Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica
Miera empatickej schopnosti v profesii managera
Diplomová práca
Bc. Martin Ivančík Apríl 2012
Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a účtovníctva
Miera empatickej schopnosti v profesii managera
The rate of empatic ability in the profession of manager
Diplomová práca
Autor: Bc. Martin Ivančík Finance
Vedúci práce: PhDr. Zuzana Mičková, PhD.
Banská Bystrica Apríl, 2012
Vyhlásenie
Čestne prehlasujem, ţe som predkladanú diplomovú prácu vypracoval samostatne s uvedením všetkých literárnych zdrojov, ktoré boli vyuţité.
...
V Galante dňa 30.4. 2012 Bc. Martin Ivančík
Poďakovanie
Ďakujem mojej školiteľke PhDr. Zuzane Mičkovej, PhD. za konzultácie, podnetné rady a inšpiráciu pri písaní diplomovej práce.
Anotácia
IVANČÍK Martin: Miera empatickej schopnosti v profesii managera. [Diplomova práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica.
Katedra financií a účtovníctva. Vedúci práce: PhDr. Zuzana Mičková, PhD. 2012. Počet strán: 69.
Rozvoj manaţérskej vedy v súčasnej postmodernej spoločnosti napreduje, preto poznatky a záujem o manaţérsku psychológiu povaţujeme za kľúčové v danej oblasti. Manaţérska psychológia nám umoţňuje preniknúť do osobnosti manaţéra a zároveň nám umoţňuje spoznať endogénne a exogénne faktory, ktoré vplývajú na mieru empatickej schopnosti v profesii manaţéra. Emocionálna a sociálna inteligencia je inteligenciou multikultúrneho a informačného sveta. Jej rozvoj v manaţérskej profesii uľahčuje samotnú manaţérsku prácu a tieţ riadenie ľudí v organizáciách. V našej práci chceme poukázať na význam empatie v profesii manaţéra a zistiť mieru danej schopnosti v pracovnom procese v závislosti od pohlavia a dĺţky praxe manaţérov.
Kľúčové slová: manaţment; manaţér; osobnosť manaţéra; empatia; emocionálna inteligencia; komunikácia; stres.
Annotation
IVANČÍK Martin: The rate of empatic ability in the profession of manager. [Diploma thesis]. Bank institute university Praha, foreign university in Banská Bystrica. Department of Finance and Accounting. Tutor: PhDr. Zuzana Mičková PhD. 2012. Number of pages:
69.
Development of management science in today's postmodern society is progressing, so knowledge and interest in managerial psychology considered to be key in this area.
Managerial psychology allows us to penetrate the personality of the manager and also allows us to recognize endogenous and exogenous factors that result in peace empathic ability in the profession of the manager. Emotional and social intelligence is the intelligence information and multicultural world. Its development in the managerial profession it easier to managerial work and also manage people in organizations. In our work we want to highlight the importance of empathy in the profession of the manager and determine mentioned alibity in working process depending of gender and lenght of manager´s practice.
Key words: management, manager, manager's personality, empathy, emotional intelligence, communication, stress.
OBSAH
Úvod 8
1 Manažment a profesia manažéra 9
1.1 Vývoj manaţérskej vedy a manaţment 10
1.2 Základy riadenia ľudí v organizáciách 11
1.2.1 Prístup zdôrazňujúci medziľudské vzťahy v riadení ľudí 13
1.3 Manaţérska psychológia 14
1.4 Osobnosť manaţéra 15
1.4.1 Pracovné prostredie manaţérov a firemná kultúra 16
1.4.2 Manaţérske rozhodovanie 18
1.4.3 Komunikácia v profesii manaţéra 20
1.4.4 Motivácia v pracovnej činnosti 22
1.4.5 Tvorivosť a inovácia v profesii manaţéra 24
1.5 Vzdelávanie manaţérov 25
2 Význam empatie v profesii manažéra 27
2.1 Inteligencia a myslenie (IQ) 28
2.2 Emocionálna inteligencia v práci manaţéra (EQ) 29
2.2.1 Empatia v práci manaţéra 30
2.2.2 Emócie a výkonnosť 32
2.2.3 Etika v profesii manaţéra 33
2.3. Endogénne a exogénne stresory v práci manaţéra (stres manaţment) 34
2.3.1 Sociálne konflikty 36
2.3.2 Agresia a odmietanie 38
2.4 Zvládanie záťaţových situácií v práci manaţéra 39
2.4.1 Rozvoj manaţérskych kompetencií 40
3 Analýza empatickej schopnosti v profesii manažéra 43
3.1 Vymedzenie výskumného problému a ciele výskumu 44
3.2 Metodologická orientácia výskumu a formulácia hypotéz 44
3.3 Charakteristika výskumnej vzorky 45
3.4 Realizácia výskumu 48
3.5 Analýza a interpretácia údajov 49
3.6 Diskusia 58
3.7 Odporúčania pre prax 59
Záver 61
Zoznam použitej literatúry 63
Zoznam obrázkov 67
Zoznam grafov 68
Zoznam príloh 69
8
Úvod
Problematiku miery empatickej schopnosti v profesii manaţéra povaţujeme v dnešnej postmodernej spoločnosti za vysoko aktuálnu. Domnievame sa, ţe kvalita manaţérskej profesie je úzko spätá s emocionálnou inteligenciou a schopnosťou empatie.
