebo množství služby, která není vyžadována zákazníkem a ten ji ani neocení
5. Nízká standardizace – nadměrná variabilita procesů ve zpracování služby z důvodu nedostatečné standardizace, což zvyšuje chybovost a plýtvání
6. Malé zaměření na zákazníka – nízké vyslyšení interních a externích zákazníků, kterým poté nejsme schopni dodat požadovanou službu v poptávané kvalitě
7. Plýtvání zdroji – nedostatečné využití podnikových zdrojů jako je materiál, informace, data nebo potenciál pracovníků
8. Odmítání změn vedením – zde se jedná o aroganci manažerů a vedení, které odmítá nové nápady a změny
Existuje také několik výhrad k použitelnosti lean managementu ve službách. Častým argumentem je fakt, že přesné změření pozitivních efektů štíhlosti v nevýrobních odvětvích je velmi těžké. Například snižováním zmetkovitosti ve výrobě, můžeme ihned vidět výsledky, které se dají i velmi přesně změřit a vyčíslit. To ale ve službách nemusí platit. Většinou totiž dochází k synergii spousty dílčích efektů, které vedou k výslednému zlepšení procesu služeb.
Dokázat tak, že jednou z příčin zlepšení byla právě ona aplikovaná štíhlá metoda, je podle Arfmanna (2014) téměř nemožné.
Ačkoliv lze nalézt tvrzení pro i proti využívání lean managamentu v kancelářském prostředí, je jasné, že cílené zlepšování procesů nemůže být v jakémkoliv oboru podnikání na škodu.
Právě naopak, sektory nevytvářející hmatatelné produkty jsou často postiženy silnou byrokracií, zdlouhavými procesy bez přidané hodnoty a vytvářením zbytečných výstupů, které zákazník neocení. V praktické části této diplomové práce se snažím dokázat, že aplikace štíhlých metod do procesu udělování značky Czech Made, má své jasné výhody a pozitivní výsledky.
18
2. Značky kvality
Značky kvality slouží k ověřování kvality výrobků na trzích. Kvalitu můžeme obecně vnímat jako shodu s požadavky, které vyžaduje zákazník. Kvalitu lze také označit synonymem jakost, které je v Čechách hojně využívané. Značky kvality vznikly především z důvodu jednodušší orientace spotřebitele na trhu s širokou nabídkou produktů. Kromě lepší orientace spotřebitele, je smyslem některých značek také podpora výrobců v rozvoji jejich výroby, prodeje a růstu firemního image. Značky kvality můžeme chápat jako dobrovolné označení výrobku, kterým výrobce deklaruje ověření vlastností produktu prostřednictvím třetí nezávislé strany (interní zdroje ČSJ).
Mezi pět důležitých funkcí značek kvality patří činitel nákupního rozhodování, indikátor kvality, nástroj k odlišení od konkurence, potvrzení splňování legislativy daného trhu a příslušnost produktu k zemi výroby. Díky těmto funkcím značek kvality si může spotřebitel v dnešní době jednodušeji vybrat mezi ohromnou škálou nákupních možností (Visbal, 2017).
Spotřebitel je totiž na dnešním trhu zahlcen stále se zvyšujícím množstvím výrobků a kolikrát může být lehce oklamán lákavým obalem, který mu ale nezaručuje i kvalitu uvnitř. Tím značky kvality nabývají svůj největší význam a to je právě jednodušší orientace kupujícího. Je ale velmi důležité, aby značka byla známá a spotřebitel o ní vůbec věděl.
Vizuální symboly na výrobcích, konkrétně právě značky původu a kvality jsou pro spotřebitele při nákupu rozhodné, což dokazuje výzkum popsaný níže. Po revoluci v devadesátých letech čeští spotřebitelé vyhledávali převážně zboží ze zahraničí, kvůli nedůvěře k českým produktům (Hes & Šálková, 2010). Od té doby došlo ale mezi spotřebiteli ke změnám nákupního rozhodování a dnes naopak Češi začínají preferovat české výrobky.
Důležité výsledky pro značky kvality přinesl zmíněný průzkum „Značky kvality a jejich vnímání spotřebiteli a podnikateli“, který vypracovala Asociace malých a středních podniků a živnostníků. Během průzkumu v roce 2012 bylo osloveno veliké množství respondentů, což zajistilo relevantnost výsledků. Z výsledků vyplynulo, že právě značka kvality je po subjektivním hodnocení kvality výrobku a ceně třetím nejdůležitějším prvkem při rozhodování spotřebitele. (Průzkum AMSP, 2012)
Jak jsem již zmínil, pro spotřebitele slouží značky k jednodušší orientaci na trhu. Je ale nutné zdůraznit, že značku může dobrovolně získat pouze druhá stranu nákupu - výrobce nebo prodejce. Pro něj má značka kvality význam hlavně jako možnost odlišení od konkurence a tím i potenciální nárůst prodeje a získání lepšího postavení na trhu. Zároveň kvalitnější výrobek a spokojenější zákazník znamená menší množství reklamací a díky tomu další snížení nákladů. Kromě toho se také spokojený zákazník stává loajálním, sdílí v okolí svou spokojenost a může tak přivést další spotřebitele k nákupu produktu. Značky kvality také mnoho výrobců bere jako určitou image či prestiž, jinak řečeno punc kvality.
