Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta národohospodá ř ská
Hlavní specializace: Regionalistka a ve ř ejná správa
IMPLEMENTACE MODELU CAF V SEKTORU ŠKOLSTVÍ
diplomová práce
Autor: Radka Kuglerová
Vedoucí práce: Doc. JUDr. Pavel Mates, CSc.
Rok: 2006
Prohlašuji na svou č est, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatn ě a s použitím uvedené literatury.
………
Radka Kuglerová
V Praze, dne 3.8. 2006
Pod ě kování
D ě kuji tímto vedoucímu své diplomové práce Doc. JUDr. Pavlu Matesovi, CSc.
za odborné vedení a cenné p ř ipomínky p ř i vypracování této práce. D ě kuji rovn ě ž
i Ing. Stanislavu Michkovi z Národního ústavu odborného vzd ě lávání za rady a
konzultace p ř i zpracovávání tohoto tématu a mé rodin ě za podporu po celou dobu
studia.
Anotace
Práce se snaží reagovat na aktuální otázku, týkající se modernizace veřejné správy a s ní spojenou aplikaci metod managementu kvality ve veřejné správě. Zvláštní pozornost je věnována Modelu CAF (Common Assessment Framework), který byl vyvinut jako nástroj sebehodnocení speciálně pro veřejný sektor.
V České republice byl tento model doposud aplikován především na úrovni samosprávných a ústředních správních úřadů. Vzhledem k možnosti implementovat tento model v nejrůznějších částech veřejného sektoru, se práce snaží upozornit na vhodnost využití Modelu CAF i v oblasti vzdělávání. Pro jeho snazší aplikaci ve školách jsou uvedeny i praktické příklady důkazů, které jsou důležitým podkladem pro hodnocení v Modelu.
Annotation
The thesis reacts to the current modernization of public administration and it associated application of quality management methods. The work basically focuses on Model CAF (Common Assessment Framework) that was developed as a special self-evaluation instrument for Public Sector.
So far, this model has been used in the Czech Republic mostly by municipal authorities and central administrations. With regard to the CAF implementation in all the different parts of public administration, the work points at the opportunity to use the model in the education area.
For its better application at schools, practical demonstrations are introduced. These are important by evaluation in CAF model.
Obsah
1 CHARAKTERISTIKA VEŘEJNÉ SPRÁVY... 9
1.1 Pojem správa... 9
1.2 Správa veřejná a soukromá ... 10
1.3 Členění veřejné správy... 10
1.4 Organizace veřejné správy v ČR... 11
1.5 Vymezení veřejné služby... 12
1.6 Veřejná správa a management ... 12
1.7 Hodnocení v oblasti veřejné správy... 13
2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA SPRÁVY ŠKOLSTVÍ... 15
2.1 Všeobecná správa školství na celostátní úrovni... 15
2.2 Všeobecná správa školství na regionální úrovni... 17
2.3 Všeobecná správa školství na místní úrovni... 18
3 VLASTNÍ HODNOCENÍ ŠKOL... 19
3.1 Evaluace škol ... 19
3.1.1 Pojem evaluace ... 19
3.1.2 Interní evaluace ... 19
3.1.3 Externí evaluace... 21
3.2 Nástroje hodnocení a řízení kvality ... 22
3.2.1 ČSN EN ISO 9001:2000 – Systémy managementu jakosti - Požadavky ... 22
3.2.2 Metodika ISO/IWA 2:2003... 24
3.2.3 CQAF... 25
3.2.4 Model excelence EFQM ... 26
3.2.5 Benchmarking ... 32
3.2.6 Balanced Scorecard... 37
3.3 Dosavadní zkušenosti s vlastním hodnocením škol... 39
3.3.1 Základní vzdělávání ... 39
3.3.2 Střední vzdělávání... 39
3.3.3 Vyšší odborné vzdělávání ... 40
4 CAF–1 ZNÁSTROJŮ HODNOCENÍ... 41
4.1 Vznik a vývoj Modelu CAF... 41
4.2 Charakteristika Modelu CAF... 42
4.3 Struktura Modelu CAF ... 44
4.4 Implementace Modelu CAF... 51
4.4.1 Podpora vrcholového vedení... 51
4.4.2 Ustavení CAF týmu ... 51
4.4.3 Sebehodnocení ... 53
4.5 Postup po implementaci Modelu CAF – Benchmarking ... 57
4.6 Současný stav implementace Modelu CAF v České republice ... 58
4.6.1 Projekty Národní politiky podpory jakosti ... 58
4.6.2 Přínosy definované účastníky projektů NPJ ... 59
5 VYUŽITÍ MODELU CAF NA STŘEDNÍCH ŠKOLÁCH... 61
5.1 Pilotní projekt na SOU a SOŠ... 61
5.1.1 Výsledky prvního kola sebehodnocení ... 61
5.1.2 Výsledky vlastního dotazníkového šetření na HSVOS Poděbrady ... 65
5.2 Důkazy Modelu CAF... 66
5.2.1 Kritérium č. 1 VEDENÍ ... 67
5.2.2 Kritérium č. 2 STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ ... 76
5.2.3 Kritérium č. 3: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 81
5.2.4 Kritérium č. 4: PARTNERSTVÍ A ZDROJE ... 87
5.2.5 Kritérium č. 5: PROCESY... 97
5.2.6 Kritérium č. 6: VÝSLEDKY VE VZTAHU KE STUDENTŮM... 103
5.2.7 Kritérium č. 7: VÝSLEDKY VE VZTAHU K ZAMĚSTNANCŮ... 107
5.2.8 Kritérium č. 8: VÝSLEDKY VE VZTAHU KE SPOLEČNOSTI... 111
5.2.9 Kritérium č. 9: KLÍČOVÉ VÝSLEDKY ČINNOSTÍ A VÝKONNOSTI ... 115
ZÁVĚR... 120
Úvod
Od začátku 90. let minulého století a zvláště pak v souvislosti s přípravami České republiky na vstup do Evropské unie se začal vyvíjet požadavek na zvýšení kvality výkonu veřejné správy, zprůhlednění jejích procesů a větší přiblížení veřejné správy občanům. Hlavním předmětem diskusí se stává zabezpečení odpovídající kvality a dostupnosti jednotlivých veřejných služeb pro každého občana. Zvyšování kvality výkonu veřejné správy samozřejmě souvisí se zaváděním metod řízení kvality, které byly částečně převzaty z oblasti soukromé sféry. Je důležité ale poznamenat, že uplatňování nástrojů a metod řízení kvality je pouze jeden z aspektů na cestě za zvyšováním kvality ve veřejné správě. Požadavky na zvyšování kvality výkonu veřejné správy musí být totiž logicky doprovázeny dostatečnými finančními a lidskými zdroji.
