ANALÝZA SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY A NÁVRH OPATŘENÍ K JEHO ZLEPŠENÍ

VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ - TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA HORNICKO-GEOLOGICKÁ FAKULTA

Institut ekonomiky a systémů řízení

ANALÝZA SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY A NÁVRH OPATŘENÍ K JEHO ZLEPŠENÍ

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Autor: Bc. Markéta Iránková

Vedoucí diplomové práce: Ing. David Vykydal, Ph.D.

Ostrava 2016

Poděkování

Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucímu mé diplomové práce panu Ing. Davidu Vykydalovi, Ph.D. za pomoc a podnětné připomínky, které mi poskytl

k vypracování mé diplomové práce. Zároveň chci poděkovat své rodině, která mi svou trpělivostí vytvořila podmínky pro vypracování.

Anotace

Cílem diplomové práce je analýza stavu Systému managementu kvality (SMK) ve firmě Sklolamináty. Účelem je identifikovat slabá místa v současném stavu SMK v této firmě s ohledem na požadavky normy ISO 9001. První polovina práce je zaměřena na teoretickou část. Zabývá se obecně systémem managementu kvality jeho vznikem a vývojem jeho koncepcí. Dále jsou v teoretické části popsány požadavky normy ISO 9001 v systémech řízení kvality. Po teoretickém rozboru je provedena analýza firmy Sklolamináty s ohledem na požadavky normy ISO. Jsou identifikována slabá místa a je navržen harmonogram, který by měl přinést zlepšení. Z uvedeného harmonogramu jsou vybrána některá opatření, která budou realizována prakticky.

Klíčová slova: Systémy managementu kvality, požadavky normy, kvalita, proces, procesní řízení, implementace

Annotation

The goal of this diploma thesis is analysis of Quality Management System (QMS) in Sklolamináty company. It is aimed at identification of weak parts of current QMS in this company regarding to ISO 9001 standard. First part of thesis is focused on theoretical background. It deals with quality management system in general, its genesis, development and design. Demands of ISO 9001 standard in Quality Management Sytem are also described in theoretical part. After theoretical breakdown is accomplished analysis of Skolamináty company regarding to ISO standard.There are idetified weak parts and there is suggested the timetable, which should bring improvement. Some actions, which will be practicaly realised, are chosen.

Keywords: Quality Management System, requirements of standard, quality, process, process management, implementation

OBSAH

1 ÚVOD ... 1

2 TEORETICKÝ ROZBOR PROBLEMATIKY SMK A POŽADAVKY NORMY ISO 9001 NA TYTO SYSTÉMY ŘÍZENÍ ... 3

2.1 Teoretický přehled vývoje systému managementu kvality (SMK) ... 3

2.1.1 Historie vzniku systému managementu kvality ... 3

2.1.2 Vývoj managementu kvalita v čase ... 4

2.1.3 Vznik podnikových standardů, jejich principy a koncepce, ISO, TQM. ... 6

2.1.4 Obecné zásady managementu kvality... 11

2.1.5 Audity ... 14

2.2 Rozbor požadavků normy ISO 9001 na systém managementu kvality ... 15

2.2.1 Procesní přístup ... 15

2.2.2 Systém managementu kvality ... 16

2.2.3 Odpovědnost managementu kvality ... 21

2.2.4 Management zdrojů ... 23

2.2.5 Realizace produktu, služby ... 24

2.2.6 Měření analýza a zlepšování ... 25

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU PLNĚNÍ POŽADAVKŮ ISO 9001 NA SMK VE FIRMĚ SKLOLAMINÁTY ... 28

3.1 Představení firmy Sklolamináty ... 28

3.1.1 Historie firmy Sklolamináty ... 28

3.1.2 Obor činnosti firmy Sklolamináty ... 28

3.1.3 Organizační struktura ... 32

3.2 Analýza současného stavu plnění požadavků ISO 9001 ve firmě Sklolamináty ... 33

3.2.1 Systém managementu kvality ... 33

3.2.2 Odpovědnost managementu kvality ... 34

3.2.3 Management zdrojů ... 34

3.2.4 Realizace produktu ... 35

3.2.5 Měření, analýza a zlepšování ... 37

4 IDENTIFIKACE SLABÝCH MÍST SMK FIRMY SKLOLAMINÁTY VE VZTAHU

K POŽADAVKŮM NORMY ISO 9001 ... 38

4.1 Požadavky na dokumentaci ... 38

4.2 Realizace produktu ... 39

4.2.1 Procesy týkající se zákazníka ... 39

4.2.2 Nákup (materiálu) ... 39

4.2.3 Výroba a poskytování služeb ... 40

4.2.4 Řízení monitorovacích a měřicích zařízení ... 40

5 NÁVRH HARMONOGRAMU OPATŘENÍ KE ZLEPŠENÍ SMK A REALIZACE VYBRANÝCH OPATŘENÍ... 41

5.1 Sestavení harmonogramu opatření ... 41

5.2 Všeobecné požadavky na SMK ... 42

5.3 Požadavky na dokumentaci ... 45

5.4 Realizace produktu ... 47

6 ZÁVĚR ... 51

Seznam použité literatury: ... 1

Internetové zdroje: ... 2

Seznam použitých zkratek ... 3

Seznam obrázků: ... 4

Seznam tabulek: ... 4

Seznam příloh: ... 4

2016 1

1 ÚVOD

Dnešní zákazníci kladou velký důraz na kvalitu nabízeného zboží. Kvalita může zákazníkům pomoci orientovat se v nekonečném množství nabízených produktů a služeb, kde nabídka převyšuje poptávku. V dnešní uspěchané době zákazníci začínají dbát na svůj životní styl a snaží se preferovat produkty s vyšší kvalitou. Představu o kvalitě nabízeného produktu si mohou zákazníci vytvořit např. na základě referencí jiných spotřebitelů nebo na základě osobních zkušeností. Indikátorem o kvalitě by mohla být cena, ale tento ukazatel je velmi nespolehlivý, protože vyšší cena nemusí vždy vypovídat o vyšší kvalitě produktu ve srovnání s levnějšími substituty.

Dalším ukazatelem pro zákazníka může být certifikát kvality např. ISO 9001.

Zavedení těchto mezinárodních standardů může být pro zákazníka důvěryhodný ukazatel.

Firma, která má zaveden systém kvality dle norem ISO 9001, musí splňovat určité požadavky, které jsou založeny na procesním přístupu a jeho neustálém zlepšování. Tento zavedený postup je přirozeným způsobem jak organizace plánuje a řídí veškeré své činnosti. To samozřejmě vede ke zvyšování efektivnosti podnikových činností a tím k trvale vyšší výkonnosti firmy. Zavedením těchto standardů si také firma zvýší svůj image v dnešním vysoce konkurenčním prostředí.

Z těchto důvodů jsem si za cíl své práce zvolila téma (SMK). Neboť pracuji ve firmě, kde není zaveden žádný certifikovaný systém kvality, ale vzhledem k zákazníkům, kteří patří do naší klientely, by toto zavedení bylo velmi vhodné. Konkurence v tomto odvětví je velmi vysoká a udržet se mezi nejlepšími dodavateli je náročné. Zákazníkem bylo naší firmě naznačeno, že vzhledem k velké konkurenci je potřeba zavést SMK dle normy ISO 9001. Vzhledem k tomu, že zavedení tohoto systému je velmi náročné, provedla jsem analýzu současného stavu v naší výrobní společnosti a navrhla některá opatření, která povedou ke zlepšení. Některá vybraná opatření jsem ve své práci realizovala s ohledem na požadavky normy ISO 9001. Zaměřila jsem se hlavně na požadavky dokumentace a realizaci produktu, neboť naše firma se zabývá výrobou. Jedná se o ruční výrobu sklolaminátových dílů, kde nejdůležitějším pracovním nástrojem je lidský faktor. Proto je velmi důležité dbát na řízení výroby, ověřování procesů výroby jejich sledovatelnost a identifikovatelnost. Neboť lidské zdroje a práce s nimi patří k tzv.

měkkým systémům, u kterých je potřebný individuální přístup, který musí být zároveň

2016 2 přizpůsoben charakteru výroby. V praktické části jsem na základě harmonogramu realizovala v praxi některé procesy.

