Analýza procesu realizace výrobkové inovace ve firmě DSD Dostál a.s.
Markéta Janovská
Bakalářská práce
2009
firmě DSD Dostál a.s. pomocí metod FMEA a Ishikawova diagramu. V teoretické části jsem se zabývala metodami pouţívajícími se při návrh nového výrobku, teorií a tvorbou dotazní- ku. V praktické části jsem hned v úvodu ve stručnosti představila společnost, kde šetření proběhlo, pak samotnou analýzu a z ní závěry a doporučení, které z analýzy vyplývají.
Klíčová slova:
Proces, inovace, realizace, vývoj, analýza, metoda FMEA, Ishikawův diagram, kvalita, po- třeby zákazníka, hodnota zákazníka, dotazníkové šetření
ABSTRACT
Target of my baccalaureate work was to proceed analysis of the process realization innovati- on of product in firm DSD Dostál Inc. by the help of methods FMEA and Ishikawa diagram.
In theoretic part I was dealing with methods which are used for new product suggestion, the- ory and questionnaire creation. In introduction of practical part I at once briefly introduced company, where the inquiry ran over, than itself analyse and conclusions and recommendati- ons, which follow on.
Keywords:
Process, innovation, realization, development, analyse, FMEA method, Ishikawa diagram, quality, customer needs, customer value, questionnaire inquiry
Touto cestou bych ráda poděkovala své vedoucí bakalářské práce Ing. Kateřině Hrazdilové Bočkové, Ph.D.
za její rady a připomínky, které mi při vypracování mé práce poskytla.
Dále bych chtěla poděkovat Ing. Martinu Macháčkovi, řediteli společnosti DSD Dostál a.s.
za výbornou spolupráci a všem respondentům, kteří dotazník vyplnili.
„Inovace je produktem představivosti a génia, který je vlastní tvořivým mozkům.“
Aristoteles
ÚVOD ... 8
I TEORETICKÁ ČÁST ... 9
1 INOVACE, INOVAČNÍ MANAGEMENT ... 10
2 ZÁSADY VÝVOJE NOVÉHO VÝROBKU ... 13
3 ZÁSADY VÝVOJE NOVÉHO VÝROBKU DLE APQP ... 16
3.1 NÁVRH A VÝVOJ VÝROBKU ... 16
3.2 NÁVRH A VÝVOJ PROCESU ... 17
3.3 VALIDACE VÝROBKU A PROCESU ... 17
3.4 VYHODNOCENÍ ZPĚTNÉ VAZBY A NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ ... 18
4 ANALYTICKÉ METODY POUŢÍVANÉ PRO ANALÝZU PROCESU REALIZACE VÝROBKOVÉ INOVACE ... 20
4.1 METODA FMEA(FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) ... 20
4.1.1 Ishikawův diagram ... 22
5 ZJIŠŤOVÁNÍ POTŘEB ZÁKAZNÍKŮ, URČOVÁNÍ HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA ... 23
II PRAKTICKÁ ČÁST ... 25
6 METODIKA ZPRACOVÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE ... 26
6.1 CÍLE PRÁCE ... 26
6.2 METODIKA ZPRACOVÁNÍ ... 26
6.2.1 Mapa připravenosti firmy k inovacím ... 26
6.2.2 PEST analýza ... 26
6.2.3 Dotazníkové šetření ... 26
6.2.4 Ishikawův diagram ... 29
6.2.5 FMEA kritické číslo ... 29
6.2.4 SWOT analýza ... 29
6.3 OČEKÁVANÉ VÝSLEDKY ... 29
6.4 POSTUP PŘI ANALÝZE A HODNOCENÍ PROCESU ... 30
7 PROFIL SPOLEČNOSTI DSD DOSTÁL A.S. ... 31
7.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ... 32
7.2 VÝVOJ POČTU ZAMĚSTNANCŮ ... 35
7.3 EKONOMICKÉ UKAZATELE ... 35
8 REALIZACE INOVACÍ VE FIRMĚ DSD DOSTÁL A.S. ... 40
8.1 PEST ANALÝZA... 40
8.2 MAPA PŘIPRAVENOSTI FIRMY KINOVACÍM ... 43
9 ANALÝZA PROCESU REALIZACE VÝROBKOVÉ INOVACE VE
FIRMĚ DSD DOSTÁL A.S. A JEJÍ VYHODNOCENÍ ... 45
9.1 VÝVOJOVÝ DIAGRAM OPTIMÁLNÍHO PRŮBĚH PROCESU REALIZACE VÝROBKOVÉ INOVACE ... 45
9.2 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ... 47
9.2.1 Ishikawův diagram ... 51
9.2.2 FMEA řešení problému ... 53
9.3 FMEA PRO JEDNOTLIVÁ ODDĚLENÍ ... 54
9.3.1 Vrcholový management ... 54
9.3.2 Marketing ... 54
9.3.3 Obchodní oddělení ... 54
9.3.4 Vývoj a engineering ... 55
9.3.5 Technologie ... 55
9.3.6 Realizace ... 56
9.3.7 Jakost ... 56
10 ZÁVĚR ... 57
10.1 KOMPARACE IDEÁLNÍHO STAVU ... 57
10.2 SHRNUTÍ ODCHYLEK VPRŮBĚHU PROCESU VÝROBKOVÉ INOVACE ... 58
10.3 DOPORUČENÍ ... 60
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ... 61
SEZNAM OBRÁZKŮ ... 62
SEZNAM TABULEK ... 63
SEZNAM PŘÍLOH ... 64
ÚVOD
Kaţdá firma k udrţení popřípadě zvýšení konkurenceschopnosti, musí operativně reagovat na měnící se poţadavky zákazníků. Firma si tím zajišťuje zisk, kterým financuje svůj provoz a rozvoj. V současnosti dochází ke globalizaci trhů a tím i nárůstu konkurence. Proto je důleţité věnovat inovacím neustálou pozornost. Firma potřebuje konkurenční výhody, těmi jsou např.
nízké náklady na produkci a diferenciace produktu. Podnik můţe získat konkurenční výhodu i realizací inovace, přesněji řečeno inovačním podnikáním.
Vrcholový management firmy DSD Dostál a.s. provedl strategickou analýzu, z které vyplynuly kritické faktory úspěchu. Mezi těmito kritickými faktory je i inovační vývoj, jako konkurenční výhoda v oboru dopravy zařízení sypkých hmot. Management firmy dále provedl analýzu vlast- ních zdrojů a schopností. Tyto zdroje, schopnosti a kapacity byly následně zajištěny a byl zahá- jen samotný proces vývoje inovace.
Ve své práci si kladu otázku, zda proces vývoje a inovace ve společnosti DSD Dostál a.s. pro- bíhá efektivně a správně. Pro získání odpovědi na tuto základní otázku se zaměřím nejdříve na vyhledání názorů na správný a efektivní postup odborníků, kteří mají s vývojem a inovacemi praktické zkušenosti, metodik a postupů, jejichţ pouţití při vývoji a během inovačního proce- suje v současnosti povaţováno za nejúčinnější a nejefektivnější.
V praktické části pak provedu analýzu procesu vývoje a inovací ve firmě a srovnáním s teore- tickým ideálním stavem vyvodím závěry a navrhnu opatření na případná zlepšení průběhu pro- cesu.
Věřím, ţe závěry, ke kterým se nakonec dopracuji, budou reálně vyuţitelné a pomohou firmě k naplnění jejich strategických cílů.