Nástroje managementu kvality v oblasti veřejné sféry se v EU začaly využívat v různém rozsahu již během posledních deseti let minulého století. V České republice se začínají uplatňovat metody pro řízení kvality ve veřejném sektoru až od roku 2000, kdy byl realizován pilotní benchmarkingový projekt „Cena a výkon“, který byl zaměřen na spolupráci statutárních měst při srovnávání kvality veřejných služeb a nákladů na jejich poskytování v oblasti svozu a likvidace komunálního odpadu. Jedním z dalších byl v roce 2004 projekt „ Implementace modelů CAF do organizací veřejné správy“ určený pro krajské úřady, magistráty statutárních měst a obecní úřady obcí s rozšířenou působností. Právě Model CAF, který pomáhá organizacím veřejného sektoru v začátcích jejich snah o management kvality, je v rámci celé Evropské unie i České republiky nejpoužívanějším nástrojem pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru. V roce 2005 byla vydána Aplikační příručka pro implementaci Modelu CAF pro ústřední správní úřady a pro územní samosprávu v rámci vládního programu Národní politika podpory jakosti. Vzhledem k možnosti využití Modelu CAF ve všech částech veřejného sektoru se v posledních měsících stává aktuální aplikace Modelu v oblasti poskytování věcných veřejných služeb – konkrétně v sektoru školství.
Při hledání tématu mé diplomové práce jsem vycházela z možnosti uplatnit mé znalosti získané při studiu vedlejší specializace týkající se právě managementu kvality a dále tyto poznatky propojit se studiem mé hlavní specializace spjaté s problematikou veřejné správy. Vzhledem k tomu, že poskytování vzdělání a výchovy je jednou z nejdůležitějších oblastí veřejných služeb a já sama jsem již mnoho let příjemcem této služby, při závěrečném rozhodování jsem si vybrala pro svou diplomovou práci právě téma „Implementace Modelu CAF v sektoru školství“ .
V této práci chci poukázat na možnost využití metod managementu kvality v oblasti vzdělávání. Cílem mé práce je shromáždit a zpracovat konkrétní důkazy, které jsou pro metodu sebehodnocení v modelu strategické a jejich praktické příklady by mohly být nápomocny především všem středním a vyšším odborným školám (není ale vyloučena ani možnost aplikace Modelu na základních a vysokých školách), které se rozhodnou v rámci sebehodnocení aplikovat Model CAF.
1 Charakteristika ve ř ejné správy
1.1 Pojem správa
Jako první se logicky nabízí položit si otázku, co to je vlastně správa? Nalézt jednoznačnou odpověď, ale není jednoduché. Problematika správy je předmětem různých vědních disciplín a je tedy možné na ni pohlížet z více hledisek. Správu v obecném smyslu definoval už J. Pražák ve svém díle Právo veřejné z roku 1905 jako „činnost sledující záměrně nějaký cíl nebo činnost nesoucí se za trvalým účelem řídit ty které záležitosti.“1
V učebnicích správní vědy bývá zpravidla pojem správa vymezen jako „záměrná činnost nebo soubor takových činností, která sleduje dosažení určitého cíle. Pro správu je přitom charakteristické, že je vykonávána v určitém organizačním systému a zaměřena na regulaci fungování tohoto systému, resp. jeho prvků. Regulací se přitom rozumí činnost soustředěná na volbu prostředků k dosažení cílů stanovených řídícími orgány.“2
Veřejná správa, která zahrnuje činnosti směřující jak k plnění cílů veřejných tak i soukromých, není identická se správou v obecném významu. „Přesto i v rámci tohoto základního pojmového vymezení je nutné v rovině obecné správy odlišovat např. správní činnosti ve smyslu činnosti administrativní, činnosti organizační, plánovací, kontrolní, řídící apod.“3
V posledních letech vzrůstají tendence pohlížet na správu spíše jako na řízení a nahradit tak pojem správa pojmem management resp. public management a uplatňovat tento pojem podobně jako v soukromém sektoru i v oblasti organizací veřejného sektoru. Tento nový pojem se přiklání spíše k teoriím řízení organizací, které vycházejí z ekonomických věd. Přístup k řízení organizace, který je přesouván do veřejného sektoru z oblasti soukromého sektoru, je možné využít hlavně pro vnitřní organizační strukturu, pro její efektivní řízení v oblasti personální i věcné, než pro vnější působení veřejné správy jako služby občanům a institucím.
Snaha aplikovat některé zásady managementu do řízení ve veřejné správě s cílem zvýšit její efektivitu a výkonnost je pochopitelná vzhledem k úsilí veřejnou správu zmodernizovat. Je nutné však přihlížet ke specifikům veřejné správy, která se ve svém poslání zásadně liší od poslání organizací v soukromém sektoru.
1 Hendrych D. a kolektiv: Správní právo – obecná část. 4.vydání, C. H. Beck, Praha, 2001, str.1
2 Mates, P., Matula, M.: Kapitoly z dějin a teorie veřejné správy, VŠE, Praha, 1999, str.41
3 Hendrych D.: Správní věda – teorie veřejné správy, ASPI, Praha, 2003, str. 11
1.2 Správa ve ř ejná a soukromá
Základním hlediskem členění správy na veřejnou a soukromou je, zda se jedná o správu věcí soukromých nebo veřejných. Veřejnou správou se má tedy na mysli správa veřejných věcí ve veřejném zájmu a odvozeně soukromou správou pak správa soukromých věcí v soukromém zájmu.
Toto hledisko nelze ovšem jednotně aplikovat, protože v současné době je velkým problémem nepříliš konkrétní termín veřejný zájem a také rozšiřování služeb široké veřejnosti nejen subjekty veřejného práva (stát, obce, kraje), ale i soukromoprávními subjekty (např. nadace, obecně prospěšné společnosti).4
O veřejné správě je možné říci, že je více svázána zákony než správa soukromá. Další rozdíl je také v tom, že soukromá správa je více spjata s hospodářskou činností zatímco správa veřejná s činností státu.
1.3 Č len ě ní ve ř ejné správy
Veřejnou správu je možné členit dle těchto hledisek:
• organizačního uspořádání
• právní formy
• úkolů veřejné správy5
Z hlediska organizačního uspořádání můžeme říci, že se správa v jednotlivých zemích zcela liší a je velmi nestejnorodá. Členění dle organizačního uspořádání poukazuje na základní principy koncentrace, dekoncentrace, centralizace a decentralizace. Při tomto členění je však nutné také brát v potaz územní a věcnou působnost jednotlivých orgánů a příslušnost rozhodovat v konkrétní věcech.
Dalším hlediskem je členění veřejné správy dle právních forem. Podstatné pro určení kdy veřejná správa používá formy veřejného práva a kdy formy soukromého práva je rozdělení veřejné správy do dvou velkých skupin:
• správa vrchnostenská (je vykonávána formou veřejného práva)
• správa fiskální (je vykonávána formou práva soukromého).6
4 Hendrych, D.: Správní věda – teorie veřejné správy, 2003, str. 12
5 Hendrych, D. a kolektiv: Správní právo – obecná část, str. 7
Posledním výše uvedeným hlediskem je rozčlenění veřejné správy dle úkolů, které plní.
V podstatě se jedná o věcné členění, např. doprava, školství. Prostřednictvím tohoto členění je dosahováno lepší přehlednosti dělby práce mezi jednotlivé části správních orgánů.
