Bakalářská práce
David Gertsovskiy 2021
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta managementu
Katedra exaktních metodSystém odměňování pracovníků z pohledu generačních rozdílů
Autor bakalářské práce: David Gertsovskiy Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Gabriela Petrů
Rok obhajoby: 2022
„Systém odměňování pracovníků z pohledu generačních rozdílů“
jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu.
V Jindřichově Hradci dne ………...
podpis
Katedra společenských věd
2019/2020
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Autor práce: David Gertsovskiy
Studijní program: Ekonomika a management
Obor: Management
Vedoucí práce: PhDr. Gabriela Petrů
Název práce: Systém odměňování pracovníků z pohledu generačních rozdílů
Jazyková varianta: Čeština
Rámcový obsah:
1. Tématem bakalářské práce bude zkoumat systém odměňování a benefitů z pohledu příslušníků jednotlivých generací tj. Baby Boomers, X, Y a Z, kteří se v současné době na trhu práce vyskytují. Cílem práce bude zjistit a zhodnotit jaké jsou rozdíly ve vnímání odměňování a systému benefitů z pohledu vybraných generací a navrhnout soubor doporučení, který by vedl z zefektivnění odměňovacího a benefitního systému.
2. K naplnění stanoveného cíle bude použita metoda dotazníkového šetření mezi zaměstnanci vybrané společnosti.
Dotazník bude zaslán všem respondentům, k vyhodnocení dojde u generace Baby Boomers a generace Y. Získaná data budou pomocí analýzy a syntézy zpracována a následně dojde ke komparaci mezi těmito dvěma generacemi.
Výsledky dotazníkového šetření budou sloužit jako podklad pro formulování doporučení ke zlepšení odměňovacího systému.
Rozsah práce: 35
Literatura:
1. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2015. ISBN 978-80-7261-288-8.
2. ARMSTRONG, M. -- TAYLOR, S. Armstrong's handbook ofhumanresource management practice. London:
KoganPage, 2017. ISBN 978-0-7494-7411-9.
3. DVOŘÁKOVÁ, Z. Cesta k efektivnímu odměňování. Mzdy a personalistika v praxi. 2000. sv. II, č. 7, s. 16--17.
ISSN 1212-7140.
4. KLEIBL, J. -- DVOŘÁKOVÁ, Z. Cíle a nástroje řízení lidských zdrojů. Impuls V-profil. 1994. s. 11--26.
Datum zadání: září 2019
Datum odevzdání: prosinec 2021
David Gertsovskiy
Řešitel PhDr. Gabriela Petrů
Vedoucí práce
Ing. Jiří Vopátek, Ph.D.
Vedoucí katedry doc. Ing. Vladislav Bína, Ph.D.
Děkan FMJH VŠE
Název bakalářské práce:
Systém odměňování pracovníků z pohledu generačních rozdílů
Abstrakt:
Téma se zaměřuje na zjištění rozdílů v preferovaném systému odměňování mezi různými generacemi, konkrétně Baby Boomers a generace Y. Součástí práce budou dotazníky pro zaměstnané patřící k těmto generacím. Díky tomu získáme pohled na systém odměňování z pohledu zaměstnanců patřících k různým generacím a navrhneme nová opatření.
Klíčová slova:
Odměňování, generace, zaměstnanci, motivace, benefity
Title of bachelor thesis:
The system of remuneration of employees in terms of generational differences Abstract:
The topic focuses on finding differences in the preferred system of remuneration between different generations, namely Baby Boomers and Generation Y. The work will include questionnaires for employees belonging to these generations. This will allow us to look at the remuneration system from the point of view of employees belonging to different generations and to propose new measures.
Keywords:
Remuneration, generations, employees, motivation, benefits
Poděkování:
Rád bych poděkoval vedoucí své bakalářské práce Gabriela Petrů PhDr., za pomoc při vypracování této práce a také pánu Ing. Jakub Kalenský za odborné rady při vypracování praktické části této práce.
Obsah
Úvod ... 15
1 Generace ... 18
1.1 Generace Baby Boomers ... 19
1.2 Generace X ... 21
1.3 Generace Y (Millennials) ... 23
1.4 Generace Z... 25
2 Odměňování, motivace a fluktuace ... 26
2.1 Odměňování zaměstnanců ... 27
2.2 Motivace zaměstnanců ... 28
2.3 Fluktuace zaměstnanců ... 29
3 Metodika práce ... 31
3.1 Dotazníkové šetření ... 33
3.2 Excel ... 35
4 Praktická část ... 36
4.1 Popis a zpracování statistického souboru ... 38
4.2 Stanovení hypotéz ... 39
4.3 Tabulky četností... 40
4.4 Pearsonův chí-kvadrát test nezávislosti ... 42
4.5 Statistické testování pomocí Chí-kvadrát testu nezávislosti ... 43
První pár hypotéz a testování pomocí chí-kvadrát testu nezávislosti ... 43
Druhý pár hypotéz a testování pomocí chí-kvadrát testu nezávislosti ... 43
Třetí pár hypotéz a testování pomocí chí-kvadrát testu nezávislosti ... 43
4.6 Vyhodnocení výzkumu ... 45
4.7 Doporučení ... 47
Doporučení pro společnosti s významným počtem pracovníků generace Baby Boomers ... 47
Doporučení pro společnosti s významným počtem pracovníků generace Millennials ... 48
Doporučení pro společnosti se srovnatelným počtem pracovníků generací BB a Y ... 48
Závěr ... 50
Seznam literatury ... 52
Přílohy ... 54
Příloha 1 Dotazník ... 55
STRANA 15
Úvod
V současné době pracují v zaměstnáních příslušníci rovnou čtyř generací (Baby Boomers, X, Y a Z), přičemž každá generace má odlišný pohled a jinak vnímá odměňování, kterého se jim v zaměstnání dostává. Úkolem této práce je zjistit, jaké jsou rozdíly ve vnímání odměňování a benefitů mezi lidmi různého věku a navrhnout, jak stanovit systém hmotné (případně nehmotné) motivace pracovníků, aby se tímto mohl maximalizovat jejich přínos pro společnost. Cesta k motivování třicetiletého pracovníka je jiná než cesta k motivování pracovníka, kterému je více než 60 let. Přesně na tyto rozdíly bude tato práce zaměřená, přínosem a cílem budou konkrétní doporučení pro vedoucí pracovníky, případně pracovníky personálního útvaru, kteří díky zjištěným informacím můžou stanovit systém odměňování pro firmu na základě převažující generace, která v této společnosti působí, tzv. ‚‚na míru‘‘.
Teoretická část se bude zabývat vymezením všech 4 generací (Baby Boomers, Millennials, Generace X a Generace Z). Vymezení generací bude provedeno na základě rešerše odborné literatury autorů, kteří se dané problematice věnují – v čem se autoři shodují, v čem se jejich pohledy liší. Také se bude teoretická část věnovat obecným rozdílům mezi generacemi, což pomůže lépe pochopit jejich motivaci pro práci. Dalším tématem teoretické části bude soubor základních informací o pojmech: motivace, odměňování a fluktuace.
Jednotlivá témata teoretické části budou rozděleny následujícím způsobem: první část dle generací v chronologickém pořadí, kdy ke každé generaci bude uveden popis, specifické rysy dané generace (čím se od jiných generací především liší), popsány preference vztahující se k systému odměňování a motivace. Informace obsažené v této rešerši mají za úkol poskytnout konkrétní obraz o každé z generací, což je zapotřebí pro práci s dalšími částmi této práce.
