VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA MANAGEMENTU
Analýza systému odměňování zaměstnanců v podmínkách společnosti Foundeik, s.r.o.
Analysis of Employee Reward System in Conditions of the Foundeik, s.r.o. Company
Student: Bc. Zuzana Matečková Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Petr Šnapka, DrSc.
Ostrava 2013
Poděkování
Ráda bych poděkovala svému vedoucímu diplomové práce, prof. Ing. Petru Šnapkovi, DrSc.
za rady a odborné vedení, které mi poskytl při zpracování mé diplomové práce.
3
Obsah
1 Úvod ... 5
2 Charakteristika a teoretické vymezení předmětné problematiky, postupu a metod jejího řešení ... 7
2.1 Politika odměňování ... 7
2.1.1 Co by mělo být odměňováno ... 8
2.1.2 Strategie odměňování ... 8
2.1.3 Systém odměňování ... 9
2.1.4 Faktory ovlivňující odměňování ... 12
2.1.5 Pracovní výkon, motivace a funkce mzdy v systému pracovní motivace ... 13
2.1.6 Celková odměna ... 14
2.2 Hodnota a hodnocení práce ... 16
2.2.1 Metody hodnocení práce ... 16
2.3 Tarifní mzdová soustava ... 18
2.3.1 Tarifní stupně ... 18
2.3.2 Tarifní stupnice ... 19
2.4 Struktura a forma mezd ... 21
2.4.1 Mzdové formy ... 22
2.4.2 Minimální mzda ... 27
2.5 Zaměstnanecké výhody ... 27
2.5.1 Systém volitelných zaměstnaneckých výhod – cafeteria systém ... 28
2.6 Vybrané ekonomické ukazatele sloužící pro zpracování praktické části diplomové práce ... 28
3 Aplikace stanoveného postupu řešení pro konkrétní předmětnou situaci ... 31
3.1 Charakteristika společnosti Foundeik, s.r.o. ... 31
3.2 Organizační struktura ... 33
3.2.1 Fluktuace zaměstnanců ... 35
3.3 Analýza vybraných ekonomických ukazatelů s vazbou na mzdové hospodaření společnosti ... 37
3.3.1 Mzdové náklady společnosti ... 38
3.3.2 Produktivita práce ... 43
3.3.3 Rentabilita mzdových nákladů ... 44
3.4 Popis mzdového systému společnosti Foundeik, s.r.o. ... 45
3.4.1 Základní formy mzdy využívané ve společnosti Foundeik, s.r.o... 45
4
3.4.2 Složky mzdy využívané společností Foundeik, s.r.o... 46
3.4.3 Popis odměňování pracovníků na dělnických pozicích dle jednotlivých středisek ... 59
3.5 Dotazníkové šetření ... 61
3.6 Shrnutí negativních tendencí v systému odměňování společnosti Foundeik, s. r.o. 71 4 Hodnocení zjištěných výsledků a návrh opatření ke zvýšení efektivnosti systému v řešené oblasti a postupu jejich aplikace ... 73
4.1 Nastavení objektivnějších kritérií pro stanovení osobních prémií ... 73
4.2 Snížení počtu tarifních stupňů... 76
4.3 Zavedení katalogu prací ... 78
4.4 Sledování spokojenosti zaměstnanců ... 80
5 Závěr ... 81
Seznam použité literatury ... 83
Seznam zkratek ... 86 Prohlášení o využití výsledků diplomové práce
Seznam tabulek Seznam obrázků Seznam grafů Seznam příloh
5
1 Úvod
Technický pokrok, vývoj v myšlení, ve vzdělání a přístup k podnikání přinesly zásadní změny v oblasti řízení lidských zdrojů. Zejména pro naši republiku má péče o lidské zdroje velký význam, jelikož jako země máme ve větší míře zaostalé technické vybavení a zastaralou strukturu průmyslu. Z pracovníků, kteří byli dříve vnímaní pouze, jako jeden z výrobních faktorů jsou dnes rovnocenní partneři, jejichž znalosti, schopnosti, dovednosti a pracovní nasazení přispívají k získání konkurenční výhody na trhu. Společnosti si tyto skutečnosti uvědomují a snaží se věnovat zvýšenou pozornost oblastem, které souvisí se spokojeností zaměstnanců a jejich výkony. Jedním z efektivních nástrojů jak správně motivovat zaměstnance je systém odměňování. Současný trend v odměňování je ovlivněn řadou tržních změn např. hospodářské a finanční zvraty. Na základě těchto změn došlo k posunu myšlení vedoucích pracovníků, kteří se začali zabývat důležitostí zaměstnance.
Odměňování se tak stalo součástí podnikové strategie.
Na druhou stranu i pohled zaměstnance na výkon práce se změnil. Lidé stráví většinu života v pracovním prostředí. Proto jsou dnes mnohem vybíravější a dbají nejenom na finanční obnos, který za práci obdrží, ale také na to, aby pociťovali uspokojení z vlastní práce. Zaměstnanci a vedoucí dnes fungují ve vzájemné souhře a pochopení, které přináší podniku zvýšení efektivnosti a výkonnosti.
Teoretická část této diplomové práce je zaměřena na vysvětlení základních pojmů a objasnění problematiky týkající se odměňování zaměstnanců. Začátek je věnován odměňování jako celku, dále je zde rozebrán systém odměňování a všechny jeho prvky, hodnocení zaměstnanců a využití tarifních tříd. Závěr teoretické části je zaměřen na využívané mzdové formy, jejich uplatnění a zaměstnanecké výhody.
Praktická část diplomové práce je rozdělena do šesti podkapitol. První dvě jsou věnovány charakteristice společnosti Foundeik, s.r.o. a její organizační struktuře. Třetí podkapitola je zaměřena na analýzu ekonomické situace podniku na základě výpočtů, dle zvolených ekonomických ukazatelů. Čtvrtá podkapitola je zaměřena na popis mzdového systému společnosti Foundeik, s.r.o. Pátá podkapitola je věnována dotazníkovému šetření a jeho vyhodnocení. V poslední šesté podkapitole jsou zhodnoceny zjištěné negativní tendence v systému odměňování společnosti Foundeik, s.r.o.
6 V závěru práce budou zhodnoceny veškeré zjištěné skutečnosti v oblasti odměňování společnosti Foundeik, s. r. o. Na základě takto zhodnocených skutečností se pokusíme navrhnout možná realizovatelná zlepšení, která by vedla ke zvýšení efektivnosti systému odměňování a také spokojenosti zaměstnanců.
Cílem této diplomové práce je zhodnotit stávající systém odměňování pracovníků na dělnických pozicích středisek slévárna a čistírna společnosti Foundeik, s. r.o. pomocí odpovídajících ekonomických ukazatelů, rozhovorů s vedoucími pracovníky a dotazníkového šetření. Na základě takto zjištěných skutečností navrhnout doporučení, která by vedla k zefektivnění stávajícího systému odměňování a větší spokojenosti zaměstnanců i zaměstnavatele.
7
2 Charakteristika a teoretické vymezení předmětné problematiky, postupu a metod jejího řešení
Teoretická část je zaměřena na vysvětlení základních pojmů a definic souvisejících s odměňováním pracovníků. Představuje stěžejní základnu pro vypracování praktické části.
2.1 Politika odměňování
Odměňování můžeme chápat jako oboustranně přijatelný a efektivní systém, který napomáhá k dosažení žádoucí produktivity a je také sociálně spravedlivý k pracovníkům.
Patří mezi nejdůležitější faktory vytvářející harmonické vztahy ve společnosti. Hlavním úkolem všech společností je vytvořit přiměřený, spravedlivý a motivující systém odměňování. Ten musí co nejlépe vyhovovat konkrétní společnosti, jejím potřebám a možnostem i potřebám pracovníků. Takto vytvořený systém musí být pracovníky akceptován.
Účelem odměňování je proporcionálně ocenit skutečný výkon zaměstnanců a efektivně je stimulovat k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.
Odměňování zaměstnanců upravuje zákoník práce a prováděcí právní předpisy.