1.4 Organizace ve ř ejné správy v Č R
7Státní správa Přímá
• hlava státu
• vláda
• ministerstva
• jiné ústřední úřady – podřízené vládě
– podřízené ministerstvům
• územní odborné úřady
• veřejné sbory Nepřímá
• obecní úřady
• pověřené obecní úřady
• obecní úřady obcí s rozšířenou působností
• krajské úřady
• jiné orgány obcí a krajů
• subjekty, kterým byl výkon státní správy propůjčen Nezávislá
• státní úřady vykonávající státní správy mimo organizační soustavu řízenou vládou Samospráva
• územní
• zájmová nebo profesní Ostatní veřejná správa
• další subjekty veřejného nebo soukromého práva, stanoví-li to zákon
6 Hendrych, D. a kolektiv: Správní právo – obecná část, str. 8-9 7Hendrych, D.: Správní věda – teorie veřejné správy, str. 161
1.5 Vymezení ve ř ejné služby
Jako velmi aktuální otázka se v současnosti jeví zabezpečení odpovídající dostupnosti a kvality jednotlivých veřejných služeb pro každého občana. Veřejnými službami rozumíme „služby vytvořené, organizované nebo regulované orgánem veřejné správy za účelem zajištění poskytování služby způsobem, který považuje za nezbytný pro uspokojení potřeb společnosti a při respektování principu subsidiarity.“8 Připomeňme, že termín veřejná služba je používán i v jiné souvislosti a to sice pro označení právních poměrů státních zaměstnanců: „jde o označení právní úpravy zvláštních vztahů mezi státem, případně jiným subjektem veřejné správy, a jeho úředníky. Nejčastěji se rozeznávají tři základní systémy veřejné služby, a to kariérní, meritní (či též poziční) a tzv. kořistní (spoils systém).“9
Veřejné služby je možné klasifikovat jako:
• věcné (poskytování služby v naturální, resp. věcné podobě)
• finanční (poskytování finanční podpory)
Největší pozornost je věnována věcným veřejným službám a to vzhledem k výše uvedenému faktu zabezpečit odpovídající dostupnost a kvalitu veřejných služeb a dále zajistit jejich rovnoměrný rozvoj na území celé České republiky.
1.6 Ve ř ejná správa a management
V současné době se stupňuje snaha nahradit pojem veřejná správa pojmem „management“
(popřípadě new public management). Tyto snahy jsou spjaty s tendencí měnit minulý administrativní přístup ve veřejné správě směrem k cílově orientovanému řízení veřejné správy. Tyto dva pojmy však není možné ztotožňovat. Zásadní distinkce je spatřována ve skutečnosti, že veřejná správa se nevyznačuje tolika řídícími činnostmi jako management.
Management charakterizujeme jako: „Souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace“.10 Pojmem management jsou navíc také označováni pracovníci v čele organizace respektive její vedení.
8 Ministerstvo vnitra ČR, úsek veřejné správy: Veřejná správa v České republice, MVČR, Praha, 2005, str. 53
9 Mates, P., Wokoun, R. a kol.: Malá encyklopedie regionalistiky a veřejné správy, Prospektrum, Praha, 2001, str.
160-161
10 Veber, J.: Management – základy, prosperita, globalizace, Ekopress, Praha, 2000, str. 17
Management má své počátky v soukromé sféře. Je tedy logické, že tento způsob řízení organizací přináší ze soukromé sféry do oblasti veřejné správy nové principy, metody a techniky. S modernizací veřejné správy je neoddělitelně spjato právě zavádění těchto nových metod a technik, které mají sloužit ke zvýšení efektivnosti a kvality výkonu veřejné správy.
„Management ve veřejné správě může být důležitým nástrojem zvyšování racionalizace a efektivity veřejné správy. Total Quality Management (TQM) je jedním z posledních typů manažerských technik, které se v posledních letech ve veřejné správě rozvíjely a uplatňovaly.
TQM je nástrojem, který může být použit v každé organizaci, která se snaží zdokonalit svoji výkonnost, a je jedno, zdali jde o soukromou organizaci nebo o organizaci veřejné správy.“11 Při analýze rozdílů mezi managementem v soukromé a veřejné sféře je nezbytné brát v potaz především odlišné poslání organizací soukromé a veřejné sféry. Ve veřejné organizaci nejde prioritně o zisk, tak jako v organizaci soukromé. Zisk nemůže být měřítkem výkonnosti veřejných institucí, zatímco v soukromých institucích je indikátorem efektivnosti a výkonnosti dané organizace. Další diferencí je spojitost organizací veřejné sféry s politickou oblastí.
Zatímco politická rozhodnutí v soukromé sféře většinou neovlivní tento sektor, ve veřejných organizacích určují směr. Je tedy důležité, aby termíny veřejná správa a management skutečně nebyly zaměňovány, neboť i přes některé snahy ztotožnit tyto dva pojmy musíme brát na zřetel jasná specifika veřejné sféry a sféry soukromé.
1.7 Hodnocení v oblasti ve ř ejné správy
Základním požadavkem kladeným na veřejnou správu obecně je kvalitně, rychle a hospodárně plnit vymezené úkoly. Dle konkrétního plnění tohoto základního požadavku pak hovoříme o výkonnosti či nevýkonnosti veřejné správy.
Východiskem hodnocení v oblasti veřejné správy je efektivnost dosažených výsledků k vynaloženým prostředkům. Výkon veřejné správy je možné hodnotit dle různých kritérií.
Mezi tři základní je možné zařadit kritéria:
• účelnosti,
• efektivnosti,
• hospodárnosti.
11 Pomahač, R., Vidláková, O.: Veřejná správa, C. H. BECK, Praha, 2002, str. 177
Tato kritéria bývají nazývána zkratkou „EEE“ (Efficiency, Effectiveness, Economy) - což jsou počáteční písmena z anglických názvů jednotlivých kritérií.
V České republice jsou výše zmíněná kritéria zakotvena v zákoně č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů (zákon o finanční kontrole), v platném znění.
Pro účely tohoto zákona se rozumí:
• hospodárností takové použití veřejných prostředků k zajištění stanovených úkolů s co nejnižším vynaložením těchto prostředků, a to při dodržení odpovídající kvality plněných úkolů,
• efektivností takové použití veřejných prostředků, kterým se dosáhne nejvýše možného rozsahu, kvality a přínosu plněných úkolů ve srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění,
• účelností takové použití veřejných prostředků, které zajistí optimální míru dosažení cílů při plnění stanovených úkolů.
