Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2006 Lenka Kmoštincová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodá ř ská
Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Nábor, výb ě r,p ř ijímání a adaptace
zam ě stnanc ů ve spole č nosti Mediaedge:cia
Vypracovala: Lenka Kmoštincová
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Ing. Eva Jarošová, PhD.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Nábor, výb ě r a p ř ijímání zam ě stnanc ů ve spole č nosti Mediaedge:cia“
jsem vypracovala samostatn ě .
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.
V Praze dne 22.8.2006 Podpis
Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce, především PhDr. Ing.
Evě Jarošové, PhD., za odborné vedení, cenné připomínky a konzultace během celého průběhu zpracování diplomové práce.
- 1 -
ÚVOD... 3
1 TEORETICKÁ ČÁST... 5
1.1 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT AŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 5
1.1.1 CO OVLIVŇUJE PERSONÁLNÍ PROCESY... 7
1.1.2 VÝZNAM PERSONÁLNÍ PRÁCE VORGANIZACI... 7
1.1.3 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 9
1.1.3.1 Vytváření a analýza pracovních míst... 9
1.1.3.2 Popis pracovního místa ... 10
1.2 ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 12
1.2.1 ZDROJE PRACOVNÍKŮ... 14
1.2.2 METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 17
1.3 VÝBĚR PRACOVNÍKŮ... 19
1.3.1 FÁZE VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ... 20
1.3.2 METODY VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ AJEJICH POUŽITÍ... 20
1.3.2.1 Dotazník... 20
1.3.2.2 Zkoumání životopisu (CV) ... 21
1.3.2.3 Výběrový pohovor (Interview) ... 21
1.3.2.4 Assessment center (AC)... 23
1.3.2.5 Testování uchazečů na pracovní pozici ... 24
1.4 PŘIJETÍ PRACOVNÍKŮ DO PRACOVNÍHO POMĚRU... 25
1.5 ADAPTACE PRACOVNÍKŮ... 25
2 METODICKÁ ČÁST ... 27
2.1 PŘEDMĚT ACÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE... 27
2.2 METODIKA ŘEŠENÍ... 28
2.3 METODY POUŽITÉ PŘI ŠETŘENÍ... 29
3 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI MEDIAEDGE:CIA ... 31
3.1 PROFIL... 31
3.2 ZÁKLADNÍ ÚDAJE... 32
3.3 PŘEDMĚT ČINNOSTI... 32
3.4 STRUKTURA ORGANIZACE... 33
3.5 POSLÁNÍ SPOLEČNOSTI... 34
3.6 POSTAVENÍ NA ČESKÉM TRHU... 34
4 EMPIRICKÁ ČÁST ... 35
4.1 POPIS PROCESU ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚRU, PŘIJÍMÁNÍ AADAPTACE PRACOVNÍKŮ VE SPOLEČNOSTI NA ZÁKLADĚ ROZHOVORU S PERSONALISTOU... 35
4.1.1 ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 35
4.1.2 VÝBĚR APŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 37
4.1.3 PŘIJÍMANÍ AADAPTACE PRACOVNÍKŮ... 40
- 2 -
4.2 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ... 43
4.2.1 ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY ZKOUMANÉHO SOUBORU... 44
4.2.2 ANALÝZA ODPOVĚDÍ NA JEDNOTLIVÉ OTÁZKY... 47
4.3 ROZHOVORY SMANAŽERY SPOLEČNOSTI... 53
5 DOPORUČENÍ ... 56
5.1 NÁBOR ZAMĚSTNANCŮ... 57
5.1.1 PROCES TVORBY STRATEGIE NÁBORU ZAMĚSTNANCŮ... 57
5.1.2 METODY TVORBY PROCESU STRATEGIE NÁBORU AVÝBĚRU PRACOVNÍKŮ... 58
5.1.3 POŽADAVEK NA OBSAZENÍ PRACOVNÍHO MÍSTA... 59
5.1.4 POPISY PRACOVNÍCH POZIC... 60
5.1.5 ZDROJE PRACOVNÍCH SIL... 61
5.1.5.1 Interní zdroje náboru... 61
5.1.5.2 Externí zdroje náboru... 62
5.1.6 NÁKLADY NA NÁBOR... 65
5.1.7 EVIDENCE UCHAZEČŮ... 65
5.2 VÝBĚR PRACOVNÍKŮ... 65
5.2.1 PŘEDVÝBĚR UCHAZEČŮ... 66
5.2.2 PRŮBĚŽNÉ VYHODNOCOVÁNÍ KANDIDÁTŮ... 66
5.2.3 PROCES PRVNÍHO VÝBĚROVÉHO ROZHOVORU... 67
5.2.3.1 Struktura rozhovoru ... 68
5.2.3.2 Návrhy otázek k výběrovému rozhovoru... 70
5.2.3.3 Testy a zkušební otázky a úkoly ... 73
5.2.4 PROCES DRUHÉHO VÝBĚROVÉHO ROZHOVORU... 75
5.2.5 ZÁVĚRVÝBĚROVÉHO PROCESU... 76
5.3 PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ... 76
5.3.1 FÁZE ADAPTAČNÍHO PROCESU... 77
5.3.1.1 V den nástupu ... 77
5.3.1.2 První týden zkušební doby... 78
5.3.1.3 Čtvrtý a pátý týden zkušební doby ... 79
5.3.1.4 Osmý a devátý týden zkušební doby ... 79
5.3.1.5 Konec zkušební doby... 79
ZÁVĚR ... 80
LITERATURA... 82
SEZNAM PŘÍLOH... 84
- 3 -
Úvod
V dnešním turbulentním prostředí se jak lidé tak společnosti musí rychle přizpůsobovat změnám a vlivům, které na ně ze všech stran působí. Jedno je však jisté, a to že každý podnik má své cíle a primárně mu jde o dosáhnutí zisku, získání podílu na trhu, zajištění prosperity nebo přežití na trhu apod. Takové cíle může podnik dosáhnout, pouze pokud disponuje kvalitním lidským kapitálem.
Pro rozvoj a fungování firmy je nesmírně důležitý člověk, jeho schopnosti a znalosti.
Nábor, výběr, přijímání a adaptace zaměstnanců jsou tedy v podniku velmi důležitými činnostmi, které by žádný podnik neměl podceňovat Protože to, jaké lidi vyberme a přijmeme do naší společnosti zásadním způsobem ovlivní další chod podniku, jeho úspěšnost, postavení na trhu a v neposlední řadě konkurenční výhodu dané společnosti vůči konkurentům. Úkolem řízení lidských zdrojů je nejen vhodného kandidáta na vypsanou pozici přijmout, ale postarat se o jeho úspěšnou adaptaci pracovním kolektivu, poskytnout mu přiměřenou odměnu a zaměstnanecké výhody, usilovat o jeho spokojenost a další profesní rozvoj a růst. Tyto pojmy však překračují rozsah mé práce a proto se dále zaměřím jen na otázky problematiky, které pojímá moje diplomová práce, tedy náboru, výběru, přijímání a adaptace zaměstnanců.
Podnik by měl vybírat a přijímat takové kandidáty, kteří budou splňovat nejen všechny kvalifikační a odborné předpoklady daného pracovního místa, ale kteří jsou schopni se úspěšně adaptovat do nového pracovního kolektivu, jsou schopni se identifikovat s danou firemní kulturou a cíli společnosti, a s předpokladem, že budou vysoce motivováni.