I. TEORETICKÁ ČÁST
1 INOVACE, INOVAČNÍ MANAGEMENT
Inovace jsou řízeným procesem generování, přenosu a implementace nápadů do praktické apli- kace, která vyvolá radikální kvalitativní změnu a zákazník tuto změnu ocení jako novou přida- nou hodnotu, za kterou je ochoten zaplatit. [7]
Inovaci nelze zaměňovat s invencí. Invence je dobrý nápad, který je součástí procesu inovace.
Výhody inovací:
- Schopnost nabídnout nový produkt, který nikdo jiný v dané chvíli nemůţe nabídnout.
- Umění nabídnout, vyrábět nebo dodat něco, způsobem, který ostatní neumí, např. rych- leji.
- Schopnost nabídnout sloţitý výrobek, který jiní nezvládnou vyrobit.
- Schopnost, kterou ostatní nemají díky legislativní ochraně původce inovace, např.
ochrana duševního vlastnictví.
- Schopnost konkurovat cenou a kvalitou současně. [8]
Z. Pitra ve své knize Inovační strategie [1] říká, ţe: „Inovační procesy jsou všeobecně povaţo- vány za klíč k hospodářskému rozvoji. Představují soubor činností, které vedou k úspěšné vý- robě, vstřebávání a vyuţití novinek v ekonomické a sociální sféře. Nabízejí nová řešení pro- blémů, a tak umoţňují naplňovat potřeby jednotlivců a společností. Opakem inovace je zastará- vání a rutina. To je důvodem, proč se inovace setkávají s takovým mnoţstvím překáţek a někdy s velkým odporem. To je současně důvodem, proč je zapotřebí rozvoj inovací, inovačního pod- nikání a inovační kultury všemoţně podporovat a pečovat o ně. Inovace hrají zásadní roli v probíhající ekonomické, politické a sociální transformaci rozvíjejících se zemí, stejně jako států s rozvinutou infrastrukturou. Na začátku nového milénia se inovace stává jedním z významných nástrojů světové ekonomiky. Vlády, v jejichţ zájmu je dlouhodobý rozvoj národní ekonomické prosperity, věnují inovační politice trvalou a soustavnou pozornost.“ [1]
Z. Pitra v [1] také definičně vymezil inovace jako: „Inovace představuje zavedení nového nebo podstatně zlepšeného produktu (zboţí nebo sluţby), procesu, nové marketingové metody nebo nové organizační metody do podnikatelských praktik, organizace pracoviště nebo externích vztahů.“
Typy inovací:
- Inovace produktu - zavedení zboţí nebo sluţeb nových nebo významně zlepšených s ohledem na jejich charakteristiky nebo zamýšlené uţití. To zahrnuje významná zlepšení
v technických specifikacích, komponentech a materiálech, software, uţivatelské vstříc- nosti nebo jiných funkčních charakteristikách.
- Inovace procesu - zavedení nové nebo významně zlepšené produkce nebo dodavatel- ských metod. To zahrnuje významné změny v technické specifikaci, zařízení a/nebo software.
- Marketingová inovace - zavedení nové marketingové metody obsahující významné změny v designu produktu nebo balení, umístění produktu či ocenění.
- Organizační inovace - zavedení nové organizační metody v podnikových obchodních praktikách, organizaci pracovního místa nebo externích vztazích. [6]
Z. Pitra v [1] rozděluje inovační proces na dvě základní části, a to na část invenční, která je spojena se vznikem originální myšlenky, nápadu nebo představy. V druhé části inovačního pro- cesu, v části inovační, pak dochází k samotné realizaci invence a její uvedení na trh. Inovace je tedy více neţ pouhá idea nebo nápad, je to implementace, uvedení nápadu v ţivot. Rovněţ se nedá zaměňovat s kreativitou. Kreativita je v podstatě dovednost, zatímco inovace představuje proces, který začíná nápadem nebo představou, a následují různé stupně vývoje, které vyústí do samotné implementace.
Bez uvedení inovace na trh není proces implementace kompletní a inovace se tak nedá povaţo- vat za realizovanou.[8]
Zásadní skutečností je, ţe nové produkty jsou kritickým činitelem úspěchu kaţdé firmy v konkurenční soutěţi. Mnoho nových produktů je úspěšných a na trhu si získá své místo. Jsou však i takové, které navzdory snaze úspěchu nedosáhnou. Důvodem je obvykle buď nevhodná volba inovační strategie, nebo chyby při její realizaci – špatný přístup k managementu inovač- ních procesů a malá pozornost věnovaná managementem firmy vývoji nových produktů [1].
Existuje mnoho přístupů k posouzení nových produktů – nejčastěji je to hledisko technologic- ké, marketingové, zásobovací, právní, hledisko financování a jiné. Do posuzování mohou rov- něţ vstupovat hlediska strategického plánování, operativních příprav podmínek vstupu nového produktu na trh a další. Nutná součinnost všech uvedených hledisek tak z vývoje inovací činí úlohu systémovou, mající za cíl co nejvyšší úroveň konkurenceschopnosti podniku. Ta se přímo odvíjí od rychlosti inovačního vývoje kaţdé firmy. Schopnost inovovat rychle pak pro společ- nosti znamená:
- Konkurenční výhody.
- Zvýšenou ziskovost nového produktu.
- Menší riziko překvapení.
Z. Pitra v [1] v zásadě říká, ţe klíčovou z hlediska úspěchu nového produktu na trhu je volba termínu jeho uvedení na trh a přítomnost výhod pro zákazníka ve vlastním produktu. Co se týče načasování, platí, ţe příliš brzké uvedení na trh znamená, ţe zákazníci nejsou ještě na nový produkt připraveni, a naopak, pozdní vstup produktu na trh můţe mít za následek odliv poten- cionálních zákazníků ke konkurenci, která svůj výrobek uvedla na trh včas. Parametry výhod- nosti pro zákazníka jsou dány především poměrem kvality a ceny produktu (tento aspekt je nut- no respektovat při stanovování zaváděcí ceny výrobku).
IDEA
1. stádium vznik tvůrčího námětu
Návrh pojetí inovace
1. kontrola posouzení proveditelnosti
předprojektový výzkum
uloţit do zásobníku tvůrčích nápadů zamítnout
2. kontrola
2. stádium
3. stádium
4. stádium 3. kontrola
4. kontrola
5. kontrola
5. stádium
zamítnout
ukončit vývoj zamítnout
zrušit další práce posouzení tržních příležitostí
rozhodnutí o přijetí záměru
komerční analýza Předpokladů úspěchu hodnocení projektu produktu
rozpracování podnikatelského záměru
vývoj nového produktu
testy produktu a Zkušební prodej
zahájení výroby a uvedení produktu na trh
zahájit výrobu a kampaň pro vstup na trh provádět testy a zkoušky
zahájit vývoj nového produktu pokračovat v dalším vývoji
Obrázek 1 Hlavní kroky postupu zpracování projekčního řešení nového produktu [1]
2 ZÁSADY VÝVOJE NOVÉHO VÝROBKU
Vývoj nového výrobku by se dal rozdělit do jednotlivých důleţitých fází, kdy se zjišťuje potře- ba zákazníků, přes posouzení vyrobitelnosti aţ po vlastní ekonomické moţnosti firmy.
Jedná se o tyto fáze:
- Průzkum námětů: První fází vývoje nového výrobku, je vlastní zjištění poţadavků a nároků zákazníků. Takové šetření se provádí od zaměstnanců, od zákazníků, z konku- renčních výrobků, z připomínek dodavatelů a distributorů, z literatury, z výstav nebo z veletrhů. Mezi další metody zjišťování poţadavků zákazníků můţeme zařadit:
Analýza poziční mapy.