2016 3

2 TEORETICKÝ ROZBOR PROBLEMATIKY SMK A

POŽADAVKY NORMY ISO 9001 NA TYTO SYSTÉMY ŘÍZENÍ

Management se začal vyvíjet již koncem devatenáctého století. Za svou historii prošel velkým rozvojem a je neustále prověřován reálným životem tržní ekonomiky. Je to disciplína, která neposkytuje jasné návody, jak vést jakoukoli organizaci. Představuje soubor poznatků, které jsou potřeba v konkrétních situacích vhodně aplikovat, kombinovat a rozvíjet. Řada závěrů, které byly směrodatné po tisíciletí, jsou vývojem modifikovány, překonána a nahrazena novými. [8]

2.1.1 Historie vzniku systému managementu kvality

Vzhledem k rychlému rozvoji tržní ekonomiky vzniká stále silnější konkurenční prostředí. Proto vznikl prostor pro vývoj a vznik managementu kvality. Kvalita se stala velmi důležitá. Můžeme ji chápat jako souhrn vlastností produktu či služby, které plní přání zákazníka a zároveň pro organizaci či firmu splňují požadavek na optimální výrobu.

Obecně lze říci, že kvalita se dá chápat jako vlastnost nebo souhrn vlastností, které produktu dávají schopnost splnit přání zákazník. Kvalita má mnoho definic. Nejstarší definice tohoto pojmu je přisuzována řeckému filosofu Aristotelovi. V češtině se setkáváme s pojmy „kvalita“ a „jakost“. V odborných publikacích se vyskytují oba tyto pojmy, vzhledem k tomu, že jsou to synonyma, mohou být v této práci použity oba pojmy.

Základní myšlenka na systémový přístup v kvalitě má počátky v Japonsku. Můžeme si všimnout stop tradic a kultury této země v celém systému. Patří sem hlavně dlouhodobé plánování, oddanost zaměstnanců firmě, celoživotní zaměstnání. Právě z těchto důvodů může firma investovat do kvalifikačního rozvoje svých pracovníků. Těmto postupům řízení kvality se naučily od odborníků z USA např. J. M. Jurana, W. E. Deminga, kteří trávili čas po druhé světové válce v Japonsku. Můžeme říci, že systém řízení kvality je přímým důsledkem díla W. E. Deminga, po kterém byla pojmenována i Demingova cena za kvalitu. [5]

2016 4 2.1.2 Vývoj managementu kvalita v čase

Klasický proud

Klasický proud byl zaměřen na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek a kladl důraz na řízení výroby. Z důvodu malého počtu odborníků se od pracovníků očekávalo, že budou vykonávat práci dle technologických norem a přesných postupů. Nadřízení nevyžadovali žádnou iniciativu od podřízených, pouze striktní dodržování pracovní kázně.

Z toho plyne minimální zájem o vlastní manažerskou činnost.

Čtyřicátá až sedmdesátá léta sociální přístup

Nastal rozvoj ve vývoji management a vznikaly nové proudy. Základy byly čerpány z managementu klasického. Začal se klást důraz na sociální přístup, na postavení člověka a jeho úloha v podniku. Je zde rozdílný pohled než u mechanických či technických systémů.

Člověk, má na rozdíl od stroje, pocity, zájmy, názory, jež ovlivňují jeho chování, proto je důležitý psychologický přístup v managementu. Mezilidské vztahy jsou dalším velmi důležitým faktorem, který má vliv na lidské chování a je základem sociologického přístupu v managementu. Mezi významné představitele tohoto proudu managementu patří E.

Mayo, Dale Carnegie.

Mayův přínos pro manažerskou činnost můžeme spatřit v řadě závěrů.

 v pracovním procesu nejsou pouze individualisticky se chovající lidé, jejich chování a jednání je ovlivňováno společenskými vztahy,

 na formování jejich postojů v práci má významný vliv spokojenost s prací,

 významným motivačním nástrojem vedle pobídek a kontrol je vliv skupiny spolupracovníků a pocit sounáležitosti.

funkce řízení

Začala se rozvíjet vnitřní struktura funkcí řízení a systematicky se zabývat jednotlivými funkcemi, jež manažeři při řízení vykonávají. Patří sem plánování,

2016 5 organizování, přikazování, koordinování a kontrolování. Tyto funkce vymezil a publikoval v r. 1916 v knize General and Industrial Management Henri Fayola. Jeho následovníci L.

F. Urwick, L. Gulick, se snažili tyto funkce dále členit a přidávat nové: personální zajištění, evidence rozpočtování, vedení lidí, motivování. Přicházely různé obměny tohoto členění. Později začali připomínat také význam informatiky, komunikace a samozřejmě rozhodování. [4]

systémový přístup

Je velmi důležitý, neboť je to celkový pohled na objektivní realitu. Skutečnost je posuzována jako mnohorozměrový, mnohostupňový uspořádaný celek. K řešení problémů přistupujeme tak, že na základě zkušeností a racionální analýzy objektivní reality se zavádí určité zjednodušené modely, na nichž řešíme složité problémy skutečnosti.

Management v posledním čtvrtstoletí

V hospodářském vývoji došlo ve světě k řadě změn, které se dotýkají prakticky všech oborů podnikání, malých i velkých podniků. Převyšuje nabídka nad poptávkou končí éra trhu výrobce, který určoval, jaké produkty se budou vyrábět, v jaké kvalitě, ceně a kdy budou dodány na trh. Začala se potvrzovat krutá skutečnost, že není problém něco vyrobit, ale úspěšně prodat. Z počátku docházelo k zintenzivnění úlohy marketingu, jeho snahou bylo ”vnutit” zákazníkům přebytky zboží. Později se objevují rafinovanější přístupy spočívající ve výzkumech trhu, segmentaci trhů a zákazníků, optimalizaci produkčního portfolia apod.

Bylo potřeba najít jinou alternativu, což bylo hledání konkurenční výhody.

 Nejprve je konkurenční výhoda hledána v nižší ceně, ale to vedlo ke zvýšení produktivity svých výrobních činností, což vedlo ke zvýšení provozních kapacit a tím k dalšímu propadu mezi nabídkou a poptávkou.

 Japonští výrobci se od konce šedesátých let začali zaměřovat na kvalitu (Q), k tomu přidávají orientaci na čas (T) a snížení nákladů (C) . tzv. Strategická koncepce C-Q-T.

2016 6

 K úspěchu v podnikání nestačí uspokojovat požadavky zákazníků, ale činit zákazníka spokojeným a usilovat o jeho věrnost. Dnešní pojetí konkurenční výhody zdůrazňuje pojem hodnoty pro zákazníka, tzn. produkovat a dodávat zákazníkovi produkty, které mu budou přinášet hodnotu, nejde však o jakousi průměrnou hodnotu pro průměrného zákazníky, ale o konkrétní hodnotu pro individuálního zákazníka. [6]

Management prochází velkou explozí manažerských technik a nástrojů, mezi které patří Reengineering, Benchmarking a TQM. Mnohotvárnost různých provozních činností v podnikatelském i neziskovém sektoru si vyžádala řadu různých přístupů v zabezpečování jakosti.

2.1.3 Vznik podnikových standardů, jejich principy a koncepce, ISO, TQM.

Přístupů k řízení kvality bylo vytvořeno velmi mnoho. Vždy je to na každé organizaci, jaký přístup si zvolí a bude nejvhodnější. V současné době jsou tři základní koncepce managementu kvality: [6]

 koncepce odvětvových standardů,

 koncepce ISO,

 koncepce TQM.

Koncepce odvětvových standardů

Patří k nejstarším koncepcím, organizace si uvědomovala, že je nezbytné zavést potřebu systémového přístupu. Proto byly požadavky na tyto systémy zavedeny do norem.

Některé z těchto norem zůstávají stále v platnosti. Mezi tyto normy patří např.:

GMP,HACCP,GLP.

GMP

Nejstarším přístupem k řízení kvality je GMP (Good Manufacturing Practice), nebo-li správná výrobní praxe. Užívají se ve farmaceutických výrobách, ale i při přepravě, skladování a distribuci léků. V tomto procesu je kvalita velmi důležitá, aby zákazník-pacient nebyl vystaven nedostatečnou kvalitou či závadností riziku. Je zde velmi

2016 7 kladen důraz na hygienické zásady, uchování a skladování. Tento systém řízení kvality je vhodný i do potravinářských provozů.