Téma mojí diplomové práce, tedy nábor, výběr, přijímání a adaptace pracovníků do společnosti jsem si zvolila z několika důvodů. Prvním důvodem je zájem o personální činnost jako mého budoucího profesního zaměření. Druhým důvodem je, že tyto procesy jsou pro personální oddělení v podniku jsou primární, a od správně nastavené metodiky náboru, výběru a přijímání zaměstnanců se odvíjí další úspěšný chod podniku, ať už úspěšného postavení na trhu a prosperity společnosti, příjemného sociálního klimatu na pracovišti a mezi spolupracovníky. Dalším neodmyslitelným důvodem je, že v dohledné době ukončím studium na vysoké škole a budu se muset ucházet o zaměstnání; moje diplomová práce mi pomůže připravit se na překážky spojené s tím jak správně napsat životopis, jak uspět u přijímacího a výběrového pohovoru a jak se úspěšně adaptovat v novém pracovním prostředí.
- 4 -
Jedním z cílů mé diplomové práce je tedy získat poznatky o průběhu náboru, výběru, přijímaní a adaptace pracovníků ve společnosti Mediaedge:cia. Tyto poznatky budu získávat pomocí dotazníkového šetření u zaměstnanců společnosti, studiem podnikové dokumentace a rozhovory s kompetentní osobou z personálního oddělení společnosti a s vedoucími pracovníky. Na základě této analýzy se pak pokusím odhalit případné nedostatky v této oblasti a navrhnout možná opatření a návrhy změn, které by vedli k zlepšení v procesu náboru, výběru, přijímání a adaptace zaměstnanců ve společnosti Mediaedge:cia.
- 5 -
1 Teoretická č ást
1.1 Personální management a ř ízení lidských zdroj ů
Krátký historický exkurs k jednotlivým etapám pojetí zaměstnance ve společnosti vede k následujícím závěrům (Bedrnová, Nový, a kol., 2004):
• Personální management se postupně stává důležitou oblastí podnikového řízení a
• výrazná psychologizace a sociologizace celého rámce personálního managementu zvýrazňuje úlohu poznatkového systému a metodických postupů obou vědných oborů.
Personální management se skládá ze dvou vzájemně se ovlivňujících, avšak relativně samostatných funkčních oblastí. První z nich je vytváření podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání zaměstnanců. Patří sem věcné, právní, ekonomické, organizační a metodické zabezpečení všech personálních a sociálních procesů. Na pracovníky působí tyto procesy zprostředkovaně a vytvářejí určitý okruh, v němž se uskutečňují vlastní rozhodovací procesy řídících pracovníků ve vztahu k jednotlivcům a pracovním skupinám (Bedrnová, Nový, a kol., 2004).
„Druhou oblastí personálního managementu je vlastní vedení lidí, při němž jde již o bezprostřední ovlivňování vědomí (postojů, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorů jednání) a jednání (iniciativa, výkonnost) pracovníků. Rozhodujícími subjekty vedení lidí jsou řídící pracovníci na všech úrovních řídící hierarchie“. Uskutečnit ucelený výčet aktivit a procesů, které patří do oblasti personálního managementu, je obtížné (Bedrnová, Nový, a kol., 2004 – str. 315).
V literatuře se můžeme setkat s různými pojetími personálních činností.
Hlavní aktivity personálního managementu a řízení lidských zdrojů bychom mohli sepsat následovně (Foot, Hook, 2002):
• Nábor a výběr
• Výcvik a rozvoj personálu
• Plánovaní lidských zdrojů
• Zajišťování slušného zacházení
- 6 -
• Zajišťování rovných příležitostí
• Posuzování výkonu zaměstnanců
• Poradenství pro zaměstnance
• Zaměstnanecké výhody
• Odměňování a příjem zaměstnanců
• Zdraví a bezpečnost
• Pracovní kázeň jednotlivců
• Zacházení se stížnostmi
• Propouštění
• Řešení nadbytečnosti personálu
• Vyjednávání
• Povzbuzování angažovanosti zaměstnanců
Mělo by se usilovat o to, aby systém práce s lidmi v hospodářské organizaci (Bedrnová, Nový, a kol., 2004):
• byl komplexní a podchycoval všechny podstatné oblasti pracovního zaměření zaměstnanců
• využíval všech možností ovlivňování jejich vědomí a jednání k posilování identifikace s prací a podnikem, a tím i vlastní odpovědnosti za úspěch firmy
• vytvářel prostor pro seberealizaci zaměstnanců v pracovním procesu
• byl nedílnou součástí celého vnitropodnikového řízení a odrážel celkovou strategii firmy
• byl založen na dostatečném množství a kvalitě personálních a sociálních informací získaných především psychologickými a sociologickými výzkumními postupy
• neměl charakter manipulace se zaměstnanci, ale byl založen na základních principech podnikové kultury a etiky
- 7 -
1.1.1 Co ovliv ň uje personální procesy
Realizace jednotlivých personálních procesů je ve značné míře ovlivněna řadou skutečností vnitropodnikové i mimopodnikové povahy (Bedrnová, I. Nový, a kol., 2004).
Jako vnější faktory můžu zmínit především aktuální situaci na trhu pracovních sil (na úrovni jak celostátním tak i regionálním) a závazné normy, které upravují vztah zaměstnavatelů a zaměstnanců (zákoník práce). Mezi vnitřní faktory mu patří především základní směry a pravidla podnikové politiky, z ni vycházející povaha firemní kultury a podnikové identity a principy personální politiky. Nemůžu ani opomenout ani aktuální ekonomickou situaci firmy a její perspektivu. Podniková politika obsahuje výpovědi o základních a dlouhodobých cílech společnosti a způsobech jejich dosažení. Součástí podnikové politiky je i personální politika, protože určuje hlavní cíle, priority a normy jednání pro personální oblast jako celek. Personální politika představuje nejen cíle personální práce, ale i zásady a způsoby jejich realizace. Sociální politika podniku vyjadřuje cíle sociální práce, zásady a způsoby její realizace uvnitř organizace a její vazby na sociální politiku uskutečňovanou státem (Bedrnová, Nový, a kol., 2004).
1.1.2 Význam personální práce v organizaci
Personální práce v podobě řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurence schopnosti, a tedy i ekonomické úspěšnosti organizace.
Zvýšená pozornost tomuto řízení může vést k tomu, že např. hospodářské výsledky- množství a kvalita výrobků a služeb, zisk – v jednom podniku mohou být výrazně vyšší než v podniku jiném, ačkoliv oba mají k dispozici stejné množství práce, kapitálu i stejné vybavení stroji a technologií – prostě stejné podmínky k podnikaní.
Personální práce má nejen zprostředkovaný, ale i bezprostředný vliv na hospodářské výsledky, například na velikost zisku organizace. Souvisí to například s (Koubek, 2001):
• Úsilím o snižování absence a o zavádění programů snižujících výdaje za neodpracovanou dobu.
• Eliminací ztrátových časů pracovníků pomocí náležitého popisu práce (pracovního postupu)
- 8 -
• Minimalizací fluktuací pracovníků a nákladů s tím souvisejících pomocí formování náležitých mezilidských vztahů a vytváření takové pracovní atmosféry, která zvyšuje uspokojení pracovníků z vykonané práce.
• Přiměřeným vzděláváním a rozvojem pracovníků, které mohou zvýšit hodnotu pracovníků pro organizaci a zlepšit práci, což vede následně k zvýšení kvality výrobků a služeb a k snížení výrobních nákladů, v konečném důsledku pak k zvýšení prodeje.