K dosahování požadovaných výkonů a vykonávání sjednané práce zaměstnancem využívá zaměstnavatel především tyto prvky:
a) peněžní forma odměňování (např. mzda a plat)
b) nepeněžní forma odměňování (např. pochvaly, odborný rozvoj, funkční postup a motivující pracovní úkoly)
Sociálně spravedlivé a podnikově efektivní odměňování zaměstnanců slouží jak k dosahování strategických cílů zaměstnavatele, tak i k uspokojování specifických potřeb zaměstnanců.
8 2.1.1 Co by mělo být odměňováno
Pracovní výkon bývá často obtížně měřitelný. Navíc měření pracovního výkonu je poměrně náročná záležitost, která vyžaduje určitou disciplinovanost a soustavnost kontroly.
Velmi často bývá zvykem při odměňování pracovníků přihlížet k jejich vzdělání, schopnostem, délce praxe, době zaměstnání ve společnosti a jiným objektivněji zjistitelným znakům pracovníka.
Dle Koubka (2011) Mezinárodní úřad práce vytvořil seznam faktorů, které by při odměňování měly být brány v úvahu:
Analýza úsudku, bystrost, dělání chyb a jejich dopad, dovednosti, duševní úsilí, duševní zátěž, fyzické požadavky, hospodaření se zdroji, iniciativa, komplexnost k přístupu, obratnost, obtížnost práce, odborná příprava a zkušenosti, odpovědný přístup k práci, plánování a koordinace, plnění úkolů, pracovní podmínky, přesnost, rizikovost práce, rozhodování, řešení problémů, řízení a kontrola lidí, sociální dovednosti, stres v práci, tvořivost, úsilí, vzdělání, znalost práce, znalosti všeobecně, atd.
2.1.2 Strategie odměňování
Strategie odměňování tvoří popis toho, co společnost chce v několika příštích letech v oblasti odměňování udělat a jak to chce udělat. Cílem této strategie je přinést organizaci účel a směr, na základě kterého budou vytvořeny programy odměňování. Tyto programy podporují dosahování podnikových cílů a uspokojují potřeby zainteresovaných stran.
Strategie odměňování zabezpečuje sociálně spravedlivé a podnikově efektivní odměňování zaměstnanců v souladu s pracovněprávními předpisy a hospodářskými výsledky. Díky spravedlivému a efektivnímu odměňování zaměstnanců umožňuje společnosti:
Získat a udržet schopné zaměstnance.
Nastavit zákonné a konkurenceschopné rozdíly v odměnách zaměstnanců.
Zajistit efektivní řízení nákladů práce a financování systému odměňování.
Ocenit skutečný výkon zaměstnance, stimulovat je k dosahování požadovaného výkonu a poskytovat jim odpovídající kompenzaci za vykonanou práci.
9 2.1.3 Systém odměňování
Systém odměňování je tvořen postupy, zásadami a formami odměňování. Určitý systém odměňování aplikuje každý zaměstnavatel, který odměňuje své zaměstnance mzdou.
Zaměstnavatel může aplikovat vlastní systém odměňování dle vlastní strategie odměňování, musí ale respektovat a dodržovat zásady odměňování za práci, které stanoví zákoník práce a prováděcí právní předpisy.
Při tvoření systému odměňování je nutné zodpovědět si následující otázky.
1. Jaké vnější faktory působí na odměňování ve firmě?
2. Jaký má odměna pro pracovníky význam, jaké typy odměn upřednostňují, šíři nabídky poskytovaných odměn, atd.?
3. Čeho chce nebo potřebuje společnost svým systémem odměňování dosáhnout?
Dle Koubka (2011) musí systém odměňování plnit řadu funkcí.
- Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání ve firmě.
- Odměňovat pracovníky podle významu a náročnosti jejich práce.
- Přispět k dosažení konkurenceschopného postavení firmy na trhu práce.
- Být pracovníky akceptován, hrát pozitivní roli v jejich motivování.
- Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami.
- Sloužit jako stimul pro zlepšení kvalifikace a schopností pracovníků.
Veškeré přístupy, sloužící k plnění cílů odměňování jsou zaznamenány do systému odměňování společnosti. Tento systém zahrnuje strategii odměňování, politiku odměňování, praxi odměňování, procesy odměňování a postupy odměňování.
Systém odměňování zobrazuje následující Obr. 2. 1.
10 Obr. 2.1 Systém odměňování a jeho prvky
Zpracováno dle: ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2. str. 24.
Nepeněžní odměny
Uznání, odpovědnost, úspěch, autonomie,
rozvoj, růst Hodnocení
práce
Struktura stupňů a mezd Analýza tržních sazeb
Základní mzda/plat
Zásluhová mzda/plat
Zaměstnanecké výhody
Příplatky
Řízení pracovního
výkonu
Celková v penězích
vyjádřená odměna
Celková odměna Strategie a
politika odměňová
ní, pracovní podmínky Podniková
strategie
11 Stručný popis prvků systému odměňování dle Armstrong (2009)
Podniková strategie
Podniková strategie určuje hnací síly podnikání a stanovuje podnikové cíle.
Zaměřuje se na vysoký výkon, ziskovost, produktivitu, inovace, zákazníky, kvalitu, cenu, náklady, atd.
Strategie a politika odměňování
Strategie odměňování definuje dlouhodobé záměry v oblastech, jako jsou mzdové struktury, zaměstnanecké výhody a uplatňování přístupu založeného na celkové odměně.
Základní peněţní odměna
Základní peněžní odměna je množství peněz, které tvoří sazba za určitou práci nebo pracovní místo. Tato odměna může být vyjádřena jako roční, měsíční, týdenní nebo hodinová sazba.
Zásluhová odměna
Odměny vztahující se k pracovnímu výkonu, schopnostem, přínosu, dovednostem nebo zkušenostem. Tyto odměny mohou být přidány k základní mzdě/platu. Pokud nejsou takto provázány se základní mzdou/platem, tzn. jsou vypláceny jako peněžní bonusy, označujeme je jako proměnlivé odměny.
Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody neboli benefity jsou dodatečná peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty, která zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům. Poskytované zaměstnanecké výhody zvyšují atraktivnosti zaměstnavatele. Nejedná se o mzdu nebo odměnu za vykonanou práci, nezávisí na odvedeném výkonu.
Správný systém poskytování zaměstnaneckých výhod musí být spravedlivý, efektivní, musí uspokojovat zaměstnance i zaměstnavatele.
12 Příplatky
Příplatky jsou součástí pohyblivé složky mzdy. Jsou povinné. Jedná se o příplatky za práci přesčas, ve svátek, v noci, v sobotu a neděli a za práci ve ztíženém pracovním prostředí.
Dlouhodobé zkušenosti z praxe ukazují, že úspěšnost zavedení systému odměňování je z 50 % výsledkem komunikačních dovedností personalistů a vedoucích pracovníků.
Pokud personalisté a vedoucí pracovníci vymyslí kvalitní systém odměňování, ale nedokáží ho před zaměstnanci obhájit, výsledný efekt nebude příliš úspěšný. Pokud, ale připraví průměrný systém odměňování a dokáží ho výborně obhájit, výsledek může být mnohem lepší.
2.1.4 Faktory ovlivňující odměňování
Na mzdovou politiku a praxi řízení odměňování působí řada nejrůznějších faktorů.
Patří zde faktory odrážející souvislosti vyplývající z vnitřního a vnějšího prostředí.
Vnější faktory ovlivňující odměňování ve společnosti:
Míra inflace, úroveň zdanění, životní styl, situace na trhu práce, populační vývoj, ekonomická a sociální politika vlády, skutečnosti související s členstvím v EU, konkurenční firmy a jejich nabídka zaměstnaneckých výhod a úroveň odměňování, apod.
Vnitřní faktory ovlivňující odměňování ve společnosti:
Faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a jeho postavení ve firemní hierarchii funkcí. Vychází z popisu a specifikace pracovního místa a hodnocení práce na pracovním místě.
Výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň plnění pracovních úkolů, jeho způsobilost pro práci. Zdrojem informací je hodnocení pracovníků a evidence pracovníků.
Pracovní podmínky na pracovním místě nebo ve firmě jako celku, které mohou mít negativní dopad na zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníka.
13 2.1.5 Pracovní výkon, motivace a funkce mzdy v systému pracovní motivace
Systémový přístup při zkoumání problematiky odměňování nutně vyžaduje i rozbor psychologických vztahů zúčastněných na tomto procesu. Základní otázkou pojetí procesu je motivace a s ní spojená skutečnost, že v oblasti pracovní činnosti chování zaměstnance vychází z jistých vnitřních pohnutek tzv. motivů a je zaměřeno k určitému cíli, který vtiskuje tomuto chování účel.
Aby se individuální potřeba skutečně stala hybnou silou činnosti a byla tedy příčinou žádoucího chování, musí být reálná možnost určitým chováním potřebu uspokojit. Tento fakt, který poskytuje člověku možnost určitým jednáním uspokojit některou z potřeb je nazýván stimulem.
Americký psycholog Abraham Maslow vychází z toho, že pro analýzu motivačních procesů je jednou z nejdůležitějších podmínek pokud možno nejpřesnější klasifikace a testování potřeb jednotlivce a určení jejich hierarchie, jelikož uspokojení těchto potřeb je základním cílem pracovního chování. Hierarchie potřeb dle Maslowa převedená do pracovního prostředí je uvedena v Obr. 2. 2.
Obr. 2. 2 Hierarchie potřeb dle Maslowa
Zdroj: vlastní zpracování
Využívání mzdových podnětů k pracovní motivaci pracovníků představuje významnou oblast motivace práce, jejich účinek je také markantnější a zasahuje nejširší
14 okruh pracovníků. Tím, že ovlivňují bezprostřední životní úroveň pracovníků, jsou také pociťovány jako nejúčinější podněty.
Rozhodujícím úkolem je, aby oblast mzdové motivace přispívala, napomáhala a zintenzivnila působení dalších motivačních faktorů. Mzdová motivace by neměla být v rozporu s kladným působením na pracovní výkon.
Mzda v určité výši může působit pozitivně i negativně v závislosti na splnění očekávaných postojů pracovníků vzhledem k vynaloženému úsilí. Nízká mzda působí zklamání a pocit nedostatečného ocenění a sníží tedy pracovníkovu aktivitu. Nepřiměřeně vysoká mzda umožňuje pracovníkovi realizaci potřeb neodpovídající efektům jeho práce, poruší vědomí ekvivalence mzdy a výkonu a může také negativně ovlivnit motivaci ostatních pracovníků.
Mzdový systém, který má skutečně ovlivňovat chování pracovníka by neměl být srozumitelný pouze co do formy odměny a její výše, ale také z hlediska jeho logiky vztahů, které vytvářejí základ stability a podmínek odměňování.
Kvantifikace pracovního výkonu
Každý jedinec má určité vrozené výkonové dispozice, pracovní potenciál a výkonnost. Měřením kvantity i kvality pracovního výkonu se zabývá normování práce (pokud se práce dají normovat pro daný okruh prací), které je logickým závěrem procesu organizace práce a jeho převedením do formy závazných předpisů – pracovních norem, které určují jakým způsobem se má určitá práce vykonávat, jaké kvalifikace je k jejímu provedení zapotřebí a jaké množství práce je třeba vynaložit na jednotku pracovního úkolu.
2.1.6 Celková odměna
Celková odměna zahrnuje všechny typy odměn (nepřímé, přímé, vnitřní i vnější), všechny stránky odměny jako je základní mzda nebo plat, zásluhová odměna, zaměstnanecké výhody a nepeněžní odměny.
15 Dle Kociánová (2010) se na celkové odměně projevuje vliv dvou hlavních kategorií odměn a to:
a) Transakční odměny – hmotné odměny plynoucí z transakce mezi zaměstnavatelem a pracovníky, které se týkají peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod.
b) Relační odměny – nehmotné odměny týkající se vzdělávání a rozvoje (učení na pracovišti, řízení pracovního výkonu, rozvoj kariéry, atd.), pracovního prostředí (uznání, úspěch, kvalita pracovního života, atd.), zkušeností a zážitků z práce.
Výše zmíněné kategorie odměny a složky, ze kterých se skládá celková odměna jsou znázorněny v následujícím Obr. 2. 3.
Obr. 2. 3 Sloţky celkové odměny
Zdroj. Vlastní zpracování
Pojem celková odměna většinou obsahuje nejen tradiční, kvantifikovatelné prvky, jako je mzda/plat, proměnlivá složka mzdy/platu a zaměstnanckých výhod, ale také méně hmatatelné nepeněžní prvky, jako jsou prostor pro získávání a uplatňování pravomocí/odpovědnosti, příležitosti ke kariéře, vzdělávání a rozvoj, vnitřní motivace plynoucí z práce samé a kvalita pracovního života, které organizace nabízí.
Celková odměna
Celková v penězích vyjádřitelná odměna
Nepeněžní/vnitřní odměna
Základní mzda/plat Zásluhová odměna Zaměstnanecké výhody
Vzdělávání a rozvoj Zkušenosti/zážitky z práce
Transakční odměny Relační odměny
16
2.2 Hodnota a hodnocení práce
Hodnocení práce je systematický proces určování relativní hodnoty prací ve společnosti za účelem určení vnitřních mzdových relací. Tvoří základ pro vytváření spravedlivých mzdových tříd a struktur, pro zařazení prací do vytvořených struktur a pro zajištění zásady spravedlivého odměňování za práci stejné hodnoty.
Hodnota práce je relativní. Je závislá na míře složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními pracemi, které jsou u zaměstnavatele vykonávány.
Dle Dvořáková a kol. (2007) hodnotu práce vyjadřuje tarifní stupeň, do kterého jsou zahrnuty podobně složité, odpovědné a namáhavé práce. Danému tarifnímu stupni je přiřazen mzdový tarif. Mzdový tarif oceňuje hodnotu práce dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, je určen pevnou sazbou nebo sazbou s rozpětím, v Kč za hodinu nebo v Kč za měsíc. Seřazením tarifních stupňů s přiřazenými mzdovými tarify vznikne tarifní stupnice.
Tarifní stupnice umožní zaměstnavateli odlišit mzdu zaměstnanců podle hodnoty práce.
Hodnocením práce se určí relativní míry složitosti, odpovědnosti a namáhavosti dané práce ve srovnání s ostatními pracemi, které jsou vykonávány u zaměstnavatele.
2.2.1 Metody hodnocení práce
Odborná literatura uvádí několik postupů jak provádět hodnocení práce. Dvořáková a kol. (2007) uvádí:
Provedení analýzy pracovních míst, zpracování popisů pracovních míst a stanovení faktorů určující složitost, odpovědnost a namáhavost vykonávaných prací (úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, podmínky, vzdělání, znalosti, dovednosti apod.)
Posouzení, porovnání a uspořádání vykonaných prací podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací s využitím stanovených faktorů.
Metody hodnocení práce dělíme na sumární metody, které pracovní funkce posuzují a porovnávají jako celek, bez ohledu na jednotlivé faktory složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací a analytické metody. Analytické metody, při nichž jsou
17 práce posuzovány a porovnávány systematicky dle významu jednotlivých kritérií složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Za každé kritérium se určují dílčí hodnoty, jejichž součet dává celkovou hodnotu vykonávané práce.
Sumární metody
a) Metoda pořadí
Při metodě pořadí je sestavována dle popisu práce řada pořadí hodnocených prací bez ohledu na platné mzdové tarify. Metoda dává uspokojující výsledky při hodnocení práce v menších podnicích nebo v jednotlivých odděleních větších podniků. Na základě zpracovaného seznamu prací je každá práce porovnávána se všemi ostatními pracemi a je sestaveno sestupné pořadí prací podle míry jejich složitosti.