HACCP

V případě, že GMP normy nejsou aplikovány v celém rozsahu, měly by být respektovány požadavky systému HACCP (Hazard Analysis Control Point), který stanovuje kritické body v technologii výroby, v našich potravinářských provozech jsou legislativně upraveny.V praxi to znamená určit stanoveným způsobem ve výrobním procesu kritické úseky, ve kterých je velké riziko porušení zdravotní nezávadnosti z různých činitelů: fyzikální, chemické či biologické důsledky.

GLP

GLP (Good Laboratory Practice), nebo-li správná laboratorní praxe. Jsou to pravidla pro dodržování kvality v laboratořích. V devadesátých letech byl zaveden standard. Jedná se o evropskou normu EN řady 45 000, od roku 2000 platí pro zkušební a metrologické laboratoře mezinárodní normy ISO 17 025.

Koncepce norem ISO řady 9000

Normy ISO 9000 byly schváleny v roce 1987 na pomoc organizacím všech typů a velikostí při uplatňování a provozování efektivních systémů managementu kvality.

Koncentrují nejlepší praktiky, které měly svůj původ v přístupech zabezpečování kvality ve speciální výrobě, zbrojní průmysl, výroba komponentů pro jaderné elektrárny, kosmický program apod. Normy ISO řady 9000 se velmi rychle rozšířily po Evropě a byly rozšířeny o přísnější požadavky německých automobilových výrobců, kteří formulovali své požadavky v doporučeních označovaných VDA, američtí automobiloví výrobci užívají označení QS 9000. Harmonizací obou požadavků je ISO/TS 16 949, které již výrazně inklinuje k metodě TQM. Z těchto důvodů jsou firmy v automobilovém průmyslu blízko k tomu, aby bylo možno říct, že podnik je řízen v duchu TQM. [7]

Přehled norem řady ČSN EN ISO 9000

Soubor norem řady ISO 9000 je tvořen třemi základními normami, které jsou doplněny směrnicí pro auditování. Základními normami ISO 9000 jsou:

2016 8 ČSN EN ISO 9000:2006

Systémy managementu kvality – základní principy a slovník

Jsou zde uvedeny základy a zásady managementu kvality a terminologie systému managementu kvality. Tato norma se používá k vysvětlení termínů použitých v normě ISO 9000 a jejich vzájemných vazeb.

ČSN EN ISO 9001:2009

Systémy managementu kvality – požadavky

V této části jsou specifikovány požadavky normy na systém managementu kvality, který mohou organizace využít pro interní aplikaci nebo certifikaci. Všechny požadavky v této normě jsou generické, proto je možno aplikovat je v různých organizacích bez ohledu na druh. Tato norma najde uplatnění při certifikaci pro nezávislé posouzení schopnosti organizace plnit požadavky normy a také schopnost plnit požadavky zákazníků, předpisů stanovených pro efektivní fungování všech procesů organizace a samozřejmě neustále zlepšování všech procesů v organizaci. [1]

ČSN EN ISO 9004:2010

Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality

Tato norma je soustředěna na neustálé zlepšování výkonnosti a efektivnosti celé organizace. Její rozsah cílů je širší než poskytuje norma 9001. To z ní činí standardu, která je vhodnou výchozí základnou pro aplikaci koncepce TQM. [6]

ČSN EN ISO 19011:2012

Směrnice pro auditování systému managementu

Zde jsou přesně specifikovány zásady pro proces auditování systému managementu kvality a s tím související činnosti.

Normy souvisící s ČSN:

Zde je uveden výběr některých norem ISO řady 9000, které s nimi souvisejí. [1]

2016 9 ČSN ISO 10001:2008 Management kvality – Spokojenost zákazníka – Směrnice pro

pravidla chování organizací.

ČSN ISO 10002:2005 Management kvality – Spokojenost zákazníka – Směrnice pro vyřizování stížností v organizacích.

ČSN ISO 10005:2006 Systémy managementu kvality – Směrnice pro plány kvality.

ČSN ISO 14001:2016 Systémy environmentálního managementu – Požadavky s návodem pro použití.

ČSN ISO 10015:2001 Management kvality – Směrnice pro výcvik.

Zavedení mezinárodních norem ISO nebývá pro organizace snadným a levným úkolem. Jedním z důvodů může být, že normy kladou na organizaci, zaměstnance a hlavně na její vedení poměrně široké spektrum požadavků, které vycházejí z těchto norem. Pokud dojde k zavedení systému managementu kvality dle norem ISO a organizace si nechá posoudit systém akreditovaným certifikačním orgánem na základě provedeného auditu získá certifikát. Dává tímto organizace všem zainteresovaným stranám na vědomí, že splňuje náročné mezinárodně uznávané požadavky na realizaci poskytovaných služeb a tím plnění požadavků zákazníků a samozřejmě spolupracujících organizací.

Cílem systémů managementu kvality dle norem ISO je:

 zvýšit důvěryhodnost organizace,

 zavedení pořádku a efektivní systémový přístup ke všem podnikovým činnostem,

 dosahovat vysoké úrovně kvality a samozřejmě její stabilizace,

 možnost získávání finančních výhod a příspěvků,

 snadnější adaptace nových zaměstnanců,

 zvýšení ceny organizace a pozvednutí image na trhu konkurence.

Vývoj a podstata TQM

Zabezpečení kvality dle norem ISO 9000 je vhodné pro následné formování přístupu podle TQM . Můžeme také říci komplexní řízení jakosti. Tyto přístupy začaly být navrhovány ve druhé polovině dvacátého století zejména v Japonsku. Koncepce neprošly

2016 10 kodifikací do podoby norem, ale byly představovány názory autorit v oboru jakosti, W. E.

Deming, J. Jurana, K. Ishikawa.

W. Edwards Deming

Američan, který začal krátce po druhé světové válce se zaváděním statistických metod při zabezpečování kvality produkce. V pozdější době přisel s myšlenkou trvalého zlepšení jakosti a výkonu podniků. Formuloval metodologii pro oblast managementu jakosti nazývanou PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Smyslem jeho metodologie je přezkoumání a stanovení politiky firmy a stálé opakování čtyř základních činností, jež jsou:

 plánování cílů, procesů a postupů, které nezbytně zajistí požadovaný výsledek,

 zavedení a provozování toho, co bylo naplánováno,

 měření a monitorování procesů ve vztahu k požadavkům a vyhodnocení výsledků,

 přezkoumání výsledků, kontrola a zlepšování procesů.

Japonsko na doporučení E. Deminga a J. Jurana předvedlo celému světu vítězné tažení k ekonomické prosperitě založené na vysoké kvalitě výrobků a služeb. Japonská výzva vedla k tomu, že si ostatní společnosti začaly uvědomovat hrozící nebezpečí pro konkurenceschopnost svých produktů. Následně byly přístupy TQM kodifikovány v podobě kritérií pro udělení ceny za jakost. Nejstarší v tomto směru jsou požadavky japonské Demingovy ceny za jakost (z padesátých let). Na konci osmdesátých let minulého století pochází první podoba modelu americké Národní ceny Malcolma Baldrige (NMBA – National Malcolm Baldrige Award). V devadesátých letech byla v Evropě připravena kritéria pro Evropskou cenu za jakost (EQA – The Europen Quality Award), kterou vypracovala Evropská nadace pro management jakosti (EFQM – European Foundation for Quality Management). Tato nadace byla založena prezidenty čtrnácti významných evropských firem v roce 1988. Jejím cílem bylo usnadnit výměnu a sdílení znalostí a zkušeností z oblasti řízení kvality.[8]

2016 11 TQM má svou filosofii vychází z požadavků norem ISO 9000. Má mnoho názorových proudů, ale společným rysem je systematický přístup při zajištění výsledků požadovaných výrobků, či služeb. Výsledek musí být v souladu se zákaznickými potřebami, defekty výrobků na nejnižší úrovni. K odstranění těchto vad, které snižují spokojenost zákazníka a zvyšují náklady, provádějí firmy průběžné zlepšování kvality v celém procesu výroby, což ve svém důsledku vede ke zvyšování zisku.