• Uzavíráním pracovního poměru jen s těmi nejlepšími uchazeči o práci, kteří jsou schopni za všech okolností vyvinout maximální úsilí a mají nejen žádoucí pracovní schopnosti, ale jsou připraveni je ještě dále rozvíjet.
• Formováním takové pracovní síly organizace, která by byla dostatečná pro plnění jejích úkolů, ale na druhé straně by neznamenala přezaměstnanost, a tedy plýtvání lidskou pracovní silou a prostředky organizace.
• Uplatňováním kompetitivního a stimulujícího systému odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod jako faktoru vytvářejícího motivační klima v organizaci.
• Podněcováním pracovníků, kteří v souvislosti s vykonávanou prací vědí a umějí více než kdokoliv jiný, k tomu, aby prezentovali své nápady a předkládali návrhy, které by mohli ovlivnit výši nákladů v organizaci.
• Vhodným propojováním činností pracovníků, vhodnou organizací práce a vhodným vytvářením pracovních týmů- tedy aktivitami vedoucími k zvyšování produktivity práce a kvality výrobků a služeb a mnohdy i k zvýšení individuálního výkonu a uspokojení pracovníků.
Nezanedbatelný je podíl personální práce na vytváření zdravých mezilidských vztahů v organizaci, pozitivních vazeb pracovníků k organizaci, ztotožňování individuálních cílů s cíli organizace atd. To všechno se promítá do hospodářských výsledků organizace a postavení organizace
- 9 -
1.1.3 Plánování lidských zdroj ů
1.1.3.1 Vytvá ř ení a analýza pracovních míst
Vytváření a analýza pracovních míst je svým způsobem klíčovou personální činností, jejíž kvalita je rozhodující o efektivním vykonávaní práce v organizací, o spokojenosti pracovníků, s vykonanou prací i o úspěšnosti personální práce v organizaci vůbec. Práce a pracovní místa musejí být vytvořeny a analyzovány předtím, než je možné vykonávat ostatní personální činnosti (Koubek, 2001).
Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů pracovních míst. Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzovaní informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních pozic (Koubek, 2001).
Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě tzv. popisu pracovního místa, který je pak podkladem pro odvození požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka, tedy zpracování specifikace pracovního místa. Analýza pracovních míst je rozhodujícím východiskem pro proces vytváření pracovních míst či změnu jejich profilu.
Napomáhá při hledání optimální struktury úkolů pracovních míst, metod jejich plnění a podmínek, za nichž jsou tyto úkoly plněny. a to nejen za účelem uspokojení technologických a organizačních potřeb, ale i sociálních a personálních potřeb držitelů pracovních míst. Vytváření a analýza pracovních míst je systematickým procesem, kdy po vytvoření pracovního místa po určité době povede analýza, při níž se nejen zpracovává popis a specifikace místa, ale v první řadě se hledají možnosti, jak práci vykonávat efektivněji.
Samozřejmě se berou v úvahu i změny techniky a technologie, sortimentu, organizace práce a jejich dopad na práci na pracovním místě. Nově definované pracovní místo se pak po čase opět analyzuje a celý cyklus se opakuje (Koubek, 2001).
- 10 -
1.1.3.2 Popis pracovního místa
Popisy pracovních míst jsou odvozeny analýzy pracovních míst. Poskytují základní informace o pracovním místě členěné podle jednotlivých názvů vykonávaných prací, o vztazích podřízenosti a nadřízenosti, celkovém účelu a hlavních odpovědnostech nebo hlavních úkolech či povinnostech. Základní údaje lze ještě doplnit dalšími informacemi, které poskytují více podrobností o povaze a obsahu práce, o faktorech nebo kritériích dokumentujících její úroveň pro účely hodnocení práce nebo o požadovaných schopnostech.
Ty mohou posloužit jako pomůcka při přípravě vzdělávacích programů a pro využití v assessement centrech (Armstrong, 2002).
Obsah a struktura
Popisy pracovních míst by neměli jít do příliš velkých detailů. Měli by především definovat očekávaný přínos držitelů pracovních míst ve formě výsledků, kterých by měli dosáhnout (hlavní zodpovědnosti, klíčové oblasti výsledků nebo hlavní úkoly, činnosti nebo povinnosti) a jejich postavení v organizaci (vztahy podřízenosti a nadřízenosti.)
Při přípravě tohoto typu popisu pracovního místa je třeba vzít v úvahu dva faktory (Foot, Hook, 2002):
Flexibilitu – funkční pružnost a víceoborovost jsou stále důležitější. Proto je třeba zabudovat flexibilitu do popisů pracovních míst. Toho se dosáhne spíše orientací na výsledky než popisem toho, co je třeba dělat – popisy pracovních míst by neměli stát svěrací kazajkou vysvětlující detailně úkoly, které je třeba splnit. Důraz by měl být kladen na roli držitele pracovního místa, kterou hraje při využívaní svých dovedností a schopností v určité široké oblasti odpovědnosti za dosažení výsledků. Cílem je zajistit, aby držitelé pracovních míst, od nichž se očekává pružnost v práci, nemohli říci: „Ne, to není v mém popisu práce.“
Týmovou práci – organizace s plošší organizační strukturou spoléhají více na dobrou týmovou práci a tento požadavek je třeba zdůraznit v popisech pracovních míst.
- 11 -
Struktura popisu pracovního místa pro organizační účely, pro získávaní pracovníků nebo pro účely pracovní smlouvy obsahuje zejména (Foot, Hook, 2002):
• Název pracovního místa
• Struktura podřízenosti
• Komu je podřízen
• Za co je odpovědný
• Definici cílů práce na pracovním místě
• Seznam hlavních oblastí odpovědnosti, hlavních oblastí výsledků, úkolů, činností nebo povinností (nezáleží tolik na tom, jak se tyto oblasti nazývají, jde však o to, aby v pojmech „hlavní odpovědnost“ a „hlavní oblasti výsledků“ byly zdůrazněny konečné výsledky, které se od pracovníka očekávají).
Toto jsou podstatné prvky popisu pracovního místa, avšak se můžeme setkat také s jinými prvky zahrnutými do některých popis práce, např. takovými jsou kontakty, pracovní podmínky, mzdový stupeň, výkonové normy. Každá organizace se musí rozhodnout, které faktory by měli být zahrnuty do popisu pracovního místa. Bude to záviset na povaze podnikání.
Styl psaní
Důležitým ukazatelem při psaní popisu pracovního místa je používaní sloves k popsání toho co, člověk dělá. Např. věta „odpovědný za dopisy“ neoznačuje to, co má tento zaměstnanec skutečně dělat. Mnohem lepší je užít sloves a říci: „píše dopisy“, „třídí a distribuuje písemnosti“, „odpovídá na dopisy“. Je-li to možné, měli bychom se také vyhnout pokušení užít obrat „pomáhá manažerovi s fakturami“. Musíme být možno získat jasnější ideu o tom, které činnosti byly delegovány zaměstnanci, a které povinnosti si podržel manažer. „Třídí faktury podle data“, „zpracovává faktury a posílá jej jednotlivým oddělením“, „ověřuje, zda jsou faktury zpracovány a platby proběhly“: každá z těchto povinností označuje rozdílnou aktivitu a rozdílnou úroveň odpovědnosti, a nepochybně je smysluplnější než, „asistování manažerovi při vyřizování faktur“ (Foot, Hook, 2002).