19
2.1. Značky kvality v České republice
Vnímání kvality českými spotřebiteli se začíná výrazněji měnit počátkem devadesátých let po Sametové revoluci. Proto dne 10.2.1990 v Raisově sále Národního domu na Vinohradech vzniká občanské sdružení Česká společnost pro jakost, která má za cíl vnést do českého prostředí prvky managementu kvality, jež byl v té době zpravidla užíván hlavně v západní ekonomice. Česká společnost pro jakost, ve zkratce ČSJ, je nestrannou organizací zajišťující vzdělávání a šíření informací ohledně managementu kvality a sdružující osoby a spolky v tématech kvality. V současnosti je od července 2018 Česká společnost pro jakost správcem značky Czech Made, o které pojednává celá praktická část této práce (Interní dokumentace ČSJ).
Důležitou událostí pro kvalitu v Čechách bylo vytvoření dokumentu „Národní politika podpory jakosti“ Ministerstvem průmyslu a obchodu dne 10.5.2000, které posléze v roce 2002 následovalo vznikem programu Česká kvalita. Tento program zahrnuje v současné době 23 značek kvality a více ho popisuji v další podkapitole (Interní dokumentace ČSJ). Pro Program je důležité, že ho při jeho vzniku zaštítila samotná vláda České republiky. V současné době Program spadá pod Ministerstvo průmyslu a obchodu. To v historii programu znamenalo velikou finanční a mediální podporu správců značek kvality. Posledních několik let je však tato podpora nulová. Poslední dva roky však ČSJ jako správce značky Czech Made pravidelně jedná o možné podpoře ze strany ministerstva. Programu Česká kvalita, do kterého spadá i značka Czech Made, se detailně věnuji níže.
Ministerstvo zemědělství zaštiťuje další skupinu značek kvality, s kterými se můžeme setkat v českých obchodech. Jedná se o velmi známou značku Klasa, dále Regionální potravina a Česká potravina. Díky ohromné finanční a mediální podpoře ministerstva zemědělství, která byla v některých letech ve výši až 200 milionů korun ročně, se zejména značka Klasa dostala do silného povědomí českých spotřebitelů a je tak v tuto chvíli známější než jakákoliv značka z Programu Česká kvalita. Tyto značky však může producent získat pouze na potraviny.
Každá taková potravina musí splnit senzorické (vůně, barva, chuť, atd.) a nutriční požadavky včetně zdravotní nezávadnosti. Těmto třem značkám se již v této práci více nevěnuji, protože pro praktickou část je důležitý pouze Program Česká kvalita.
2.2. Program Česká kvalita
V roce 2002 vznikl usnesením vlády, jako jeden z nástrojů Národní politiky kvality, Program Česká kvalita. Tento program vznikl s cílem výrazně podpořit české výrobky a výrobce za podpory státu a také sjednotit systém označování kvality v České republice. Program řídí tři orgány. Prvním z nich je výbor, který rozhoduje o zařazení/vyřazení značek kvality do programu a dohlíží na dodržování pravidel. Druhým je sekretariát spravující administrativu programu a třetí stranou jsou samotní správci značek. Hlavním pravidlem programu je objektivní ověřování kvality určené měřitelnými znaky třetí nezávislou stranou, dále pak ověřování spokojenosti spotřebitelů s oceněným výrobkem a také pravidelné ověřování
20 výrobce a jeho schopnosti zajišťovat stálost kvality svých výrobků (Statut Česká kvalita, 2015).
V současnosti je v Programu Česká kvalita celkem 23 značek, které se liší zejména obory ověřovaných výrobků, ale podobají se hodnocením a statuty. Každou značku vlastní jiný správce. Jednotliví správci hodnotí kvalitu výrobku pomocí pečlivého hodnocení, do kterého se zapojuje třetí strana, jako jsou akreditované zkušebny, laboratoře nebo certifikační a inspekční orgány. Zároveň do hodnocení vstupují také koncoví zákazníci. Díky zapojení tří stran do celkového hodnocení je zajištěna objektivnost, transparentnost a validnost ocenění.
V následující tabulce je vyobrazeno všech 23 značek z Programu Česká kvalita. V tabulce lze vidět rok přijetí do Programu, doba platnosti osvědčení, správce vlastnící značku a její grafický symbol.
Značka Rok
přijetí do Programu
Doba platnosti
Správce Grafický symbol
Czech Made 2002 2 roky Česká společnost pro
jakost, z.s.