Základní aktivity TQM:

 průzkum trhu (zjistit potřebu zákazníků),

 návrh a vývoj výrobku (požadavky zákazníka promítnout do požadavků na výrobky),

 testování a validace,

 výběr dodavatelů,

 příprava výroby a samotná výroba,

 testování a kontrolování,

 skladování , expedice, prodej,

 technická asistence, servis,



2.1.4 Obecné zásady managementu kvality

V současné době je obecně respektováno minimálně jedenáct základních principů pro efektivní systémy managementu jakosti:

 zaměření na zákazníka,

 vůdcovství,

 zapojení zaměstnanců,

 učení se,

 flexibilita,

 procesní přístup,

 systémový přístup k managementu,

 neustálé zlepšování,

 management na základě faktů,

 vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli,

 společenská odpovědnost.

2016 12 Zaměření na zákazníka

Pokud nám nejsou známy potřeby zákazníka, není možné se se na ně zaměřit a efektivně je plnit. Důležité je tyto vztahy monitorovat a měřit, abychom byli schopni včas a vhodně reagovat na požadavky našich zákazníků. Plněním požadavků zákazníků si firma upevňuje pozici v dnešním vysoce konkurenčním prostředí.

Vůdcovství

Vedení a řízení zaměstnanců je v systémech managementu nezastupitelná.

V systému jakosti je důležité, aby nadřízení zaměstnanci dodržovali systém jakosti a vnímali ho pozitivně, neboť svým postojem budou ovlivňovat řadové zaměstnance. Je potřeba, aby vrcholový management a nadřízení pracovníci byli podřízenými uznáváni a udrželi si autoritu.

Zapojení zaměstnanců

Organizace jsou si vědomy skutečnosti, že znalosti zaměstnanců a jejich aktivita je potřeba považovat za nejcennější kapitál. Je důležité, aby pracovníci věděli, jak důležité je jejich zapojení pro plnění cílů organizace. V případě bariér je potřeba je odstranit a samozřejmě je důležité hodnocení zaměstnanců s ohledem na plnění individuálních i skupinových cílů. Velmi důležité je přidělování odpovědnosti a pravomocí zaměstnancům až k nejnižší možné úrovni řízení v závislosti na ověřené a prokázané odborné způsobilosti jednotlivých zaměstnanců. [6]

Učení se

Princip učení musí být v organizaci úzce spojen s předchozí zásadou zapojení zaměstnanců. Protože rozvoj způsobilosti zaměstnanců, spolu s jejich znalostmi a dovednostmi jsou základem pro budoucí úspěch organizace. Jen prostřednictvím schopných a kvalifikovaných lidí, kteří dokáží pružně a pohotově reagovat je organizace schopna vytvořit dobrou výrobně organizační strukturu. [6]

Princip flexibility

Potřeba rychlé reakce na neustále změny, které úzce souvisí s rychlým rozvojem naší společnosti. Systematické inovace technologií a infrastruktury organizace, realizované i s ohledem na ochranu životního prostředí, zvyšování bezpečnosti zaměstnanců.

2016 13 Využívání počítačových sítí a internetu. Zaváděni strategie Just-in-Time a dalších logistických přístupů. Tento princip je ze všech diskutovaných zásad snad nejnáročnější na uvolňování investic. [6]

Princip procesního přístupu

Proces je aktivita, která probíhá napříč celou firmou. Procesy se vyskytují na různé úrovni. Proces je systém činností, které využívají zdroje pro přeměnu vstupů na výstupy.

Při procesním přístupu je vhodné analyzovat procesy. Analýza procesu pak probíhá podle nějakého kritéria, které chceme zlepšit nebo optimalizovat. Při analyzování procesů jsou velmi vhodné vývojové diagramy. [6]

Systémový přístup

Procesy, které ve firmě probíhají, musí být mezi sebou ve vzájemné návaznosti. Při systémovém přístupu je organizace schopna dosahovat svých cílů efektivněji.

Neustálé zlepšování

Všechny procesy v organizaci je potřeba analyzovat, měřit a vyhodnocovat. Na základě těchto hodnot je potřeba procesy neustále zdokonalovat, abychom dosáhli uspokojení zákazníků při optimálních nákladech.

Management na základě faktů

Procesy při rozhodování by měly být na všech úrovních řízení co nejobjektivnější.

Z těchto důvodů je důležité, aby efektivní a správná rozhodnutí manažerů byla založena na hluboké analýze dat a informací., nikoli na pocitech a subjektivních názorech. [6]

Vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli

Dobré dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou přínosem pro obě strany.

Spolehlivost dodavatelů ovlivňuje výkonnost organizace. Je nutné vybírat vhodné, spolehlivé a důvěryhodné dodavatele a společně pracovat na budování co nejlepších vztahů.

Společenská odpovědnost

Tento přístup k managementu jakosti je v současnosti velmi diskutován a podporován i oficiálními přístupy Evropské unie. Všechny organizace totiž mají svůj díl odpovědnosti i za vývoj ve svém okolí. Klíčový význam mají např.: podpora regionálního

2016 14 školství, zdravotnictví, kulturních a sportovních akcí, snižování dopadů na životní prostředí, racionální využívání přírodních zdrojů.[6]

Tyto zásady managementu kvality jsou obecně popsány v normách ISO řady 9000.

Pokud se organizace rozhodne pro aplikování těchto norem, je známá celá řada způsobů, jak lze systém managementu kvality do organizace zavést. Nejjednodušším principem zavedení systému managementu kvality je zmapování již zavedeného systému, neboť každá firma má vždy nějaký systém řízení zaveden, i když třeba „chaotický“. Jinak by organizace nemohla fungovat. Normy ISO řady 9000 je vhodné použít jako pomůcku, která nám ukáže, co je potřeba, aby organizace měla transparentní procesy. Ukáže organizaci, na které procesy je potřeba se zaměřit, najít svá slabá a silná místa, kde je možno ušetřit a jak předejít problémům. Tento krok je základem zavedení SMK do organizace. Po úspěšném zavedení systému je vhodné provést audit. Je to jedna z forem kontrolní činnosti, která má za úkol nezávisle a objektivně zhodnotit celý SMK nebo jednotlivé procesy a služby, při nichž vznikají produkty či služby.

2.1.5 Audity

Audit je formou kontrolní činnosti, jež má za úkol nezávisle a objektivně zhodnotit celý systém managementu kvality. Směrnice na provádění auditů jsou popsány v normě ČSN ISO 19 011. Hlavní funkcí je posoudit výkonnost a funkčnost systému managementu kvality s ohledem na definovaná kritéria a systematicky vyhledávat příležitosti k dalšímu zlepšování.

Audity můžeme rozdělit:

Interní audit - tento audit si organizace provádí sama. Může jí pomoci připravit se na externí audit a zároveň slouží jako nástroj pro zlepšování procesů v organizaci. Může nám pomoci najít slabá místa v systému řízení kvality.

Při interních auditech je potřeba věnovat pozornost těmto oblastem:

 efektivní a účinné uplatňování procesů,

 příležitosti k neustálému zlepšování,

 způsobilost procesů,

 efektivní používání statistických metod,

2016 15

 používání informačních technologií,

 efektivní a účinné užívání zdrojů,

 výsledky posuzování výkonnosti procesů a produktů,

 přiměřenost a přesnost měření a monitorování výkonnosti procesů,

 vztahy se zainteresovanými stranami. [7]

Externí audit - provádí ho certifikační orgán, nebo přímo zákazník a jedná se o audit prováděný druhou stranou. Při této činnosti, je kontrolováno plnění nároků podle požadavků normy ISO 9001. Auditor certifikačního orgánu prověřuje systém managementu kvality jeho funkčnost a samozřejmě spolehlivost. Na základě provedeného auditu získá firmy informace co je potřeba pro zlepšení fungování systému kvality. Tím dojde samozřejmě ke zlepšení plnění požadavků a zároveň dojde k optimalizaci využívání zdrojů.

2.2 Rozbor požadavků normy ISO 9001 na systém managementu kvality Požadavky normy ISO 9001 jsou velmi obsáhlé, proto je zde uveden zjednodušený výklad jejich jednotlivých kapitol.

2.2.1 Procesní přístup

Pro efektivní fungování organizace je potřeba identifikovat a řídit mnoho vzájemně propojených činností. Při řízení činností, kde jsou využívány zdroje a jejich řízení je prováděno za účelem přeměny vstupů na výstupy považujeme tyto činnosti za procesy.