/§ 2 zák. písmene m, n, o, č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole, v platném znění/
2 Teoretická východiska správy školství
2.1 Všeobecná správa školství na celostátní úrovni
V České republice je všeobecnou správou školství na celostátní úrovni pověřeno Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (MŠMT). „Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy je ústředním orgánem státní správy pro předškolní zařízení, školská zařízení, základní školy, střední školy a vysoké školy, pro vědní politiku, výzkum a vývoj, včetně mezinárodní spolupráce v této oblasti, a pro vědecké hodnosti, pro státní péči o děti, mládež, tělesnou výchovu, sport, turistiku a sportovní reprezentaci státu. Ministerstvu školství, mládeže a tělovýchovy je podřízena Česká školní inspekce.“/§ 7 zák. odst. 1 a 3 č. 2/1969 Sb., České národní rady o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy České socialistické republiky (tzv. kompetenční zákon), ve znění pozdějších předpisů/
MŠMT je pověřeno stanovit státní vzdělávací politiku a strategii vývoje vzdělávání a vzdělávací soustavy. Vzhledem k tomu, že reforma veřejné správy ve školství decentralizovala výkon státní správy ve školství, majetkoprávní vztahy a částečně i financování, je nástrojem zachování kompaktní vzdělávací politiky státu, formulování dlouhodobých záměrů vzdělávání a rozvoje výchovně vzdělávací soustavy. Tyto dlouhodobé záměry MŠMT zpracovává a zveřejňujenejméně jednou za čtyři roky a předkládá je vládě. Na základě usnesení vlády České republiky č. 277 ze dne 7.dubna 1999 vnikl Národní program rozvoje a vzdělávání v České republice. Vláda v něm v návaznosti na programové prohlášení z července 1998 – schválila hlavní cíle vzdělávací politiky a přijaté cíle se staly východiskem „Koncepce vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy v České republice“ zveřejněné Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy dne 13.května 1999.12
Touto koncepcí se MŠMT zavázalo, že rozvoj školství a ostatních vzdělávacích institucí a aktivit bude v budoucnu odvozován z obecně přijatého rámce vzdělávací politiky a zřetelně formulovaných střednědobých a dlouhodobých cílů, vyhlášených v podobě obligatorního vládního dokumentu, tzv. „Bílé knihy“. Konečná podoba Bílá knihy byla po zapracování připomínek od příslušných orgánů projednána a jednomyslně schválena na zasedání vlády České republiky dne 7.února 2001 /jako usnesení č. 77/2001/. Bílá kniha vyjadřuje vládní záměry v oblasti vzdělávání a z nich vyplývající legislativní a organizační opatření a rozvojové
12 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy: Národní program rozvoje vzdělávání v ČR (Bílá kniha), Praha, 2001, str. 7
programy – časovým horizontem byl rok 2005, některé části strategického dokumentu jsou se zřetelem k období do roku 2010. 13
V oblasti financování MŠMT odpovídá za uplatňování státní finanční politiky v odvětví školství:
• stanovuje základní principy financování škol a školských zařízení z prostředků státního rozpočtu,
• předkládá podklady pro sestavení návrhu státního rozpočtu,
• stanoví závazné zásady pro příděl finančních prostředků, podle nichž provádějí přidělování krajské úřady a zásady, podle nichž podklady pro základní školy zpracovávají obecní úřady obcí s rozšířenou působností,
• přiděluje prostředky institucím, které zřizuje, a církevním školám,
• přiděluje prostředky krajům na instituce, které zřizují kraje, a na školy jiných zřizovatelů, a to prostřednictvím normativů na úhradu tzv. přímých vzdělávacích nákladů ,
• rozepisuje a přiděluje finanční prostředky nad stanovený rozsah školám a školským zařízením všech zřizovatelů, pokud v nich probíhá pokusné ověřování nových forem a metod práce a prostředky na rozvojové programy vyhlášené ministerstvem,
• stanovuje podmínky poskytování dotací soukromým školám a školským zařízením,
• kontroluje využití přidělených prostředků.14
V rozhodující míře je školství financováno ze státního rozpočtu a z rozpočtů územních správních celků - krajů a obcí, blíže ve schématu přílohy č.1.
13 Bílá kniha, str. 7-8
14 EURYDICE (The Information Network on Education in Europe), Eurybase 2006. Přístup z internetu: URL:
http//www.eurydice.org citace ke dni 20.7.2006
2.2 Všeobecná správa školství na regionální úrovni
Všeobecná správa školství na regionální úrovni je vykonávána kraji. „Územní správu ve školství vykonávají obec a kraj.“/§ 177 zák. odst. 1 č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů/ Působnost krajů je dvojí:
a) samostatná působnost
„Do samostatné působnosti kraje patří záležitosti, které jsou v zájmu kraje a občanů kraje, pokud nejde o přenesenou působnost kraje. Kraj může pro výkon samostatné působnosti zakládat a zřizovat právnické osoby a organizační složky kraje, pokud zákon nestanoví jinak.“
/§ 14 zák. odst. 1 a 3 č.129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení), ve znění pozdějších předpisů/ b) přenesená působnost
„Orgány kraje vykonávají na svém území přenesenou působnost ve věcech, které stanoví zákon. Kraj obdrží ze státního rozpočtu příspěvek na výkon přenesené působnosti. Výši příspěvku stanoví Ministerstvo financí po projednání s ministerstvem.“/§ 29 odst. 1 a 3 krajského zřízení/
Ve své samostatné působnosti je kraj zřizovatelem škol a školských zařízení se širší než obecní spádovostí. Kraj zřizuje a zrušuje:/§ 181 zák. odst. 1 školského zákona/
• střední školy,
• vyšší odborné školy,
• mateřské, základní, střední školy a školská zařízení, pro děti a žáky se zdravotním postižením,
• základní školy speciální,
• školy při zdravotnických zařízeních,
• školská výchovná a ubytovací zařízení a zařízení školního stravování pro děti, žáky a studenty škol, které zřizuje,
• střední školy s vyučovacím jazykem národnostní menšiny,
• jazykové školy s právem státní jazykové zkoušky,
• základní umělecké školy,
• školská zařízení pro zájmové vzdělávání a
• dětské domovy.
Státní správu v přenesené působnosti na regionální úrovni vykonávají krajské úřady. Pro vedení školské agendy zřizuje krajský úřad odbor školství. Vedoucího odboru školství zřizuje a odvolává rada kraje se souhlasem MŠMT.
V přenesené působnosti krajský úřad mimo jiné projednává výsledky inspekční činnosti a přijímá příslušná opatření, uděluje souhlas se jmenováním a odvoláváním ředitelů škol a školských zařízení zřizovaných obcí a je odvolací instancí v případě odvolání proti rozhodnutím ředitele školy, či obce.
2.3 Všeobecná správa školství na místní úrovni
Všeobecná správa školství na místní úrovni je vykonávána obcemi. Obec je základním článkem samosprávy ve školství.
Obec je povinna vytvářet podmínky pro plnění povinné školní docházky, za tímto účelem /§ 178 odst.1 školského zákona/
• zřídí základní školu nebo
• zajistí plnění povinné školní docházky v základní škole zřizované jinou obcí nebo svazkem obcí.
Obec, popřípadě svazek obcí zřizuje jako příspěvkové organizace a se souhlasem krajského úřadu zrušuje předškolní zařízení, základní školu a školská zařízení jim sloužící (zařízení školního stravování apod). Ředitelé škol zřizovaných obcí jsou jmenováni a odvoláváni radou obce se souhlasem krajského úřadu.
Z hlediska financování zabezpečuje obec investiční i neinvestiční výdaje příspěvkových organizací, které zřídila. Výjimkou jsou přímé vzdělávací náklady hrazené státem (zejména mzdové prostředky, povinné odvody, učební pomůcky, rozvojové a inovační programy).15 Na tyto náklady však obec může přispívat.
V obci je zpravidla zřizována komise pro výchovu a vzdělávání (tzv. „školská komise“). Tato komise je zřizována vždy, pokud je v obci více než pět škol.