Následujícími tématy budou: odměňování, motivace a fluktuace zaměstnanců ve spojení se systémem odměňování. Především se bude jednat o teoretické poznatky v této oblasti. Podrobněji: půjde o pohled na motivaci, co přesně tento pojem znamená, co do motivace spadá a jaké složky motivace jsou pro tuto práci nejdůležitější. Jak motivace pracovníků funguje a jaké druhy motivace existují, k čemu kvalitní motivace vede. Odměňování – podrobný popis, rozbor, typy odměňování, způsoby odměňování, benefity a další složky. Poslední složkou této části práce bude vysvětlení pojmu:
‚‚fluktuace zaměstnanců‘‘ - neméně důležitá problematika týkající se pohledů zaměstnanců na systém motivace a odměňování, jelikož je s tématem a cílem této práce fluktuace přímo spojena – pokud pracovník není spokojen s tím, jak ho zaměstnavatel odměňuje a motivuje, jednoduše to může vést ke změně zaměstnání.
STRANA 16
Na základě teoretické části a poznatků z ní vycházejících budou formulovány hypotézy tykající se preferencí v odměňování, které jsou pro jednotlivé zkoumané generace primární a hrají podstatnou roli v motivaci pracovníků právě na základě generace, do které spadají. Hypotézy se budou týkat pouze dvou generací – Baby Boomers a Millennials, jelikož praktická část, na rozdíl od teoretické, bude zaměřená pouze na tyto dvě generace. Důvodem daného výběru je, že dané generace mají mezi sebou značné rozdíly v přístupu k motivaci a odměňování. Generace X je v pohledu na odměňování a motivaci méně osobitá a příslušníci generace Z zatím nejsou v převažujícím počtu na trhu práce.
Hlavním cílem praktické části bude pomocí dotazníkového šetření a následného statistického testování ověřit pravdivost stanovených hypotéz, potvrdit nulové hypotézy, případně je zamítnout a uznat hypotézy alternativní. Dále uvést doporučení, vztahující se k navrhovanému systému odměňování a motivace u generací Y a Baby Boomers. Hypotézy se stanoví na základě rozdílů mezi těmito dvěma generacemi a odlišnosti ve vztahu k motivačním složkám a typům odměn. Dotazníkové šetření bude rozděleno ihned po sběru dat na relevantní a nerelevantní data, s tím, že do relevantních dat a následného statistického souboru pro testování budou zařazeny pouze dotazníky vyplněné příslušníky generací BB a Y, jelikož se v praktické části pracuje pouze s generacemi Y a Baby Boomers.
Po zpracování dat z výšeuvedeného dotazníkového šetření, budou tyto informace zpracovány pomocí statistické metody chí-kvadrát test nezávislosti. Budou vypracovány tabulky četnosti (absolutní četnost, relativní četnost a kumulativní relativní četnost) a grafy četnosti pro zkoumané respondenty na základě odpovědí v dotazníkovém šetření.
Jeden odstavec bude věnován chí-kvadrát testu nezávislosti s popisem, o jakou metodu se jedná a proč je vhodná pro účely této práce. Praktická část této práce (statistické testování, vypracování grafů a tabulek) bude vypracována v tabulkovém software Microsoft Excel. Odstavec práce bude informovat o výhodách a nevýhodách tohoto software a způsobu práce s ním.
Na základě výsledků praktické části této práce budou formulována doporučení vedoucí ke zlepšení motivačního systému a systému odměňování pracovníků patřících ke zkoumaným generacím pro různé, blíže nespecifikované firmy, ve kterých je poměr pracovníků těchto dvou generací většinový.
Cílem práce je zjistit a zhodnotit rozdíly ve vnímání různých typů odměňování a benefitů z pohledu vybraných generací (generace Baby Boomers a Millennials) a navrhnout soubor doporučení, který vede k zefektivnění systému motivace pracovníků, díky čemuž se dá zvýšit efektivita na pracovišti, snížit nežádaná fluktuace a zlepšit výkon a kvalita výstupů. K naplnění stanoveného cíle bude použita metoda
STRANA 17
dotazníkového šetření. Dotazník bude zaslán všem respondentům, k vyhodnocení dojde u generace Baby Boomers a generace Millennials. Získaná data budou pomocí statistické metody chí-kvadrát testu nezávislosti zpracována a následně dojde ke komparaci mezi těmito generacemi. Konečným cílem práce a hlavním výsledkem je konkrétní a logický soubor doporučení, který uvádí, jaké způsoby motivace a typy odměn je vhodné zvolit ve společnostech na základě převažující generace působící ve firmě.
STRANA 18
1 Generace
Předmětem kapitoly číslo 1 bude vymezení a popis jednotlivých generací, které budou předmětem výzkumu. Jedná se o čtyři generace, které v dnešní době působí na trhu práce. Byly vybrány následující generace: generace BB (Baby Boomers), generace Y (Millennials), generace X a generace Z.
Tato část práce bude zpracována pomocí odborné rešerše. Rešerši se rozumí sběr a sepsání informací z knih, vědeckých článků a jiných odborných zdrojů, tedy zpracování závěrů a poznamenání myšlenek, které již byly uvedeny jinými autory.
Pomocí rešerše budou generace popsány, dále budou uvedeny základní informace a odlišné rysy těchto generací, pohled příslušníků jednotlivých generací na systém odměňování. Budou podotčeny rozdíly mezi tím, jaké mají jednotlivé generace preference ve způsobech motivace při práci.
Nejdůležitějšími a základními generacemi pro účely praktické části této práce jsou generace Baby Boomers a generace Millennials, jelikož právě těmito generacemi se bude praktická část této práce zabývat. Generace X a Z budou také pomocí rešerše popsány v této kapitole, ale nebudou předmětem dalšího výzkumu.
STRANA 19
1.1 Generace Baby Boomers
Šnýdrová (2014) uvádí, že název Baby Boomers se ve světě vztahuje k poválečné generaci narozené v letech 1950 až 1963, avšak to neplatí pro Českou republiku, protože tzv. ‚‚Baby Boom‘‘ v Česku nastal mnohem později, v letech 1970-1974, v období tzv. Husákových dětí, přičemž toto období již spadá do generace X z celosvětového pohledu. V České republice proto nemůžeme mluvit o letech ‚‚Baby Boomu‘‘ jakožto poválečných, v rámci této práce se však budeme držet celosvětového standardu týkajícího se této generace a označovat za Baby Boomers lidi, které jsou k momentu sepsání této práce ve věku cca 56-69 let.
Owram (1997) má názor, že Baby Boomers je generace, která je bohatší, aktivnější a lépe fyzicky obdařená než předchozí generace, také je to první generace, vyrůstající v očekávání toho, že se svět bude postupně zlepšovat (stěží to samé mohla předpokládat například generace předchozí – Silent Generation, která vyrůstala mezi dvěma světovými válkami). Owram (1997) také podotýká, že Baby Boomers měli (a stále mají) tendenci pohlížet na vlastní generaci jakožto speciální, dá se říct lepší, než generace předchozí i následující.
K názoru Owrama se přidávají i Schultz a Schwepker (2012), kteří tvrdí, že je o Baby Boomerech známo, jak jsou soutěživí a jak mají rádi konkurenci, díky tomu si velmi cení různých odměn viditelných především uvnitř organizace, k čemuž patří hlavně cesta po kariérním žebříčku a rádi sklízí uznání za tento úspěch. Boomery soutěží o velké platy, rohovou kancelář a další vizuální známky úspěchu. Viditelné bohatství, kterou můžou ukazovat (a ukazují) lidem kolem sebe, je pro tuto generaci důležitější než nemateriální ocenění jejich práce. Jednoduše řečeno raději dostanou jakoukoli finanční či materiální odměnu než upřímnou pochvalu od nadřízeného, jelikož tato generace po ní tolik nelpí.
Lindquist (2008) uvádí, že tato generace se také vyznačuje tím, že během výkonu svého pracovního poměru v zaměstnání klidně stráví 60 hodin týdně, což je průměrně 12 hodin denně, pokud o víkendu odpočívají. Jedním z důvodu pro tak velké zapálení do své práce je fakt, že se často ve svém životě příslušníci této generace dostávali do situace, kdy se museli zároveň starat o vlastní rodiče i o vlastní děti, kvůli čemuž měli a mají zvýšené finanční náklady, oproti generacím, které se starají jen o sebe.