Práce jsou posuzovány a porovnávány jako celek a jejich pořadí je vytvořeno podle subjektivní představy hodnotitele. Tato metoda je jednoduchá, srozumitelná, časově i organizačně nenáročná. Za slabiny této metody je považována subjektivnost hodnocení, malá přesnost a omezená použitelnost.
b) Katalogová metoda
Práce jsou hodnoceny jako celek s předem připravenou stupnicí – katalogem prací.
V katalogu prací jednotlivé stupně vyjadřují různé relativní míry složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací. Všechny stupně jsou doplněny o příklady typových prací. Katalogová metoda je jednoduchá, rychlá a dobře srozumitelná. Nevýhodou je subjektivnost hodnocení, vytvoření a používání katalogu prací.
Analytické metody
a) Bodovací metoda
Hodnocení prací probíhá na základě významu jednotlivých kritérií složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Za každé určené kritérium se udělují dílčí hodnoty, jejichž součet dává celkovou hodnotu vykonávané práce. Bodovací metoda je objektivní, velmi spolehlivá a lze ji použít pro velký soubor prací. Nevýhodou jsou nemalé náklady na vypracování, zavedení a využívání.
18 b) Metoda faktorového porovnání
Nyní již velmi málo využívaná metoda porovnávala faktory prací s faktory používajícími stupnice vyjádřené v penězích a poskytovala tak informace o sazbě za danou práci. Dnes je hlavní formou tohoto porovnávání tzv. porovnání odstupňovaných faktorů, které spočívá v porovnávání faktoru práce s faktorem nějaké stupnice. Takovéto porovnání může mít pouze tři úrovně hodnoty a to např. nižší, stejný a vyšší – nepoužívá se žádné bodové skóre faktorů.
2.3 Tarifní mzdová soustava
Tarifní mzda představuje zaručenou část individuální mzdy. Zahrnuje mzdový tarif a příplatky za nestandardní pracovní výkony. Společnosti se vysokým podílem tarifní mzdy v individuální mzdě snaží garantovat svým zaměstnancům co nejvyšší výdělkovou jistotu, motivovat je ke zvyšování kvalifikace a podněcovat jejich zájem o povýšení.
K diferenciaci tarifních mezd slouží tarifní mzdová soustava. Zaměstnanci jsou v mzdovém systému společnosti zařazování do příslušných tarifních stupnic podle mnoha hledisek, např. náročnost vykonávané práce, odpovědnost, délka praxe, potřebné vzdělání apod. Tarifní mzdová soustava je vytvářena komplexem mzdových předpisů vydaných centrálními orgány nebo jednotlivými společnostmi. Je vytvořena tak, aby výše mzdy každého zaměstnance vyjadřovala ekvivalent výsledků jeho práce a přínosu pro společnost.
Současně však musí stimulovat zaměstnance k zájmu o zvýšení kvalifikace a kariérního postupu, jak po vertikální tak i po horizontální úrovni.
Tarifní mzdová soustava se dělí na soustavu tarifních mezd, mzdových forem a normativních podkladů, které slouží k hodnocení a třídění pracovních činností dělnického povolání a technickohospodářských pracovníků.
2.3.1 Tarifní stupně
Základem pro vytvoření mzdové soustavy je zařazení zaměstnanců do tarifních stupňů tak, aby třída práce byla v souladu s kvalifikační třídou nebo kvalifikačními
19 požadavky. Při vytváření tarifních stupňů se zohledňuje přidaná hodnota práce, mzdová šetření u srovnatelných společností, legislativa atd. Práce podobné hodnoty jsou zařazovány do tarifních stupňů a každý tarifní stupeň má určené mzdové rozpětí. Rozpětí mzdového tarifu by mělo zajistit dostatečnou diferenciaci odměn zaměstnanců dle jejich výkonu a zásluh. Takto vytvořené tarifní stupně a jejich rozpětí formují mzdovou strukturu.
Jak uvádí Kleibl a kol (1998). Vztah mezi mzdovými tarify je možné vymezit pomocí lineární nebo geometrické progrese mezi jednotlivými tarify.
Lineární progrese je založena na absolutním přírůstku mezi tarify a geometrická progrese na konstantním koeficientu růstu. Při využití geometrické progrese je zaznamenán stále rychlejší nárůst mzdových tarifů směrem k vyšším tarifním stupňům. Tuto metodu lze využít u prací, kde klesá počet pracovníků, kteří mají kvalifikační předpoklady a schopnosti k vykonávání složitějších a odpovědnějších prací.
2.3.2 Tarifní stupnice
Dle Dvořákové (2012) plní tarifní stupnice několik funkcí:
Demonstruje cíle strategie lidských zdrojů a strategie odměňování,
umožňuje srovnávat vnitropodnikové a vnější mzdové relace,
mzdově oceňuje standardní pracovní výkon zaměstnanců,
dává jasný signál o mzdovém postupu při změně kvalifikace a postavení v organizaci,
umožňuje kontrolovat vývoj mzdových nákladů,
je základnou pro informování zaměstnanců o vývoji mezd a mzdové diferenciaci.
Velikost mzdových tarifů ovlivňují např. strategie lidských zdrojů, cíle mzdové politiky, pracovněprávní legislativa, nabídka a poptávka na trhu práce a spousta dalších interních i externích faktorů.
Společnost může využívat několik tarifních stupnic nebo pouze jednu integrovanou.
Praktikuje-li jich několik, jsou pak rozlišeny dle kategorií zaměstnanců a jsou mezi sebou odstupňovány.
20 V mzdové praxi jsou používány tyto tarifní stupnice:
a) Tarifní stupnice s pevnými mzdovými tarify
Tato stupnice je tvořena stupni a každý z nich je oceněn pevným tarifem, např. 60 Kč/hod. nebo 12 000 Kč/měsíc. Zaměstnanci je podle druhu vykonávané práce přiznán příslušný tarifní stupeň.
Pro názornost je zobrazen příklad tarifní stupnice viz. Tab. 2. 1 jak ji uvádí Šikýř (2012).
Tab. 2. 1 Příklad tarifní stupnice s pevnými mzdovými tarify Charakteristika tarifního stupně
Kč / hodina Kč / měsíc 1. Jednoduché a pomcné práce s přesně vymezeným
postupem a přesně určenými výstupy. 60 8 900
2. Odborné práce s rámcově vymezeným postupem a
rámcově určenými výstupy. 70 10 800
3. Specializované práce s obecně vymezeným
postupem a obecně určenýmí výstupy. 80 13 200
Tarifní stupeň
Mzdový tarif
Zdroj: ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4151-2. str. 139
b) Tarifní stupnice se mzdovými tarify s rozpětím
Tarifní stupnice s rozpětím je tvořena ze stupňů, kde každý stupeň má tarify v rozpětí od – do. Velikost rozpětí představuje prostor pro mzdovou diferenciaci dle skutečného pracovního výkonu nebo dosažené kvalifikace. Odpovědný nadřízený přiznává podřízenému konkrétní tarif z daného rozpětí v takové výši, aby zohlednil jeho přínos pro společnost a zároveň diferencoval mezi svými podřízenými dle individuálních rozdílů v jejich pracovním výkonu.
c) Stupnice se širokým rozpětím mzdových tarifů (širokopásmová stupnice) Širokopásmová stupnice slouží k zatřídění všech prací v organizaci s výjimkou vrcholových funkcí. Smyslem zavedení těchto stupnic je umožnit přímému nadřízenému pružné rozhodování o mzdách dle individuálního pracovního výkonu a přínosu zaměstnance, posílit autoritu vedoucích pracovníků, zjednodušit administrativní řízení mezd a snížit tlak na zvyšování počtu stupňů.
21 d) Jednotná (integrovaná) stupnice mzdových tarifů
Používáním integrované stupnice zaměstnavatel uplatňuje pro všechny pracovní pozice (až na mimotarifní) jedinou stupnici. Díky této jediné stupnici jsou překlenuta historická rozdělení zaměstnanců na dělníky a technickohospodářské pracovníky.