Výstup jednoho procesu může být vstupem do druhého procesu. Tento koloběh procesů můžeme názorně vidět na obrázku č. 1. Výhodou procesního přístupu je, že umožňuje neustále řízení a propojení jednotlivých procesů a vzájemných vazeb. [1]

2016 16

Obrázek 1Model procesně orientovaného SMK, Zdroj:[1]

Na obrázku procesně orientovaného modelu je patrné, že hlavní úlohu představuje zákazník. Od zákazníka vycházejí požadavky. Je patrné z modelu, že je potřeba neustále systematicky monitorovat a vyhodnocovat požadavky zákazníků. Z těchto získaných informací je možné nastavit proces realizace produktu. Pro efektivní a úspěšnou realizaci produktu, je nezbytné, aby měla organizace dostatečně vyřešeny a zajištěny otázky odpovědného managementu všech zdrojů. (finančních, hmotných, personálních). Procesní přístup je základem pro řízení systému managementu jakosti dle norem ISO 9001. [1]

2.2.2 Systém managementu kvality

K obecným požadavkům normy ISO 9001 patří vytvořit, dokumentovat, implementovat a udržovat systém managementu kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost. Je potřeba, aby organizace popsala všechny své procesy potřebné pro efektivní řízení , určila jejich posloupnost a vzájemné propojení. Kde je to možné a vhodné je potřeba monitorovat, měřit analyzovat současný stav procesů, abychom je mohli efektivně zlepšovat a tím optimálně zvyšovat výkonnost organizace.

2016 17 Velmi důležitým bodem této mezinárodní normy je požadavek na dokumentaci systému managementu kvality. Dokumentace systému managementu kvality musí zahrnovat:

 Prohlášení o politice kvality a cílech kvality.

 Příručku kvality.

 Dokumenty a záznamy určené organizací jako potřebné k zajištění efektivního fungování a řízení procesů.

 Dokumentované postupy a záznamy požadované touto normou.

Politika kvality – organizace musí zajistit, aby její cíle i její politika byli konzistentní.

Dalším požadavkem politiky kvality je, aby zahrnovala aktivitu a odpovědnost při plnění svých cílů a stále pracovat na vylepšování systému managementu kvality. Je potřeba, aby vedení organizace vhodnou formou předávalo politiku kvality svým zaměstnancům. Musí být formulována a prezentována tak, aby byla zajištěna srozumitelnost pro všechny zainteresované strany. V pravidelných intervalech musí vedení organizace přezkoumávat její vhodnost a přiměřenost. Na základě zjištěných změn je potřeba aktualizace politiky kvality odpovědnou osobou.

Cíle kvality – při plánování cílů je potřeba stanovit cíle kvality ve všech úrovní organizace. Cíle je potřeba zvolit tak, abychom je mohli vyhodnocovat a měřit a zároveň byly kompaktní s politikou kvality. Plánování cílů řídí následující zásady:

 Přeměnit vizi a politiku organizace do konkrétních měřitelných cílů.

 Sdílení odpovědnosti za cíle zaměstnanci.

 Cíle procesů musí být v souladu s cíli organizace.

 Zohlednit požadavky a očekávání zákazníků.

 Plánování zdrojů potřebných k dosažení cílů.

 Zapojení dodavatele.

Příručka kvality – je stěžejním dokumentem každého systému managementu kvality, neboť popisuje to, jak organizace ve svém prostředí aplikuje požadavky kvality dle mezinárodních norem. V případě, že je systém kvality skutečně procesně orientován a je

2016 18 poctivě aplikována zásada procesního přístupu, pak příručka kvality musí definovat procesy systému managementu kvality pomocí mapy procesů a celý popis systému je následně popisem jednotlivých procesů tak, aby zahrnovaly všechna požadavky vybraného kriteriálního standardu. Proto je PK nezaměnitelná a originální, protože každá organizace má své procesy jinak stanoveny a uspořádány. [7]

Řízení dokumentů – mezi jeden ze základních požadavků mezinárodní normy ISO patří vedení dokumentace systému management kvality. Rozsah dokumentace je závislý na rozhodnutí vedení organizace. Dokumentace slouží k podpoře funkce systému management kvality a jeho efektivního využívání, udržování a zlepšování. Pro tvorbu dokumentace lze použít normu ČSN ISO/TR 10013:2001 – Směrnice pro dokumentaci managementu kvality. [2]

Z hlediska systému pro řízení dokumentace jsou stěžejními dokumenty organizace dokumenty řízené. Jsou todokumenty, které vyžaduje systém management kvality a podléhají procesu řízení. Patří sem dokumenty interní, které si organizace vytváří sama a na druhé straně pak dokumenty externí, vytvořené vně dodavateli, zákazníkem, státem apod. Struktura dokumentace, která je obvyklá v managementech kvality vychází ze schématu znázorněného na obrázku č. 2.

Obrázek 2 Obvyklá struktura dokumentů v SMK, Zdroj:[1]

2016 19 Zásada pro tvorbu dokumentace

Principem při tvorbě dokumentace je nutnost řídit všechny dokumenty, včetně dokumentů externího původu. Cílem řízené dokumentace je, aby konkrétní zaměstnanci měli k dispozici aktuální dokumenty potřebné pro svou práci. Řízení dokumentů rovněž zajistí zabránění přístupu k určitému druhu dokumentů neoprávněným zaměstnancům.

V organizaci musí být stanoven postup pro řízení dokumentů a záznamů je třeba vytvořit zásady pro:

Přezkoumání - stanoví potřebnost jednotlivých dokumentů.

Zpracování - podle zásad schválených organizací.

Ověřování - posouzení obsahu navrhovaného záznamu či dokumentu oprávněnou osobou.

Schvalování - po provedení ověření je nutné označit tento fakt autorizací na dokumentu.

Uvolnění - kladen důraz na to, aby byl dokument distribuován na místo určení.

Rozdělování - specifikováno maticí nebo rozdělovníkem v dokumentu.

Používání - je potřeba zajistit, aby byl dokument k dispozici čitelný a v platném vydání. U elektronických dokumentů je nezbytné zajistit terminál, na kterém lze dokumenty zobrazit. Dále je potřeba zamezit tisku dokumentu v případě tisku dokument vhodně označit.

Změnová řízení - v případě potřeby možnost dokument změnit. Je důležité, aby tyto změny byly zachyceny v seznamu změn na

dokumentu.

Stahování - při distribuci je důležité dbát na to, aby neplatné dokumenty byly staženy a nahrazeny aktuálními. Neplatné dokumenty vhodně označit, aby se zabránilo jejich použití.

Archivování - zásady archivace a skartace určuje zákon 499/2004 Sb. a vyhláška 645/2004 Sb.

2016 20 Skartace - každý dokument musí obsahovat skartační znak písemnosti

v souladu s výše uvedenými zákonnými normami.

Doporučení pro vypracování dokumentace

Pokud budeme tvořit dokumenty je dobré respektovat určitá doporučení.

- v případě vhodnosti vytvořit procesní mapu postupu nebo vývojový diagram,

- dodržovat v dokumentaci jednoduchost,

- používání diagramů a tabulek omezit na nezbytnou míru,

- používat standardizovaný postup a jednoznačně specifikovat pokyny, - vytvářet přehledné dokumenty, členit je do vět a odstavců,

- pokud je to možné poradit se při tvorbě dokumentu s uživatelem procesu,

- u každého úkolu definovat odpovědnost za provedení a dokončení prací a kritérií, - specifikovat nezbytné zdroje a záznamy a také opatření v případě selhání procesů, - po uvolnění dokumentu nechat zainteresované osoby odzkoušet funkčnost a zajistit

zpětnou vazbu.

Řízení interních dokumentů

Každý řízený dokument musí být vytvořen na základě jasně určeného a dokumentovaného postupu. Při vytvoření řízeného dokumentu jsou určeny osoby, které odpovídají za jeho vytvoření, ověřování a schválení. Dokument je od svého vytvoření do okamžiku používání puštěn do připomínkovacího procesu. V případě, že osoba odpovědná za ověřování řízeného dokumentu vypracuje připomínky, je potřeba tyto připomínky zaslat autorovi dokumentu, který je povinen dokument na základě těchto připomínek přepracovat.

V případě, že ověřovatel nemá žádné připomínky k dokumentu je postoupen schvalovateli.