CG 2003 na dobu
neurčitou
GAS s.r.o.
Ekologicky šetrný
výrobek/služba
2002 3 roky CENIA, Agentura pro
ekologicky šetrné výrobky, MŽP
ESČ 2005 3 roky Elektrotechnický
zkušební ústav, s.p.
QZ – Zaručená kvalita
2002 3 roky SOTEX GINETEX,
z.s.
Zdravotně
nezávadná obuv
– bota
„ŽIRAFA“
2003 3 roky Česká obuvnická a
kožedělná asociace
APEK –
certifikovaný obchod
2005 1 rok Asociace pro
elektronickou komerci
Horeca Select 2003 na dobu
neurčitou
Makro Cash & Carry ČR s.r.o.
21 Kvalitní a
bezpečná montáž
2005 na dobu
neurčitou
Elektrotechnický zkušební ústav, s.p.
Česká kvalita – Nábytek
2006 1 rok Asociace českých
nábytkářů
SZUTEST –
Product tested
2006 na dobu
neurčitou
Strojírenský zkušební ústav, s.p.
Bezpečná a kvalitní hračka
2006 3 roky Technický a zkušební ústav stavební Praha, s.p.
Certifikované služby IT
2007 3 roky Elektrotechnický
zkušební ústav, s.p.
Bezpečné hračky 2007 1 rok Institut pro testování a certifikaci, a.s.
Práce postižených
2009 2 roky Nadační fond pro
podporu
zaměstnávání osob se zdravotním
postižením Osvědčeno pro
stavbu
2010 3 roky Svaz zkušeben pro
výstavbu Hřiště-
sportoviště- tělocvična- Ověřený provoz
2011 na dobu
neurčitou
Kabinet pro
standardizaci, o.p.s.
Značka kvality v sociálních službách
2009 3 roky Asociace
poskytovatelů
sociálních služeb České republiky, z.s.
Certifikovaná kvalita ITC
2014 3 roky Institut pro testování a certifikaci, a.s.
Spolehlivá veřejně prospěšná organizace
2015 3 roky Asociace veřejně
prospěšných organizací ČR, a.s.
22 Diamantová liga
kvality
2015 na domu
neurčitou
Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR Komfortní obuv 2016 3 roky Česká obuvnická a
kožedělná asociace
Životnost plus 2017 na dobu
neurčitou Sdružení českých spotřebitelů
Tabulka č. 1: Značky kvality z Programu Česká kvalita Zdroj: Vlastní zpracování V následujícím textu jsou zpracované stručné informace o každé značce z Programu Česká kvalita.
Czech Made – osvědčení kvality s nejdelší tradicí v České republice. Značku lze získat na český výrobek nebo službu. Detailní informace o značce jsou zpracovány v praktické části.
CG – značka kvality výrobků z oboru plynárenství, která zvýrazňuje plynárenské výrobky s trvale garantovanou kvalitou ověřenou podle evropských norem a přísných kritérií.
Ekologicky šetrný výrobek/služba – značka kvality, která ověřuje ekologickou šetrnost výrobků nebo služeb.
ESČ – tato značka informuje o shodě vlastností označených výrobků s normami na elektrickou bezpečnost.
QZ – Zaručená kvalita – značka určená pro textilní výrobky a služby, která zaručuje, že označené odpovídají platným právním a technickým předpisům a jsou zdravotně nezávadné.
Zdravotně nezávadná obuv – bota pro Vaše dítě „ŽIRAFA“ – značka je signálem pro rodiče dětí, že obuv byla dobrovolně certifikována a je z hlediska konstrukce a použitých materiálů zdravotně nezávadná a také zaručuje bezpečnost při používání.
APEK – certifikovaný obchod – značka vysoké úrovně kvality služeb internetových obchodů, které vyhovují certifikačním pravidlům Asociace pro elektronickou komerci.
Horeca Select – Produkty pro využití v profesionální kuchyni prémiové kvality.
Kvalitní a bezpečná montáž – značka vyjadřující kvalitu na evropské úrovni v elektromontážních službách, šetrných k životnímu prostředí a bezpečných pro zpracovatele.
Česká kvalita Nábytek – značka pro kvalitní výrobky a služby v oboru nábytkářství.
SZUTEST – Product tested – značka prokazující shodu výrobků s požadavky technických norem, právních předpisů a účelu jejích používání.
Bezpečná a kvalitní hračka – značka pro dětské hračky, která dokazuje jejich kvalitu a bezpečnost.
23 Certifikované služby IT – značka kvality pro služby v oblasti informačních technologií.
Bezpečné hračky – značka označující kvalitní dětské hračky, které jsou bezpečné a zdravotně nezávadné.
Práce postižených – značka pro službu nabízející kvalitní a konkurenceschopnou práci pro lidi se zdravotním postižením, kteří vykonávají práci ve chráněném prostředí a za dobrých podmínek.