Zaměstnavatel se tak snaží přispět k větší flexibilitě mezi skupinami zaměstnanců a zajistit tak realizaci principu stejné mzdy za práci stejné hodnoty.
Každá společnost si volí typ tarifní stupnice na základě své velikosti, podnikatelského programu, organizační kultury, počtu zaměstnanců a zavedené praxe odměňování. Velké a střední společnosti mají tendence preferovat stupnice s pevnými tarify nebo úzkým rozpětím stupňů. Tyto stupnice totiž usnadňují prosazování vnitropodnikové mzdové diferenciace a jsou garancí uspořádané administrativy. Naopak dynamické podniky, které se pohybují v silně konkurenčním prostředí, se snaží zavádět odměňování pružné, které není založeno na hodnocení práce, k čemuž využívají širokopásmové stupnice mzdových tarifů.
2.4 Struktura a forma mezd
Za mzdu lze považovat peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci.
Mzda je odměna zaměstnance za práci ve vazbě na zdroje, které vytvoří podnik nebo podnikatelský subjekt za určitě období.
Mzda je podíl zaměstnance na vytvořené hodnotě podnikatelského subjektu, podíl na zdrojích, které jsou v podnikatelském subjektu vytvořeny.
Mzda je tvořena především dvěma složkami:
Pevnou - jež je dána tarifem, zákony, atd.
Pohyblivou – prémie, osobní ohodnocení, apod.
Struktura mzdy/platu je ovlivněna pracovním místem, které zaměstnanec vykonává a k tomu odpovídajícím tarifním zařazením, osobními předpoklady, výkoností, výsledky práce, přínosem zaměstnance atd.
22 Mzdové formy představují odlišné zásady a postupy stanovování mzdy. Mezi používané mzdové formy patří:
Časová mzda,
úkolová mzda,
provize,
prémie,
osobní ohodnocení,
podíl na výsledcích hospodaření.
Koubek (2011) uvažuje o odměňování v těchto formách.
a) Tradiční formy:
- mzda - plat
b) Dle moderní personalistiky to mohou být např.:
- zaměstnanecké výhody - povyšování pracovníka
- odvody na zdravotní a sociální pojištění - vzdělávání pracovníků
- formální uznání
- pověřování významnými úkoly
Moderní personalistika považuje za odměnu nejen peníze (mzda, plat, prémie, bonusy, atd.), ale zahrnuje i nepeněžní a nehmotné požitky poskytované pracovníkům.
V této souvislosti mluvíme o tzv. celkovém odměňování neboli celkové odměně viz. Obr. 2.
3.
2.4.1 Mzdové formy
Úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce a hospodaření s věcnými a finančními prostředky, výkonnost a pracovní chování.
Při odměňování pracovníků je nutné zvolit vhodné mzdové formy popřípadě vhodnou kombinaci těchto mzdových forem. Mzdové formy mají za úkol ocenit výsledky práce pracovníka a všechny aspekty jeho výkonu. V úvahu se musí brát tradiční výstupy
23 jeho aktivit a dále to co do společnosti přináší a vkládá do své práce (schopnosti, dovednosti, znalosti).
a) Časová mzda nebo plat
Jednoduchá a administrativně nenáročná forma, která se zpravidla stanovuje v podobě hodinové, týdenní či měsíční částky. Usnadňuje plánování mzdových nákladů. Je srozumitelná pro všechny pracovníky. Vyvolává méně sporů a nespokojenosti. Velkou nevýhodou této formy je, že nepodněcuje pracovníky ke zvýšení svého výkonu a produktivity práce, následně se mohou méně zruční pracovníci přiživovat na práci svých spolupracovníků. Často je tato mzdová forma kombinovaná s dodatkovými pobídkovými mzdovými formami.
Používá se zejména v případech kdy:
- Nelze s jistotou měřit množství a kvalitu práce,
- pracovník nemůže ovlivnit množství a kvalitu své práce, - není rovnoměrná potřeba práce,
- jsou důležitější charakteristiky výkonu než množství vykonané práce.
Plat poskytují zaměstnavatelé ve veřejných službách a správě, jejichž činnost je zcela nebo z části financována z veřejných zdrojů. Na základě tohoto zákoník práce a prováděcí právní předpisy stanoví závazná pravidla pro odměňování platem, od nichž se nelze odchýlit.
Platem odměňují zaměstnavatelé uvedení v § 109 odst. 3. zákoníku práce. Jsou to zejména tito zaměstnavatelé - stát, uzemní a samosprávní celky, státní fond, příspěvkové organizace, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona.
Mzdu poskytují všichni ostatní zaměstnavatelé, kdy zákoník práce a prováděcí právní předpisy stanoví pouze obecné zásady odměňování mzdou a minimální mzdová práva zaměstnanců. Jinak je odměňování ponecháno na dohodě mezi zaměstnavateli a zaměstnanci.
24 b) Zásluhové mzdové formy
Pracovník je odměňován dle svého výkonu, schopností a dovedností – dle svého přínosu. Nejobvyklejší jsou výkonové mzdové formy. Tyto formy mohou vést ke zvýšení kvantitativní stránky výkonu pracovníků, zlepšení hospodářské situace firmy v případě, že se vyrobí a prodá více výrobků. Může zvýšit spokojenost pracovníků, protože jim poskytuje příležitost vydělat si více a zlepšovat týmovou práci a zájem pracovníků o prosperitu firmy.
Tento systém vyžaduje značnou přípravu. Kontrola a měření individuálního, skupinového i firemního výkonu jsou obtížné a časově náročné. Může nastat rivalita a konflikty mezi pracovníky nebo skupinami pracovníků. Snaha o co nejlepší výkon může vést k zanedbání bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Orientace na množství práce se může negativně odrazit na její kvalitě. U této formy se velmi špatně odhadují a plánují mzdové náklady.
Používá se zejména v případech:
- Odměňování založené na individuálním výkonu, - odměňování založené na skupinovém výkonu,
- odměňování založené na výkonu celé společnosti a na základě jejich hospodářských výsledků.
Jednotlivé formy zásluhové mzdové:
1) Úkolová mzda
Tato forma je vhodná pro dělnické práce. Lze rozlišovat úkolovou mzdu s rovnoměrným průběhem závislosti mzdy na výkonu, kdy pracovník je placen určitou částkou za jednotku odvedené práce. Dále se jedná o úkolovou mzdu s diferenciovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu, kdy je stanovena jedna sazba za kus pro všechny přijatelné kusy až do určité normy nebo stanoveného množství. Když vyrobené množství překročí stanovenou hranici, používá se vyšší sazba za vyrobený kus.
Úkolovou mzdu můžeme také použít v případě odměňování skupiny pracovníků.
V tomto případě uvažujeme o operační kolektivní mzdě, kdy skupina pracovníků se stejnorodou kvalifikační strukturou vykonává současně stejnou pracovní operaci nebo o akordní skupinové mzdě, kdy skupina pracovníků s různorodou kvalifikační strukturou
25 vykonává rozdílné pracovní operace, které na sebe navazují a směřují k vyrobení nějakého funkčního celku.
Úkolovou mzdu můžeme určit pomocí následujících výpočtů:
Úkolová mzda = ⁄ nebo
Úkolová mzda = nebo
Úkolová sazba = ⁄
2) Podílová (provizní) mzda
Velmi jednoduchou a zároveň vysoce pobídkovou zásluhovou mzdou je podílová mzda (provizní mzda). Podílová mzda je určena přímým procentem pracovníka nebo pracovní skupiny na hodnotově vyjádřených výsledcích práce (např. tržbách, obratu).
Používá se u pracovních činností, jejichž výsledek je ovlivnitelný pracovníkem, ale způsob organizace práce vylučuje předem stanovit pracovní postup a spolehlivě sledovat využití pracovní doby. Podílová mzda je účelná pro odměňování např. obchodních činností v oblasti služeb. Podílová mzda může být stanovena tak, že procentní podíl z odvedeného výsledku zahrnuje tarifní a nadtarifní složku výdělku.