15 Bílá kniha, str. 22
3 Vlastní hodnocení škol
3.1 Evaluace škol
Jednou z klíčových oblastí pro zvyšování kvality vzdělávání je evaluace. Tento termín nezahrnuje pouze hodnocení jednotlivých žáků, ale i hodnocení jednotlivých škol a celého vzdělávacího systému. „ Získaný stupeň autonomie školy, která sama odpovídá za to, jak učí, je nutné vyvážit systematickým hodnocením dosažených výsledků, aby byla zajištěna kvalita i efektivita její práce.“16
3.1.1 Pojem evaluace
Pokud budeme ve slovníku hledat termín evaluace, najdeme tam nejčastěji výraz hodnocení, případně ještě známkování. Termín evaluace, jak je z názvu patrné, má svůj původ v angličtině – je odvozeno od anglického slova evaluation. Dle pedagogického slovníku představuje evaluace škol „hodnocení výsledků a fungování jednotlivých škol na základě přesných ukazatelů a procedur monitorování.“17 V Příručce pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání je evaluace definována jako: „posouzení hodnoty nějakého zásahu, činnosti, programu nebo postupu s odkazem na kritéria a stanovené standardy (např. jako relevance, efektivita). Proces systematického shromažďování a analýzy informací podle určitých kritérií za účelem dalšího rozhodování.“18 Slova evaluace a hodnocení je možné chápat jako synonyma, i když mezi nimi ve specifických oblastech existují drobné rozdíly. V sektoru školství se zpravidla hovoří o evaluaci školy, ale v případě výsledků studentů hovoříme o hodnocení studentů.19
Evaluaci je možno členit z více hledisek. Jako základní hledisko se jeví členění dle toho, kdo evaluaci provádí. Z tohoto úhlu pohledu je možné rozlišovat evaluaci interní (autoevaluaci) a externí.
3.1.2 Interní evaluace
Interní evaluace resp. autoevaluace znamená, že škola hodnotí sebe sama. „Autoevaluace je systematický, pravidelný proces, ve kterém škola vyhodnocuje výsledky pedagogického či
16 Bílá kniha, str. 39
17 Průcha, J., Walterová, E., Mareš, J.: Pedagogický slovník. 3. vydání, Portál, Praha, 2001
18 Michek, S. a kol.: Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání, NÚOV, Praha, 2006, str.60
19 Starý, K.: Autoevaluace školy, NÚOV, Praha, 2005, str.5-6
výchovného procesu.“20 Vnitřní evaluace školy má sloužit především jako jeden z prostředků realizace její autonomie.
Povinnost provádět vlastní hodnocení, které je výchozím bodem pro vypracování výroční zprávy o činnosti školy a jedním z důležitých podkladů při hodnocení Českou inspekcí, je všem základním a středním školám uložena ze zákona od 1.1. 2005. /§12 odst. 2 školského zákona/
Všechny náležitosti vlastního hodnocení školy jsou taxativně vymezeny příslušným prováděcím právním předpisem./§ 9 a § 10 vyhl. č. 15/2004 Sb., kterou se stanoví náležitosti dlouhodobých záměrů, výročních zpráv a vlastního hodnocení školy/
Škála nabízených nástrojů pro vlastní hodnocení neboli sebehodnocení, resp. autoevaluaci školy je velmi bohatá. Žádný z nástrojů sebehodnocení ani obecný rámec pro vytvoření modelu vlastního hodnocení není žádným předpisem konkretizován. Je na zvážení každé školy, který z nástrojů sebehodnocení využije – je důležité, aby škola zvážila vhodnost aplikace vybraného nástroje vzhledem ke svým podmínkám a možnostem. V České republice však doposud jen málo škol využívá některý ze způsobu sebehodnocení, jež je komplexně zaměřeno na řízení kvality školy a jehož realizace předpokládá aplikaci některého z následujících standardizovaných nástrojů pro zajišťování kvality:
• norma ISO 9001:2000 - Systémy managementu jakosti – Požadavky
• Metodika ISO/IWA 2:2003 – směrnice pro aplikaci ISO 9001:2000 ve vzdělávání
• CQAF (Společný hodnotící rámec zajišťování kvality odborného vzdělávání a přípravy v Evropě)
• Model EFQM (European Foundation for Quality Management)
• Model CAF (Common Assesment Framework – společný hodnotící rámec)21
Smyslem aplikace některého z výše uvedených nástrojů, popřípadě jejich kombinace, jsou přínosy v nejrůznějších oblastech činností školy. Mezi některé z nich patří pochopení vnitřních mechanismů všech procesů školy, identifikace silných a slabých stránek umožňujících konkrétní stanovení cílů, kterých chce dosáhnout škola ve svém rozvoji a možnost srovnání se školami obdobného zaměření, spojená s vzájemnou výměnou získaných zkušeností. Jedním z dalších motivů pro aplikaci některého nástrojů sebehodnocení – konkrétně Modelu EFQM,
20 Michek, S. a kol.:Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání, NÚOV, Praha, 2006, str.60
21 Tamtéž, str.10
může být snaha získat Národní cenu České republiky za jakost, popřípadě Evropskou cenu za jakost, které jsou založeny na Modelu excelence EFQM. Od roku 2006 je Národní cena České republiky za jakost udělována i pro veřejný sektor. Obdržení této ceny je potvrzením kvality služeb, které škola poskytuje. Je také signálem navenek, že absolventi školy jsou na dobré úrovni a v neposlední řadě je ocenění také prostředkem k posílení image školy.
V květnu tohoto roku v Praze byla uspořádána Mezinárodní konference na téma Vlastní hodnocení školy a jeho přínos pro trvalý rozvoj školy. Jedním z účastníků této konference byla i ústřední školní inspektorka ČR – Mgr. Olga Hoffmannová, která vystoupila se svým příspěvkem Nejschopnější školy vědí, v čem jsou dobré a v čem se musí zlepšit. Jedním z bodů příspěvku byla i nutnost dalšího rozvoje vlastního hodnocení školy: „Cílem vlastního hodnocení školy by nemělo být pouhé přizpůsobování se stávajícím podmínkám, ale stálý rozvoj školy (inovace). Realizací vlastního hodnocení se škola stává mnohem efektivnější a bude moci rychleji reagovat na změny prostředí, ve kterém působí.“22
3.1.3 Externí evaluace
Externí neboli vnější evaluace školy je prováděna subjekty, „ které do školy přicházejí zvenčí, nepodílejí se na jejím životě a zpravidla je jejich zájem pouze jednorázový.“23 Na rozdíl od evaluace interní neprovádí hodnocení škola sama, ale nějaký externí subjekt. Vzhledem k eventualitě zkreslování a účelovému využití výsledků autoevaluace se jeví jako nezbytné, vyvážit ji evaluací externí.
Garantem externí evaluace je Česká školní inspekce (ČŠI). „Česká školní inspekce správním úřadem s celostátní působností, který je organizační složkou státu a účetní jednotkou.“/§ 173 odst. 1 školského zákona/
ČŠI je zmocněna MŠMT vykonávat inspekční činnost ve všech typech škol a školských zařízení bez ohledu na zřizovatele. Zjišťuje a posuzuje především výsledky výchovně vzdělávací činnosti, personální a materiálně technické podmínky vzdělávání, hospodárnost a dodržování obecně závazných předpisů.
V čele ČŠI stojí ústřední školní inspektor jmenovaný ministrem školství, ostatní inspektoři jsou jmenováni ministrem na návrh ústředního školního inspektora.