- 12 - Užitky z popisu pracovního místa
Popisy pracovních pozic mohou být užity k většímu počtu účelů a hlavní jsou (Foot, Hook, 2002):
• Plánování lidských zdrojů
• Nábor a výběr
• Každodenní výkonový management / posuzování výkonu
• Identifikace potřeb výcviku
• Hodnocení práce
1.2 Získávání pracovník ů
Pokud bylo rozhodnuto o nutnosti obsadit pracovní místo, je potřeba odstartovat přípravné období směrující k úspěšnému vyhledávání a výběru nejvhodnějšího kandidáta.
Musí být tedy detailně stanoveno jaké místo chceme obsadit, co musí splňovat osoba na tomto místě zaměstnaná, míra tolerance při nesplnění některých požadavků na uchazeče, kdo bude zodpovědný za výběr nejvhodnějšího kandidáta a nejvhodnější formy pro jeho získání.
Pokud tuto přípravnou fází podceníme, můžeme očekávat komplikace vedoucí v krajním případě k výběru nevhodného kandidáta (Matějka, Vidlař, 2002).
Trvalý úspěch firmy či podniku závisí do značné míry na té části jejího „kapitálu“, která představuje schopnosti, znalosti, dovednosti, pracovní ochotu a nasazení lidí, kteří v ní pracují. Do popředí vystupuje úroveň těch personálních činností, které jsou spojeny se snahou vzbudit zájem vhodných kandidátů o práci a vybrat mezi nimi ty, kteří nejlépe odpovídají jejím požadavkům (Bedrnová, Nový, a kol., 2004).
Úkolem tzv. personálního marketingu1 je zvyšovat atraktivitu podniku, tím, že dokáže odhadnout potřeby stávajících, tak i potenciálních pracovníků. Při zkoumaní motivační struktury je třeba zohlednit strukturu potřeb, která je v té které zemi specifická.
Motivujícím prvkem v procesu získávání nových pracovníků je v ČR například jejich tzv.
„výchova“. To může začít výběrem studentů na vysokých školách, kterým se umožní vykonávat praxi nebo psát diplomovou práci přímo v dané firmě či mateřské firmě v zahraničí. Student si tím prohloubí jazykové znalosti, naváže potřebné kontakty do
1 Personální marketing lze chápat jako určitou filozofii v oblasti lidských zdrojů vedoucích k tomu, aby společnost jako zaměstnavatel získala a udržela ty nejlepší a nejvhodnější zaměstnance z trhu práce, efektivně a dlouhodobě je začlenila do pracovního týmu a také si uchovala dobré jméno u zaměstnanců, kteří společnost opouští a tím i dobré jméno na trhu obecně.
- 13 -
budoucna a zároveň se seznámí s podnikovou kulturou mateřské společnosti. (Moderní řízení – 5/2004 str. 50-51)
Obecným cílem získávání pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Existují tři fáze získávání a výběru pracovníků (Armstrong, 2002):
• Definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání;
• Přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování využití agentur a poradců;
• Vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assesment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy
Při získávání pracovníků2 se musí vycházet z identifikace potřeby pracovníků, která nachází v organizaci výraz v různých typech personálního plánu. Ať už je změna v potřebě pracovníků vyvolána jakýmikoliv činiteli, je důležité, aby získávání pracovníků mělo svůj základ ve specifikaci pracovní pozice. Podnik by měl mít zpracovány základní charakteristiky všech pracovních činností ve formě popisů pracovních pozic, které zahrnují obsahovou náplň a podstatné úkoly, či vazby na ostatní pracovní místa, ale i základní nároky a požadavky na pracovníky. Při náboru pracovníka rozlišujeme (Bedrnová, Nový, a kol., 2004):
• Získávání pracovníků z interních zdrojů
• Získávání pracovníků z externích zdrojů
Součástí personální strategie společnosti by měla být zásada, že při stejných kvalifikačních a profesních předpokladech by měli mít přednost zájemci z řad dosavadních
2 Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Spočívá teda v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci), jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích (tyto informace budou později sloužit k výběru nejvhodnějších z nich) a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností (Josef Koubek – Řízení lidských zdrojů, 2001, s.117)
- 14 -
zaměstnanců organizace tj. její vnitřní zdroje. Je třeba vzít v úvahu skutečnost, že otevřené kariérové dráhy mohou působit jako stimulující prvek pro vlastní zaměstnance a zvyšovat jejich pracovní spokojenost. Rovněž platí, že přijetí nového pracovníka je vždy spojeno s vyššími finančními náklady a s určitou mírou rizika. Na druhou stranu nemůžeme tvrdit, že získávaní pracovníků z externích zdrojů přináší podniku pouze problémy. Výrazní výhodou pracovníků přicházejícím „zvenku“ je mimo jiné to, že s sebou přinášejí neotřelý pohled na podnikové problémy, nejsou zataženi tím, co bývá charakterizováno jako „provozní slepota“, jež se projevuje v neschopnosti změnit úhel pohledu na prostředí vlastního pracoviště (Bedrnová, Nový, a kol., 2004).
1.2.1 Zdroje pracovník ů
Jak sem již už uvedla podniky mohou obsazovat volné pracovní pozice jak v interních tak i samozřejmě externích zdrojů pracovních sil.
Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří (Koubek, 2001):
• Pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje tj. v důsledku substituce živé lidské práce stroji či v důsledku použití produktivnější technologie, zlepšené organizace práce apod.;
• Pracovní síly uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami;
• Pracovníci, který dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě;
• Pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na současném pracovním místě, mají však z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace.
- 15 -
Výhody: Nevýhody:
Ověření možností postupu Omezený výběr Nízké náklady na získávání lidí Náklady na vzdělání Znalost podniku u uchazeče Podniková slepota
Znalost spolupracovníků Zklamání kolegů, méně uznání, rivalita Vědomí vlastních schopností Klikaření
Udržení úrovně mezd a platů Obavy odmítnutí dlouholetého pracovníka Rychlejší obsazení místa Automatické povyšování
Uvolnění místa pro mladé zájemce Průhledná personální politika
Regulovatelnost personálním plánem Cílevědomé řízení personálu
Zabránění fluktuaci
Tabulka 1-1 zdroj: Bedrnová, Nový, a kol., 2004, Psychologie a sociologie řízení, s. 325
Organizace ve vyspělých zemích dávají přednost obsazování volních pracovních pozic z interních zdrojů, protože získání informací o vnitřních zdrojích je daleko snadnější (jsou k dispozici informace o pracovnících i o pracovních místech, ví se s předstihem, kde a kdy dojde k uvolnění pracovníků, který pracovník je schopen vykonávat odpovědnější práci apod.). Odpadá zdlouhavé období adaptace na práci v organizaci, které u nových pracovníků zvenku znamená dočasně nižší pracovní výkon, odpadají náklady na drahou inzerci, zjednodušuje se výběr apod. Teprve v případě, že nelze pokrýt všechna volná pracovní místa z interních zdrojů, dochází k orientaci na zdroje externí.