Jeho úkolem je také vypracovat připomínky nebo jej schválit.

Řízené interní dokumenty musí obsahovat:

- jednoznačnou identifikaci dokumentu, - název nebo kód dokumentu,

- druh dokumentu, - identifikace organizace,

2016 21 - označení verze dokumentu,

- autor dokumentu, - zpracovatel dokumentu, - ověřovatel dokumentu,

- datum vytvoření, ověření a schválení dokumentu.

Řízení externí dokumentace

K těmto dokumentům řadíme všechny, které jsou potřebné pro činnost organizace a nebyly vytvořeny přímo organizací. Patří k nim např.: výkresová dokumentace zákazníka, požadavky zákonů a norem, nebo vyhlášek. Tyto dokumenty nepodléhají reviznímu řízení, přesto je důležité, aby byla určena odpovědná osoba za jejich aktuálnost a distribuci.

2.2.3 Odpovědnost managementu kvality

Vrcholové vedení v organizaci stanovuje základní dokument politiku kvality.

V tomto dokumentu jsou specifikovány záměra organizace v oblasti kvality. Zároveň je politika kvality součástí celkové strategie organizace. Politika kvality a její cíle poskytuje rámec pro stanovení a přezkoumání cílů kvality. Dosažení hodnot specifikovaných v politice kvality může mít příznivý dopad na kvalitu produktu, efektivnost práce uvnitř společnosti a samozřejmě vliv na spokojenost zákazníka a zainteresovaných stran.

K dosažení všech těchto cílů je potřeba, aby osobní angažovanost a aktivita vedení organizace byla příkladem pro ostatní zaměstnance. Vedení organizace musí zajistit nezbytné počáteční vstupy, které jsou nutné pro vytváření managementu kvality. Kromě angažovanosti a odpovědnosti vedoucích pracovníků má systém celou řadu dalších aspektů, které je potřeba naplňovat. Je potřeba, aby se v celé organizaci identifikovaly procesy potřebné pro systém managementu kvality. [4]

Hlavní vedení organizace musí zajistit, aby příslušné organizační jednotky a úrovně v organizaci měly stanoveny cíle kvality, včetně cílů potřebných pro plnění požadavků na produkt. Proto je velmi důležité, aby vedení organizace zajistilo plánování systému.

a) Plánování systému managementu kvality musí být prováděno tak, aby byly plněny požadavky systému kvality, které stanoví mezinárodní norma. Znamená to určovat procesy potřebné pro systém managementu kvality a samozřejmě stanovit jakým způsobem jsou tyto procesy v celé organizaci aplikovány. Je velmi důležité určit posloupnost a

2016 22 vzájemné propojení těchto procesů, určovat kritéria a metody potřebné pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů. Dále je velmi důležité zajistit dostupnost zdrojů a informací potřebných pro fungování těchto procesů a pro jejich monitorování.

Monitorovat a měřit by měla organizace všude tam, kde je to možné a na základě naměřených hodnot analyzovat a stále zlepšovat, aby došlo k dosažení optimálních výsledků

b) Pro plánování je velmi nezbytné dodržovat zásadu integrace systému managementu kvality. Je to velmi důležité jak pro fázi plánování, tak i pro implementaci změn.

Odpovědnost, pravomoc a komunikace jsou pro plánování nezbytné a je potřeba, aby vedení organizace stanovilo odpovědnost a pravomoc. Vedoucí pracovníci jsou na základě zvolené odpovědnosti povinni, aby byly vytvářeny, implementovány a udržovány procesy potřebné pro systém managementu kvality. Další odpovědností všech vedoucích pracovníků v organizaci je podávat vrcholovému vedení zprávy o výkonnosti systému managementu kvality a o jakékoli potřebě zlepšování. Nezbytné opatření pro zajištění těchto požadavků je interní komunikace. Je velmi důležité zajistit příslušné komunikační cesty v rámci celé organizace a hlavně fungování komunikace týkající se efektivnosti systému managementu kvality. [1]

Samozřejmě je důležité v plánovaných intervalech provádět přezkoumání systému managementu kvality. Tím zajišťujeme jeho neustálou vhodnost, přiměřenost a efektivnost. Toto přezkoumání musí zahrnovat posouzení příležitostí ke zlepšování a potřebu změn v systému managementu kvality, včetně politiky kvality a cílů kvality. O těchto přezkoumání je potřeba vytvářet a udržovat záznamy. [1]

Přezkoumání můžeme provádět na základě:

1. zpětné vazby od zákazníka, 2. výsledcích auditů,

3. výkonností procesů o shodě produktu, 4. stavu preventivních a nápravných opatření,

5. následných opatřeních vyplývajících z předchozích přezkoumávání systému, 6. změnách, které by mohly ovlivnit systém managementu kvality,

7. doporučeních pro zlepšování.

2016 23 2.2.4 Management zdrojů

Poskytování potřebných zdrojů je velmi důležité pro implementaci a udržování systému managementu kvality a k neustálému zvyšování jeho efektivnosti. A samozřejmě ke zvyšování spokojenosti zákazníků prostřednictvím plnění jejich požadavků

Zahrnujeme sem: Lidské zdroje

Infrastruktura

Pracovní prostředí

Lidské zdroje - Všichni pracovníci v organizaci, kteří provádějí práce ovlivňující shodu s požadavky na produkt musí být kompetentní na základě patřičného vzdělání, dovedností, zkušeností.

Organizace musí:

 Určovat nezbytnou kompetenci pro pracovníky, kteří provádějí práce ovlivňující shodu s požadavky na produkt.

 Dle potřeb poskytovat výcvik nebo jiná opatření, aby bylo dosaženo nezbytných kompetencí.

 Zajistit, aby si pracovníci byli vědomi důležitosti a závažnosti svých činností.

 Zaměstnanci musí vědět, jak přispívají k dosažení cílů kvality

 Vytvářet a udržovat vhodné záznamy o vzdělávání, přeškolování, výcviku dovednostech a zkušenostech. [1]

Infrastruktura - Je povinností organizace určovat, poskytovat a udržovat infrastrukturu potřebnou pro dosažení shody požadavky na produkt. Do infrastruktury zahrnujeme: budovy, technické vybavení, všechna pracovní prostory, hardware, software, komunikační, nebo informační systémy.

Pracovní prostředí - Pracovní prostředím se nesmí poškodit vlastnosti produktu či služby a zároveň musí splňovat požadavky na ochranu zdraví při práci. Firma je povinna vytvářet takové prostředí, aby byla dosažena shoda produktu či služby s danými

2016 24 požadavky. Organizace je dále povinna pracovní prostředí udržovat dle zákonných norem a vyhlášek a samozřejmě pracovat na jeho zlepšování.

2.2.5 Realizace produktu, služby

Pří plánování realizace produktu musí být všechny procesy v souladu s požadavky ostatních procesů managementu kvality. Organizace musí plánovat a vytvářet procesy potřebné pro realizaci produktu. Při plánování realizace produktu musí organizace podle okolností určovat:

 Cíle kvality a požadavky na produkt.

 Potřebu vytvářet procesy a dokumenty a zajišťovat zdroje potřebné pro produkt.

 Činnosti potřebné pro ověřování, monitorování, kontrolu, zkoušení, které jsou specifické pro produkt.

 Kritéria pro přijetí produktu.

 Záznamy potřebné pro poskytování důkazů, že realizační procesy a výsledný produkt splňují požadavky.

Výstupem pro plánování realizace produktu musí být vždy taková forma, která je vhodná pro specifický způsob fungování organizace. [1]

Plánování a realizace produktu je velmi úzce spojena se zákazníkem, především s jeho požadavky. Tyto požadavky je potřeba naplňovat, abychom vytvářeli užitnou hodnotu pro zákazníka.

Procesy týkající se zákazníka

Organizace si musí specifikovat požadavky, které se týkají produktu tak, aby naplnila očekávání zákazníků , ale samozřejmě i očekávání potřebná pro použití produktu, které zákazník sám neuvedl. Organizace je povinna dodržovat i zákonné požadavky, dále požadavky předpisů či vyhlášek pro produkt a všechna ostatní požadavky určené

organizací pro zvyšování kvality procesů a zároveň spokojenosti zákazníků. Při monitorování přání zákazníka a jeho písemných odpovědí, je velmi výhodné, aby si organizace tuto písemnou formu vyjádření požadavků zákazníků uchovala. Pro efektivní využívání potřebných informací od zákazníků je potřeba, aby organizace udržovala efektivní komunikační cesty, aby se zákazníkům dostala:

2016 25

 vhodná informovanost o produktech,

 rychlost a ochota při vyřizování smluv, objednávek a jejich změn.