Brainstorming.
Důleţité je i zjištění pozice výrobku vůči konkurenci. [10]
- Posouzení námětů: Druhou fází vývoje je posouzení kritérií: novost produktu, jeho servis, právní okolnosti, velikost trhu, podíl na trhu, nároky na investice, vztah zisku a rizika. Cílem je i najít špatné nápady a ty vyloučit. [10]
- Vytvoření a ověření koncepce: 1. pokus o konkretizace produktu, zaloţeného na ná- mětech - prototypy, malé ukázky. 1. koncepce se testuje pouze u zaměstnancům (nejde na trh). [10]
- Ekonomická analýza: V této fázi se firma snaţí zjistit ekonomickou prosperitu nezná- mých výrobků. V trţním prostředí by znaky navrhovaného výrobku měly vyhovovat těmto kritériím:
Splňovat poţadavky zákazníků.
Splňovat potřeby dodavatelů.
Být konkurenceschopné.
Optimalizovat kombinované náklady zákazníků a dodavatelů. [10]
- Vývoj výrobku: V této fázi vývoje nového výrobku prověřujeme:
Skutečný technicky a komerčně přijatelný produkt.
Příprava marketingového mixu - rozhodnutí o reklamní strategii, cenová strate- gie, rozhodnutí o všech marketingových nástrojích.
Vývoj trvá různě dlouhou dobu (dny, měsíce, rok). [10]
- Testování: Smyslem testování je:
Zjistit zájem.
Měřit účinnost prodeje.
Nalézt slabiny výrobku či mixu:
Na skutečném trhu - výrobek umístěn v několika málo obchodech - přes prostředníka zjišťujeme, zda je o výrobek zájem.
V laboratoři - dále odstraníme vady - slabá místa, výrobek se nechává za- těţovat, reakce na prostředí (např. zkoušky na notebooku, polévají ho nápoji, zahřívají v troubě na 70°C - reakce na zavazadlový prostor).
V terénu.
Problém testování je, ţe se o výrobě můţe dozvědět konkurence, coţ můţe ohrozit na- časování uvedení výrobku na trh.
V případě, ţe bychom výrobek netestovali, hrozí moţnost újmy na zisku. A to jak z důvodu odhalení chyb při výrobě, tak i nefunkčnosti a reklamací zákazníka. [10]
- Komercionalizace = uvedení výrobku na trh:
Ujasnění, kdy vstoupit na trh, kde vstoupit na trh, jakou strategii zvolit.
Nejnákladnější část projektu.
Doplněna finančním a časovým plánem.
Etapa zavádění - strategie sbírání smetany, pronikání - komunikace, informovanost o výrobku. [10]
- Stanovení ceny v marketingu:
Veškeré firmy, které se snaţí dosáhnout zisku, jsou před tento problém postave- ny.
Cena = vyjádření hodnoty výrobku nebo sluţby - podpořeno faktickou a psycho- logickou uţitností výrobku = uţitečnosti.
Cena je jediný marketingový nástroj, který přináší finanční prostředky.
- Další odlišnosti - cena je nejpruţnější marketingový nástroj - nejjednodušší změnit. Cenu lze změnit mezi krátkou dobou (změna výrobku je dlouhodobá).
[10]
3 ZÁSADY VÝVOJE NOVÉHO VÝROBKU DLE APQP
Při vývoji nového výrobku je nutné dbát i na jeho jakost, která vede ke spokojenosti zákazníka.
Příkladem konkrétní aplikace uvedeného obecného postupu plánování jakosti je metodika APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan) jejíţ název lze přeloţit jako
„Zdokonalené plánování jakosti výrobku a kontrolní plán“. Tato metodika byla společně vyvi- nuta firmami Chrysler, Ford a General Motors v rámci standardu QS-9000. [2]
J. Plura ve své knize Plánování a neustálé zlepšování jakosti [2] charakterizuje APQP metodi- ku jako “strukturovaná metoda definování a zavedení kroků nutných k zabezpečení spokojenos- ti zákazníka s výrobkem”. Jsou přitom zdůrazněny tyto hlavní přínosy plánování jakosti výrob- ku:
- Orientuje zdroje na uspokojování zákazníka.
- Podporuje včasné odhalení potřebných změn (koncepce včasné výstrahy).
- Předchází pozdějším změnám.
- Pomáhá vytvářet výrobky dobré jakosti včas a s nejniţšími náklady.
Pouţívání metodiky APQP vede ke zjednodušení plánování jakosti výrobku a usnadňuje komu- nikaci se subdodavateli. Plánování jakosti výrobku je v metodice APQP rozděleno do pěti vzá- jemně se překrývajících fází.
3.1 Návrh a vývoj výrobku
V této fázi má proces plánování jakosti výrobku zajistit podrobné a kritické přezkoumání tech- nických poţadavků. Tým plánování jakosti by měl vzít v úvahu všechny faktory návrhu, a to i v případě, ţe se jedná o návrh zákazníka nebo i společný návrh. Vstupy do této fáze odpovídají vstupům z fáze „Plánování a definování programu“. Výstupy jsou rozděleny na výstupy útvarů odpovědných za návrh a na výstupy týmu plánování jakosti výrobku. Aţ 80% problémů s výrobkem je důsledkem chyb v návrhu.
Hlavním výstupem návrhu a vývoje výrobku je prototyp, tzn., ţe znaky návrhu nabírají v hrubých rysech konečné podoby. [11]
Nejvýznamnější nástroje jakosti pouţívané v této fázi:
- QFD (Quality Function Deployment).
- Ishikawův diagram (diagram příčin a následků).
- FMEA (Failure Mode and Effect Analysis, Analýza moţností vzniku vad a jejich ná- sledků), jmenovitě DFMEA.
- FTA (Fault Tree Analysis, Analýza stromu poruch).
- R-FTA (Reverse-Fault Tree Analysis, funkční analýza).
- DOE (Design of Experiments, Plánované experimenty), jmenovitě technika tzv. robust- ního návrhu.
- Benchmarking pouţívající matici „R-FTA - soupis materiálu“.
- Design Review (Přezkoumání návrhu). [11]
3.2 Návrh a vývoj procesu
Tato fáze se zabývá hlavními znaky vývoje výrobního systému, který musí zajistit splnění po- ţadavků a očekávání zákazníka. Vstupy do této fáze odpovídají vstupům z fáze „Návrh a vývoj výrobku“. Tento krok má za úkol komplexní tvorbu celého výrobního systému. Při návrhu pro- cesu rozlišujeme 3 základní elementy:
- Návrh pro výrobu (vyrobitelnost), jde o další detailní rozpracování a začlenění znalostí z návrhu výrobku do návrhu procesu.
- Procesní inţenýrství, poţadavky na jednotlivé části jsou promítnuty do poţadavků na proces. V této fázi optimalizujeme poţadavky na proces do návrhu parametru procesu (Design of Experiments).