3) Mzdy a platy za očekávané výsledky práce
Jedná se o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník firmě zaváže odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě. Společnost pracovníkovi vyplácí určitou pevnou částku již zahrnující výkonnostní složku. Tato forma odměňování má tři podoby:
- Smluvní mzda – je dohodnutou mzdou za penzum – uložený úkol, pokud určitý pracovní úkol je společně přijat zaměstnavatelem i zaměstnancem.
26 - Mzda s měřitelným denním výkonem – je pevnou časovou mzdou, která je diferenciována pomocí hodnocení práce a která může být podle záměru podniku doplněna individuálním příplatkem za výkon.
- Programová mzda – je pevnou mzdou poskytovanou za zúčtovací období za plnění pevně vymezeného pracovního úkolu, který je zadán skupině pracovníků s předpokládaným časem provedení.
4) Prémie
Jedná se o relativně samostatnou formu mezd, která má ve mzdové praxi velmi dlouhou tradici. Bývá zařazována do skupin zásluhově orientovaných mezd a představuje dodatečné mzdové zvýhodnění, vázané na dosažení určitých výsledků, závislých na pracovníkovi. Nebývá samostatnou formou mezd, bývá poskytována k určité formě základní mzdy, a proto je řazena mezi jednorázová mzdová zvýhodnění.
5) Osobní ohodnocení
Osobní ohodnocení je doplňková mzdová forma, která je stanovena manažery na základě systematického hodnocení zaměstnanců. Smyslem této odměny je stimulovat zaměstnance k vykonání sjednané práce a dosahování požadovaných výkonů. Osobní ohodnocení se běžně určuje procentem ze mzdového tarifu.
6) Podíl na výsledcích hospodaření
Je také doplňkovou formou mzdy, kterou zaměstnavatel oceňuje podíl jednotlivých zaměstnanců na dosažení očekávaných výsledků hospodaření organizace. Smyslem je posílit sounáležitost zaměstnanců s vykonávanou prací a cíli organizace.
27 2.4.2 Minimální mzda
Za minimální mzdu je považována nejnižší přípustná výše odměny za práci v základním pracovněprávním vztahu, v pracovněprávním poměru, stejně jako v právních vztazích založených dohodami o práci mimo pracovní poměr.
Mzda, plat nebo odměna dohody nesmí být nižší, než je minimální mzda. Minimální mzda chrání zaměstnance v základním pracovněprávním vztahu. Pro rok 2013 byla minimální hodinová mzda stanovena na 48,10 Kč/hodinu a minimální měsíční mzda 8000 Kč za měsíc.
2.5 Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody patří do systému odměňování. Jedná se o nepřímou hmotnou formu odměňování, kterou zaměstnavatel poskytuje dobrovolně nad rámec povinně stanovených dávek. Tato forma odměňování zajišťuje zejména:
Lepší konkurenceschopnost společnosti ve srovnání s ostatními společnostmi na trhu.
Zlepšení a posílení sounáležitosti zaměstnanců se společností.
Posílení etického chování společnosti, dodržování platných zákonů předpisů, férové jednání apod.
Respektování individuálních potřeb a preferencí zaměstnanců.
Zaměstnanecké výhody jsou členěny do těchto skupin:
Sociálně kulturní – kulturní a společenské akce, nejrůznější připojištění, školky, půjčky, apod.
Pracovní – vzdělání, stravování, bezpečí a zdraví při práci nad rámec zákona, apod.
Poziční – auto, mobil, notebook, vybavení kanceláří, apod.
28 2.5.1 Systém volitelných zaměstnaneckých výhod – cafeteria systém
Jedná se o soubor zaměstnaneckých výhod, z nichž si může každý zaměstnanec dle určitých pravidel vybrat. Každý zaměstnanec má svůj zaměstnanecký účet, do jehož výše může čerpat zaměstnanecké výhody.
VÝHODY: NEVÝHODY:
Flexibilita Administrativní náročnost
Průhlednost Nákladová náročnost
Spravedlnost Pravidelná aktualizace potřeb
Individualizace a diferenciace zaměstnanců
Participace a zvýšení spoluodpovědnosti zaměstnanců Informovanost
Image společností
2.6 Vybrané ekonomické ukazatele slouţící pro zpracování praktické části diplomové práce
Mzdové náklady
Mn = (2.1) nebo
Mn = (2.2) nebo
Mn = (2.3)
29 Mzdová nákladovost
Jako vstupní hodnoty pro výpočet mzdové nákladovosti slouží mzdové náklady a tržby neboli ekonomický výkon za příslušné období.
nM =
(2.4)
Hodinová produktivita práce
Produktivitou práce se rozumí ekonomická účinnost práce měřená množstvím užitných hodnot připadajících na jednotku vynaložené celkové práce. V našem případě vstupy tvoří objemy produkovaného výstupu za období a počet odpracovaných hodin za období vázaný k tomuto výstupu.
PP =
(2.5)
Rentabilita mezd
Tento ukazatel měří mzdovou efektivnost podniku. Určuje kolik procent z mezd tvoří zisk. Vstupy zde tvoří objem vyplacených mezd a vytvořený zisk, který se bere na úrovni zisku po zdanění (EAT).
Rentabilita mezd =
(2.6)
Trendová charakteristika na bázi rychlosti tempa růstu na bázi geometrického průměru
Tato charakteristika ukazuje procentní růst mzdových tarifů. Charakter stoupání přitom může být rovnoměrný, nerovnoměrný, progresivní nebo degresivní.
√ (2.7)
30 n……počet mzdových tarifů
TMn...hodnota mzdového tarifu posledního stupně TM1...hodnota mzdového tarifu prvního stupně
Shrnutí teoretické části
V teoretické části byla popsána problematika odměňování. Jsou zde uvedeny základní pojmy a výpočty, které budou sloužit pro následné zpracování analýzy mzdového systému společnosti Foundeik, s.r.o., která je součástí praktické části diplomové práce.
31
3 Aplikace stanoveného postupu řešení pro konkrétní předmětnou situaci
3.1 Charakteristika společnosti Foundeik, s.r.o.
Společnost Foundeik, s.r.o. se sídlem v Mariánském Údolí (cc 8 km od Olomouce) se zabývá slévárenstvím a má v tomto oboru mnohaletou tradici.
Společnost byla založena v roce 1825 v Mariánském Údolí jako slévárna šedé litiny, kdy Josef Zwerina založil továrnu jako železárnu s vysokou pecí. Až do roku 1999 patřila slévárna pod společnost MORA MORAVIA, a.s. V roce 2000 ji odkoupila španělská společnost Eika,s.Coop., která ke slévárenství zavedla i přidruženou výrobu svých komponentů se slévárenstvím přímo nesouvisejících (montáž termostatů a výroba nerezových leštěných kroužků). Od roku 2011 společnost vlastní z 96% společnost KVS, Horní Benešov. Po změně majitele byla přidružená výroba zrušena a společnost se opět zabývá pouze slévárenstvím.
Foundeik, s.r.o. má bohaté zkušenosti s výrobou tenkostěnných odlitků s kvalitním povrchem a know-how v rámci Evropy při výrobě korpusů elektronických plotniček. Pod svou značkou vyrábí nejen korpusy elektronických plotýnek, ale i jiné odlitky dle požadavků zákazníka, a to ve středních i velkých sériích.
Hlavní cílem společnosti je prosperita v tržních podmínkách a udržení vysoké jakosti výrobků při optimálním počtu zaměstnanců TH a D potřebných pro zajištění výroby.
Samotný předmět podnikání je výroba těles čerpadel a ventilů, elektrických plotýnek, součástí kamen a krbů, součástí těles alternátorů, vík k elektrozařízení, svorkovnic a převodových skříní.
Společnost se dělí na střediska:
Modelárna – zde se zhotovují modely pro výrobu odlitků v provedení kov, dřevo, pryskyřice. Výrobu je možné přizpůsobit individuálním požadavkům zákazníka, ve vlastní modelárně, případně v kooperacích s použitím CNC strojů.