Osvědčeno pro stavbu – tato značka potvrzuje, že ověřený stavební výrobek nebo materiál splňuje kvalitativní vlastnosti zajišťující výslednou vysokou kvalitu stavby.
Hřiště – sportoviště – tělocvična - Ověřený provoz – značka kvality, která stvrzuje, že osvědčené hřiště, sportoviště nebo tělocvična má a udržuje vysokou míru bezpečného a kvalitního provozu.
Značka kvality v sociálních službách – značka zaměřená na hodnocení aspektů kvality života v sociálních zařízeních.
Certifikovaná kvalita ITC – značka pro výrobky splňující vysokou úroveň bezpečnosti a kvality.
Spolehlivá veřejně prospěšná organizace – jedná se o označení neziskových organizací, které splňují vysoké standardy transparentnosti a etiky, odpovědně a řádně hospodaří se získanými financemi.
Diamantová liga kvality – ocenění maloobchodních prodejen, které stvrzuje přidanou hodnotu pro zákazníka z hlediska nabídky zboží a služeb.
Komfortní obuv – značka kvality obuvi, která je zdravotně nezávadná, napomáhá zdraví a správnému vývoji nohou a také podporuje zdravou chůzi.
Životnost plus – značka je udělována výrobku, pro který výrobce deklaruje životnost v jednotce času, která je přiměřená reálným očekáváním spotřebitele.
Zdroj zpracovaných informací: interní dokumentace Programu Česká kvalita ve vlastnictví ČSJ
24 Z tabulky a informací o jednotlivých značkách můžeme vidět, že značek v Programu Česká kvalita je opravdu veliké množství a několikrát se jejich význam a ověřovaný výrobek nebo služba příliš neliší. Značky byly do Programu postupně přidávány podle zájmu jednotlivých sdružení a asociací. Do Programu se dostane pouze značka, která splní stanovy a úspěšně projde hlasováním předsednictva Rady pro kvalitu. Jeden z problémů Programu je právě množství značek, které se od roku 2002 staly jeho součástí. Bohužel je zahlcen zbytečně velikým počtem značek. Pro spotřebitele je velmi složité se v takovém objemu osvědčení kvality vyznat.
Značka Czech Made, o které pojednává celá praktická část, vznikla již v roce 1993 jako vůbec první značka kvality v České republice. Díky tomu získala velmi silnou pozici v devadesátých letech a takřka všichni výrobci ze všech možných oborů chtěli získat osvědčení této značky.
To se bohužel pomalu změnilo zřízením vládního Programu Česká kvalita v roce 2002, který trh značek silně rozředil a vzhledem k nulové propagaci a podpoře ze strany státu tento program posledních 10 let chátrá a upadá. Původně Program vznikl, aby se značky kvality v České republice sjednotily a získaly jednotný rámec, což byla dobrá myšlenka.
V současné době však každá značka kvality z Programu má pouze několik držitelů. Díky velikému množství značek panuje v současném systému zmatek pro spotřebitele, který nemá šanci se v nich přehledně vyznat. Jednotliví správci se starají o značky již dlouhou řadu let stejně a způsob ověřování kvality je značně zastaralý, protože od dob vzniku jednotlivých značek nedošlo k jakékoliv změně. To má za výsledek stále se snižující počet držitelů zmíněných značek kvality. U značky Czech Made tomu není jinak. Z původních až 300 držitelů v dobách její největší slávy kolem milénia, má nyní značku kvality Czech Made pouze 18 českých výrobců. V České společnosti pro jakost pracuji od léta 2018 a značku Czech Made spravuji po straně administrativní. V praktické části této práce mapuji její současný stav, analyzuji ho a na základě výsledků navrhuji konkrétní zlepšení, která by měla proces udělování značky výrazně urychlit a zjednodušit. Díky tomu by se systém udělování značky mohl stát výrazně zajímavější pro potenciální nové držitele a tak se zvýšit počet osvědčených výrobků značkou Czech Made, což je klíčový cíl celého zlepšování v této diplomové práci.
Dalším přínosem této práce je posun znalostí lean service a jeho možné využití v systému Programu Česká kvalita. Výsledný přínos by mohl pomoci i ostatním správcům značek, kteří jsou v současné době ve stejném stavu jako je značka Czech Made.
25
3. Metodologie Lean Six Sigma
Praktická část této diplomové práce byla vypracována formou případové studie, kterou obsáhle popisuje publikace od Bella a kol. (Bell a kol., 2018). V lean managementu nalezneme spoustu metod, které lze využít ke zlepšování procesů. Tou nejkomplexnější je metodologie DMAIC, která zahrnuje veliké množství dílčích metod. Některé z nich jsem využil v praktické části a proto je i v následujícím textu teoreticky popisuji. Metoda DMAIC je velmi logická a využitelná v jakémkoliv oboru. Pracuje se s ní v jasných krocích a přináší relevantní výsledky zlepšení. A právě proto jsem si ji vybral k vypracování zlepšení procesu udělování značky Czech Made v praktické části.