Způsobilost (moţnosti) závodu, jsou tím míněny zejména poţadavky na výrobní zařízení, nářa- dí, vybavení, uspořádání dílny, atd. Často můţe jít o dost zásadní krok - změna celé technologie nebo dokonce návrh nového výrobního závodu. [11]
3.3 Validace výrobku a procesu
V tomto kroku se provádí validace (ověření shody) výrobku a procesu prostřednictvím ověřo- vací výroby. Tzn. před zahájením sériové výroby, se provádí validace, zda je dodrţován plán regulace, vývojový diagramu procesu a zda výrobky splňují poţadavky zákazníka. Testování a validace jsou součástí širší aktivity, která se nazývá fáze přípravy výroby. Součástí validace je schválení dílu k výrobě. Příprava výroby zahrnuje 3 základní kroky: verifikace systému, vlastní přípravu a ověřovací výrobu. [11]
3.4 Vyhodnocení zpětné vazby a nápravná opatření
Plánování jakosti nekončí validací procesu. Výstupy z validace jsou pouţity pro realizaci ná- pravných opatření, pokud je to potřeba. Rovněţ tak vlastní sériová výroba a pouţívání výrobku u zákazníka mohou představovat impulsy pro nápravná opatření. Rovněţ můţe být vyhodnoce- na efektivnost plánování jakosti výrobku. Vstupy to této fáze odpovídají výstupům z fáze „Va- lidace výrobku a procesu“. [11]
Jednotlivým fázím předchází přípravná fáze, ve které je potřeba zajistit výcvik pracovníků, kte- ří budou zapojeni do plánování jakosti výrobku, a vytvořit meziútvarový tým plánování jakosti výrobku. Efektivní plánování jakosti výrobku vyţaduje zapojení více útvarů neţ jen útvaru ří- zení jakosti. Členy týmu by dle potřeby měli být kromě zástupců útvaru řízení jakosti rovněţ zástupci útvaru návrhu a vývoje, konstrukce, výroby, technické kontroly, zásobování, prodeje, servisu, subdodavatelů, zákazníků atd.
Důleţitou součástí přípravné fáze je definování oblasti působnosti týmu, stanovení způsobu komunikace s jinými týmy zákazníka a dodavatele a stanovení harmonogramu plánování jakosti výrobku.
Plánování a definování programu: Tato počáteční fáze plánování jakosti výrobku by měla zajistit plné pochopení poţadavků a očekávání zákazníka a benchmarking. Všechny aktivity musí být prováděny s ohledem na zákazníka a s cílem poskytnout lepší výrobky a sluţby neţ konkurence. Hlavním výstupem pak cíle návrhu, jakosti a spolehlivosti.
- Zákazník: Zákazníkem je kaţdý, kdo přichází do styku s výrobkem. Externím zákazní kem není pouze konečný uţivatel, ale téţ prostředníci, obchodníci. Interním zákazníkem jsou různé divize ve společnosti, atd. Vycházíme z definice jakosti: „Jakost je spokoje- nost zákazníka.“ [11] Spokojenosti zákazníka je dosahováno prostřednictvím:
Znaků výrobku (jakost návrhu), růst příjmů.
Bezvadnosti výrobku (jakost shody s návrhem), sníţení nákladů.
- Zjištění potřeb zákazníka (HLAS ZÁKAZNÍKA): Při zjišťování potřeb zákazníka je nutno jít za běţný rámec a hledat příleţitosti pro inovace návrhu nového produktu. [12]
- Benchmarking: Umoţňuje nám srovnání s konkurencí. Výsledky takového srovnání pomáhají stanovit cílové hodnoty pro výrobek nebo proces. Nejsnadnější je srovnávání s konkurenčními výrobky:
Nalezení výrobků stejné skupiny.
Identifikace rozdílů mezi současným naším výrobkem a konkurenčními výrobky, zjištění příčin těchto rozdílů.
Vytvoření plánu pro srovnání rozdílů s konkurencí nebo který předčí konkurenci.
Benchmarking slouţí jako systém včasného varování, který orientuje pozornost manaţe- rů na objektivní nutnost změn. [11]
- Výstup - Cíle návrhu: Potřeby zákazníka (hlas zákazníka) je třeba promítnout do před- běţných měřitelných hodnot charakteristik jakosti, které pak budou představovat před- běţné cíle návrhu. Je třeba výrobek chápat jako systém, provést dekompozici systému na subsystémy. Výstupem pak jsou:
Specifikace pro celkový systém.
Koncepce celého systému.
Specifikace pro subsystémy.
- Nástroje jakosti nejvíce pouţívané v této fázi:
Metody síťové analýzy (CPM, PERT).
Metoda QFD (Quality Function Deployment).
Benchmarking.
4 ANALYTICKÉ METODY POUŢÍVANÉ PRO ANALÝZU PROCESU REALIZACE VÝROBKOVÉ INOVACE
Metodika standardně pouţívající se k analýze procesu realizace výrobkové inovace popsaná v [4] zahrnuje PEST analýzu, která vychází z poznání minulého vývoje a snaţí se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech – Politická, Ekonomická, Sociální a Technologická. Druhou analýzou, pouţívající se ke konfrontaci vnitřních zdrojů fir- my a okolním prostředím je SWOT analýza. H. Sedláčková popisuje v [3] SWOT analýzu, jako jednoduchý nástroj, koncepční rámec pro systematickou analýzu, zaměřený na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku Dalšími metodami jsou metoda FMEA a Ishikawův diagram, podrobněji popsané v kapitole 4.1 a 4.2.
4.1 Metoda FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis (Analýza moţností vzniku vad a jejich následků) je důleţitým nástrojem přezkoumání návrhu a velice efektivní metodou prevence nejakosti. Je zaloţena na týmové analýze moţností vzniku vad u posuzovaného návrhu výrobku nebo proce- su, ohodnocení jejich rizika a návrhu a realizace opatření vedoucích ke zlepšení jakosti návrhu.
FMEA je metodou, kterou je nutno aplikovat v týmu, neboť její velkou výhodou je právě vyuţi- tí znalostí a zkušeností celé řady odborníků. V týmu by měli mít své zastoupení pracovníci vý- voje, konstrukce, technologie, výroby, zkušeben, útvarů řízení jakosti, servisu a další „nositelé znalostí“, mají v něm však své místo také například zástupci ekonomického útvaru nebo záso- bování. [7]
Analýza FMEA návrhu výrobku nebo procesu probíhá v těchto fázích:
- Analýza hodnocení současného stavu.
- Návrh opatření.
- Hodnocení stavu po realizaci opatření.
FMEA je uspořádaným racionalizačním prostředkem, který umoţňuje ještě před realizací pro- vést systematický rozbor slabých míst (systému, konstrukce nebo procesu) a tím se včas vyva- rovat neočekávaných potíţí při realizaci. Pouţívají se zejména dva druhy: a) FMEA návrhu výrobku, pro analýzu výrobků a jejich částí, b) FMEA procesu pro analýzu procesu, v nichţ vznikají výrobky. [7]
Podstatou metody FMEA je:
- Sestavení realizačního tým: nejlépe z různorodého spektra zkušených odborníků (kon- struktéři, vývojáři, technologové, obchodníci...).
- Vyspecifikování všech moţných nebo pravděpodobných vad návrhu: a nejvíce zúročí zkušenost jednotlivých pracovníků z dřívějších obdobných návrhů, znalost problemati- ky, přehled o technologických moţnostech atd. - týmová spolupráce.
- Stanovení priorit - z hlediska svého důsledku, tedy významu působení na zákazníka, z hlediska příčiny svého vzniku, tedy rozsahu výskytu při pouţívání a konečně z hlediska rozsahu nutných kontrol, tedy moţnosti jejího odhalení.
- Rozdělení do kategorií: a přiřazení patřičných bodu dle priorit (1 - zákazník nezaregis- truje aţ 10 - ohroţení bezpečnosti).
- Hodnocení: dle jednotlivých charakteristických čísel. A velikost čísla určuje prioritu, s jakou se musíme danému problému věnovat.