32 Jádrovna – při výrobě některých odlitků se používají skořepinová jádra, která si vyrábí společnost na elektrických jádrových strojích SHALCO za tepla.
Tavírna – je vybavena středofrekvenčními tandemovými pecemi ABB s výkonem 2 x 4 tuny.
Formovna – v roce 2006 byl modernizován způsob formování a byla provedena investice do bezrámového automatického stroje FBO od firmy HWS (Heinrich Wagner Sinto). Současně se změnou formování muselo dojít ke změně pohybu konveyorové linky z průběžného (kontinuálního) na taktový v závislosti na výkonu formovacího stroje.
Formovna je dále vybavena střásacími formovacími stroji s dolisováním. K výrobě forem společnost používá jednotné bentonitové formovací směsi, které se připravují na kolových mísičích MK 3.
Výroba plotýnek a menších odlitků probíhá kontinuálně přes chladící tunel a průběžný tryskač s následnou 100 % kontrolou.
Obráběcí centrum – odlitky, zde vyráběné je společnost schopna kompletně obrobit, jako například kompletní opracování litinových plotýnek na vlastní automatické lince s CNC stroji a kopírovacími soustruhy. V případě požadavku zákazníka společnost zajišťuje obrábění odlitků v kooperujících společnostech.
Expedice – odlitky se expedují v kovových nebo dřevěných EURO paletách, zabroušené, tryskané, podle dohody se zákazníkem opatřené vodou ředitelnou základovou barvou. Společnost dále zajišťuje rovněž dopravu vyráběných odlitků v tuzemsku i v zahraničí.
33 Spolupráce s ostatními společnostmi
V rámci České Republiky společnost spolupracuje s těmito významnými odběrateli:
YORK, spol. s r.o., Dobříš
Siemens, s. r. o., Mohelnice
TransTrade CZ, s. r. o., Hovězí
V zahraničí společnost spolupracuje s těmito významnými odběrateli:
Sensus GmbH Hannover, Německo
Siemens AG, Rastatt, Německo
TOO – NPP Electron-T, Lvov, Ukrajina
3.2 Organizační struktura
Foundeik, s.r.o. má v současné době 145 zaměstnanců. Organizační struktura je rozdělena na 25 technickohospodářských pracovníků (dle přílohy číslo 1) a 120 zaměstnanců v dělnických profesích, kteří pracují v třísměnném provozu a to následovně.
Pracoviště modelárna 6 zaměstnanců, pracoviště údržba 10 zaměstnanců a slévárenský dělník 104 zaměstnanců.
V čele společnosti je jednatel, pod kterého spadá finanční ředitel a vedoucí personálního oddělení, která má dále na starosti životní prostředí, bezpečnost práce a požární ochranu, vedoucí obchodního oddělení, vedoucí technické přípravy výroby a kvality, vedoucí výroby slévárna a vedoucí výroby čistírna.
Systém odměňování spadá do kompetencí personálního oddělení, které se řídí aktuální kolektivní smlouvou, platnými zákony a předpisy. Personální oddělení spolupracuje při vytvářením kolektivní smlouvy se zástupci odborových orgánů.
34 V následující Tab. 3. 1 je znázorněna podrobná struktura zaměstnanců a to následovně. Jednicový zaměstnanci, jejichž mzda je tvořena v závislosti na odvedeném výkonu, režijní zaměstnanci, kteří jsou odměňováni hodinovou mzdou a výkonovými prémiemi a technickohospodářští zaměstnanci, kteří jsou odměňováni měsíční mzdou. Do kategorie ostatních patří zaměstnanci, pracující v dělnických profesích, kteří jsou odměňováni měsíční mzdou. Jedná se o pracovníky modelárny, údržby, kontroly a úklidu.
Společnost zajištuje výrobu převážně pracovníky zaměstnanými na hlavní pracovní poměr.
Na dohodu o pracovní činnosti zaměstnává brigádníky převážně v letních měsících. Na dohodu o provedení práce pracoval ve společnosti v loňském roce pouze jeden pracovník, který zpracovával jednorázový projekt.
Tab. 3. 1 Stav zaměstnanců za období od roku 2009 do roku 2012
ukazatel rok 2009 rok 2010 rok 2011 rok 2012 jednicový
zaměstnanci 48 44 62 59
reţijní zaměstnanci 22 23 31 33
THP 18 19 23 24
ostatní 13 13 15 16
hlavní pracovní
poměr celkem 101 99 131 132
DPČ 2 13 11 7
DPP 0 0 0 1
dohody celkem 2 13 11 8
celkový počet
zaměstnanců 103 112 142 140
Zdroj: vlastní zpracování, interní informace společnosti
Z Tab. 3. 1 je zřejmé, že v roce 2009 se společnost ještě vyrovnávala s následky hospodářské krize, která společnost postihla v roce 2008. V následujících letech se stav zaměstnanců zvyšuje úměrně k navyšování výroby a zakázek.
35 3.2.1 Fluktuace zaměstnanců
Pojem fluktuace zaměstnanců bývá často chápán jako odchod pracovníka z organizace ze subjektivních příčin bez ohledu na to, zda jeho místo bude později obsazeno.
V této diplomové práci se o ní zmiňujeme z důvodu, že právě tyto pohyby zaměstnanců ať už odchody či příchody vyvíjí určité nároky na mzdové náklady a hospodaření společnosti.
Fluktuaci nelze s určitostí předvídat ani plánovat, proto by se tato problematika měla podrobně sledovat v každé společnosti.
Tab. 3. 2 zobrazuje fluktuaci společnosti za poslední čtyři roky. Je zde zachycen průměrný počet zaměstnanců a fluktuace vyjádřena v procentech, která je vypočítána dle následující rovnice.
FLUKTUACE =
(3.1) Tab. 3. 2 Fluktuace společnosti za období od roku 2009 do 2012
rok počet zaměstnanců fluktuace v %
2009 103 81
2010 112 29
2011 142 45
2012 140 28
Zdroj: vlastní zpracování, interní informace společnosti
V roce 2009 v důsledku krize bylo propuštěno větší množství zaměstnanců z organizačních důvodů. Společnost zrušila provoz přidružené výroby. V roce 2011 byla vysoká fluktuace způsobena rozjezdem a následným zrušením třetí směny. Všeobecně doporučovaná míra fluktuace se pohybuje od 5 % – 7 %. Společnost Foundeik, s. r.o. si dala za cíl dosáhnout fluktuace na úrovni 25 %. Z Tab. 3. 2 je zřejmé, že tomuto cíli se přiblížili nejvíce v roce 2012. Míra fluktuace ve výši 25 % je stanovena s ohledem na specifické podmínky výroby, ztížené pracovní prostředí a velkou fyzickou zátěž. Míru fluktuace také ovlivňuje sídlo společnosti. Společnost se nachází v průmyslové oblasti Mariánské Údolí, kde sídlí další tři velké výrobní podniky. Vzhled k těžkému provozu je společnost Foundeik, s.r.o. nejméně atraktivním zaměstnavatelem v dané oblasti.
36 Tab. 3. 3 Rozbor fluktuace za rok 2012
pracovní místo počet uvolněných pracovníků
brusič 9
oprava odlitků 1
řidič vysokozdvižného vozíku
2
pracovník obrobny 3
pracovník jádrovny 1
pracovník údržby 4
kontrolor odlitků 2
THP 2
pomocník na slévárně 2
odlévač 2
formíř 1
tavič 2
vyprazdňovač 3
ruční formování 1
obsluha FBO 1
CELKEM 36
Zdroj: vlastní zpracování, interní informace společnosti
Z rozboru fluktuace je patrné, že největší problém je na pozici brusič, kde se v loňském roce vystřídalo devět zaměstnanců. Důvodem je patrně to, že na tomto pracovním místě je výkonová mzda a z nových zaměstnanců je málokdo schopný plnit normy ihned po zapracování. U této pracovní činnosti je potřeba určitá manuální zručnost a fyzická zdatnost.