22 Sborník z mezinárodní konference VLASTNÍ HODNOCENÍ A JEHO PŘÍNOS PRO TRVALÝ ROZVOJ ŠKOLY, Praha, 2006, str. 15-16
23 Starý, K.: Autoevaluace školy, NÚOV, Praha, 2005, str.6
3.2 Nástroje hodnocení a ř ízení kvality
3.2.1 ČSN EN ISO 9001:2000 – Systémy managementu jakosti - Požadavky
Nástroje pro řízení kvality je možné dělit podle různých kritérií. Jedním z nich je kritérium budování systému řízení kvality organizace dle nějakého normativního dokumentu stanovujícího, co musí být učiněno, nastaveno, rozhodnuto. Jedním z těchto normativních nástrojů jsou i normy ISO, vydávané mezinárodní organizací pro normalizaci (International Organization for Standartization), která sdružuje přes 100 zemí. Tato organizace byla založena v roce 1947 a sídlí v Ženevě. Česká republika je plnoprávným členem této organizace a je zde zastoupena Českým normalizačním institutem (ČNI).
Charakter normy
ISO 9001:2000 je součástí norem řady ISO 9000, představující mezinárodní standardy. Normy řady ISO 9000 obsahují požadavky a návod k vypracování a realizaci systému řízení kvality jak v oblasti výroby tak i služeb. Norma ISO 9001:2000 je normou kriteriální, jednoznačně určuje požadavky na systém managementu kvality a organizace musí prokázat shodu s těmito požadavky. Je to norma stěžejní, dle této normy se provádí certifikace organizace. Certifikát třetí nezávislou stranou se vydává na důkaz prokázání shody s požadavky normy.
Členění normy
Norma je rozčleněna do osmi základních kapitol:24 1. Předmět normy
2. Normativní odkazy 3. Termíny a definice
4. Systém managementu jakosti 5. Povinnosti managementu 6. Management zdrojů 7. Realizace produktu
8. Měření, analýza a zlepšování
24 Evropský výbor pro normalizaci: ČSN EN ISO 9001, Praha 2001
První tři kapitoly neobsahují přímo požadavky, které by organizace měla splňovat. Jedná se především o obecné deklarace týkající se představení managementu jakosti, odkazu na související normy definování základních termínů.
V následujících čtyřech kapitolách jsou přímo definovány požadavky, které norma klade na systémy managementu jakosti organizace, management, zdroje, realizaci produktu a oblasti měření, analýzy a zlepšování v dané organizaci. Pokud chce organizace být certifikována, je nutné splnit všechny vymezené požadavky normy. Certifikační audit provádí nezávislá organizace, která zjišťuje, jestli systém kvality organizace odpovídá modelu systému kvality dle normy ISO 9001. Získaný certifikát deklaruje, že systém řízení kvality organizace byl prověřen auditorem a odpovídá norměČSN EN ISO 9001.
Důvody zavádění systémů jakosti dle ISO 9001:2000 ve veřejném sektoru
• stále se zvyšující náročnost občanů při poskytování služeb
• snižování nákladů na veřejnou správu
• zavedení pořádku do organizací veřejné správy
• získání nástrojů k řízení rizik
Přínosy zavedení ISO 9001:2000 pro organizace veřejného sektoru
• procesní pohled na řízení organizace
• provozní úspory
• je možné lépe uspokojit požadavky zákazníků veřejných organizací
• zvýšení spokojenosti zaměstnanců
• zvýšení kvality poskytovaných služeb
• jasné stanovení pravomocí a odpovědností v organizaci
• využití certifikátu k prezentaci organizace navenek – zvýšení její prestiže ve vztahu k nadřízeným a kontrolním orgánům i ke vztahu k zákazníkům
• připravenost k realizaci dotační politiky z fondů EU i z tuzemských fondů
• trvalé zlepšování systému řízení organizace
• inventura a aktualizace vnitřních předpisů
• efektivnější součinnost odborů, případně úseků
Přínosy zavedení ISO 9001:2000 pro školy
• umožní zmapovat jednotlivé procesy probíhající uvnitř i navenek školy
• analýza procesů umožní posoudit efektivitu dosavadních postupů
• vytvoření příručky jakosti (dokumentuje vzájemné působení vzdělávacích a podpůrných procesů)
• zvýšení spokojenosti žáků i zaměstnanců školy
• získaný certifikát školu zvýhodňuje v konkurenci na vzdělávacím trhu25
Je však nutné zmínit, že kromě přínosů znamená certifikace dle ISO 9001:2000 i jisté obtíže.
Ty mají podobu především velké časové náročnosti při zavádění systému, dále je to počáteční nedůvěra zaměstnanců – mohou se obávat změn a poslední, leč velmi důležitou překážkou, může být pro rozhodování finanční náročnost vlastní certifikace.
3.2.2 Metodika ISO/IWA 2:2003
Metodika ISO/IWA 2:2003 představuje směrnici pro aplikaci ISO 9001:2000 ve vzdělávání.
Tato metodika byla zpracována a vydána v roce 2003 a to na základě mnohaletých zkušeností s uplatňováním normy ISO 9001:2000. Struktura metodiky ISO/IWA 2:2003 plně vychází z normy ISO 9001:2000.
Podstatou této metodiky je uplatňování procesního přístupu v řízení školy. Pro efektivní fungování školy je nutné, aby byly identifikovány a posléze řízeny všechny činnosti. Zvláště velký důraz je pak kladen na posuzování jednotlivých procesů z hlediska jejich přidané hodnoty. Abychom mohli zjistit přidanou hodnotu procesů, je nutné, aby byly všechny procesy měřitelné (např. měření spokojenosti zaměstnanců a studentů). Daný přístup pak škole umožní trvale zlepšovat všechny procesy a zvýšit tak její efektivnost.
Za aplikaci metodiky ISO/IWA 2:2003 – směrnice pro aplikaci ISO 9001:2000 ve vzdělávání se neplatí poplatky. Pokud se ale vedení školy rozhodne pro externí konzultace, popřípadě pro certifikaci auditorem, tak musí počítat s dodatečnými finančními prostředky spojenými se zavedením normy ISO 9001:2000.
25 Michek, S.: Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání, Národní ústav odborného vzdělávání, Praha, 2006, str. 23
3.2.3 CQAF
Společný rámec pro zajišťování kvality (CQAF – Commnon Quality Assurance Framework) odborného vzdělávání a přípravy v Evropě, vznikl jako reakce na nutnost vytvořit sjednocující rámec, který by měl pomáhat členským státům Evropské unie při monitorování a evaluaci jejich vlastních vzdělávacích systémů. Tento rámec byl vytvořen v roce 2003 odbornou pracovní skupinou (TGW-Technical Working group), pověřenou Evropskou komisí26.
CQAF je vytvořen na základě dosavadních zkušeností s normami ISO, aplikací modelu excelence EFQM, modelu CAF a dalších nástrojů aplikovaných v členských státech Evropské unie. Podstatou rámce je tzv. Demingův cyklus – PDCA (Plan-Do-Check-Action), který je blíže vysvětlen v kapitole 4.
Model CQAF obsahuje čtyři vzájemně provázané prvky:
• plánování,
• realizaci,
• evaluaci a hodnocení,
• posouzení. 27
Výše uvedené prvky modelu jsou propojeny metodikou, která v ideálním spojuje sebehodnocení s externí evaluací.