DMAIC je jednou z nejefektivnějších moderních metod řešení problémů v organizacích. Tato metoda se zaměřuje na potvrzení charakteru a rozsahu procesních problémů, určení jejich skutečných příčin, nalezení možných řešení těchto příčin, stanovení postupů pro řešení problémů, nalezení zlepšení a udržení implementovaného řešení i po skončení projektu.
Všechny výsledky jsou zpracovány ve sledu jednotlivých na sebe navazujících kroků. To znamená, že metoda DMAIC komplexně popisuje na začátku celý proces, poté ho analyzuje a hledá konkrétní problémy a na konci nachází jejich řešení. Metoda je rozdělena do pěti fází, které jsou navzájem neoddělitelné a právě jejich postupný sled přináší výsledky v podobě vylepšení celého procesu (George & Rowlands, 2004).
Obrázek č. 1: Metodika DMAIC Zdroj: infodiagram.com (2020) První z pěti fází je define. V ní sestavujeme popis celého procesu, identifikujeme jeho možné problémy a odpovídáme na otázku, proč se budeme daný problém snažit řešit. Následuje fáze measure neboli měření, ve které sbíráme co nejvíce dat z procesu, jež jsou relevantní k řešenému procesu. Poté přichází fáze analýzy zjištěných dat, ve které je potřeba je všechny pečlivě zanalyzovat, abychom mohli odhalit kořeny neboli příčiny zkoumaného problému.
Díky analýze můžeme posléze v další fázi improve navrhnout konkrétní možná zlepšení a tedy řešení příčin nalezených problémů. Poslední částí metody DMAIC je kontrola, ve které je potřeba sestavit akční plán popisující zavedení získaných řešení a jejich dlouhodobé udržení. Pravidelné kontroly zavedených změn jsou důležité k ověření jejich fungování (Košturiak & Frolík, 2006).
26 Jak již bylo zmíněno v nástroji DMAIC je využíváno mnoho dílčích metod, kterými zpracováváme jednotlivé fáze (George, 2003).
Ty nejužívanější zobrazuje přiložená tabulka. Řadu z těchto metod jsem využil v této práci a jejich teoretický popis je v následujícím textu.
Define Measure Analyze Improve Control
Plánování projektu
Kvantitativní měření
Paretova analýza
Optimalizace Karta kontrol
VOC Kvalitativní
měření
5 Why 5S Plán
implementace SIPOC Získávání dat Statistické
metody
Budoucí kvantitativní kritéria
Plán
komunikace Flowchart Ishikawa
diagram
Brainstorming Poka-Yoke PDCA
A3 report Checklist Testování
hypotéz
Piloty a
simulace
DMAIC
Benchmarking Balancování
procesu
CTQ Brainstorming
Tabulka č. 2: Metody DMAIC Zdroj: Vlastní zpracování
3.1. Define
Jak již bylo zmíněno výše, první fází procesu DMAIC je definování problému. Podle informací z publikace Georgeho (2003) je prvním krokem celého procesu zlepšování definování problému, který chceme eliminovat a zefektivnit. Zároveň je nutné vědět, jaký má být výsledný cíl, kdo se bude na projektu podílet a na koho bude mít vliv. Kromě toho je důležité si určit role, rozdělit zodpovědnost v týmu a také vytyčit milníky, kterých je nutné docílit, abychom dospěli kýženého cíle. V následujících podkapitolách je teoretický popis některých metod, které jsem využil v praktické části.
3.1.1. SIPOC
Nejzákladnější metodou, kterou jsem využil v praktické části ve fázi Define je SIPOC.
Základním principem Lean Six Sigmy je, že jakékoliv chyby vytváří ve výsledku nespokojeného zákazníka a to má za následek neúspěch celého procesu. Abychom tomu předešli, je nutné maximálně uspokojovat zákazníka. Ve fázi define popisujeme problém, který má právě za následek nespokojenost a aby byl celý projekt zlepšování dobrý od začátku, potřebujeme se na problém podívat s odstupem. Přesně k tomu slouží metoda SIPOC, která
27 nám vytváří pečlivý náhled na řešenou problematiku. Metoda nám jasně určuje, kde je začátek a konec procesu a jaký je jeho průběh. Kromě toho také popisuje jeho vstupy, výstupy a účastníky. To je docíleno pěti oblastmi, jež začínají na písmena S-I-P-O-C. (George, 2003).
Suppliers - neboli dodavatelé jsou osoby, procesy a skupiny, které vytváří výsledný projekt nebo na něm jakkoliv spolupracují. Mohou být povahy jak interní tak externí.
Inputs – neboli vstupy jsou hmotné a nehmotné věci, které vstupují do procesu jako zdroj.