Vnější zdroje pracovních sil tvoří (Koubek, 2001):
• volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrování jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce)
• čerství absolventi škol či jiných institucí připravující mládež na povolání
• zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo jež nabídka (inzerát) naší organizace k tomuto rozhodnutí přivede
- 16 -
Výhody: Nevýhody:
Širší možnost výběru Vyšší náklady na získávání Nové impulsy pro podnik Zvyšování fluktuace Příchozí je rychleji uznán Riziko zkušební lhůty Přesné pokrytí potřeby Neznalost podniku
Obsazení místa trvá déle
Stres z přechodu na nové působiště Představa vyššího platu
Blokování šancí postupu
Tabulka 1-2 zdroj: Bedrnová, Nový, a kol., 2004, Psychologie a sociologie řízení, s. 326
Pokud jsou pracovníci získáváni z externích zdrojů, v úvahu připadají následující způsoby:
• kontakty s úřady práce
• spolupráce s personálními útvary jiných organizací
• vytipování zcela konkrétních odborníků z jiných podniků a snaha o jejich získání (např. mimořádně výhodnými podmínkami)
• spolupráce s vysokými školami, středními školami a učilišti
• vlastní inzerce ve sdělovacích prostředcích a sledování inzerátů jiných
• vyhlašování konkursního řízení
• doporučení zaměstnanců
• využití plakátové reklamy, letáků apod.
Přilákání uchazečů je v první řadě záležitosti rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších potenciálních uchazečů. V případech kdy setkáváme s obtížemi přilákání nebo udržení zájmu uchazečů nebo je předvídáme, je třeba vypracovat předběžnou studii faktorů, které mohou přispět k přilákání nebo odrazení uchazečů – tedy silných a slabých stránek organizace jako zaměstnavatele. Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků by se měla zaměřit na takové skutečnosti, jako jsou celostátní nebo lokální pověst organizace, mzdy, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky, zajímavost práce, jistota zaměstnání, příležitosti ke vzdělávání a rozvoji, perspektivy kariéry a umístnění pracoviště. Tyto skutečnosti by měli být porovnány s tím, co nabízí konkurence, a na základě toho by se měl vypracovat seznam toho, co „prodává“ společnost jako zaměstnavatele (Armstrong, 2002).
- 17 -
Lze přitom uplatnit zkušenosti z marketingu, při němž se preference potenciálních zákazníků porovnávají s vlastnostmi výrobku tak, aby se zdůraznily ty vlastnosti, které nejvíce přitahují zákazníka. Uchazeči o zaměstnání se snaží „prodat“ sami sebe, ale zároveň
„kupují“ to, co nabízí společnost. Jestliže je tedy trh práce trhem kupujícího, pak organizace, která se snaží „prodat“ sama sebe uchazečům o zaměstnání, musí zkoumat své potřeby pracovníků a požadavky na ně ve vazbě na to, co sama může poskytnout (Armstrong, 2002).
Cílem celého zkoumání je vytvořit lepší obraz organizace pro potřeby inzerování, náborových materiálů a pohovorů s uchazeči. Nebo může existovat poněkud konstruktivnější cíl ukázat organizaci potřebu zlepšení její zaměstnanecké pověsti za účelem přilákání většího množství či lepších uchazečů a za účelem udržení si těch, kteří byli vybráni.
1.2.2 Metody získávání pracovník ů
Organizace si může vybrat z palety metod získávání pracovníků. Efektivnost jejich uplatnění závisí na (Kleibl, 2001):
• požadavcích pracovního místa, které plánuje obsadit,
• objemu finančních prostředků, které může do získávání investovat,
• kvalitě přípravných činností a analýz souvisejících se získáváním
Lze tvrdit, pokud se zaměstnavatel obrátí na kteréhokoliv zprostředkovatele práce, nikdy neodejde naprázdno. Dostane seznam uchazečů a popřípadě konzultaci, jak použít určité informační médium. Každá organizace si nemůže dovolit ztrácet čas a prostředky jen proto, že zvolil u jistého pracovního místa nevhodnou metodu náboru. Je jasné, že každá z nich má svoje negativní i pozitivní stránky (Kleibl, 2001).
Podniková vývěska a doporučení zaměstnancem
Jde o levné a účinné získávání pracovníků do funkcí na spodní úrovni organizace.
Touto cestou přichází nová pracovní síla, která z neformálních zdrojů zná, jaká je firemní kultura, její hodnoty a normy, a má představu, co se od ní očekává, aby byla pro zaměstnavatele přijatelná. U specialistů nepatří mezi oblíbené, protože v případě neúspěchu nechtějí poškodit důvěryhodnost své profesionality jak před spolupracovníky, tak před firmou, má-li dobrou pověst a stabilní postavení na trhu.
- 18 - Inzerce v tisku a rozhlase
Nabídka práce v lokálním tisku a rozhlasu přitahuje zájemce o výkonné činnosti, asistentské popř. nižší manažerské funkce. Účinný inzerát je takový, ve kterém jsou uvedeny informace, jaké zmiňujeme u výše nabídky práce. Kromě toho je účelné, když zveřejníme termín, do kterého jsou žádosti přijímány. Eliminuje se tím počet nevhodných uchazečů a umožňuje to plánovat proces přijímání a výběru zaměstnanců.
Nabídka práce na Internetu (firmou, personální agenturou) Oslovuje všechny uchazeče na různé pracovní pozice.
Spolupráce s veřejnými vzdělávacími institucemi
Účelem těchto institucí je poskytnout přípravu na povolání za žádný nebo minimální poplatek. Příkladem jsou programy rekvalifikace uchazečů o zaměstnání vedených v evidenci úřadu práce. Tato služba je financována státem a jejich „produktem“ jsou absolventi coby pracovní síla potenciálně schopná vykonávat pracovní činnosti.
Samostatné přihlášení
Neočekávané žádosti o zaměstnání může organizace obdržet každý den. Uchazeč ji posílá naslepo a nereaguje jí konkrétní nabídku práce zveřejněnou na trhu práce. Samostatné přihlášení praktikují hlavně absolventi škol a dále také žadatelé o administrativní práce.
Veletrhy pracovních příležitostí
Veletrhy pracovních příležitostí jsou utkání, kde se firmy prezentují veřejnosti a účastníci se mohou na náklady hledajících zaměstnavatelů porozhlédnout po nabídkách práce. Většina veletrhů se orientuje na vysokoškolské studenty a absolventy. Např. na půdě Vysoké škole ekonomické se pravidelně účastní takových burz práce Unilever, Artur Andersen, Deloitte, Nestlé, Procter & Gamble, Siemens, Škoda Auto, Český Telecom, atd.
Headhuntingové společnosti
Headhunter postupuje podle zakotvených pravidel a respektuje etické zásady svého řemesla. Je najímán při obsazování pozic ve středním a vrcholovém vedení. Při hledání vhodného kandidáta musí být diskrétní a neinzerovat. Seznam osob sestavuje na základě databází nebo se spoléhá na svou síť kontaktů. Serióznost při jednání s potenciálním kandidátem zakládá důkladné znalosti nároků nové pozice, charakteristice firemní kultury, typu osobnosti a zprávách o firmě v oboru činnosti. Zadavateli vždy předkládá seznam vyhledaných uchazečů bez uvedení jejich jmen. Reputace headhuntera se odvíjí od toho, zda vybraný kandidát je ve firmě úspěšný a je povyšován.
- 19 -
1.3 Výb ě r pracovník ů
Zatímco úlohou náboru je vyhledávaní vhodných uchazečů o zaměstnání úlohou výběru je posouzení každého uchazeče vzhledem k uvažované profesi.