- Navrţení příslušných opatření: dle jednotlivých charakteristických čísel. A velikost čísla určuje prioritu, s jakou se musíme danému problému věnovat.
- Provedení opatření.
- Vyhodnocení nového stavu, tj. opakování celého procesu znovu. [7]
Kritéria hodnocení závaţnosti chyby funkce procesu, jsou vyjádřena při pouţití metody FMEA tzv. kritickým číslem (RZP), které je výsledkem součinu hodnocení významu (A), četnosti vý- skytu (B) a odhalitelnosti (C), desetibodovou škálou.
RZP = A x B x C (125 = 5 x 5 x 5)
Z těchto tří kategorií se průměrem zjišťuje kritické číslo (číslo vyšší neţ 125) u jednotlivých chyb. [7]
Význam té či oné vady funkce procesu, pak členové týmu FMEA hodnotí z jednoho, nyní důleţitějšího pohledu a tím je shoda poţadavku zákazníka s výsledným produktem proce- su. [7]
Obrázek 2 Tabulka FMEA 4.1.1 Ishikawův diagram
Ishikawově diagramu (nebo-li také diagram rybí kosti), se také někdy říká diagram příčin a ná- sledků, tedy všech moţných příčin řešeného problému. Slouţí k identifikaci a zobrazení všech moţných příčin a subpříčin, které ovlivňují daný následek. Tím předkládá celistvý pohled na sledovanou situaci. Následkem nemusí být pouze identifikovaný či potenciální problém, můţe jím být jakákoli entita (př. kvalita výrobku, procesu, zdroje apod.), respektive stanovený cíl.
Účelem je tedy stanovení nejpravděpodobnější příčiny problému, který řešíme. Zobrazuje příči- ny (proces) a následky (výsledek). Tento diagram se pouţívá k určování skutečných příčin a je jedním ze sedmi základních nástrojů řešení problému. [5]
Obrázek 3 Diagram příčin a následků
Příčina Příčina
Příčina
Příčina Příčina Příčina
Problém Subpříčina
Subpříčina
Subpříčina Subpříčina Subpříčina
5 ZJIŠŤOVÁNÍ POTŘEB ZÁKAZNÍKŮ, URČOVÁNÍ HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA
J. Plura ve své knize Plánování a neustále zlepšování jakosti [2] píše, ţe pro zjištění potřeb zákazníků je potřeba vyuţít co nejširší spektrum moţných zdrojů informací. Významnými zdro- ji informací mohou být například:
- Interview se zákazníky.
- Zprávy z návštěv obchodníků.
- Servisní zprávy.
- Dotazníky zasílané zákazníkům.
- Zprávy z průzkumu trhu.
- Studie konkurenceschopnosti nového výrobku atd. [2]
J. Plura také uvádí, ţe významným zdrojem informací o potřebách zákazníků můţe být brain- storming. K jeho uplatnění se vytváří tým sloţený obvykle z pracovníků organizace a zástupců zákaznické sféry. Kaţdý člen týmu se vţívá do role zákazníka a formuluje poţadavky na vlast- nosti výrobku. [2]
Vhodným způsobem záznamu návrhů členů týmu je podle něj například systematický diagram.
Na velkou plochu, např. tabuli se nejprve zapíše řešený problém, tedy poţadavky zákazníka na daný výrobek. V diskuzi týmu se tento problém postupně dekomponuje v různých úrovních podrobnosti aţ na dostatečně konkrétně formulované poţadavky. [2]
J. Plura doporučuje konkrétní a dostatečně podrobně stanovené poţadavky shrnout v maticovém diagramu, jehoţ řádky tvoří seznam poţadavků na výrobek a sloupce představují jednotlivé zákazníky. Do příslušných buněk matice se zaznamenává, zda daný zákazník určitý poţadavek uplatňuje či ne. Na konci řádků se tyto hodnoty sečtou. Na základě vyhodnocení příslušných součtů lze stanovit nejzávaţnější poţadavky. [2]
Při specifikaci poţadavků zákazníků se pozornost soustřeďuje zejména na poţadavky ţivotně důleţité menšiny zákazníků. Na druhé straně se však nesmí opomenout poţadavky uţitečné většiny zákazníků, neboť mezi nimi můţe být řada perspektivních zákazníků, kteří zatím pouze hledají nejvhodnějšího dodavatele. Při konečné formulaci poţadavků je potřeba si rovněţ uvě-
domit, ţe spokojený zákazník se se svými zkušenostmi podělí asi se třemi partnery, zatímco nespokojený zákazník své špatné zkušenosti sdělí asi třiceti partnerům. [2]
Vhodným řešením, jak vyhovět co největšímu počtu potencionálních zákazníků, je návrh něko- lika variant výrobků. [2]
Zákazník, zejména konečný uţivatel, své potřeby často neformuluje v technických specifika- cích, ale ve své řeči. Úkolem výrobce je přeloţit tyto potřeby do konkrétních technických speci- fikací. Vhodným nástrojem k tomuto překladu je metoda QFD. [2]
II. PRAKTICKÁ ČÁST
6 METODIKA ZPRACOVÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
6.1 Cíle práce
Primárním cílem mojí bakalářské práce je analýza procesu realizace výrobkové inovace ve fir- mě DSD Dostál a.s a srovnání s optimálním stavem. Sekundárním cílem je srovnání skutečného stavu s připraveností firmy k inovacím.
6.2 Metodika zpracování
Na základě zpracované literární rešerše na dané téma byl s pracovníky firmy DSD Dostál a.s.
vypracován vývojový diagram průběhu procesu realizace výrobkové inovace viz. obr. 16., který v současnosti lze povaţovat za optimální a dostatečně efektivní.
Následně byly provedeny základní analýzy PEST, FMEA a Ishikawův diagram a dotazníkem jsem zjišťovala současný stav průběhu procesu realizace výrobkové inovace. Dále jsem prově- řovala finanční zdraví podniku pomocí finanční analýzy a připravenost firmy k inovacím.
6.2.1 Mapa připravenosti firmy k inovacím
Tato mapa hodnotí oblasti strategie a plánování, marketingu, organizační, oblast kvality a ţi- votního prostředí, logických systémů a oblast lidských zdrojů. Dává organizaci objektivní po- hled, jestli je připravena k inovacím nebo ne.
6.2.2 PEST analýza
Vedení společnosti DSD Dostál a.s. vypracovalo PEST analýzu příleţitostí a hrozeb okolí or- ganizace. Tyto příleţitosti a hrozby podrobím konfrontační matici se silnými a slabými strán- kami, které vyplynou z FMEA.
6.2.3 Dotazníkové šetření
Pro zjištění stávajícího stavu jsem se rozhodla pouţít dotazník (viz. příloha č. I). Zadání jsem provedla osobně. Pracovníkům firmy DSD Dostál a.s. jsem vysvětlila cíl mého průzkumu. Vý- sledky budou slouţit nejen ke zpracování mé bakalářské práce na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně, ale zároveň k monitorování slabých míst v procesu inovace výrobku ve firmě DSD Do- stál a.s. Na základě vyhodnocení dotazníkového šetření mohou být vedením společnosti prove-
deny následné kroky ke zlepšení, zlevnění a zkvalitnění průběhu procesu inovace výrobku. Pra- covníkům jsem osobně vysvětlila, jak se dotazník vyplňuje.
Dotazník, celkem 26 otázek jsem rozdělila na 4 okruhy otázek:
- Úroveň znalosti teorie.
- Srovnání skutečného stavu průběhu procesu s ideálním.
- Zjištění stupně spolupráce při procesu inovace.