Mohou to být informace, data, materiál a další.
Process - neboli přeměna vstupů na výstupy. Je složen z jednotlivých kroků, které se uskutečňují k vytvoření finálního produktu. Tyto kroky mohou mít jak hodnotu přidávající, tak hodnotu nepřidávající.
Output – neboli výstup je produkt, služba nebo informace, která je předána zákazníkovi a v ideálním případě splňuje jeho očekávání a požadavky.
Customer – neboli zákazník je ten, kvůli kterému to celé děláme. Zákazník je nejdůležitější článek celého procesu a správný proces by měl začínat právě u zákazníka. Některé zdroje tedy uvádí obrácenou metodu C-O-P-I-S, která je vlastně obraceným SIPOCem (George, 2003).
Obrázek č. 2: Metoda SIPOC Zdroj: auditandcompliance.wordpress.com (2019) SIPOC je metoda užívaná v první fázi celého DMAICu. I přesto však SIPOC prostupuje celým procesem zlepšování a je tedy kriticky důležité mít tuto odrazovou metodu pečlivě a velmi dobře sestavenou (Košturiak & Frolík, 2006).
3.1.2. Flowchart
Flowchart neboli procesní diagram se využívá k detailnímu vizuálnímu znázornění všech dílčích kroků v řešeném procesu, díky němuž se lépe orientujeme v jednotlivých činnostech a přesně známe jejich sled. Flowchart se zpracovává graficky a výsledkem je ucelený a jednotný přehled všech operací vytváření výstupu. Při sestavování procesního diagramu
28 spojujeme šipkami jednotlivé symboly, určující o jaký druh operace se jedná. Základní symboly této metody jsou vyobrazeny na dalším obrázku. (Tapping & Shuker, 2003)
Obrázek č. 3: Flowchart symboly Zdroj: visual-paradigm.com
3.1.3. Matice rizik
Matice sloužící k identifikaci možných rizik neúspěchu projektu. Hodnotí se v ní dva faktory, kterými jsou pravděpodobnost a následky. Tato metoda nemá ustálenou podobu, ale jejím použitím získáme důležitý výčet příčin vedoucí k neúspěchu práce.
3.2. Measure
Po definování problému následuje fáze měření. Během této fáze je potřeba sesbírat co nejvíce relevantních dat, které se vztahují k řešenému procesu. Pokud je to možné, měříme kvantitativní i kvalitativní data. Sběr dat by měl probíhat jak interně tak externě. Interně měříme zejména současný stav procesu a jeho výkonnost. K němu shromažďujeme veškerá data. Ta se snažíme ideálně získat od co nejvíce možných stran, které nějak participují na řešeném procesu. Externě pak získáváme data zejména od našich zákazníků. Konkrétně od zákazníků pak sbíráme informace o jejich spokojenosti se současným stavem produktu.
Správný sběr dat je klíčovou částí celé metody DMAIC, protože z naměřených dat analyzujeme v další fázi procesní zlepšování. (Sayer & Williams, 2012).
29
3.3. Analyze
Ve třetí fázi, kterou je analýza neděláme nic jiného, než je analyzování dat, které jsme posbírali ve fázi měření. Je to další klíčová součást celého projektu zlepšování. Nacházíme díky ní totiž reálné příčiny problémů, které se prvně teoreticky označují ve fázi definování (Gygi & Williams, 2010).
Cíl analýzy je využít data z fáze měření, poté je zpracovat a posléze zjistit příčiny chybovosti, plýtvání a špatné kvality. Mezi nejužívanější analytické metody, které odhalují vztah mezi příčinou a důsledkem, patří analýza 5-Proč, diagram příčin a následků, bodový diagram, Paretova analýza, design of experiments a další (George, 2003).
Díky této fázi můžeme při použití správných metod snadno zjistit nejužší místa našeho procesu a na ta poté vymýšlet možná řešení ve fázi následující. Je však nutné postupovat logicky a data správně statisticky analyzovat. Pokud totiž v této fázi uděláme chyby, dostaneme nerelevantní výsledky, což může celý pohled na proces velmi špatně zkreslit.
Tomu je nanejvýš nutné se vyvarovat. Je proto dobré pro tuto fázi přizvat experty na statistiku a matematiku. Zejména pokud se snažíme zlepšit proces ve veliké firmě, kde může být analýza dat velmi náročná (George, 2003).
3.3.1. Paretův diagram
Paretův princip je založen na myšlence italského ekonoma a statistika Vilfreda Pareta, který na konci 19. století prohlásil, že 80 procent národního bohatství Itálie je vytvořeno pouze 20 procenty jeho obyvatel. Časem byla jeho myšlenka převzata do dnešní podoby, která je známá jako pravidla 80/20. To znamená, že 80 procent důsledků je generováno pouze 20 procenty příčin. V praxi však většinou tento poměr není takto přesný a může se více či méně lišit.