Na základě výšeuvedeného můžeme předpokládat, že pro generaci Baby Boomers budou nejúčinnější následující motivační složky: klasické finanční odměny, bonusy a prémie, vyšší plat, viditelné materiální typy odměn, díky kterým se můžou cítit úspěšnější než jejich spolupracovníci. Raději malou (klidně i takovou, která jim reálně nic nepřinese), ale zřetelnou pro spolupracovníky, odměnu nežli něco přínosnějšího, ale
STRANA 20
neviditelného pro kolegy. Generace Baby Boomers se tedy vyznačuje materiálnějším pohledem na odměňování a spíše je motivují finanční a hmotné typy odměn.
STRANA 21
1.2 Generace X
Generace X je termín označující osoby narozené v rozmezí let 1964–1975, tedy následuje po generaci Baby Boomers (Kopecký, 2013). Autor dále uvádí, že generace X se projevuje jako méně loajální vůči své práci a svému zaměstnavateli než Baby Boomers. Změna povolání je pro ně jednodušší a rychlejší, než pro generaci Baby Boomers, kteří jsou připraveni pracovat na jednom místě klidně celý život. Šnýdrová (2014) s tímto ve své práci souhlasí a dále uvádí, že jsou představitele generace X náchylnější na reklamu, rádi sdílí nové kulturní poznatky, snaží se pomoct životnímu prostředí a sociálním organizacím. Již pro ně není příznačné obětovat všechno pro lepší pracovní pozici a povýšení nad ostatními, spíše se snaží o dosažení uspokojení z práce, myslí si ale, že je téměř nereálné skloubit práci a osobní život (rodinu), takže se cítí, jako kdyby neustále obětovávali jedno pro druhé, podotýká Šnýdrová (2014).
Opačný názor uvádí Bláha, Čopíková, Horváthová (2016), kteří naopak tvrdí, že se generace X v pracovním poměru vyznačuje hlavně loajálnosti, a touhou zůstat v jedné práci co nejdéle je to možné. Práci se drží, nechtějí o ní přijít, jelikož je pro ně velmi důležitá jistota. Z tohoto důvodu se často stává, že se snaží zůstat v jedné práci, kterou si našli ihned po škole, až do důchodu – odchod do nového zaměstnání by znamenal změnu, kterým se generace X často vyhýbá. Také píšou, že příslušníci této generace mívají hodně ambici, ctižádosti a touhy vyniknout. Stává se, že stálé místo v práci, jistotu zaměstnání, kterého si cení, preferují i před rodinou.
Z obecně známých informací je důležité poznamenat, že generace X, na rozdíl od Baby Boomers, umí lépe pracovat s počítači a jinými IT technologiemi, protože při jejich začátku pracovní cesty již byly IT technologie rozšířené a aktivně používané. Nelze, samozřejmě, generalizovat – každý jednotlivec je jiný a bylo by troufalé mluvit o celých generacích zcela jednoznačně, určitě se najdou Baby Boomers, kteří umí s počítačem výborně pracovat.
Z pohledu odměňování se dá mluvit o velmi zajímavé generaci, jelikož zde není na první pohled vůbec patrné, jak příslušníky dané generace správně namotivovat, jestli se jim spíše budou zamlouvat materiální, finanční odměny (podobné jako u generace Baby Boomers), nebo svoboda a nezávislost (příslušné pro generaci Z), či něco zcela jiného, případně mix předchozích variant. Generace X působí jako jakýsi prostřední bod mezi generacemi BB a Z na pomyslné škále typu preferovaného odměňování, kde na jednom konci jsou čisté finanční odměny (na této straně se nachází generace BB), a na druhé straně jsou nehmotné, nemateriální a nefinanční složky odměňování a motivace (kde se, dle provedené rešerše, nachází generace Z, pro kterou je například možnost cestování důležitějším motivujícím faktorem než peníze. Nedá se tedy jednoznačně vyvodit, zda je
STRANA 22
pro příslušníky této generace důležitějším motivačním faktorem krásná rohová kancelář, kterou jim můžou spolupracovníci závidět, nebo například vhodnější termín pro dovolenou a ústní pochvala nadřízeného.
STRANA 23
1.3 Generace Y (Millennials)
Kopecký (2013) píše, že pojem ‚,generace Y‘‘ byl poprvé užit v roce 1993 v časopise Advertising Age, kde nastalo vymezení generace Y jakožto občanů, kteří se narodili mezi lety 85 a 95 minulého století.
Dále uvádí, že se generace Y projevuje zcela novým, jiným přístupem k práci i k zařazení do pracovního procesu, novým pohledem na kariérní vzestup a na průběh pracovního života, než generace Baby Boomers a X. V tomto pohledu se s Kopeckým shoduje Šnýdrová (2014), neboť i podle ní se jedná o generaci, jejíž příslušníky mají zcela jiný pohled na práci, pracovní uplatnění, běh organizace i obecně na svět, nežli generace předchozí a následující. Také uvádí, že musíme brát v potaz důležité změny, které s sebou přinesla generace Y při vstupu na pracovní trh, například potřeba rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem, flexibilita na pracovišti, správa talentů atd. Byla to generace Y, která vyvolala nutnost změny k obecnému přístupu v řízení lidských zdrojů a naznačila potřebu nových postupů a metod, například se jedná o diverzitu, flexibilitu a tzv. managementy věku a talentu.
Shodný pohled mají Schultz a Schwepker (2012) kteří tvrdí, že Millennials, na rozdíl od Baby Boomerů, nekonkurují tak vášnivě, jelikož vyrostli v prostředí, kde každý získal medaili za účast, a tak každý byl vítězem. Nejsou zvyklé bojovat pouze o viditelné znaky materiálního blaha, mají jiné priority než ukázka vlastní moci spolupracovníkům, kamarádům a jiným lidem, jenž je obklopují. Dalším rozdílem oproti generaci BB je pohled na strukturu organizace a vedení jako takové. Zatímco pro Boomery je důležité jasné a srozumitelné rozdělení úkolu ve společnosti, stejně jako v odpovědnosti za jednotlivé druhy práce, generace Y se spíše snaží prosazovat společnými silami, kdy jeden pomáhá druhému, nejedná se o válku, ani o soutěž. Baby Boomers bez striktní hierarchie fungují mnohem hůř, potřebují vidět vedení a vědět, kdo komu má právo a povinnost rozdávat úkoly, kdyžto pro generaci Y je hierarchie naopak omezující a nekomfortní. Chtějí se cítit jako jeden tým, jeden vedle druhého, nikdo by neměl vyčnívat a povyšovat se nad ostatními. Důvodem této skutečností je, že rodiče Millennials vychovávali svoje děti v něze a bezpečí, radovali se jejich každému, byť miniaturnímu, úspěchu. Snažili se je vychovat jako optimisty, kteří věří v budoucnost.
Příslušníci této generace jsou inteligentní, nejsou egocentričtí ani nedůvěřiví vůči svému okolí.
Šnýdrová (2014) také konstatuje, že z důvodu, jak se vyvíjí trh práce a kvůli změnám v požadavcích ze strany generace Y, postup a priority při získávání zaměstnanců, stejně jako způsob řízení lidských zdrojů, se musí přizpůsobit a změnit. Dané tvrzení znovu
STRANA 24
potvrzuje značný vliv, který měla generace Y ve chvíli, kdy přišla na pracovní trh, nový pohled na ustálený běh pracovních vztahů.
Jelikož se jedná o spíše týmovější a vzájemně si pomáhající generaci, má právě v tomto ohledu největší rozdíl oproti příslušníkům generace Baby Boomers (a jiným generacím, s těmi ovšem není rozdíl až tak markantní). Typ chování příslušníků generace Y se projevuje i v preferenci typu odměn, což, dle úvahy, musí vyplynout z dotazníkového šetření, stejně jako nejspíš vyplyne tíha k odměnám finančním a materiálním u generace BB. U generace Y se předpokládá, že tíhnou spíš k nehmotným typům odměn a druhům motivace.