- Statistické otázky.
V první části dotazníku u kaţdé otázky ANO/NE je potřeba označit jednu z moţností, při od- povědi ANO ještě doplnit následnou doplňující otázku. Popřípadě vybrat z nabízených variant a), b), c).
Pro druhou část dotazníku – srovnání ideálního průběhu procesu inovace se skutečným stavem ve firmě DSD Dostál a.s. – jsem pouţila jiţ vytvořený vývojový diagram průběhu procesu rea- lizace výrobkové inovace. Zde je nutné označit dílčí aktivitu procesu vývoje kříţkem, pokud respondent daný bod průběhu vývoje či inovace provádí. Pokud výběr moţnosti odpovědí nevy- stihuje přesně stávající průběh procesu inovace a respondent provádí jinou metodu, neţ je uve- dena, označí ji opět kříţkem a uvede jakou.
Pokud pouţívá respondent jinou dokumentaci/dokument, neţ je uvedeno, označí ji kříţkem a uvede jakou/jaký.
Další okruh otázek zjišťuje stupeň spolupráce při procesu inovace s jinými týmy, Vysokými školami a externími odborníky a duševní majetek firmy DSD Dostál a.s.
Poslední tři otázky jsou čistě statistické.
Dotazníky jsem poté rozdala, za spolupráci při vyplňování dotazníku předem poděkovala a sta- novila termín vrácení vyplněných dotazníků do dvou dnů.
Na dotazník mi odpověděli všichni pracovníci vstupující do procesu inovace z různých odděle- ní. Tým těchto pracovníků tvoří zástupce vrcholového managementu, marketingové oddělení, obchodního oddělení, vývojového oddělení, realizace, technologie a kontroly (viz. Organizační struktura firmy DSD, obr. 8.).
Obrázek 4 Struktura dotazovaných pracovníků
V dotazníku jsem zjišťovala, jestli pracovníci firmy DSD Dostál a.s., vstupující do procesu inovace, mají povědomí o metodách a nástrojích pouţívajících se při plánování jakosti procesů.
V druhém kroku jsem respondentům dala moţnost rozepsat jednotlivé metody vlastními slovy.
Tabulka 1 Statistické otázky
otázka č. 24
Věk 30-40 5
Věk 40-50 5
Věk 50 a více 0
otázka č. 25
Muţ 8
Ţena 2
otázka č. 26
Vrcholový management 1
Marketing 1
Obchod 2
Engineering 2
Realizace 2
Technologie 1
Jakost 1
Všechny dotazníky jsem obdrţela zpět v předem stanoveném termínu, ale někteří pracovníci nevyplnili všech 26 otázek, tedy všechny dotazníky nebyly vhodné k mé analýze. Jeden z respondentů nastoupil do firmy aţ v průběhu tohoto roku, tedy neznal důkladně historii prů- běhu dvou posledních inovací chladiče cementu a vzorkovací stanice a jeden z respondentů
neodpověděl na 3. okruh otázek týkající se spolupráce při procesu inovace. Tedy z deseti roz- daných dotazníků jsem k vyhodnocení mohla pouţít pouze osm. Ze statistického hlediska budu hodnotit odpovědi 2 ţen a 6 muţů ze středisek dle tab. 1.
6.2.4 Ishikawův diagram
Na základě odpovědí z druhé části mého dotazníku jsem sepsala chyby, které se u dotazovaných respondentů opakují. Pro jejich určení jsem pouţila Ishikawův diagram chyb.
6.2.5 FMEA kritické číslo
Ishikawův diagram mi pomohl určit hlavní chyby průběhu procesu inovace ve firmě v jednotlivých úsecích. Pro vyhodnocení těchto chyb však potřebuji pouţít další z metod a ná- strojů, které se při plánování jakosti procesu pouţívají. Pro svou práci jsem zvolila Metodu analýzy projevů a důsledků poruch (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA).
Ze všech zúčastněných respondentů jsem sestavila realizační tým, tedy zahrnula jsem všechny oddělení ve firmě DSD Dostál a.s. Předloţila jsem jim Ishikawův diagram chyb, sepsali se jed- notlivé chyby a stanovili priority z hlediska svého důsledku, tedy významu působení na zákaz- níka a z hlediska příčiny svého vzniku, tedy rozsahu výskytu při pouţívání a konečně z hlediska rozsahu nutných kontrol, tedy moţnosti jejího odhalení. Kaţdý člen realizačního týmu dostal návod, jak chyby vyhodnocovat z pohledu moţnosti odhalení konečným uţivatelem (viz. přílo- ha č. II).
6.2.4 SWOT analýza
Závěrem provedu SWOT analýzu konfrontační matici, kdy příleţitosti a hrozby z PEST analýzy postavím proti výsledkům (silným a slabým stránkám) šetření průběhu procesu inovace ve fir- mě DSD Dostál a.s.
6.3 Očekávané výsledky
Vzhledem k velikosti firmy DSD Dostál a.s., kde se kumulují funkce a pracovníci z vedení spo- lečnosti se zároveň starají o zakázkovou činnost a mají dostatečné povědomí o poţadavcích zákazníků i technických znalostí vlastních výrobků i výrobků konkurence a management firmy je aktivní jak v obchodní tak i ve vývojové činnosti, se dá předpokládat, ţe pracovníci řešící
inovace aktivně na společných brainstorminzích dospějí ke kvalifikovaným závěrům. Návrhy na inovace ve firmě DSD Dostál a.s. nejsou tedy úplně scestné.
6.4 Postup při analýze a hodnocení procesu
Obrázek 5 Zvolený postup při analýze a hodnocení procesu ve firmě DSD Dostál a.s.
Odběratelé roku 2008
AKP 3%
HAVER BOECKER 5%
FABRIKA CEMENTA LUKAVAC 5%
VÝPALKY 8%
OSTATNÍ 23%
PSP ENG.
27%
IBAU 29%
IBAU PSP ENG.
OSTATNÍ VÝPALKY FABRIKA CEMENTA LUKAVAC HAVER BOECKER AKP
7 PROFIL SPOLEČNOSTI DSD DOSTÁL a.s.
DSD Dostál a.s je strojírenská firma, která je zaměřena na výrobu zařízení pro manipulaci se sypkými hmotami. Firma je organizačně rozdělena na obchodní úsek, technický úsek, výrobu spolu s technologickým oddělením a nákupem a ekonomický úsek. Celkem firma zaměstnává cca 42 – 45 zaměstnanců a v roce 2008 firma dosáhla obratu 100 mil. Kč. Od vrácení majetku původním majitelům v roce 1993 a zhruba po celá 90. léta byla firma odkázána z 90 % na jedi- ného zákazníka a zabývala se výrobou zařízení dle předané dokumentace. Současný stav rozlo- ţení podílu jednotlivých zákazníků dle trţeb od zákazníka lze vidět na obrázku 6. [13]
Obrázek 6 Podíly zákazníků na trţbách firmy
Vzhledem k vybudování technického úseku z počátku pro podporu výroby, nastal posun v náplni zakázkové činnosti firmy přistoupením k vlastnímu vývoji, k rozdělení předmětu čin- nosti firmy na dvě podnikatelské jednotky. A to stále na výrobu dle předané dokumentace a nově na vývoj výrobků a dodávku vlastního zařízení koncovému uţivateli. Poměr obou oblastí na trţbách firmy (stav k 31.12.2008) znázorňuje obr. 7.