Obrázek 1: Společná kritéria kvality ze Společného rámce zajišťování kvality
Zdroj: Ravnmark, R., L.: Evropská příručka sebehodnocení pro poskytovatele odborného vzdělávání a přípravy, CEDEFOP, 2003, str.7
26 cit. dílo Michek, S.: Základy společného rámce zajišťování kvality (CQAF) odborného vzdělávání a přípravy v Evropě, NÚOV, Praha, 2004, str.3
27 cit. dílo Michek, S.: Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání, str. 13-14 1. Plánování
(cíl a plán)
2. Realizace
3. Evaluace a hodnocení 4. Zpětná vazba
a procesy změny METODOLOGIE
Pro každý ze čtyř prvků byla vytyčena klíčová kritéria kvality. Tato kritéria jsou předkládána jako průřezové otázky pro celý systém odborného vzdělávání a přípravy (OVP) nebo pro jednotlivou školu poskytující OVP.
3.2.4 Model excelence EFQM
Nejrozšířenějším nástrojem pro sebehodnocení organizací soukromého i veřejného sektoru v rámci Evropy se v posledních letech stal Model podnikatelské úspěšnosti EFQM.
Vznik modelu
Model EFQM byl představen Evropskou nadací pro management kvality (EFQM) v roce 1991 v rámci Modelu Evropské ceny za jakost. Evropská nadace pro management kvality je nezisková organizace, která má v současné době více než 800 členů z oblasti podnikatelské i veřejné sféry z více než 50 zemí celého světa. Tato nadace byla založena v roce 1988 čtrnácti (v té době nejvýznamnějšími) evropskými společnostmi (např. Robert Bosch, Philips Electronics NV, Renault, Volkswagen, Nestlé atd.). Podnětem ke vzniku této organizace byla potřeba vytvořit v Evropě zázemí pro zlepšování a budování konkurenceschopnosti vůči USA a Japonsku.
Tento model, jenž byl původně vyvinut k aplikaci v podnikatelském sektoru ve větších firmách, byl v průběhu devadesátých let modifikován jak z hlediska vnitřního členění, tak ve směru modifikace pro malé a střední podniky a pro sektor veřejných služeb.
Struktura modelu
Model excelence EFQM vychází z přístupů TQM – Total Quality Management. Je praktickým nástrojem používaným jako metoda sebehodnocení, jako základ pro společný jazyk organizace.
Může být aplikován na všechny organizace bez ohledu na stát, velikost, sektor či dosažený stupeň kvality.Model EFQM je nedirektivní rámec založený na 9 kritériích a 32 subkritériích.
Pět kritérií tvoří „Předpoklady“ pro dobré výsledky organizace a čtyři kritéria hodnotí dosažené „Výsledky“.
Obrázek 2: Model EFQM
Zdroj: EFQM – Jak určovat excelenci (1999), Česká společnost pro jakost, Praha, str.8
EFQM Excelence Model zahrnuje devět oblastí činností organizace a jde tedy o komplexní analýzu dané organizace a všech jejich procesů a činností. Jak je z výše uvedeného obrázku patrné, Model EEQM přiřazuje jednotlivým oblastem činností organizace různé váhy. Jako prioritní se jeví dle modelu výsledkové kritérium Zákazníci výsledky. Tomuto kritériu přiřazuje model váhu celých 20 %. Tato volba nejvyšší priority se jeví jako logická, neboť právě zákazník je pro organizaci tím nejdůležitějším.
Metodika hodnocení v EFQM
Jak již bylo zmíněno, model je založen na sebehodnotícím principu. Specifikem modelu je metodika RADAR, která je jednoduchým nástrojem pro práci v modelu a určuje, jak má organizace postupovat na cestě za svým cílem. Název metodiky RADAR je odvozen od počátečních písmen pěti anglických slov:
• RESULTS – výsledky
• APPROACHES – přístupy
• DEPLOY – rozvíjet
• ASSESS – prověř
• REVIEW – přezkoumej
PŘEDPOKLADY – 50% VÝSLEDKY – 50%
VED ENÍ 10%
KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI ORGANIZACE
15%
P R O C E S Y
14%
POLITIKA A STRATEGIE
8%
PRACOVNÍCI 9%
PARTNERSTVÍ A ZDROJE
9%
SPOLEČNOST VÝSLEDKY
6%
PRACOVNÍCI VÝSLEDKY
9%
ZÁKAZNÍCI VÝSLEDKY
20%
INOVACE A PROCESY UČENÍ
Obrázek 3: Logika metodiky RADAR
Zdroj: Ing. Alena Plášková, CSc., prezentace EFQM, VŠE Praha, 2005
Organizace má určit své výsledky, zvolit vhodné přístupy pro dosažení výsledků a takto dané přístupy rozvíjet, dále má hodnotit a přezkoumávat reálně dosažené výsledky.
Základní koncepty modelu
Z definice pojmu excelence (výtečnost) vyplývá, že se jedná především o kvalitu vedení a výkony organizace. Jaké hodnoty vykazuje excelentní organizace?
„ Jsme tím, co opakovaně děláme. Excelence pak není činnost, ale zvyk.“ Aristoteles
V EFQM nejde o rychlé řešení problému kvality nebo o soutěž. Jedná se o celkovou změnu způsobu, jakým jsou jednotlivé činnosti prováděny ve vývoji celého života organizace.
Existuje osm základních konceptů, o které se Model opírá:28 Orientace na zákazníka
Organizace jsou závislé na svých zákaznících a to jak v soukromém, tak i ve veřejném sektoru.
Není zákazník, není organizace. Zákazníkem je chápán každý, kdo je příjemcem našeho produktu nebo služby – komu odevzdáváme výsledky vlastní práce.
28 European Foundation for Quality Management: Self-assesment Gidelines, EFQM, Brusel, 1995 URČI POŽADOVANÉ
VÝSLEDKY (RESULTS)
NAPLÁNUJ A PŘIPRAV PŘÍSTUPY (APPROACHES)
ROZVÍJEJ PŘÍSTUPY (DEPLOY) PROVĚŘ A
PŘEZKOUMEJ (ASSESS
& REVIEW) PŘÍSTUPY A JEJICH IMPLEMENTACI
Rozvoj partnerství
Je potřeba usilovat o dosažení vzájemně výhodných partnerských vztahů mezi organizací a jejími dodavateli. Vztahy důvěry je možné budovat pouze na základě opakovaně prokazované způsobilosti dodavatelů plnit požadavky odběratele.
Rozvoj a zapojení pracovníků
Vzdělání a výkonní zaměstnanci jsou důležitým elementem, který významně ovlivňuje kvalitu produktů nebo služeb. Jsou nejcennějším kapitálem organizace, a proto rozvoj jednotlivých pracovníků, neustálé vzdělávání a výcvik, jsou základem naplňování tohoto principu.
Orientace na procesy
Dosáhnout excelentní kvality výrobků a služeb je možné jen za předpokladu perfektně zvládnutého řízení procesů. Pojetí rozhodujících činností organizace jako procesů dává možnost účinněji dosáhnout požadovaného cíle a lépe pochopit děje, které v organizaci probíhají. Proces je posloupnost logicky uspořádaných činností, jejichž výstup má užitek pro našeho zákazníka. „Kvalita výrobku je určena kvalitou procesu – ne naopak“ – to je základní poučka guru jakosti prof.Deminga.29
Neustálé zlepšování a inovace
Specifickým úsilím organizace by mělo být neustálé zlepšování všech činností, tj. dosahování nové doposud nedosažené úrovně.
Vedení
Moderní management posledních let klade velký důraz na vedení organizace v tom smyslu, aby určilo hlavní směr vývoje – tzv. „tah na branku“. Vedoucí pracovníci musí vytvářet takové prostředí, v němž mohou být zaměstnanci plně zapojeni do procesu dosahování cílů organizace.