Výběr nejlepších lidí do firmy je jedním z nejdůležitějších úkolů personálních manažerů ve společnosti. Dříve než začnou vybírat a hodnotit kandidáty, musí zhodnotit danou pracovní pozici a své vlastní cíle. Z toho důvodu je nutné prostudování veškerých dokumentů o uchazeči a teprve pak si domluvit termín pohovoru s uchazečem na danou pracovní pozici. Před vlastním setkáním je třeba zajistit klidné prostředí. Úspěšná náborová kampaň pak vede k dostatečnému množství žádostí zaslaných lidmi, kteří jsou pro volné místo vhodně kvalifikovaní, a tak je dalším vybrat z tohoto množství nejvhodnější osoby.
Zaměstnavatelé musí uvážit, kdo by měl tento úkol realizovat a poskytnout mu podporu ve formě politik, procedur a tréninku.
Hlavní cíl výběru řízení je obvykle definován: „vybrat nejlepší lidi pro danou práci“
(Foot, Hook, 2002).
Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu. Musí mít strategickou povahu. (Koubek, 2001).
Ti, kteří tyto lidi vybírají, se pokouší předpovědět jejich výkon v daném zaměstnání.
Potřebné je však taky zajistit, aby kandidátům práce vyhovovala, a aby nebyl pravděpodobný jejich brzký odchod jinam (Foot, Hook, 2002).
Organizace v České republice používají k výběru pracovníka nejčastěji pohovor jednoho s jedním a dotazníky. Metody výběrů pracovníků jsou rozmanité, a proto neexistuje jedna obecně použitelná. Proto podniky aplikují jejich kombinace, např. ověření si referencí u dřívějších kolegů spojují s různými typy pohovorů a psychologickými testy, aby se co nejvíce zvýšila pravděpodobnost výpovědí o kandidátových přednostech a slabinách (Kleibl, 2001).
Protože smyslem výběru je vybrat nejvhodnějšího z uchazečů, je klíčovým problémem právě posuzování míry vhodnosti každého z uchazečů pro obsazované pracovní místo. Porovnává se přitom povaha pracovního místa (tj. popis a specifikace) a požadavky na osobnostní charakteristiky kandidáta (Koubek, 2001).
- 20 -
1.3.1 Fáze výb ě ru pracovník ů
Předvýběr uchazečů o zaměstnání začíná analýzou a hodnocením materiály uchazečů. Jsou analyzovány se záměrem identifikovat mezi užší skupinu a pozvat ji k pohovoru. Rozborem materiálů hledá hodnotitel odpovědi na otázky: „Je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci?, Zapadne jeho osobnost do pracovního kolektivu a podniku?“ Hodnotitel provede na základě analýzy materiálů předvýběr a vytipovaní uchazeči jsou pozváni k pohovoru (Kleibl, 2001).
Předběžná fáze začíná tím, že se objeví potřeba obsadit volné pracovní místo. Popis pracovního místa a stanovují se základní pracovní podmínky na něm. Zkoumá se jakou kvalifikaci, znalosti a dovednosti, jaké osobnostní vlastnosti by měl uchazeč mít, aby mohl úspěšně vykonávat práci na obsazované pozici (specifikace pracovního místa). Konkrétně specifikuje požadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe a zvláštní schopnosti a osobnostní vlastnosti, aby jsme získali vhodného kandidáta: Tyto požadavky jsou součástí nabídky práce v procesu získávání pracovníků a stávají se i kritérii při výběru pracovníků (Koubek, 2001).
Vyhodnocovací fáze přichází po předběžné fázi, ale s určitým časovým odstupem.
Mezitím musí dojít v procesu získávání pracovníků k shromáždění dostatečného množství uchazečů o pracovní místo. i vyhodnocovací fáze se skládá z několika kroků, na rozdíl od předběžné fáze však není třeba všechny tyto kroky podstoupit. To závisí na okolnostech, především na charakteru a obsahu práce obsazovaného pracovního místa i na významu tohoto místa pro organizaci. (Koubek, 2001).
1.3.2 Metody výb ě ru pracovník ů a jejich použití
Jen zřídka stačí k výběru pracovníků jen jeden z kroků, proto se zpravidla používá kombinace dvou nebo více metod. Zde shrnu výčet nejpoužívanějších metod výběru uchazečů na volnou pracovní pozici.
1.3.2.1 Dotazník
Zpravidla vyplňují uchazeči o zaměstnání ve všech větších organizacích. Dotazníky mají různé podoby a pak se zakládají do osobního spisu pracovníka a jsou zdrojem evidence pracovníků.
- 21 -
1.3.2.2 Zkoumání životopisu (CV)
Poskytuje základní informace o uchazeči. Ukazuje na schopnost vytvořit o sobě obrysy pozitivního image. Informuje o profesní historii zájemce o práci. Záleží nejenom na obsahu i na formě. Nic není psychologicky bezvýznamné. Vše může pisatele usvědčit o jeho osobnostní orientaci a některých akcentovaných vlastnostech. Životopis mívá rozdílnou vypovídací hodnotu. Analýza obsahu, např. druhů slov, slovních spojení a formy, řazení obsahu od podstatného k méně podstatnému, důraz na něco nebo vynechání něčeho, chybějící foto aj. leccos napovědí. Hypotézy se pak ověřují v pohovoru, referencemi apod.
Uchazeči o práci předkládají většinou životopisy obsahově i formálně zpracované požadovaným způsobem. Přesto lze nalézt jisté odlišnosti a z nich odvozovat další hypotézy.
Člověk, který je opravdu motivovaný zaměstnáním, o které mu jde, promítne do životopisu to, co firma od něho očekává a jak je připraven požadavky naplnit. V obsahu strukturovaného životopisu by nemělo být opomenuto (Personál – 9/2005 s.24-26) :
jméno a příjmení, (titul) s datem narození, adresou trvalého bydliště, tel. spojení, rodinný stav (počet dětí, věk), a čerstvý snímek,
vzdělání - vyučen - obor, střed. škola - obor, vysoká škola - obor , vždy s datem absolvování, postgraduální aj. studia, u absolventů je vhodné uvést téma diplomové nebo disertační práce,
zvláštní kurzy, školení, naše a zahraniční stáže, obor, doba, stupeň jazykových znalostí,
znalost práce na počítači, jaké programy ovládá,
vykonání či nevykonání základní vojenské služby, funkce, všechny další znalosti, které se vztahují k nabízené funkci,
výčet dosavadních pracovních míst, firem, funkcí od kdy do kdy, počínaje současnou pracovní pozicí, stručný popis vykonávané práce v poslední konkrétní pozici
1.3.2.3 Výb ě rový pohovor (Interview)
Pohovor ve firmě nebo v personální agentuře je klíčovým faktorem pro případné přijetí kandidáta do zaměstnání, který je způsobilý danou pracovní pozici vykonávat. Na osobním pohovoru kandidát musí přesvědčit potenciálního zaměstnavatele, dobře se připravit a získat informace o zaměstnavateli.
- 22 -
Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo má výběrový pohovor tři hlavní cíle (Koubek, 2001):
• Získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a pracovních cílech popř. verifikovat informace uváděné v písemních dokumentech
• Poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní, je přitom důležité, aby uchazeč získal realistickou představu o práci na obsazovaném pracovní místě a nebyl vědomě uváděn v omyl
• Posoudit osobnost uchazeče – osobnost uchazeče nám poukazuje na jeho temperamentové a charakterové vlastnosti, vlastnosti, úroveň jeho rozumových schopností, jakož i jeho motivační profil.