Pro organizaci je velmi důležité, aby měla zajištěnou zpětnou vazbu od zákazníka, včetně jeho stížností a reklamací. [1]

Návrh a vývoj

Plánovat a řídit návrh a vývoj musí být v organizaci jasně popsáno. Je nutné určit etapy vývoje a stanovit odpovědnost a pravomoc při návrhu a vývoji. Všechny vstupy do vývoje je potřeba zaznamenávat. Musí obsahovat požadavky dané na funkčnost a výkonnost. Samozřejmě musí odpovídat všem zákonným předpisům či vyhláškám. Je důležité, aby výstupy odpovídaly vstupním požadavkům, abychom mohli ověřovat, zda došlo k jejich naplnění. Výstup z návrhu a vývoje nám má poskytnout informace potřebné pro nákupy, výrobu a služby. V daných etapách provádíme zkoumání , zda celý proces postupuje dle plánu, abychom mohli vyhodnotit výsledky a v případě neshody provést včasná opatření k jejich eliminaci. Je důležité o všech výsledcích a nezbytných opatření vést záznamy. [1]

Nákup

Tento proces patří k velmi důležitým. Organizace má určité požadavky na nakoupené věci, tyto požadavky jsou vstupem a výstupem musí být potřebné materiály, či služby. Při rozhodování v procesu nakupování je velmi důležitá nejen kvalita nakupovaných materiálů, ale je potřeba zohlednit termín, čas a způsob dodání. Prvním krokem při nakupování by mělo být stanovení požadavků na dodavatele. Organizace mívají většinou velmi náročné požadavky na dodavatele, neboť si ho vybíráme na dlouhou dobu a je potřeba zajistit stabilitu dodávek, abychom neohrozili výrobu. V případě, že má organizace více dodavatelů může je hodnotit a na základě hodnocení vybrat toho nejlepšího pro daný materiál. [4]

2.2.6 Měření analýza a zlepšování

Tento požadavek se úzce dotýká realizace produktu, zajišťování shody systému managementu kvality. Měření analýza a následné zlepšování je velmi důležité pro zajištění shody se systémem kvality a pro neustále zvyšování efektivnosti a výkonnosti.

2016 26 Monitorování a měření

Organizace musí sledovat informace, které se týkají vnímání zákazníků, zda byly splněny jejich požadavky. Je nutné jasně určit způsob nabývání a používání těchto informací. V daných termínech musí firma provádět interní audity, aby stanovila, zda systém kvality vyhovuje naplánovaným činnostem, požadavkům firmy a systému kvality organizace. Musí být stanoveno předmět, kritéria, četnost a metody auditu. Program je potřeba naplánovat s ohledem na důležitost procesů a oblastí. Musí být zvoleni takoví auditoři, aby organizace zajistila nestrannost a objektivitu. Organizace postup auditu dokumentuje, stanovuje v něm odpovědnosti a požadavky na plánování a provádění auditů, zpráva o výsledcích a udržování těchto záznamů. Vedení zodpovědné za auditovanou oblast musí zajistit, aby v případě zjištěné neshody byly odstraněny zjištěné závady a jejich příčiny. [1]

Řízení neshodného produktu

Organizace je povinna zajistit, aby produkt, který se neshoduje s požadavky na produkt, byl identifikován a přesně označen. Nesmí dojít k jeho dalšímu použití, nebo případné dodání takto neshodného produktu zákazníkovi. O této neshodě se musí povinně udělat záznam. Organizace je povinna s takovým produktem zacházet dle těchto způsobů:

- přijmout opatření k odstranění neshody,

- schválit jeho použití, nebo přijetí pouze s výjimkou, kterou udělí příslušný pracovník k tomu způsobilý nebo sám zákazník,

- zavést opatření, která zamezí jeho původnímu použití.

V případě, kdy je možno neshodný produkt opravit, je nutné opět provést ověření, které prokáže shodu s danými požadavky na produkt. [1]

Analýza dat

Pro prokazování vhodnosti a efektivnosti systému kvality a jeho vyhodnocení je potřeba analyzovat vhodné údaje. Tato údaje musí obsahovat výsledky z měření, monitorování a samozřejmě i údaje z jiných odpovídajících zdrojů. Při použití metod statistiky může organizace získat informace o spokojenosti zákazníků, o shodách produktů s požadavky. Dále to mohou být i důležité informace o dodavatelích, nových trendech produktů a procesů včetně příležitostí na prevenci.

2016 27 Zlepšování

Organizace je povinna neustále a systematicky pracovat na zlepšování efektivnosti managementu kvality a používat k tomu politiku kvality, cíle kvality a výsledky interních a také externích auditů. Je potřeba neustála analýza údajů a přezkoumávání managementu kvality. Neustálé zlepšování je nutné hlavně z důvodu dynamicky se měnících požadavků, které mají zákazníci nebo také konkurence. Proces zlepšování vychází ze dvou základních procesů: jsou to nápravná opatření a preventivní opatření. Dalším možným zdrojem zlepšování je zdokonalovací opatření. Ty nejsou v přímé vazbě na zjištěnou neshodu, ale jejich cílem je zkvalitnit některé procesy, činnosti, výrobky a služby.

Firmu k těmto krokům zlepšování vedou i další podmínky. Můžeme sem zařadit zlepšení technického vybavení, lidských zdrojů, bezpečnosti práce a pracovního prostředí.

K dalším součástem zlepšování mohou také patřit změny v organizaci, které napomohou ke zjednodušení procesu realizace, ke zvýšení produktivity práce a tím také zvýšení konkurenceschopnosti organizace. Tato zlepšení je vhodné založit na výsledcích interních a externích auditů, analýze údajů, využívání politiky kvality, cílů kvality či přezkoumání managementu organizace. [1]

2016 28

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU PLNĚNÍ POŽADAVKŮ ISO 9001 NA SMK VE FIRMĚ SKLOLAMINÁTY

3.1 Představení firmy Sklolamináty

U této organizace pracuji již od roku 2008. Nastoupila jsem na pozici technik kvality, neboť firma měla problémy s kvalitou produktů a já měla praxi v tomto oboru. Po delším zapracování jsem přešla z této pozice do vedení firmy. Mám na starost všechny ekonomické záležitosti, plánování výroby a veškerou administrativu. Naše organizace vyrábí ztužené plastové díly – kompozity. Při výrobě se snažíme využívat nejmodernější technologie a materiály. Pro výrobu používáme metodu ručního kladení skelných rohoží a uhlíkových tkanin. Také používáme technologii lepených sendvičů, která umožňuje použít kombinaci skelných výztuh, ocelových profilů, tepelných i zvukových izolačních vrstev.

Sklolaminátové díly, kompozity a součásti zhotovujeme na zakázku podle dodané výkresové dokumentace, případně podle návrhu a modelu, který zákazníkovi sami zpracujeme. Modely vytváříme ruční modelářskou technikou, a nebo na CNC strojích.

3.1.1 Historie firmy Sklolamináty

Firma se zabývá výrobou sklolaminátových a kompozitových dílů téměř 20 let.

Česká firma založená roku 1995 dvěma společníky p. Kulhajem a p. Pospíšilem, z toho vznikl název firmy „KUPOS“. Jejich spolupráce trvala 6 let. Poté se názory společníků začaly rozcházet, neboť se objem výroby zvětšoval, zákazníci začali požadovat vyšší kvalitu výroby. Od roku 2001 funguje firma jako fyzická osoba, majitelem je Slavomír Pospíšil. Provozovna společnosti je již od začátku existence ve Vroutku. Sídlo společnosti je v obci Blšany 439 88, v ulici Žatecká. Firma Sklolamináty zaměstnává 20-25 zaměstnanců. Převážná většina jsou stálí zaměstnanci, neboť výroba je tak specifická, že je obtížné vychovat si dobrého pracovníka. Z těchto důvodů si vážíme stávajících zaměstnanců. Poskytujeme jim různé výhody či zaměstnanecké benefity. Např. penzijní připojištění, stravování, pružná pracovní doba aj.