STRANA 25
1.4 Generace Z
Jako generace Z se počítají lidé, kteří se narodili v letech 1996 až 2010. Turner (2015) píše, že jsou to děti nové doby, kteří se orientují v IT technologiích, sociálních sítích a nejrůznějších trendech s tímto spojených lépe než jakákoliv předchozí generace.
Informace o hodnotách generace Z a sociálním zájmu s tímto spojeným jsou nezbytné pro celou naši společnost, pač se jedná o primární pracovní sílu nadcházející doby.
Turner (2015) také podotýká, jak důležité je vnímat především, jaký mají představitele Generace Z vztah k IT technologiím, internetu obecně a sociálním médiím obzvlášť.
Bláha, Čopíková a Horváthová (2016) jsou s Turnerem solidární a dokonce podotýkají, že selfie, nové tendence na Instagramu (jednobarevný Instagram, mozaikový Instagram a t. d.), láska k sociální síti TikTok, sdílení příběhů na Facebooku a mnoho dalších obdobných trendů jsou pro generaci Z naprosto nepostradatelným způsobem trávení svého času. Dá se označit dokonce za primární způsob, kterým svůj volný čas tráví, kvůli čemuž ze života často vynechají například čtení knih.
Bláha, Čopíková a Horváthová (2016) dále uvádí, že svižná adaptace novým podmínkám je jednou z nejpřínosnějších vlastností v práci, které může tato generace nabídnout, druhou je například výšeuvedená výborná orientace v digitálním světě.
Negativními rysy jsou například: rychlý úpadek soustředění se na právě vykonávanou aktivitu, nepříliš dobré komunikativní vlastnosti, spíše konzumní pohled na svět (jinými slovy raději berou, než dávají). Také se ve spoustě životních situací neumějí orientovat bez použití internetu, například se vyznačují neschopnosti vypracovat jakoukoli práci bez přístupu k internetu (ať jde o referát, zprávu pro vedení či i obyčejnou mluvenou komunikaci podloženou určitými důkazy). Jejich emoční inteligence a empatie nejsou obecně dobře vyvinuté.
Můžeme tedy konstatovat, že hlavními touhy generace Z jsou volnost, samostatnost, nezávislost, odlišnost od ostatních, pozornost od vrstevníků (s čímž je spojený neustálý běh k většímu počtu ‚‚liků‘‘ na sociálních sítích. Tato generace se snaží dát dohromady pracovní i sociální život, neradi je striktně rozdělují a usilují o jejich propojení, což je jeden z důvodů, proč mají nestandardní nároky na zaměstnanecké prostředí. Jedním z nejlepších příkladů společnosti, která dokázala poskytnout generaci Z přesně takové prostředí pro práci, jaké si představují, je Google. Spousta kancelářských budov Google vypadají, jako jakýsi obývací pokoj rozdělený do mnoha částí, zcela neformální, což je přesně to, o co společnost usiluje, pokud chce zvýšit produktivitu lidí patřících do generace Z. Jinak řečeno, čím více společenské a přátelské bude pracovní prostředí, a čím více se příslušníci generace Z budou v práci cítit jako doma, tím budou spokojenější a tím lepší pracovní výsledky a výstupy se dají očekávat.
STRANA 26
2 Odměňování, motivace a fluktuace
Armstrong a Taylor (2017) uvádí definici odměňování následujícím způsobem: Odměna je to, co obdrží člověk za vykonanou práci. Dále podotýkají, že je odměňování a jeho správné stanovení jednou ze zcela nezbytných složek při snaze dosáhnout co nejlepších výsledků společnosti. Odměňování by mělo být strategické – tedy naplánované na několik let dopředu, aby splňovalo to, co se očekává – v ideálním případě neustále se zvyšující, nebo alespoň permanentně nadprůměrný zájem zaměstnance o jim vykonávanou práci. Jiný, však podobný pohled na odměňování má Koubek (2015) a uvádí, že odměňování svých zaměstnanců je jednou z nejstarobylejších, nejdůležitějších aktivit personálního útvaru, která je také nejvíce vidět a poutá pozornost obou stran pracovního poměru. Také je to aktivita hluboce prozkoumaná, teorií a metod, jak by se mělo odměňování správně uskutečňovat, je velmi mnoho.
Dále Koubek (2015) tvrdí, že v moderním human resource managementu neznamená odměňování zdaleka pouze finanční ohodnocení (mzda, plat a obdobné) pomocí kterého zaměstnavatel hodnotí zaměstnance za jimi vykonané činnosti. V dnešní době je nezbytné vnímat odměňování mnohem komplexnějším pohledem, který zahrnuje například kariérní postup, uznání, různá vyznamenání, zaměstnanecké benefity a jiné nepeněžité výhody. Důležité je také vnímat, že odměňování nemá být přímo vázané na pracovní výkon, mělo by v zaměstnanci vyvolávat pocit, že si ho společnost cení a chce ho udržet (případně i pokud zrovna nepodává svoje nejlepší výkony, pokud je taková strategie v tuto chvíli výhodná pro zaměstnavatele).
Na rozdíl od Koubka, Armstrong a Taylor (2017) podotýkají, že dalším, jedním z nejdůležitějších aspektu je vnímaní fakta, že bychom svým zaměstnancům měli podávat informace ohledně odměňování, vysvětlit jim proč a za co jsou ohodnocení.
Politika odměňování ve společnosti pro ně není až tolik důležitá, ale pomáhá jim pochopit a (v lepším případě) přiznat, proč jsou ohodnocení tak, jak jsou. Také je nezbytné podávat informace, co můžou dělat, aby byli ohodnoceni lépe (Armstrong a Taylor, 2017).
STRANA 27
2.1 Odměňování zaměstnanců
Koubek (2015) udává definici odměňování v dnešní době jako nepostradatelnou a jednu z nejzákladnějších činnosti personálního útvaru, na kterou především pohlíží jak zaměstnanci, tak zaměstnavatele. Podotýká, že v moderním světě už se nejedná pouze o plat nebo mzdu (případně jinou odměnu pomocí peněz), ale mnohem obsáhlejší termín, ve kterém je potřeba zohledňovat například nástup na lepší pracovní pozici, nepeněžní benefity, jenž zaměstnavatel poskytuje pracovníkovi za účelem zlepšení výkonu, zvýšení spokojenosti pracovníků a snížení nežádoucí fluktuace. Velmi důležité jsou dnes vnitřní odměny – nejedná se o peníze či jakékoliv jiné bonusy či benefity, tento způsob motivace souvisí s tím, jak dobře se zaměstnanec cítí ve svém zaměstnání, jaké má potěšení z práce, kterou vykonává.
Armstrong a Taylor (2017) mají na odměňování jako takové podobný pohled, přidávají ovšem způsob členění základních forem odměňování. Udávají následující typy:
Finanční odměňování, nefinanční odměňování, zaměstnanecké výhody. Do finančního odměňování řadí například klasickou mzdu, plat a prémie, do nefinančního poté osobní úspěch, pocit uznání a ocenění. Zaměstnanecké výhody jsou jakýmsi milníkem mezi předchozími typy, patří sem například: volnější pracovní doba (kdy si může zaměstnanec sám určovat, kdy chce vykonávat jakou práci, pokud tím splňuje všechny požadavky na čas a kvalitu výstupů), společné teamové akce (teambuilding, večírky pro zaměstnance firmy), domácí kancelář, stravenky (či jiné nepeněžní, ovšem finanční benefity), podpora vzdělání zaměstnanců a jiné.