Nosná myšlenka, že pouze pár příčin má rozhodující vliv na celek, však platí. Z tohoto pravidla se stal jeden z nejvyužívanějších vzorců v rozhodování. Můžeme tak díky němu vytvořit grafické znázornění příčin a důsledků jevů. (Svozilová, 2011)
3.3.2. „Pět proč“
Další využitou metodou analýzy problému je 5 Why neboli 5 proč. Jedná se o jednoduchou metodu, která pomáhá najít souvislosti a vztahy mezi příčinami řešeného problému. Otázkou
„Proč se něco děje?“ získáme odpověď, na kterou pokud se znovu zeptáme „Proč“, dostaneme další příčiny a tak postupujeme stále hlouběji. Samozřejmě se nemusíme tázat přesně pětkrát.
Počet otázek záleží na tom, kdy dospějeme k opravdové kořenové příčině, kterou je potřeba řešit. (Sayer & Williams, 2012)
30 Obrázek č. 4: Metoda 5 proč Zdroj: taproot.com (2019)
3.3.3. Ishikawa diagram
Diagram rybí kost, jak se jinak tato metoda nazývá, byl poprvé uveden lodním inženýrem Kaorou Ishikawa ve čtyřicátých letech 20. století v Japonsku. Slouží k prezentaci vlivů a vztahů mezi možnými příčinami definovaného a naměřeného problému. Jedná se opět o grafické znázornění, které nám pomáhá vysvětlit základní vazby. Ishikawův diagram je jednoduchá metoda, jež vzniká většinou pomocí brainstormingu. Díky této metodě získáme ucelenou strukturu příčin řešeného problému (Gygi & Williams, 2010)
Obrázek č. 5: Ishikawa diagram Zdroj: leancxscore.com (2014)
3.4. Improve
Konečně se dostáváme do fáze, ve které již navrhujeme možná zlepšení úzkých míst procesu, které jsme nalezli v předešlém kroku. Cílem této fáze je navrhnout a implementovat takové změny, díky kterým v řešeném procesu eliminujeme defekty, odpady, náklady a mnoho dalších druhů plýtvání (Tapping & Shuker, 2003)
Tato fáze je tedy zejména o generování nápadů na zlepšení procesu. Po návrhu nápadů například pomocí metody brainstorming, následuje jejich testování a simulace. Výsledky je
31 nutné zhodnotit a posléze vybrat to nejlepší možné řešení a to implementovat do zkoumaného procesu. Samozřejmě můžeme vhodných řešení implementovat i více (Košturiak & Frolik, 2006).
3.4.1. Brainstorming
Brainstorming je často využívaná metoda generování velkého množství nápadů na řešené téma. Většinou se koná v týmu, který pracuje na zkoumaném procesu a snaží se přijít na jeho zlepšení. Tento způsob hledání zlepšení vyžaduje skupinovou aktivitu, protože je vyzkoumáno, že čím více lidí na něm participuje, tím více nápadů vzniká. Ze seznamu nalezených řešení se poté dále vybírá to, které by opravdu mohlo vyřešit problém.
S nejlepšími návrhy poté dále pracujeme v dalších krocích zlepšovacího procesu (Svozilová, 2011).
3.4.2. Testování
Po výběru ideálního zlepšovacího návrhu je nutné zvolené řešení otestovat a vyzkoušet.
K tomu slouží pilotní testování, které realizujeme před reálným zavedením. Vyzkoušení vybraného řešení probíhá nejprve interně. Důležité je, si navrhované řešení řádně ozkoušet a osvědčit si, že je funkční. Proto probíhá samotné ověření funkčnosti navrhovaných řešení na malém vzorku a teprve po prokázání jejich účinnosti mohou být dále využity (George, 2003).
3.5. Control
Poslední fází, která do jisté míry ukončuje metodu DMAIC, je kontrola. Výsledkem této fáze by mělo být navrhnutí udržitelného systému získaného řešení (Tapping & Shuker, 2003) Je totiž velmi důležité, aby navrhnutá řešení problému byla nejen dobře implementována, ale také dlouhodobě časově udržitelná. K tomu slouží jejich pravidelná kontrola. Vybrané zlepšovací řešení musí být dobře komunikováno s veškerým pracovním personálem. Je nutné, abychom všechny pracovníky naučili novým návykům a zamezili užívání těch starých, které měli ve výsledku neblahý vliv na celý proces. Nedílnou součástí zavedení nových vylepšení je dobrá interní komunikace v oddělení a celém podniku. Kvalitně prezentované zlepšení je klíčové, aby si právě pracovníci uvědomili, že implementované řešení jim ulehčí práci a je pro ně velikou výhodou (George, 2003).
V této fázi využíváme časové řady, kontrolní diagramy, standardizaci procesů, vizuální řešení, plánování kontrol a další metody zajišťující udržitelnost našich získaných řešení (Košturiak &
Frolik, 2006).