Celkově v roce 2012 společnost opustilo 36 zaměstnanců, což odpovídá zhruba 28%
fluktuaci viz. Tab. 3. 2. Míra fluktuace se také promítá do nákladů společnosti a to konkrétně do nákladů na zaškolení, zaučení, náklady na ochranné a bezpečnostní pomůcky a v neposlední řadě do nákladů spojených s personálním oddělením a jeho prací se získáváním a výběrem nových zaměstnanců.
37
3.3 Analýza vybraných ekonomických ukazatelů s vazbou na mzdové hospodaření společnosti
Pro posouzení hospodaření společnosti ve vazbě na odměňování zaměstnanců byly vybrány následující ekonomické ukazatele: Mzdové náklady společnosti, mzdová nákladovost, produktivita práce a rentabilita mzdových nákladů. Vzorce pro výpočet těchto ukazatelů jsou uvedeny v teoretické části diplomové práce. Tyto ukazatele byly vybrány s ohledem na data, která společnost poskytla pro zpracování diplomové práce a také s ohledem na vypovídající schopnost jakou výpočet daných ukazatelů představuje.
Tab. 3. 4 Přehled ekonomických ukazatelů společnosti za rok 2012
ukazatel hodnota za rok 2012
Počet zaměstnanců 140
Tržby z výroby 148 805 472,27 Kč
Tržby z prodeje služeb 1 009 498,09 Kč
Tržby z prodeje materiálů 235 006,53 Kč
Tržby z prodeje DN a DH majetku 15 334 002,18 Kč
Trţby celkem 165 383 979,07 Kč
Mzdové náklady 30 887 000 Kč
Náklady na SP 7 952 000 Kč
Náklady na ZP 2 862 000 Kč
Výnosy celkem 351 202 941,37 Kč
Náklady celkem 347 957 973,95 Kč
Hospodářský výsledek před zdaněním 3 244 967,42 Kč
Zdroj: vlastní zpracování, interní informace společnosti
V Tab. 3. 4 jsou zobrazeny veškeré údaje, které společnost poskytla pro diplomovou práci. Údaje jsou za rok 2012.
38 3.3.1 Mzdové náklady společnosti
V souvislosti s analýzou systému odměňování je nutné také sledovat vývoj mzdových nákladů a ostatních osobních nákladů, jako jsou např. náklady na sociální pojištění, náklady na zdravotní pojištění a ostatní osobní náklady. Do ostatních osobních nákladů jsou zahrnuty mzdy zaměstnanců, kteří pracují ve společnosti na dohodu, vyplacené odstupné a náhrady za nemoc z povolání.
Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech společnosti
Z Grafu 3. 1 je patrné, že mzdové náklady se podílí přibližně devíti procenty na celkových nákladech společnosti. Strukturální podíl mzdových nákladů z celkových nákladů společnosti plyne z následujícího vztahu:
(3.2) v našem případě tedy:
Graf 3. 1 Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech společnosti za rok 2012
o
Zdroj: vlastní zpracování, interní informace společnosti 100 %
9 %
celkové náklady společnosti mzdové náklady společnosti
39 Devíti procentní podíl mzdových nákladů na celkových nákladech společnosti není příliš vysoký. Jelikož se jedná o výrobní podnik, je zřejmé že většina nákladů bude tvořená spotřebou materiálu a spotřebou energie.
Mzdová nákladovost společnosti
Výpočet mzdové nákladovosti slouží pro projektování nebo plánování nákladů společnosti. Tak jako se podílí mzdové náklady na celkových nákladech společnosti, podílí se i mzdová nákladovost na celkové nákladovosti společnosti.
Výpočet mzdové nákladovosti dle rovnice (2.4) údaje pochází z Tab. 3. 4:
nM =
V našem případě tedy:
nM =
= 18, 7 %
Mzdové náklady tvoří 18,7 % z celkových tržeb společnosti za rok 2012.
Dle výkazu zisku a ztráty za rok 2012, který byl dán k dispozici pro zpracování této diplomové práce, byly mzdové náklady třetími nejvyššími vynaloženými náklady. Vyšší byly pouze náklady na spotřebu materiálu a náklady na spotřebu energie. Pro porovnání je zde znázorněn výpočet nákladovosti materiálové, která činí 49, 8 % a nákladovosti na spotřebu energie, která činí 21, 3 %.
Materiálová nákladovost =
49, 8 % Nákladovost na spotřebu energie =
21, 3 %
40 Analýza osobních nákladů společnosti
Osobní náklady jsou důležitým ukazatelem pro analýzu nákladů na zaměstnance.
Zahrnují v sobě mzdové náklady, náklady na sociální a zdravotní pojištění a ostatní osobní náklady. Podrobný výčet za období od roku 2009 do roku 2012 je zobrazen v následující Tab. 3. 5.
Tab. 3. 5 Osobní náklady společnosti za období od roku 2009 do roku 2012
ukazatel jednotka rok
2009 2010 2011 2012
Počet zaměstnanců osoby 103 112 142 140
Mzdové náklady tis. Kč 23 705 25 548 31 062 30 887
Náklady na SP tis. Kč 6 157 6 775 8 051 7 952
Náklady na ZP tis. Kč 2 216 2 439 2 898 2 862
Ostatní osobní náklady tis. Kč 3 489 1 888 1 468 1 242 Osobní náklady celkem tis. Kč 35 567 36 650 43 479 42 943 Mzdové náklady na zaměstnance Kč 230 146 241 991 226 789 220 621
SP na zaměstnance Kč 59 777 60 491 56 697 56 800
ZP na zaměstnance Kč 21 515 21 777 20 408 20 443
Ostatní osobní náklady na zaměstnance
Kč 33 874 16 857 10 338 8 872
Osobní náklady na zaměstnance
celkem Kč 345 312 327 232 306 190 306 736
Zdroj: vlastní zpracování zdroj, interní informace společnosti
Nejvyšší osobní náklady na zaměstnance byly v roce 2009. Společnost byla nucena propustit větší množství zaměstnanců z organizačních důvodů a na základě toho bylo vypláceno vysoké odstupné.
Výše sociálního a zdravotního pojištění je dána zákonem a výše těchto nákladů se odvíjí od velikosti mzdových nákladů.
Mzdové náklady společnosti na zaměstnance, jak je možné vidět v Tab. 3.5 z počátku rostly, ale následně začaly klesat v důsledku omezování přesčasových hodin.
Personálním pracovníkem bylo potvrzeno, že klesající trend dosud přetrvává. Trend je zaznamenán v Grafu 3. 2.
41 Graf 3. 2 Meziroční vývoj mzdových nákladů za období od roku 2009 do roku 2012
Zdroj: vlastní zpracování, interní informace společnosti
Srovnání vývoje průměrných hrubých měsíčních mezd společnosti se zpracovatelským průmyslem
V následující Tab. 3. 6 je zobrazen vývoj průměrné hrubé mzdy ve společnosti a také vývoj průměrné hrubé mzdy ve zpracovatelském průmyslu za období od roku 2009 do roku 2011. Slévárenství bezesporu patří do kategorie zpracovatelského průmyslu.
Tab. 3. 6 Srovnání vývoje průměrných měsíčních mezd společnosti se zpracovatelským průmyslem za období od roku 2009 do roku 2011
rok 2009 rok 2010 rok 2011 průměrná mzda za celé období
Zpracovatelský
průmysl 22 104 Kč 22 998 Kč 23 802 Kč 22 968 Kč
Společnost
Foundeik 20 292 Kč 20 166 Kč 18 923 Kč 19 794 Kč
Zdroj: vlastní zpracování, interní informace společnosti
V Tab. 3. 6 je možné spatřit rozdíl ve vývoji průměrných hrubých mezd. Ve zpracovatelském průmyslu mzdy rovnoměrně rostly oproti tomu ve společnosti Foundeik mzdy klesly. Celkový rozdíl pak ve výpočtu průměrné hrubé mzdy za celé zkoumané období činí 3 174 Kč.
205 000 210 000 215 000 220 000 225 000 230 000 235 000 240 000 245 000
rok 2009 rok 2010 rok 2011 rok 2012
mzdové náklady na zaměstnance