3.1.2 Obor činnosti firmy Sklolamináty

Naše firma vyrábí produkty pro různá průmyslová či stavební odvětví.

Spolupracujeme se zahraničními společnostmi v Německu, Rakousku, Francii. Dva

2016 29 nejdůležitější odběratelé jsou firma Lätzsch a Fiber-Tech. Firma Lätzsch se zabývá převážně automobilovým průmyslem. Specializuje se na zpracování plastů, sklolaminátů a kompozitů. Používá sklolaminátová či uhlíková vlákna nebo polyuretanovou integrální pěnu. Dále má ve svém podnikání také kovovýrobu, je vybavena nejmodernějšími stroji.

Nabízejí soustružení, frézování, hoblování, řezání na automatizovaných pilách a svařování všech materiálů (nerez, ocel, hliník atd). Další podnikatelskou činností je prodej a servis vozidel komunální techniky, oprava a veškerý servis spojený s provozem těchto strojů, bezpečnostní testování, emisní a technické kontroly.

Pro tuto společnost vyrábíme 60 % své produkce. Převážně se jedná o motorové kryty, střechy, kryty řemenic pro kolové nakladače a jiné zemědělské, či stavební stroje.

Konečným zákazníkem jsou firmy Weidemann, Wacker a Kramer. Firma Weidemann je jedním z největších výrobců zemědělské techniky ve střední Evropě. Ukázku kolového nakladače střední třídy s teleskopickým ramenem vidíme na obrázku č. 3.

Obrázek 3 Kolový nakladač společnosti Weidemann, Zdroj: Firemní katalog

Druhou velmi důležitou partnerskou společností je firma FIBER – TECH.

Společnost Fiber-Tech založil Matthias Pfalz a Juliane Pfalz v roce 1990. Společnost vyrábí sklolaminátové, kompozitové a plastové výrobky do všech možných odvětví.

Produkty sahají od jednoduchých krytů motorů, zastřešení objektů, lopatek větrných elektráren až ke složitým fasádním prvkům. Pro mechanické úpravy používají moderní CNC stroje. Hlavní výrobní závod je v Chemnitzu. Dále probíhá výroba v partnerských společnostech v Polsku, Rumunsku a České republice. Tato firma se specializuje převážně na stavební prvky, např. různé fasádní ozdoby nebo celé sklolaminátové budovy, dále je

2016 30 možná kombinace sklolaminátu s betonem. Tímto způsobem je postaveno mnoho moderních nákupních či jiných objektů. Ukázku velmi mohutné sklolaminátové stavby obchodního centra Wallbrock v Londýně můžeme vidět na obrázku č. 4.

Společnsot Lätzsch a Fiber-Tech představují naše dva nejdůležitější odběratele.

Pokrývají 80– 90 % naší výroby, ostatní produkce firmy jsou jednorázové zakázky či projekty.

Technologie výroby

Jedná se o klasickou metodu kontaktního ručního kladení, metoda zvaná spray – up.

Předností této technologie je investiční nenáročnost s ohledem na cenu výrobního zařízení.

Pro vlastní výrobu se používají následující stroje a vybavení:

Stříkací pistole, kompresory, válečky, štětce, hrbáčky, frézy, úhlové brusky, vrtačky, excentrické brusky, leštičky a formy či modely.

Obrázek 4 Walbrock nákupní centrum v Londýně, Zdroj: Firemní katalog

Technologický postup při výrobě:

1) Dle přání a požadavků zákazníka se podle výkresové dokumentace vyrobí model, z modelu je sejmuta forma. Forma se vyrábí ze speciální formové pryskyřice a formového gelcoatu. Dodržení speciální technologie při výrobě formy je velmi důležité, neboť při následné výrobě z forem bude docházet k chemické reakci při níž se výrobek zahřívá na vysokou teplotu, tím dochází k přehřívání formy.

2016 31 2) Po vytvrdnutí dojde k sejmutí formy z modelu, je potřeba nechat formu minimálně 2 dny vytvrdit. Tuto dobu je vhodné využít k fixaci formy výztužnými prvky, např. schaum, profilové železo. Fixace je důležitá, aby při zahřívání formy nedocházelo k její deformaci. V případě velkých forem je vhodné připevnění ke kovové, nejlépe otočné konstrukci pro snadnější manipulaci s těžkou formou. Velmi vhodné je, aby konstrukce byla opatřena kolečky. Dalším důležitým procesem při výrobě je důkladná příprava formy.

Je potřeba ji před první výrobou vyleštit, eventuálně opravit zabroušením či lehkým frézováním odstranit veškeré povrchové nedostatky. Pokud je forma připravená a naleštěná, je třeba ji navoskovat. Při voskování je možno používat tekuté či tuhé waxy, např: Trennwaxx, Honey wax, které slouží k tomu, aby se při výrobě forma nenapekla vlivem vysokých teplot. Voskování se provádí v intervalech po 45 min. 4-5 se opakuje.

Tím je forma připravena k výrobě.

3) Do připravené formy se potom natře nebo nastříká gelcoat a nechá se asi 1-2 hod. vytvrdnout. Jakmile je gelcoat pevný, natře se tenkou vrstvou pryskyřice se 2 % iniciátoru a do ní se vkládá první vrstva emulzní sklorohože nebo rovingu či tkaniny.

Tato vrstva se pak válečkem a hrbáčkem “vyhrbáčkuje“ a přebytečná pryskyřice seodsaje.

Výrobek se nechá zavadnout. Následuje pokládání dalších vrstev stejným způsobem, dle požadované síly konečného výrobku. Po položení poslední vrstvy se nechá výrobek ve formě (zpravidla do druhého dne, min. však 4-5 hod.) vytvrdnout.

4) Po vytvrdnutí se výrobek vyjme, je oříznut a vyleštěn. Forma se nechá min.

2 hod. odpočinout, poté se přeleští a je připravena pro další výrobu. Takto je možné formu použít pro 5 až 8 výrobků v závislosti na kvalitě použitého dělícího vosku. Nakonec se musí forma opět navoskovat a vyleštit.

5) Při výrobě kapot se před konečným leštěním musí ještě namontovat kovové panty a železné rámy pro jejich uchycení. Do některých se montují také vzduchové kanály, které jsou rovněž z laminátu. Tyto součástky se do kapoty připevní přelaminováním.

Vnitřek kapoty se pak musí přetřít topcoatem, který obsahuje parafín zabraňující odpařování zbytkového, zdraví ohrožujícího styrenu z laminátu.

2016 32 3.1.3 Organizační struktura

Firma Sklolamináty má jednoho majitele, kterým je fyzická osoba p. Slavomír Pospíšil. Zástupcem p. Pospíšila je M. Iránková, která se dále stará o veškeré účetní a administrativní úkony. Všichni zaměstnanci jsou podřízení majiteli firmy a jeho zástupkyni. Organizační struktura firmy je znázorněna na obrázku č. 5.

Úkony spojené s objednáváním materiálu jeho skladováním a evidováním má v kompetenci mistr výroby. Řízením a průběžným plánováním výroby je odpovědný mistr, který dostává instrukce a výrobní plány od vedení firmy, nebo jeho zástupce. Ve firmě pracuje v současné době 21stálých zaměstnanců a 3 zaměstnanci jsou zaměstnání brigádně.

Výroba probíhá ve dvou halách, které jsou vybaveny novým odsáváním, neboť při laminaci dochází k uvolňování styrenu, který je zdraví nebezpečný. Výroba začíná v první hale, kde je laminace a řezárna. Po zhotovení základního produktu postupuje dále do řezárny, kde je přesně oříznut dle výkresové dokumentace. Po ořezání je očištěn od prachu a předán na stanoviště určené ke kontrole. Po provedené kontrole je postoupen do druhé haly kde následuje proces montáže. V této hale jsou dle výkresové dokumentace a přesných montážních postupů namontovány kovové komponenty např.: držáky hydrauliky, držáky zámku, panty aj. kovové, nebo laminátové díly. Po montáži se produkt posouvá na kontrolu a leštírnu, která se nachází ve stejné hale jako montáž.

Obrázek 5 Podniková struktura firmy Sklolamináty Zdroj: Vlastní zpracování