32 3.5.1. Plán implementace a kontrol
Ačkoliv cílem této práce je navrhnout řešení zlepšování udělování značky Czech Made, je vhodné sestavit také akční plán implementování zvolených návrhů. Metodou plánu implementace sestavujeme harmonogram uplatnění řešení, který má své klíčové milníky.
Těmito milníky jsou prezentace vybraných návrhů zlepšení vlastníkům procesu, časová osa implementace zvolených řešení a také plán kontrolování jejich funkčnosti v budoucnu. Po uplatnění získaného zlepšení je totiž velmi důležité, následně pravidelně kontrolovat funkcionalitu a dodržování nově stanovených systémů (George, 2003)
3.6. Přínosy metody
Výslednými přínosy celé metody DMAIC jsou:
1. Zvýšení kvality;
2. Snížení nákladů na nekvalitu;
3. Redukce variability procesů;
4. Lepší poznání procesů a jejich vlivů na kvalitu;
5. Zvyšování spokojenosti zákazníka;
6. Snižování všech druhů plýtvání;
7. Zlepšení plánování;
8. Zvyšování zisků.
(Košturiak & Frolik, 2006)
Na závěr teoretického popisu metodologie DMAIC se hodí zajímavá myšlenka pana Myles Burkeho z firmy Lockheed Martin, věnující se na profesionální úrovni zavádění metodiky lean managementu do světových firem. Jeho rada zní: „Jaký je správný způsob zlepšování procesů? Jakýkoliv, který nás nejrychleji dostane tam, kam se chceme dostat. Pracoval jsem s týmy, které nedokončily zdaleka všechny kroky našeho modelu, ale dostaly se tam, kam chtěly, a výsledky se objevily samy. Nezapomeňte, že pracujete s lidmi tak, aby viděli plýtvání a byli schopni rozpoznat procesy, které hodnotu přinášejí a které ji nepřinášejí.“
33
4. Značka Czech Made
Obrázek č. 6: Logo značky kvality Czech Made Zdroj: czechmade.cz (2018) Značka Czech Made je značkou kvality s nejdelší tradicí v České republice. Změny v českém průmyslu, ke kterým došlo po změnách v politickém a ekonomickém systému v roce 1989, se odrazily i v pohledu na kvalitu domácích výrobků a jejich konkurenceschopnost. Ministr průmyslu Vladimír Dlouhý přišel v roce 1993 s myšlenkou označovat kvalitní české výrobky značkou kvality. Vedení České společnosti pro jakost se bezprostředně nabídlo, že zabezpečí odbornou a technickou stránku celého projektu. Po mnoha jednáních bylo ministrem rozhodnuto, že se systém bude jmenovat „Czech Made“ a vytvořila se forma celého projektu a logo. Následně se přidal také ministr zemědělství Josef Lux a původně nabízenou značku pro zemědělské a potravinové výrobky zařadil do projektu Czech Made.
ČSJ následně vytvořila pro Czech Made organizační složku Sdružení pro cenu za jakost, které vedl Vladimír Straka. Sdružení se posléze osamostatnilo jako nezávislé vládní sdružení.
Postupně byly vypracovávány potřebné dokumenty pro hodnocení jednotlivých skupin výrobků a konkrétních produktů. První značky byly uděleny v roce 1994. Značka Czech Made vyjadřuje, že výrobky a služby byly ověřeny nezávislou organizací a splňují kritéria stanovená špičkovými odborníky.
Značka Czech Made se brzy po svém uvedení na trh dostala do povědomí nejen našich občanů, ale i zahraničních trhů. Její vznik měl mimo jiné i podnítit v našich lidech národní cítění. Čeští spotřebitelé se bohužel nechali po revoluci zlákat atraktivně zabaleným zahraničním zbožím, které zdaleka ne vždy dosahovalo kvality českých výrobků. Oproti roku 1991 se za krátkou dobu po uveřejnění značky Czech Made zvýšila důvěra v kvalitu tuzemských výrobků o celých 35 procent.
Propůjčení značky Czech Made pomohlo českým výrobcům v prosazení se na domácím trhu, ale také na evropském, během expanze na zahraniční trhy. Mezi nejznámější držitele v historii značky patří například společnosti Plzeňský Prazdroj, Karlovarská Becherovka, OTMA, TOMA nápoje, Kostelecké uzeniny, Třinecké železárny a mnoho dalších. Jen za období v letech 1993 až 1995 bylo propůjčeno přes 200 značek, což svědčí o tom, že značka Czech Made si svoje místo našla velmi dobře.
Značka Czech Made byla první značkou kvality v České republice určenou pro výrobky a služby. V průběhu následujících let se ovšem na trhu začalo objevovat množství různých značek jednotlivých rezortů, oborových sdružení, asociací a cechů (například dnes asi