Veber (2000) má jiný pohled na odměňování a tvrdí, že nejdůležitější složkou odměňování je, a být musí, mzdová struktura. zatímco ostatní složky jsou podřadné a méně důležité. Koubek (2015) přidává názor, že nejdůležitější je, aby systém odměňování, ať je jakýkoliv, především plnil následující cíle:
- přilákat profesionální uchazeče o práci do firmy - podávat dostatek motivace a stability pracovníkům
- včasně odměňovat zaměstnance za jimi vynaložené úsilí, jejich úspěchy, oddanost naší firmě, jejich správně využívaný talent, kvalitní vlohy
- držet krok s legislativou a veřejným zájmem
- usilovat o silné postavení na trhu (oproti konkurenci)
- motivovat pracovníky k rozšíření jejich znalostí a zlepšení jejich dovedností
STRANA 28
2.2 Motivace zaměstnanců
V psychologii patří motivace člověka k určitému chování / výkonu k složitým úkolům, je tomu tak z důvodů velmi velkého počtu proměnných, které do děje vstupují (a je potřeba tyto, pokud možno, zohlednit) a ovlivňují konečný výsledek. Vliv mají například: prostředí (jak sociální, tak kulturní), zvyky, charakter, povaha, zkušenosti, způsobilosti, vlohy, uspořádání hodnot a spousta dalších faktorů.
Slovo motivace pochází od latinského slova movere (pohybovat, hýbat), ze kterého poté vzniklo motiv a z něj se odvodilo slovo motivace. Jednoznačná definice motivace neexistuje, různí autoři mají na tento pojem často podobný, ale různorodý názor.
Například Říčan (2010) jí definuje takto: ‚‚Motivace je souhrnné označení pro motivy a jejich působení.‘‘ Atkinson (2003) má jiný názor a pojem motivace vysvětluje jako stav, díky kterému se osoba chová určitým způsobem a subjektivně vlastní chování považuje za vědomé přání něčeho. Poukazuje také na to, že daná osoba má většinou na výběr, zdá těmto přáním vyhoví, či nikoliv. Zde je potřeba dodat, že ne vždy osoba vnímá, že je motivována, a tudíž se nejedná vždy o vědomé přání. Další názor na motivaci udává Adair (2004), který tvrdí, že motivace je postup, který člověka uvádí do chodu, jinými slovy něco, co člověka žene dopředu. Dále píše, že motivace pohání člověka fyzicky i psychicky k určitému výsledku a je vázaná na soukromé stimuly a impulsy. Další názor uvádí Bedrnová a Nový (2007), které mluví především o zdroji motivace a říkají, že se za ně dají považovat jakékoliv činnosti, které motivaci samotnou v člověku vytvoří.
V souvislosti s prací a pracovním výkonem je motivace vnímaná jako proces, při kterém se zaměstnavatel snaží pracovníka přimět k lepším, případně rychlejším, kvalitnějším výkonům. Působit se při tom dá na všechny stupně Maslowovy pyramidy:
Fyziologické potřeby (člověk chce dostávat mzdu/plat, díky kterým má možnost koupit si jídlo, pití, a mít bydlení)
Potřeby jistoty a bezpečí (člověk chce mít jistotu zaměstnání) Sociální potřeby (člověk se chce sdružovat v kolektivu)
Potřeba uznání (člověk chce cítit, že je důležitý, že má svoje kvality a snaží se, aby je ostatní viděli)
Potřeba seberealizace (člověk se chce rozvíjet a využívat vlastní schopnosti)
STRANA 29
2.3 Fluktuace zaměstnanců
Fluktuace může být vymezená různými metodami, Dytrt (2006) udává pojem ‚‚žádoucí fluktuace‘‘ – tedy případ, kdy je fluktuace jevem pro firmu přínosným, dokonce žádoucím, jelikož starého pracovníka nahrazuje pracovník čerstvý, s lepším přehledem, většími zkušenostmi za zády a obsáhlejšími dovednostmi. Společnost má nové informace, nové know-how, které podporují rozvoj firmy. Nežádoucí fluktuace je opak výšeuvedené situace – kdy fluktuace nejen, že není žádoucí, ale škodí společnosti a v jistých případech může odchod zaměstnance z určité firmy působit negativně pro celý stát. Minimálně proto, že člověk je v tomto případě bez práce a stát musí platit podporu v nezaměstnanosti do chvíle, než získá novou práci.
Na rozdíl od Dytrta, Branham (2009) dělí fluktuaci na dobrovolnou a nedobrovolnou.
Dobrovolná fluktuace je případ, kdy se pracovník rozhodne ve společnosti skončit sám, tedy dobrovolně. Firma potom má potřebu najít a přijmout nového pracovníka, což s sebou nese většinou výdaje na školení, hledání a zavedení do pracovního poměru.
Další pohled na fluktuaci udává Armstrong (2007), který podotýká, že další možný negativní dopad spočívá v případném odchodu určité části klientské báze, tedy lidí, kteří jsou na skončivšího na své pozici zaměstnance nějakým způsobem upoutání, například jsou jeho stálými klienty, mají mezi sebou smlouvu, kterou nechtějí převést na nového zaměstnance, či podobně. Opakem je potom nedobrovolná fluktuace, kdy popud k ukončení pracovního poměru je ze strany firmy, tedy případ, kdy se firma rozhodne dát pracovníkovi výpověď (případně se jedná o odchod ze zdravotních důvodů, nebo odchod do důchodu). Nedobrovolnost této situace spočívá v tom, že se nejedná o ovlivnitelné jevy, které by zaměstnanec mohl změnit na základě své vůle.
Jiné rozdělení udává Armstrong (2007), který rozděluje fluktuaci na základě mobility.
Jedním typem mobility je ta, která působí uvnitř organizace – tedy případ, kdy pracovník je povýšen, převeden jinam (nové pracoviště nebo nová práce), případně zařazen na nižší funkci. Dalším typem je vnější mobilita – ta se poté dělí na aktivní a pasivní. Aktivní jsou hledání nových zaměstnanců, volba mezi uchazeči, následné přijetí do práce a zasazení zaměstnance do výkonu. Pasivní stránka mobility je přesným opakem – propuštění zaměstnance, odchod do důchodu, odstoupení ze své pozice a t. d.
Armstrong (2007) podotýká, že se musí organizace rozvíjet v obou směrech – být připravení na to, že jakýkoliv zaměstnanec může ve firmě skončit, ale zároveň se snažit co nejvíce kádr posílit příchozími novými pracovníky, správným rozdělením již pracujících zaměstnanců na pozice, ve kterých můžou maximálně zužitkovat vlastní dovednosti, schopnosti a nejvíce těžit ze svých silných stránek. V případě, že jeden z typu mobility kulhá, může to společnost ohrozit – buď není připravená na ztrátu konkrétního zaměstnance, nebo nemá příliv nových sil, případně jsou pracovníci, kteří
STRANA 30
mají někde ve firmě ideální místo pro svoje schopnosti, pracují tam, kde je nemůžou naplno využít.
Kromě toho Armstrong (2007) uvádí, že se dá fluktuace zaměstnanců měřit různě, nejčastější metodou je samozřejmě počet dle odchodu ze zaměstnání. Počítá se následujícím způsobem: množství pracovníků, jenž během dané doby šli ze zaměstnání pryč, vydělíme celkovým množstvím zaměstnanců, které měla firma k dispozici během stejné doby. Poté výsledek vynásobíme 100, abychom měli rozdíl uvedený v procentech.
Jinými metodami, které ve své práci Armstrong (2007) zmínil, jsou míra přežití a index stability.
STRANA 31
3 Metodika práce
V praktické části byla využita metoda dotazníkového šetření, které bylo zaměřeno na zaměstnance patřící k různým generacím, z nichž byly vyhodnoceny dotazníky vztahující se k cílové skupině (generace Baby Boomers a generace Y). Rozdílné pohledy těchto dvou generací umožňují zachytit rozdíl v pohledu na odměňování a motivaci.
Bylo rozesláno 775 dotazníků, počet vyplněných dotazníků je 612, návratnost dotazníků je tedy 79 %. Během výzkumu bylo respektováno etické hledisko výzkumu, zejména zachovaní anonymity respondentů. Dotazník se rozesílal a vyplňoval přes internet, pomocí přizpůsobeného webu. Respondenti tedy pracují pro různé firmy, nejedná se o dotazníkové šetření uskutečněné v jedné konkrétní společnosti.