Temperament je výrazně ovlivněn vrozenými předpoklady zakódovanými v nervovém systému člověka. V souvislosti s temperamentovým projevy náležejí lidí k různým typům (Matějka,Vidlař, 2002):
• sangvinik ( aktivní, čilý, veselý, optimistický, sdílný, nestálý, nedůsledný)
• flegmatik („kliďas“, trpělivý, rozvážný, přemýšlivý, spolehlivý, dobromyslný, stálý, samostatný, konzervativní, ale i uzavřený, nespolečenský a pasivní)
• cholerik (vášnivý, sebevědomý, samostatný, vůdčí typ, obětavý, otevřený, altruistický, ale i výbušný, impulsivní, panovačný, netrpělivý, urážlivý)
• melancholik (věrný, citový, ale ne navenek, svědomitý, přecitlivělý, pesimistický, uzavřený, plachý, roztržitý, vztahovačný, egoistický).
Chyby při vedení výběrového rozhovoru
Sugestivní otázky - otázky typu, např. „Jste člověkem, který se rychle rozhoduje, že?“
„Předpokládám, že vedení týmu vám nedělá žádné problémy?“. Série uzavřených otázek - působí velmi formálně a navozují atmosféru zkoušky. Množství získaných informací je nízké a nezískáte jimi odpovědi na citlivé otázky. Vícenásobné otázky - několik otázek položených najednou mívá za následek, že uchazeče vedete do rozpaků, protože neví, na jakou otázku má odpovědět, popř. dostanete odpověď pouze na jednu z nich, většinou na tu, kterou si uchazeč sám vybere. Nezaznamenávání odpovědí a postřehů z výběrového rozhovoru - zhodnocení rozhovoru je potom spíše založeno na dojmech a dochází k vyšší míře zkreslení. Nejasná formulace otázek (Hroník, 1999).
- 23 - Chyby při vyhodnocení výběrového rozhovoru
Ten kdo posuzuje uchazeče při výběrovém rozhovoru, může se dopustit několika chyb. Nejčastější chybou je předčasná interpretace, kdy jsou zaměňovány domněnky za fakta a kdy jsme přesvědčeni, že to ani jinak být nemůže. Další chyby jsou:
• Haló efekt – z dílčích projevů je vytvořen celkový dojem, většinou se jedná o součást prvního dojmu, může být kladný i záporný;
• Efekt nadměrného kontrastu – tendence přeceňovat rozdíly, uchazeč je hodnocen jako velmi dobrý nebo jako zcela nevhodný (pokud přichází průměrný uchazeč po uchazeči, který je hodnocen velmi špatně, tak je tendence jej hodnotit lépe, než kdyby přicházel po velmi dobrém kandidátovi);
• Efekt projekce – tendence přisuzovat ostatním lidem své vlastnosti.
1.3.2.4 Assessment center (AC)
Je soubor postupů a metod, které jsou v dnešní době hojně využívány především ve velkých mezinárodních společnostech a jsou vhodné pro realizaci některých personálních činností. Obvykle se využívají při vykonávání základních personálních funkcí, zejména k:
• výběru pracovníků,
• hodnocení pracovníků (včetně jejich potenciálu),
• ke vzdělávání a rozvoji pracovníků v manažerských funkcích (např. nácvik vedení lidí).
Klíčovým znakem je simulace typických pracovních úkolů, které se řešitelům předkládají v různých časových intervalech. Účastníci programu jsou konfrontováni s řadou úkolů, které mají vyřešit za určitý čas. Tak lze pozorovat a hodnotit nejen jejich výkon v uměle navozených stresových situacích, ale zároveň sledovat jejich chování.
Cílem AC je na jedné straně snaha vytvoření běžného pracovního prostředí. Na druhé pak zhodnotit způsob a efektivitu plnění svěřených úkolů. Účastníci programu jsou hodnoceni k tomuto účelu speciálně vyškolenými hodnotiteli. Má-li být AC skutečně efektivní, doporučuje se, aby se počet účastníků pohyboval mezi 12 - 15 řešiteli a 3 - 6 hodnotiteli. Rovněž je třeba vyloučit vliv subjektivních faktorů. Účastník by měl být postupně hodnocen všemi pozorovateli v rámci všech hodnotících kritérií, která musí být předem dána, musí existovat jejich jednotný výklad a kvantifikace všemi hodnotiteli
- 24 - Obvykle probíhají ve třech fázích:
V době přípravy se stanovují a určují cíle a účel celého projektu, vybírají se účastníci a pozorovatelé, vybírají se úkoly, které se budou řešit v rámci jednotlivých cvičení.
Ve fázi realizace účastníci řeší řadu přidělených úkolů, testů, účastní se pohovorů. K těm nejčastěji uplatňovaným metodám patří: testy osobnosti, schopností, znalostí; případové studie,simulace,hraní rolí, manažerské hry. Při těchto činnostech je pozoruje a hodnotí skupina hodnotitelů
Doba ukončení. V ní se účastníkům sdělují výsledky, vedou se diskuse o správných řešeních.
Nevýhodou AC jsou vysoké realizační náklady a proto AC využívají spíše velké nadnárodní organizace se silným kapitálovým zázemím. AC nacházejí uplatnění zejména při výběru uchazečů na místa vyššího managementu, při hodnocení výkonnostního potenciálu pracovníků (Personalistika, práce, mzda – 4/2001).
1.3.2.5 Testování uchaze čů na pracovní pozici
Testy pracovní způsobilosti všeobecně bývají považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků a tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření s různou vypovídající schopností. Pro stručný přehled uvádím alespoň ty, které se používají nejčastěji:
Testy inteligence slouží k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní požadavky.
Testy schopností používají se k hodnocení existujících i potenciálních schopnosti jednotlivce.
Testováním znalostí a dovedností jde o prověření hloubky znalostí, které se uchazeč naučil hlavně ve škole nebo během přípravy na povolání.
Testy osobnosti se označují jako psychologické a mají za úkol ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základní rysy jeho povahy. Tímto způsobem jsou zkoumány jeho zájmy, postoje, či hodnotové orientace, tedy charakteristiky osobnosti.
Odborné testy jsou testy, které souvisí s odbornými požadavky na pracovní pozice, na niž se uchazeč hlásí.
- 25 -
1.4 P ř ijetí pracovník ů do pracovního pom ě ru
Přijímání pracovníků je personální činnost, která zahrnuje jak výměnu informací mezi uchazečem a podnikem, tak i v návaznosti na výsledky provedeného výběru – splnění potřebních právních, administrativních a dalších náležitostí přijeti nového zaměstnance do podniku (tj. uzavření pracovní smlouvy, školení o bezpečnosti práce apod.) Tento proces se začíná uskutečňovat již od prvních kontaktů uchazeče o zaměstnání se společností a završen je však jen v případě pozitivního rozhodnutí o přijetí (Bedrnová, Nový a kol., 2004).
Nejdůležitější formální náležitosti přijímání zaměstnanců je důkladné vypracování a pozdější podepsaní pracovní smlouvy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tedy společností. Po podpisu pracovní smlouvy následuje velmi důležitý krok přijímání pracovníka, a to zařazení pracovníka do personální evidence tj. pořízení osobní karty, mzdového listu, evidenčního listu důchodového zabezpečení, vystavení podnikového průkazu apod. V případě, že jde o přijímaní nového pracovníka, je třeba převzít od předchozího zaměstnavatele zápočtový list sloužící pro potřeby důchodového zabezpečení.