Tento výrazný posun v zakázkové činnosti si vyţádal samozřejmě významné změny v organizační struktuře organizace a v jejích procesech včetně řízení procesu realizace výrob- kové inovace. V současné době proces inovace běţí, ale není jasně stanoven jeho průběh. Je nutné analyzovat současný stav a porovnat ho s ideálním průběhem inovace, zjistit úzká místa, moţnost výskytu chyb a zajistit nástroje, které pomohou tento proces řídit. [13]
Obrázek 7 Poměr výroby dle vlastní a předané dokumentace
7.1 Organizační struktura
Z hlediska druhu sdruţování činností je organizační struktura ve firmě DSD Dostál a.s. funkci- onální, tedy preferuje funkční specializaci útvarů a je tvořena funkčními prvky a vazbami. Ve- doucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci.
Výhody funkční (funkcionální) struktury vyplývající z její podstaty:
- Efektivní vyuţívání zdrojů.
- Rozvoj kvalifikace pracovníků – školení.
- Rychlejší postup v kariéře.
- Strategická rozhodnutí jsou prováděna na vrcholovém vedení - kontroluje a koordinuje celkovou činnost.
- Stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a výměnu informací - týmová práce.
Funkční struktura má ovšem i své nevýhody:
- Pomalejší průběh rozhodovacího procesu, kvalita rozhodnutí můţe být horší.
- Menší inovační aktivita - nové myšlenky a nápady vyţadují spoluúčast řady funkcí.
- Podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je často velmi nejasný a můţe demoti- vovat.
- Vytváří malé předpoklady pro výchovu budoucích top managerů.
- Špatná koordinace mezi útvary - velká izolovanost, pocit nepřátelství vůči ostatním útvarům.
Na obr. 8. (str. 33) je podrobně rozepsaná organizační struktura dle vnitrofiremních materiálů firmy DSD Dostál a.s. a červeně jsem odlišila pozice, které vstupují do procesu inovace výrob- ku, z různých oddělení. Tým těchto pracovníků tvoří zástupce vrcholového managementu, mar- ketingové oddělení, obchodního oddělení, vývojového oddělení, realizace, technologie a vý- stupní kontroly. [13]
Obrázek 8 Organizační struktura firmy DSD Dostál a.s.
7.2 Vývoj počtu zaměstnanců
Z hlediska struktury zaměstnanců je vývoj počtu řídících pracovníků a ostatních pracovníků následující:
Tabulka 2 Vývoj počtu pracovníků
Z tabulky je zřejmé, ţe si firma drţí stejný počet zaměstnanců i poměr řídících zaměstnanců k ostatním. Coţ při rostoucím obratu znamená zvyšování efektivnosti práce. [13]
7.3 Ekonomické ukazatele
K posouzení finančního zdraví jsem pouţila vnitrofiremní materiály společnosti DSD Dostál a.s. a finanční analýzu vypracovanou ředitele společnosti DSD Dostál a.s. Vybrala jsem z ní poměrové ukazatele, hodnotící rentabilitu, zadluţenost a likviditu firmy DSD Dostál a.s. a tento výběr je rozšířen o poměrové ukazatele - finanční páka, zadluţenost vlastního jmění pomocí CF a o ukazatel překapitalizování. V tab. 3. jsou uvedeny hodnoty ukazatelů finanční analýzy, které jsou dále pouţity pro výpočet poměrových ukazatelů v tab. 4. [12]
Tabulka 3 Hodnoty ukazatelů finanční analýzy
Hodnota Označení Rok Poznámka
2004 2005 2006 2007 2008
Zisk před úroky a
daněmi EBIT 1 885 2 288 2 464 4 938 10 355
Hosp. výsledek před zdaně- ním + nákladové úroky Zisk po zdanění EAT 1 300 1 657 1 662 3 480 7 972
Aktiva A 18 714 21 082 29 347 36 535 42 019
Vlastní kapitál VK 9 599 10 631 11 909 15 178 22 684 Stálá aktiva Trţby T 46 066 51 294 55 142 82 682 103 546
Cizí kapitál CK 9 115 10 451 17 438 21 355 19 335 Cizí zdroje
Úroky Ur 61 32 221 317 230 Nákladové úroky
Odpisy ODP 700 794 1 125 1 579 1 864
Cash Flow CF 2 047 1 530 3 099 8 429 -2 760 CF z provozní činnosti Celkové závazky CZ 9 115 10 451 17 438 21 355 19 335 Cizí zdroje
Dlouhodobý maje- DM 11 040 11 527 13 660 12 983 13 311
Řídící pracovníci (ŘP) Ostatní (O) Celkem Poměr O/ŘP
2005 5 39 44 7,8
2006 6 38 44 6,3
2007 6 42 50 7
2008 6 39 45 6,5
tek
Provozní výnosy 46 066 51 294 55 142 82 682 103 546 Trţby za prodej vl. výr. a sl.
Oběţná aktiva OA 7 628 9 305 15 425 23 246 28 397 Krátkodobé závaz-
ky 6 655 7 949 11 963 16 146 14 241
Zásoby ZAS 1 823 1 582 4 075 4 238 5 809
Pohledávky 5 714 7 127 8 181 9 229 18 322 Krátkodobé pohledávky Závazky 6 655 7 949 11 963 16 146 14 241 Krátkodobé závazky Úvěry 1 397 1 026 4 094 3 306 2 964 Bankovní úvěry a výpomoci Dluhy celkem 8 052 8 975 16 057 19 452 17 205 Kr. závazky + Úvěry Peněţní prostředky 91 596 3 169 9 779 4 266 Kr. fin. majetek
Komentář k vývoji vybraných poměrových ukazatelů:
- Rentabilita aktiv, vlastního kapitálu i trţeb má vzrůstající tendenci, coţ je v souladu s ţádoucím vývojovým trendem.
- Celková zadluţenost má stabilní charakter. Úrokové krytí a finanční páka v r. 2006 jdou proti ţádoucímu trendu, v r. 2007 jiţ klesá, tedy pohybují se ţádoucím směrem. Výkyv v r. 2006 byl způsoben investicí realizovanou za pomocí dlouhodobého úvěru.
- Doba obratu zásob, pohledávek a závazků má po r. 2006 klesající, tedy ţádoucí tenden- ci. Ţe se ukazatele po logickém vychýlení v r. 2006 vlivem investice vrátili k ţádoucím trendům vývoje, přisuzuji skutečnosti, ţe investice byla správným směrem, v souladu s předmětem činnosti firmy.
- Celková likvidita i běţná (pohotová) likvidita vykazuje trvalý nárůst coţ je určitě pozi- tivní jev pro finanční zdraví firmy. Otázkou pouze zůstává, zda je dostatečná a jaká je skladba celkové likvidity. Odpovědí můţe být srovnání se s odvětvím, pomocí benchmarkingovém systému INFA na webových stránkách MPO. [12]
Tabulka 4 Hodnoty výpočtu poměrových ukazatelů
Ukazatel Označení Výpočet Rok Ţádoucí trend
Rentabilita 2004 2005 2006 2007 2008
Rentabilita aktiv ROA EBIT/A 0,101 0,109 0,084 0,135 0,246
Rentabilita vl. kapitálu ROE EAT/VK 0,135 0,156 0,140 0,229 0,351
Rentabilita trţeb ROS EAT/T 0,028 0,032 0,030 0,042 0,077
Zadluţenost
Celková zadluţenost CK/A 0,487 0,496 0,594 0,585 0,460
Úrokové krytí EBIT/Ur 30,902 71,500 11,149 15,577 45,022
Doba návratnosti úvěrů úvěry/(EAT+ODP) 0,699 0,419 1,469 0,653 0,301
Finanční páka A/VK 1,950 1,983 2,464 2,407 1,852 Stabilita
Zadluţenost vl. jmění CK/VK 0,950 0,983 1,464 1,407 0,852
Zadluţenost pomocí CF CF/CZ 0,225 0,146 0,178 0,395 -0,143
Ukazatel překapitalizování (VK+dl.záv+dl.úv)/DM 1,092 1,139 1,273 1,570 2,087 Stabilita
Likvidita
Celková likvidita OA/kr.závazky 1,146 1,171 1,289 1,440 1,994 Stabilita
Běţná (pohotová) likvidita (OA-ZAS)/kr.závazky 0,872 0,972 0,949 1,177 1,586
Doba obratu zásob (zásoby/T)x360 14,247 11,103 26,604 18,452 20,196
Doba obratu pohledávek (pohledávky/T)x360 44,654 50,020 53,410 40,183 63,700
Doba obratu závazků (závazky/T)x360 52,008 55,789 78,102 70,300 49,512 Stabilita
Vývoj jednotlivých poměrových ukazatelů je zřejmý i s následujících grafů – obr. 9 - 12.