Tabulka 1 – Generace respondentů
Absolutní četnost Relativní četnost Kumulativní
relativní četnost
Baby Boomers 106 0,173 0,173
Generace X 145 0,237 0,41
Generace Y 254 0,415 0,825
Generace Z 107 0,175 1
Celkem 612 1
Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce číslo 1 vidíme počet respondentů, které patří do jednotlivých generací. Pro účely této práce jsou potřebné a důležité dotazníky vyplněné příslušníky generací Baby Boomers a Y. Millennials vyplnili dohromady 254 dotazníky a jsou nejpočetnější skupinou ze všech čtyř. Je to logické, jelikož právě příslušníci této generace jsou nejaktivnější na současném trhu práce. Baby Boomers vyplnili 106 dotazníků, což není velký, ale dostatečný počet respondentů pro účely této práce a pro statistické testování pomocí chí-kvadrát testu nezávislosti. Příslušníci generací X a Z, vyplnili dohromady 252 dotazníky, které budou vynechány, nebudou součástí datového souboru a nebudeme s nimi dále pracovat. Tyto výsledky se ovšem můžou hodit pro případné jiné práce, kde budou zkoumány i pracovníci těchto generací.
Dále byla data zpracována a vyhodnocena v Excelu. Podrobněji o softwaru Excel je uvedeno v odstavci 3.2 této práce. V první řadě byly vypracovány tabulky četnosti (absolutní četnost, relativní četnost a kumulativní relativní četnost) a klasické sloupcové grafy četnosti, což slouží k rychlejšímu a snazšímu přehledu v rozdělení a počtu respondentů dle jednotlivých výzkumných proměnných. Data se poté vyhodnotila pomocí Pearsonova chí-kvadrát testu nezávislosti, který se jeví jako nejvhodnější
STRANA 32
metoda pro účely dané práce, protože poskytuje jednoznačnou odpověď na zkoumanou otázku: jestli je preference různých druhů motivace a odměn v zaměstnání závislá na generaci. Metoda Pearsonova chí-kvadrát testu nezávislosti je podrobněji popsána a vysvětlena v odstavci 4.4 této práce.
Byly navrženy 3 nulové a 3 alternativní hypotézy. Zkoumaly se rozdíly v preferenci hmotného a nehmotného odměňování mezi příslušníky generací BB a Y. Také byl vyhodnocen pohled respondentů na způsob motivace pomocí vyššího platu ve srovnání s jinými typy odměn. Tato část výzkumu je přínosná pro následné doporučení, jelikož vyšší mzda je nejčastěji se vyskytující formou finančního odměňování, figuruje však zvlášť oproti odměnám jednorázovým. Uvažujeme, zda respondenti různých generací by raději volili větší měsíční plat, o který už nejspíš nepřijdou, například, před jednorázovou odměnou formou možnosti vybrat si datum dovolené, které se jim zamlouvá. Třetí zkoumanou proměnnou je vztah respondentů k odměňování pomocí finančních bonusů a prémii. Zjišťovalo se, jestli právě tento typ motivace je pro respondenty obzvlášť příjemný a žádaný.
STRANA 33
3.1 Dotazníkové šetření
Dotazníky jsou součástí každodenního života dnešní populace, setkáváme se s nimi v novinách, časopisech či magazínech, na internetu (velmi často v sociálních sítích), zprávách a nejen. Jsou nejčastější metodikou marketingových průzkumů na světě, používají se v mnoha oborech (například sociologie věkových skupin, sociologie ekologie, sociologie kultury, kulturní a sociální antropologie, sociální psychologie, obecná psychologie a mnoho dalších).
Postup dotazníkového šetření je následující: tazatel (osoba, která dotazníky předává k vyplnění a poté sbírá) rozdá dotazníky respondentům (skupina obyvatel, která na dotazy odpovídá) a poté je zpracované vybere. Dále se odpovědi třídí a seskupují, výsledný datový soubor se analyzuje, z čehož získáme potvrzení (případně vyvracení) hypotéz, pokud byly navrženy, nebo celkový obraz o skutečnosti, která nás zajímá.
Dotazníkové šetření bylo zvoleno především z důvodu možnosti sběru dostatečného počtu kvantitativních dat pro účely této práce. Vybraná metoda sběru dat má několik výhod, například je to metoda časově nenáročná, jak pro respondenta, tak pro zpracovatele. Dalším plusem je finanční stránka – v dnešní době se dá dotazníkové šetření provést přes internet zcela zdarma. Možnost kvalitně a rychle statisticky zpracovat výsledná data je další výhodou vybrané metody. V neposlední řadě je výhodou možnost vrátit se k dotazníkům, které jsme vypracovali v minulosti, například pro porovnání s šetřením novým.
Hlavní limitou vybrané metody je subjektivní pohled respondentů, kdy například se mohou v odpovědích rozhodnout na základě své aktuální nálady, nebo na dotazník nepohlížet seriózně, také mají možnost v odpovědích lhát, čemuž se při této metodě sběru dat nedá předejít. Dalším problémem, který může nastat při vyplnění dotazníků, je situace, kdy respondent otázku nechápe, tomuto se dá ovšem téměř zcela předejít, pokud vypracovaný dotazník je srozumitelný a jasný a otázky se nedají vykládat několika způsoby. Další limitou vybrané metody je dostatečný pro účely této práce, ale obecně malý vzorek, kvůli čemuž se výsledky nedají zobecnit na všechny společnosti a firmy, výsledkem této práce budou tedy pouze obecná doporučení pro vedoucí pracovníky a pracovníky managementu lidských zdrojů v různých firmách.
V dotazníku je dohromady 13 otázek, pomocí kterých zjistíme jednak, k jaké generaci respondent patří, a především, jak na systém odměňování pohlíží, co by pro něj bylo silnější motivaci a díky jakému systému odměňování by pracoval přínosněji pro společnost, v níž působí.
STRANA 34
V dotazníků jsou čtyři výzkumné a devět doplňkových proměnných. Z celkového počtu třinácti otázek jsou dvě dichotomické, tři trichotomické a osm polytomických, žádná otázka není otevřená.
Po sběru dat se z celkového počtu vyplněných dotazníků vypracoval datový soubor, který je předmětem výzkumu v praktické části této práce. Nejdříve byly vynechány dotazníky, které byly vyplněny příslušníky generací Z a X, jelikož v praktické části této práce zkoumáme pouze generace Baby Boomers a Y, jak je uvedeno v úvodu této práce. Také byly vynechány dotazníky, ve kterých respondenti uváděli, že nejsou a nebyli v poslední době zaměstnaní, jelikož jejich odpovědi nejsou přínosné pro účely této práce. Celkový počet dotazníků odpovídajících požadavkům dané práce a tvořících datový soubor je 360.
Výzkumné proměnné, které budeme analyzovat, jsou následující:
Je pro Vás vyšší mzda v zaměstnání důležitější, než jakékoliv hmotné i nehmotné odměny?
Myslíte si, že Vás více motivuje hmotné (včetně finančního) nebo nehmotné odměňování?
Jsou pro Vás finanční bonusy tím nejlepším motivátorem při práci?
Další výzkumnou proměnnou je rozdělení na základě věku, tedy rozdělení respondentů do skupin, kde první skupina jsou příslušníci generace BB a druhou skupinu tvoří Millennials. Tuto proměnnou nebudeme zkoumat a testovat zvlášť, ale je naprosto nezbytná, jelikož právě tato proměnná je součástí všech hypotéz i testů. Na základě rozdílů ve vnímání procesů a způsobů odměňování mezi těmito generacemi se budou navrhovat hypotézy a formulovat doporučení.
Oproti velkému množství podobných dotazníkových šetření pro účely naše práce není důležité, jestli se jedná o muže či ženu, kdo dotazník vyplnil. Výsledky se v této práci na základě pohlaví nijak nerozdělují a netřídí, protože na základě provedené rešerše není konstatováno, že by se pohled na způsoby motivace a odměňování zvlášť lišil právě na základě pohlaví pracovníka.