V tomto případě je také mj. podat do 8 dnů od vzniku pracovního poměru přihlášku k sociálnímu pojištění příslušné správě sociálního zabezpečení a rovněž do 8 dnů přihlášku ke zdravotnímu pojištění zdravotní pojišťovně, pro kterou se pracovník rozhodne. (Koubek, 2001)
1.5 Adaptace pracovník ů
Adaptační proces obvykle trvá déle než zkušební doba a začíná ještě před oficiálním nástupem k firmě. V prvním roce od přijetí lze předpokládat nejvyšší míru fluktuace. Tato míra fluktuace se dá ovlivnit kvalitním výběrovým řízením, pomocí něhož získáme kvalitního a motivovaného spolupracovníka, ale v nemenší míře i kvalitním adaptačním procesem. (Hroník, 1999).
Adaptace pracovníků je proces aktivního přizpůsobování člověka životním podmínkám a jejich změnám. Pracovní adaptace je procesem, v jehož průběhu dochází k postupnému souhrnu osobnostních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovní pozice. Zahrnuje i průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti k nimž dochází v důsledku vědeckotechnického pokroku. Naproti tomu sociální adaptace je proces, při kterém se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů v rámci pracovní skupiny i do celého sociálního systému ve společnosti.
- 26 -
Proces sociální adaptace nastává i tehdy, dochází-li jen ke změně postavení pracovníka v pracovní skupině například při postupu do funkce jejího vedoucího. Pracovní a sociální adaptaci se navzájem prolínají (Bedrnová, Nový, a kol., 2004).
Společnost se snaží stabilizovat klíčové zaměstnance, a chce proto přispět k naplnění jejich osobních cílů. Problematika stabilizace nabývá význam zejména u nových zaměstnanců, protože jejich fluktuace převyšuje fluktuaci ostatních skupin pracovníků. Nový zaměstnanec stojí před nutností přizpůsobit se požadavkům práce a také se začlenit do struktury sociálních vztahů na pracovišti a sociálního systému zaměstnavatele. Pokud proces adaptace probíhá v rámci norem, snižují se tím odchody zaměstnanců, rychleji roste produktivita a také se zvyšuje pracovní spokojenost (Kleibl, 2001).
Velké korporace formalizují adaptační proces tím, že zpracovávají orientační program. Podle studie PricewaterhouseCoopers považuje většina současných firem orientaci za prostředek jak urychli začlenění nových zaměstnanců (Weber, 1999).
Cílem adaptace je vytvoření silných vztahů, podnícení angažovanosti a zapojit do tohoto procesu osobně také firemní individuality s vůdčími schopnostmi, a také zprostředkovat seznámení se s firemní kulturou, a proto program orientace vysvětluje normy, hodnoty a jak se věci ve formě dělají.
Orientační program probíhá v součinnosti personalistů a liniových manažerů a musí tlumočit kulturní hodnoty, aby zaměstnanci dosáhli plynulého výkonu a výkonnostních standardů a tím lépe pochopili cíle společnosti. Informace jsou sdělovány na vstupním školení zaměstnance a každý pracovník by měl obdržet „příručku zaměstnance“. Příručka seznamuje nového zaměstnance se společností, její politikou, strukturou, pracovními podmínka a zaměstnaneckými výhodami. Nezastupitelným subjektem adaptačního procesu je přímý nadřízený, který nového pracovníka uvádí na pracoviště, seznamuje ho s kolegy, informuje ho o pracovních a právech a povinnostech, o úkolech a činnostech. Součástí programu orientace musí být i systém kontrol průběhu a výsledků adaptace. Zpětnou vazbu může personální útvar získávat prostřednictvím distribuce formulářů, aby shromáždil informace, kde a s čím mají noví zaměstnanci potíže, ale je třeba zdůraznit, že nejefektivnější zpětnou vazbou o adaptaci představuje rozhovor přímého nadřízeného s novým zaměstnancem. Informace, které personalista získává jsou použitelné k zdokonalování adaptačního programu ve společnosti.
- 27 -
2 Metodická č ást
2.1 P ř edm ě t a cíle diplomové práce
Předmětem mé diplomové práce byla analýza současného systému získávání, výběru, přijímání a adaptace pracovníků. Praktická část byla realizovaná ve společnosti Mediaedge:cia.
Analýza byla provedena na základě teoretických poznatků získaných studiem odborné literatury, zjištěné poznatky byly porovnány s podnikovou praxí na základě strukturovaných rozhovorů s personalistou společnosti a studiem podnikové dokumentace.
Zároveň bylo vyhodnoceno dotazníkové šetření zaměstnanců společnosti. Strukturu dotazníku uvádím v podkapitole „4.2 Dotazníkové šetření“ a jeho celkové znění v části příloh.
Nakonec jsem provedla rozhovory s generálním manažerem a se dvěma přímými nadřízenými („business unit directors“), abych získala zpětnou vazbu na moje doporučení pro podnik.
Jako cíl mojí diplomové práce jsem si stanovila zmapování a podání návrhů pro zlepšení v oblasti současného stavu náboru, výběru a adaptace zaměstnanců v společnosti Mediaedge:cia a následné implementace aplikačního řešení pro podporu náboru a výběru zaměstnanců.
Na základě zjištěných skutečností jsem pak upozornila na případné nedostatky ve stávajícím procesu získávání, výběru, přijímaní a adaptace pracovníků ve Mediaedge:cia.
Proto jsem se v práci zaměřila na podrobnější rozpracovaní jednotlivých postupů od stanovení strategie náboru a výběru zaměstnanců, přes jednotlivé procesy náboru a výběru a celý projekt vyústí v adaptační fázi. Pokusila se nastínit příležitosti ke zlepšení i mé vlastní návrhy pro interní i externí zdroje náboru zaměstnanců, evidenci a předvýběr uchazečů, hodnocení kandidátů, proces prvního a druhého výběrového rozhovoru, závěr procesu náboru a výběru zaměstnanců a adaptační proces tak, aby byl účelnou pomůckou pro nábor a výběr nejkvalitnějších adeptů.
.
- 28 -
Účelem mé diplomové práce je tedy zvýšení efektivity a kvality procesu náboru a vybírání zaměstnanců, kteří budou svojí kvalifikací, schopnostmi a dovednostmi správně začleněni do pracovních týmů a oddělení ve společnosti.
Svými návrhy chci pomoci společnosti podílet se na vybudování skvělého týmu lidí a vytvořit pevnou strukturu náboru a výběru zaměstnanců, která bude sloužit jako vodítko při náboru, výběru a adaptaci personalistovi a přímým nadřízeným společnosti Mediaedge:cia.
2.2 Metodika ř ešení
Postup empirické části diplomové práce zahrnuje následující kroky:
1. Přípravní etapa
Prostudovaní literatury odpovídající dané problematice Analýza zkoumaného jevu, popis stávajícího stavu Sestaveni dotazníků pro zaměstnance společnosti
Příprava strukturovaného rozhovoru (otázek) s personalistou společnosti
Příprava polostrukturovaného rozhovoru (otázek) s generálním ředitelem a přímými nadřízenými obchodních jednotek
2. Realizační etapa
Získávání primárních dat pomocí dotazníkového šetření Strukturované rozhovory s pracovníkem personálního oddělení
Polostrukturované rozhovory s generálním ředitelem společnosti a se dvěmi přímými nadřízenými obchodních jednotek.
3. Vyhodnocovací etapa Interpretace výsledků
Vyvození závěrů a návrh opatření
Seznámení manažerů společnosti s výsledky analýzy a navrhovanými doporučení Zpětná vazba od manažerů společnosti