Společenská a sociální odpovědnost
Je důležité, aby organizace nesla odpovědnost za své vnější vztahy se společností. Ať už je to ve vztahu ke státu, regionu nebo přírodě. V posledních letech společenská a sociální odpovědnost organizací především v soukromém sektoru sílí.
29 Dale, B., Cooper, C.: Total Quality and Human Resources, Oxford, Blackwell, 1992
Orientace na výsledky
V případě výsledků organizace je nejdůležitější jejich měřitelnost. Výstupy procesů organizace musí být jednoznačně spolehlivě měřeny. Vhodným nástrojem měření výkonnosti a výsledků procesů je metoda benchmarkingu jak externího tak interního.30
EFQM v ČR
Při upevňování a šíření hodnot modelu excelence spolupracuje EFQM s tzv. Národními partnerskými organizacemi (NPO). Od r. 2002 působí v ČR jako NPO Česká společnost pro jakost (ČSJ - www.csq.cz). Jako kontaktní místo zároveň vzniklo v rámci ČSJ nové středisko - Centrum EFQM, které zajišťuje činnost NPO v ČR.
Národní partnerské organizace zaujímají zvláštní postavení, jedná se o neziskové organizace, které mají obdobné záměry jako EFQM, jejichž cílem je upevňovat a rozšiřovat hodnoty excelence. České společnosti pro jakost tak vyplývá povinnost pomáhat rozšiřovat tento model v České republice.
Model EFQM je v současné době využíván v ČR v převážné míře organizacemi soukromé sféry, zatímco v oblasti veřejné správy převládá jeho jednodušší podoba – Model CAF, jehož aplikace je podrobně rozvedena ve 4. kapitole. V oblasti školství byl Model doposud aplikován na dvou středních školách – konkrétně to byla níže uvedená gymnázia:
• Gymnázium PRAHA 4, Postupická 3150
• Gymnázium Oty Pavla, Praha 5 Radotín Národní cena České republiky za jakost
V České republice byl Model EFQM také použit pro udělování Národní ceny ČR za jakost31, která je udělována již od r.1995, kdy ji začalo řídit a zabezpečovat Sdružení pro Cenu ČR za jakost se sídlem v Praze. Založení tohoto sdružení iniciovala Česká společnost pro jakost, která je členem EFQM. V roce 1997 byla Národní cena ČR za jakost uvedena v soulad s Modelem excelence EFQM a zároveň tedy i s Evropskou cenou za kvalitu. Strategickým dokumentem bylo usnesení vlády č. 806/2001 Sb. o Národní ceně za jakost, jako součásti Národní politiky podpory jakosti. „Program Národní ceny ČR za jakost je založen na důsledném a objektivním
30 princip metody Benchmarkingu bude vysvětlen dále
31 Sdružení pro Cenu ČR za jakost: Statut Národní ceny ČR za jakost – veřejný sektor, Praha, 2005
ověřování efektivnosti a jakosti všech činností organizace a na jejich hodnocení zejména z pohledu uspokojování požadavků zákazníka a dosažení ekonomické úspěšnosti.“32
V oblasti veřejného sektoru je Národní cena ČR za jakost udělována od roku 2006. Kvalita se zde posuzuje ve dvou možných modelech – EFQM a CAF. Vzhledem k tomu, že oba uvedené modely používají jiné metody hodnocení a bodování, není možné tato dvě hodnocení zaměňovat.
V „ Hodnocení podle Modelu CAF“ může účastník Národní ceny ČR za jakost obdržet tato ocenění: 33
• 1.stupeň – „Ocenění za zapojení do organizace“ – pokud celkově obdrží 1,90 až 2,39 bodů
• 2.stupeň – „Ocenění zlepšení výkonnosti organizace“ – pokud celkově obdrží 2,40 až 2,90 bodů
• 3.stupeň – „Oceněný finalista“ – pokud obdrží více než 2,90 bodů
• 4.stupeň – „Vítěz ceny“ – tím je zvolen nejlepší z finalistů, pokud získají dva a více finalistů stejný počet bodů, pak Cenu obdrží všichni.
V „ Hodnocení podle Modelu EFQM“ může účastník Národní ceny ČR za jakost obdržet tato ocenění:34
• 1.stupeň – „Ocenění za zapojení do organizace“ – pokud celkově obdrží 200 až 300 bodů
• 2.stupeň – „Ocenění zlepšení výkonnosti organizace“ – pokud celkově obdrží 301 až 400 bodů
• 3.stupeň – „Oceněný finalista“ – pokud obdrží více než 400 bodů
• 4.stupeň – „Vítěz ceny“ – tím je zvolen nejlepší z finalistů, pokud získají dva a více finalistů stejný počet bodů, pak Cenu obdrží všichni.
32 Národní politika podpory jakosti. Přístup z internetu:
URL: http//www.npj.cz/narodni_cena_za_jakost.asp ke dni 30.5. 2006
33 Sdružení pro Cenu ČR za jakost: Statut Národní ceny ČR za jakost – veřejný sektor, Praha, 2005
34 Tamtéž
Přínosy aplikace modelu EFQM ve školách
• jedná se o dynamický model, který podporuje růst školy
• integruje různé prvky řízení
• provedení systematické komplexní analýzy školy
• odhalení silných stránek a stanovení prioritních oblastí pro zlepšování
• otevření dialogu uvnitř školy zaměřeného na silné a slabé stránky školy
• počátek cesty, v jejímž cíli je možno „dosáhnout“ ocenění „Národní cena České republiky za jakost“, případně „Evropská cena jakosti“
• podpora sdílení příkladů „nejlepší praxe“ (benchmarking) – možnost srovnání s konkurenčními školami
Jako příklad úspěšných škol, které po letech aplikování modelu EFQM získaly Evropskou cenu za jakost, je možné prozatím uvést pouze školy zahraniční:
• St. Mary´s College (Velká Británie) – r. 2000
• Kinghurst City Technology Center (Velká Británie) – r.2001
• Begonazpi Ikastola (Španělsko) – r.2003 – „Finalist“35
3.2.5 Benchmarking
Samotné slovo benchmarking se do češtiny nepřekládá, je odvozeno od anglického výrazu
„benchmark“ což můžeme do češtiny přeložit jako „komparativní bod“ nebo „porovnávací ukazatel“. Právě výraz „porovnávací ukazatel“ nejlépe vystihuje podstatu benchmarkingu.
Benchmarking je metoda zlepšování učením se od druhých. Benchmarking není nástrojem sebehodnocení jako výše uvedené nástroje, je však žádoucí, aby organizace po jejich implementaci princip benchmarkingu aplikovala. Nejedná se o statickou metodu, „je to neustále pokračující činnost, která se snaží nalézt nejlepší praktické potupy uvnitř organizací s podobnými funkcemi a jejímž smyslem je dosáhnout lepších výkonů ve vlastní organizaci.“36 Bylo by ale zásadním omylem považovat za benchmarking jakékoli srovnávání a analýzy s jinými organizacemi, protože benchmarking je proces systematický a dlouhodobý.
35 Michek, S.: Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání, Národní ústav odborného vzdělávání, Praha, 2006, str. 31
36 Ministerstvo vnitra ČR:Benchmarking ve veřejné správě, Praha, 2004, str. 7