STRANA 35
3.2 Excel
Pro zpracování dat, které byly obdrženy pomocí dotazníkového šetření, je zapotřebí využít software, který umožňuje práci s velkým množstvím dat a ve kterém se dají, kromě jiného, pohodlně zpracovat grafy četnosti a tabulky (včetně kontingenčních). Standardem mezi software pro tyto účely je Microsoft Excel. Jedná se o základní tabulkový procesor, který v dnešní době nemá reálnou konkurenci, protože právě Excel zavedl buňkový systém, pomocí kterého se dá velmi rychle, přehledně a kvalitně pracovat. Excel umožňuje také filtrovat, třídit a řadit data, má širokou škálu matematických, statistických, logických a jiných funkcí, které zrychlují proces nejrůznějších výpočtů.
Tento program má kromě mnoha výhod samozřejmě i nevýhody. Hlavní nevýhodou Excelu je, že jeho pracovní funkce jsou pro vědecké účely omezené, jelikož se nejedná o profesionální statistický program. Pro naše účely Excel stačí, protože poskytuje potřebné možnosti jak pro vypracování přehledných grafů i srozumitelných tabulek, tak pro výpočty, které jsou zapotřebí v rámci Pearsonova chí-kvadrát testu nezávislosti, pomocí kterého se ověřují hypotézy, které jsou v této práci navrženy.
V případě, že je zapotřebí pro práci využít modulární profesionální software, lze doporučit SAS (program od firmy SAS Institute), který se používá jak pro firmy jakožto systém – databáze, tak pro technologii i vědu za účelem statistické analýzy dat. Práce s tímto software probíhá na základě vlastního programovacího jazyku, který se nazývá také SAS.
STRANA 36
4 Praktická část
Praktická část této práce bude rozdělena na několik odstavců, kde každý poskytuje potřebné informace a výstupy, navazuje a doplňuje odstavce předchozí, díky čemuž se v této části práce dostaneme od předpokladů, které máme na základě provedené rešerše, až ke konkrétnímu výsledku práce. Budeme moci vyvrátit, nebo potvrdit hypotézy a na základě této skutečnosti uvést doporučení, které jsou nezbytné pro splnění cíle této práce.
První odstavec praktické části je Popis a zpracování statistického souboru, v tomto odstavci se budou uvádět informace o výsledném statistickém souboru, který jsme získali po zpracování výstupů z dotazníkového šetření. Pro přehlednost bude uveden sloupcový graf rozdělení na základě generací (BB a Y).
Ve druhém odstavci se stanoví tři nulové a tři alternativní hypotézy. Podkladem pro stanovení hypotéz je odborná rešerše zpracována v teoretické části této práce.
Hypotézy se týkají preferencí dvou zkoumaných generací ve způsobech odměňování a motivace.
Třetí odstavec budou tvořit tabulky četnosti (absolutní četnost, relativní četnost a kumulativní relativní četnost) s popisem informací v nich obsažených. První tabulka bude rozdělena na základě preferenci hmotného a nehmotného způsobu odměňování, třetí část tabulky je soubor respondentů, kteří se mezi těmito variantami nerozhodli. Ve druhé tabulce bude uvedeno rozdělení respondentů ve vztahu k finančním bonusům jakožto způsobu motivace, dělí se také na tři části. První část tvoří respondenti, kteří na finanční bonusy pohlíží pozitivně. Druhá část respondentů nevnímá finanční bonusy jako preferovaný způsob odměňování a třetí část se nedokázala rozhodnout. V této části bude uveden i sloupcový graf, ve kterém je přehledně viditelné, jak respondenti pohlíží na variantu motivace pracovníků pomocí zvýšení měsíčního platu.
Čtvrtou části bude vysvětlení a popis statistické metody, díky které můžeme potvrdit, případně vyvrátit hypotézy, abychom na základě těchto výstupů mohli uvést konkrétní doporučení a splnit tak cíl této práce. Touto statistickou metodou je Pearsonův chí- kvadrát test nezávislosti. Bude uvedena definice a popsány postupy zvolené metody.
Také se uvedou informace týkající se p-hodnoty (jak vznikla, kdo ji uvedl do praxe).
V páté části bude zpracováno samotné statistické testování hypotéz, uvedou se výsledky testování, nulové hypotézy se potvrdí, nebo se zavrhnou a potvrdí se hypotézy alternativní. Pro každý test se uvede výsledek, p-hodnota a hladina významnosti.
Jednotlivé výsledky budou vysvětleny a popsány.
STRANA 37
Šestá část bude celkovým vyhodnocením výzkumu, jeho výsledků a výstupů, které po provedení chí-kvadrát testů nezávislosti budeme mít. V této části bude uvedena návaznost jednotlivých částí práce na sebe: odborná rešerše, ze které se vycházelo pro navržení hypotéz, následné testování těchto hypotéz a popis výsledků, které se díky testování obdrží.
Sedmý odstavec budou tvořit doporučení pro vedoucí pracovníky a pracovníky HR managementu ve firmách s významným počtem zaměstnanců dvou zkoumaných generací. Doporučení budou rozdělena na skupiny na základě převažující generace.
První skupinu budou tvořit doporučení týkající se společnosti s významným počtem pracovníků generace Baby Boomers, druhou skupinu poté doporučení pro společnosti s významným počtem pracovníků generace Millennials a třetí skupinou budou doporučení pro společnosti se srovnatelným počtem pracovníků generací BB a Y. Tyto doporučení se budou formulovat na základě výstupů z odborné rešerše ve spojení s výsledky statistického testování, především se bude vycházet z potvrzených hypotéz.
STRANA 38
4.1 Popis a zpracování statistického souboru
V první řadě jsme vynechali dotazníky, které nebyly vyplněny příslušníky generací Baby Boomers a Millennials, jelikož chceme pracovat pouze s výsledky těchto dvou věkových skupin. Poté jsme odebrali dotazníky, kde byla vybrána odpověď Ne v otázce číslo 3, tedy, že dotazující není a nebyl v poslední době zaměstnán, jelikož odpověď tohoto typu respondentů nám nemusí podat validní data. Vzniklý datový soubor je základní, který budeme zkoumat pomocí statistických metod. V tomto datovém souboru je dostatečný počet respondentů pro účely tohoto výzkumu.
Graf 1 – Generace
Zdroj: vlastní zpracování
Na základě grafu číslo 1 vidíme, že příslušníci generace Baby Boomers tvoří téměř 30 % z celkového souboru zkoumaných respondentů, což je velice dobrý výsledek vzhledem k tomu, že na základě provedené rešerše se konstatovalo, že tato generace hůř pracuje s počítačem a internetem. Pokud bychom měli datový soubor, kde příslušníci jedné ze zkoumaných generací tvořili například pouze 5 % ze zkoumaného vzorce, nemohli bychom provést statistickou analýzu. Jelikož je rozdělení mezi generacemi přijatelné, můžeme s datovým souborem dále pracovat.
106
254
0 50 100 150 200 250 300
BB Y
STRANA 39
4.2 Stanovení hypotéz
Rešerše, která je součásti této práce, poukázala na ty větší a více zřejmé rozdíly v pohledu na odměňování a motivaci pracovníků mezi generacemi Baby Boomers a Millennials, kterými se zabývá praktická část této práce. Vycházíme z informací obsažených v rešerši a formulujeme následující hypotézy:
H0 Preference odměny formou vyšší mzdy nezávisí na generaci
H1 Preference odměny formou vyšší mzdy závisí na generaci
H0 Preference typu odměn (hmotné/nehmotné) nezávisí na generaci
H1 Preference typu odměn (hmotné/nehmotné) závisí na generaci
• H0 Preference finančních bonusů oproti jiným odměnám nezávisí na generaci
H1 Preference finančních bonusů oproti jiným odměnám závisí na generaci
Tyto hypotézy jsou navrženy právě na základě provedené rešerše. Dle výstupů a informací, které byly uvedeny jinými autory, se dá předpokládat, že generace Baby Boomers a Millennials na způsoby odměňování při práci pohlíží různě a že právě rozdělení na základě věku je základní pro preferenci jiných typů odměn a forem motivace na pracovišti. Všechny hypotézy uvádí právě tyto rozdíly v myšlení pracovníků, kdy generace Baby Boomers tíhne spíš po finančních odměnách (prémie, bonusy, vyšší plat) a generace Millennials tento způsob motivace nevnímá jako nejpreferovanější.