Obrázek 11 a Obrázek 12 Trend vývoje poměrových ukazatelů
Obrázek 9 Trend vývoje poměrových ukazatelů Obrázek 10 Trend vývoje poměrových ukazatelů
Tabulka 5 Vývoj struktury aktiv
2004 2005 2006 2007 2008
Dlouhodobý nehm. majetek 0 0 58 343 179
Dlouhodobý hm. majetek 11 040 11 527 13 602 12 640 13 132
Zásoby 1 823 1 582 4 075 4 238 5 809
Krátkodobé pohledávky 5 714 7 127 8 181 9 229 18 322
Krátkodobý fin. majetek 91 596 3 169 9 779 4 266
Časové rozlišení 46 250 262 306 311
Aktiva celkem 18 714 21 082 29 347 36 535 42 019
Obrázek 13 Vývoj struktury aktiv
Tabulka 6 Vývoj struktury pasiv
2004 2005 2006 2007 2008
Základní kapitál 6 608 6 608 6 608 6 608 6 608
Rezervní fondy, nedělit.fond.. 335 405 475 545 738
Výsledek hosp.min.let 1 356 1 961 3 163 4 545 7 366
Výsledek hosp.běž.období 1 300 1 657 1 663 3 480 7 972
Rezervy 1 063 1 476 1 381 1 903 2 130
Krátkodobé závazky 6 655 7 949 11 963 16 146 14 241
Bankovní úvěry a výpomoci 1 397 1 026 4 094 3 306 2 964
Pasiva celkem 18 714 21 082 29 347 36 533 42 019
Obrázek 14 Vývoj struktury pasiv
Zvolené ukazatele k analýze se za uvedených posledních 5 let vyvíjí ţádoucím směrem, vlastní kapitál i aktiva rostou, rostoucí trend vykazují ukazatele likvidity a rentability, ukazatele doby obratu zásob, pohledávek a závazků mají po výkyvu v r. 2006 klesající tendenci. Výkyv v r.
2006 byl způsobený poměrně významnou investicí, která většinu těchto zvolených ukazatelů ovlivnila. Po tomto výkyvu se ale ukazatele vyvíjí dle ţádoucího trendu. Z výsledků vyplývá, ţe firma je stabilní a má poměrně slušnou výchozí pozici z finančního hlediska pro finanční otřesy způsobené vlivem hospodářské krize. Zároveň si musí být vedení firmy vědomo i slabých strá- nek a na ně nyní zaměřit svoji pozornost. [12]
Pro zlepšení likvidity a vyrovnání poměru vlastního a cizího kapitálu, doporučuje vedení spo- lečnosti pouţít výsledek hospodaření firmy na zvýšení vlastního kapitálu a vzhledem k výši cizího kapitálu zváţit případné další investice, především do technologií, které nám pomohou náklady na sluţby a osobní náklady sníţit nebo alespoň omezit jejich růst a vyuţít moţnosti dotačních programů pro podporu takovéto investice. Nabízí se moţnost investice do vývoje a výzkumu za účelem získání know-how a tak umoţnit vznik produktů a sluţeb s vysokou přida- nou hodnotou. Navíc by firma získala náskok před konkurencí, pokud s inovovaným výrobkem příjde na trh včas. Je tedy důleţité nejen inovací „dělat“, ale i „řídit“, tedy popsat proces inova- ce ve firmě a zainteresovat všechny pracovníky, kteří do procesu inovace vstupují. [12]
Z finanční analýzy vyplývají silné stránky firmy DSD Dostál a.s. v podobě finanční ho zdraví podniku (dostatečný kapitál, stabilita firmy, rentabilita a likvidita firmy,…). Tyto výsledky pou- ţiji v závěrečné SWOT konfrontační matici a postavím je proti příleţitostem a hrozbám vyplý- vající z PEST analýzy spolu s výsledky dotazníkového šetření.
8 REALIZACE INOVACÍ VE FIRMĚ DSD DOSTÁL A.S.
Z předchozí kapitoly vyplývá, ţe firma má dostatečné prostředky, které můţe uvolnit na inova- ce svých výrobků. Bohuţel v současné době probíhají inovace ve firmě DSD Dostál a.s. pouze podle nejlepšího vědomí a svědomí zúčastněných pracovníků. Tedy není vydána ţádná směrni- ce, jak v případě inovace výrobku postupovat, kdo za co zodpovídá, není stanoven rozpočet, neprovádí se šetření dle metod APQP, QFD nebo FMEA, jestli je daná inovace realizovatelná.
8.1 PEST analýza
S týmem zainteresovaných pracovníků (viz. Obr. 8. Organizační struktura firmy DSD Dostál a.s.) byly sepsány příleţitosti a hrozby okolí související se stávající činností firmy DSD Dostál a.s., hospodářskou krizí a současným stavem trhu.
Tabulka 7 PEST analýza DSD Dostál a.s.
Oblast vlivu
Příleţitosti Hrozba
Popis vlivu atraktivita
pravděpodobnost
úspěchu nebezpečí
pravděpodobnost výskytu
nízká střední vysoká nízká střední vysoká nízké střední vysoké malá střední velká
1
Politické
sníţení výdajů na státní zakázky (dálnice) X X
2 předpoklad vyššího daňového zatíţení X X
3 podpora zahraničních investic X X
4 měnová politika ČNB X X
5 oddalování přijetí EURa (2015?) X X
6 dotace energetických úspor do roku 2013 20 mld X X
7 exekuční legislativa X X
8 zpřísňující se bezpečnostní legislativa dle EU X X
9 zpřísňující se ekologická legislativa dle EU X X
10 EU - politicky stabilní oblast X X
11 vládní balíček opatření - vzdělávací dotace X X
12
Ekonomické
zastavení poklesu cen hutního materiálů a nárůst
od září 2009 X X
13
růst cen spojovacího materiálu v příštích 6-ti
měsících o 10-15% X X
14
vývoj HDP - pokles v roce 2009, následný mezi-
roční růst (2010 na 0,2%) aţ na 6% v roce 2012 X X
15 dotace do roku 2017 (TIP, rozvoj, potenciál) X X
16 kurz EUR/CZK stálý pokles aţ do přijetí EURa X X
17 ztíţené podmínky získání úvěru X X
18 úročení vkladu 1-2% (spoř. účty) X X
19 předpoklad zhoršení platební morálky X X
20 zastavení investic v cementárnách X X