Hypotézy budou ověřeny Chí-kvadrát testu nezávislosti, díky kterému můžeme potvrdit nulové hypotézy, či je zamítnout a uznat hypotézy alternativní. Zkoumáme právě závislost mezi preferovaným způsobem motivace a generaci respondenta.
Očekává se, na základě provedené rešerše, že nulové hypotézy budou zamítnuty a budou uznány hypotézy alternativní.
STRANA 40
4.3 Tabulky četností
Tabulka 2 – Preferované typy odměn
Absolutní četnost Relativní četnost Kumulativní relativní četnost
Hmotné 156 0,434 0,434
Nehmotné 65 0,180 0,614
Stejně/Nevím 139 0,386 1
Celkem 360 1
Zdroj: vlastní zpracování
Na základě údajů obsažených v tabulce číslo 2 lze konstatovat, že pro více než 40 procent respondentů je hmotná forma odměňování lepším motivačním nástrojem než odměny nehmotné, které zvolilo pouze 18 % respondentů. Je zřetelný velký poměr respondentů, kteří se přiklonili k odpovědi Stejně/Nevím, z čehož se dá usoudit, že pro téměř 39 % respondentů není rozhodující, jestli se jedná o hmotné, nebo nehmotné odměňování, případně nevědí, která varianta je pro ně lepším motivačním faktorem.
Tabulka 3 – Finanční bonusy > jiné odměny
Absolutní četnost Relativní četnost Kumulativní relativní četnost
Ano/Spíše ano 248 0,689 0,689
Ne/Spíše ne 85 0,236 0,925
Nevím 27 0,075 1
Celkem 360 1
Zdroj: vlastní zpracování
Jak je vidět z tabulky č. 3, z celkového počtu 360 respondentů až 68,9 % respondentů zvolilo, jakožto odpověď na otázku, jestli jsou finanční bonusy nejsilnějším motivátorem, odpovědi ano, nebo spíše ano. Znamená to, že pro naprostou většinu respondentů je nejlepší možnosti, jak je namotivovat, klasická finanční prémie, například formou třináctého platu. Odpovědi ne a spíše ne zvolilo pouze 23,6 % dotázaných, takže ani ne každý čtvrtý respondent. Pouze 7,5 % dotázaných uvedlo, že neví, jestli právě finanční bonusy jsou pro ně tou nejlepší možnosti, jak je může zaměstnavatel přimět k lepším pracovním výsledkům.
STRANA 41 Graf 2 – Mzda > odměny
Zdroj: vlastní zpracování
Z grafu číslo 2 lze konstatovat, že více než polovina (186) respondentů preferuje větší mzdu oproti odměnám obou typů (hmotné odměny a nehmotné odměny). Odpověď ne zvolilo 115 respondentů a pouze 59 respondentů uvedlo, že nemůžou odpovědět na tuto otázku. Můžeme usoudit, že větší měsíční výdělek je silnější motivační možnost než jakékoliv odměny jako takové pro většinu respondentů. Potvrzuje se stanovisko, že vyšší mzda jako taková je jednou z nejsilnějších forem motivace pracovníků. Vyšší mzda je lepší hlavně tím, že většina forem hmotného i nehmotného odměňování jsou jednorázové (prémie, stravenky, dni pro dovolenou navíc, finanční bonusy a jiné), kdyžto pokud pracovník dosáhl na vyšší mzdu, již ji bude mít stále, každý měsíc. Tento poznatek je důležitý pro naplnění cíle práce.
115
186
59
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Ne Ano Nedokážu odpovědět
STRANA 42
4.4 Pearsonův chí-kvadrát test nezávislosti
Tato statistická metoda je neparametrická a její využití je vhodné, pokud chceme zjistit, jestli dva znaky mají mezi sebou jasný a prokazatelný vztah. Základem daného typu výzkumu je, jak uvádí Řezánková (2005), že chí-kvadrát test nezávislosti porovnává empirické četnosti a teoretické četnosti (neboli pozorované a očekávané četnosti) s tím, že teoretické četnosti by mohly existovat, pokud by platil předpoklad, že znaky, které porovnáváme, jsou nezávislé.
Základní předpoklad pro to, aby se tento test mohl využít je, že alespoň 80 % očekávaných četností nejsou pod hodnotou 5 a ostatní pole tvoří hodnoty, které jsou vyšší než 0. Pokud daná podmínka není splněná je možné, pokud je to vhodné, některé sloupce spojit. Abychom zjistili pozorované četnosti, zpracovávají se kontingenční tabulky. Očekávané četnosti je zapotřebí vypočítat, při tomto výpočtu se vychází z předpokladu o platnosti hypotézy nulové. Při použití tohoto testu nezávislosti se vždy v nulové hypotéze uvádí, že dva znaky na sobě závislé nejsou, v alternativní hypotéze, že na sobě závislé jsou. Pro výpočet se používá následný vzorec:
Pokud neplatí, že 𝒏𝒏𝒏+𝒏+𝒏 ≥ 𝒏, není možné tento typ testu využít – pravidlo, které souvisí s p-hodnotou. P-hodnota je číslo, které se používá, když je zapotřebí otestovat hypotézy. Pokud je výsledná p-hodnota při testu větší než hladina významnosti, musíme prohlásit, že při tomto typu testování a daném zkoumaném souboru dat nemůžeme zamítnout nulovou hypotézu a potvrdit hypotézu alternativní. Pokud je p-hodnota menší než hladina významnosti, můžeme zamítnout nulovou hypotézu a potvrdit hypotézu alternativní.
STRANA 43
4.5 Statistické testování pomocí Chí-kvadrát testu nezávislosti První pár hypotéz a testování pomocí chí-kvadrát testu nezávislosti
H0 Preference odměny formou vyšší mzdy nezávisí na generaci
H1 Preference odměny formou vyšší mzdy závisí na generaci Výsledky testování (Chí kvadrát test nezávislosti)
Výsledek P. Chí-kvadrát testu nezávislosti: 6,3246 p-hodnota: 0,04233
p-hodnota <hladina významnosti (0,05) H0 ZAMÍTÁME
H1 POTVRZUJEME
Na 5 % hladině významnosti jsme prokázali, že preference odměny formou vyšší mzdy, oproti jiným typům odměn, závisí na generaci.
Druhý pár hypotéz a testování pomocí chí-kvadrát testu nezávislosti
H0 Preference typu odměn (hmotné/nehmotné) nezávisí na generaci
H1 Preference typu odměn (hmotné/nehmotné) závisí na generaci Výsledky testování (Chí kvadrát test nezávislosti)
Výsledek P. Chí-kvadrát testu nezávislosti: 7,7545 p-hodnota: 0,02071
p-hodnota <hladina významnosti (0,05) H0 ZAMÍTÁME
H1 POTVRZUJEME
Na 5 % hladině významnosti jsme prokázali, že preference typu odměn (hmotné/nehmotné) závisí na generaci.
Třetí pár hypotéz a testování pomocí chí-kvadrát testu nezávislosti
H0 Preference finančních bonusů oproti jiným odměnám nezávisí na generaci
H0 Preference finančních bonusů oproti jiným odměnám závisí na generaci Výsledky testování (Chí kvadrát test nezávislosti)
Výsledek P. Chí-kvadrát testu nezávislosti: 7,8962 p-hodnota: 0,01929
p-hodnota > hladina významnosti (0,05)
STRANA 44
H0 ZAMÍTÁME H1 POTVRZUJEME
Na 5 % hladině významnosti jsme prokázali, že preference finančních bonusů oproti jiným typům odměn závisí na generaci.