Stotoţňujeme sa s názorom Rogersa, ktorý uvádza, ţe „sme vzdelaní, ale sme zlí, sme v 21. storočí, ale srdcom sme v dobe kamennej“.
Emocionálna inteligencia je inteligenciou multikulturálneho sveta. Nazdávame sa, ţe emocionálna a sociálna inteligencia by mali byť v kaţdej osobnosti rozvíjané priamoúmerne s kognitívnou stránkou osobnosti. Pre profesiu manaţéra je samozrejme primárne dôleţitá erudovanosť, avšak ruka v ruke s humánnosťou a empatiou. Náš záujem o uvádzanú tému diplomovej práce vyplýval z našej potreby upozorniť na tie vlastnosti v manaţérskej profesii, ktoré vychádzajú zo samotnej humánnosti človeka a na ktoré sa veľmi často v pracovnom procese zabúda.
V prvej kapitole diplomovej práce venujeme pozornosť manaţmentu a profesii manaţéra. Osobitnú pozornosť venujeme manaţérskej psychológií a osobnosti manaţéra.
Vo vzťahu k danej problematike sú významné podkapitoly venujúce sa manaţérskemu rozhodovaniu, manaţérskej komunikácii, motivácii, tvorivosti a v neposlednom rade manaţérskemu vzdelávaniu.
Druhá kapitola našej práce je významná z pohľadu nášho stanoveného výskumného problému. V danej časti sa zamýšľame nad významom empatie v profesii manaţéra.
Charakterizujeme všeobecnú rozumovú schopnosť, taktieţ emocionálnu inteligenciu, empatiu, či emócie. Dôleţitou časťou danej kapitoly je vymedzenie exogénnych a endogénnych stresorov v práci manaţéra. Neprehliadnuteľnou podkapitolou je etika v profesii manaţéra.
Tretia kapitola diplomovej práce je jej empirickou časťou v rovine kvantitatívneho výskumu. V danej časti práce charakterizujeme stanovenie nášho výskumného problému, výskumných cieľov, pracovných hypotéz, metód výskumu spolu s ich analýzou, interpretáciou výsledkov, diskusiou a odporúčaním pre prax.
Predkladaná práca môţe byť podnetná najmä pre začínajúcich manaţérov, ako prevencia syndrómu vyhorenia, ako podnetné zamyslenie sa nad významom empatickej schopnosti v tejto často stresovej a neľahkej profesii.
9
1 MANAŽMENT A PROFESIA MANAŽÉRA
V rôznej literatúre môţeme nájsť mnoţstvo definícií manaţmentu. Manaţment sa spája najmä s riadením organizácií v podmienkach trhového hospodárstva. Potrebná je pruţná konkurenčná štruktúra a pruţné cenové mechanizmy. Potrebné sú kritériá pre objektívnu kalkuláciu nevyhnutnú na efektívnu alokáciu disponibilných zdrojov, ako aj impulzy pre ekonomický rast. Pre manaţment je charakteristická jeho podnikateľská orientácia. Manaţment však neslúţi len podnikaniu, ale uplatňuje sa aj v nepodnikateľských organizáciách (Mihok, Trebuňa, 2009, s. 9).
Manaţment je moţné chápať ako proces koordinovania činností skupiny pracovníkov, realizovaný jednotlivcom alebo skupinou ľudí za účelom dosiahnutia určitých výsledkov, ktoré nemoţno dosiahnuť individuálnou prácou. Pri štúdiu manaţmentu musíme mať na pamäti, ţe zmyslom manaţérskej práce je dosiahnutie produkčnej činnosti ľudí a ţe manaţér musí taktieţ vedieť pracovníkov inšpirovať. Nie je moţné dosiahnuť vysokú kvalitu a produktivitu bez toho, aby boli manaţéri v prvej línii schopní denno-denne aplikovať najlepšie techniky a skúsenosti zodpovedajúce daným podmienkam a poţiadavkám (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, s. 26). Manaţment je proces tvorby a udrţiavania prostredia, v ktorom jednotlivci pracujú spoločne v skupinách a účinne dosahujú stanovené ciele. Prvotným poslaním manaţéra je udrţiavanie ţiaduceho stavu prostredia, tvorba podmienok pre výkon práce jednotlivcov tak, aby ich úsilie mohlo byť optimálne zamerané na dosiahnutie skupinových cieľov danej organizácie. Je dôleţité aby vyuţitie synergického efektu bolo maximálne, avšak v rámci podmienok daných v mieste pôsobenia danej organizácie (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 20). V súčasných pohľadoch na manaţment nachádzame dve rôzne poňatia, ktoré akoby medzi sebou súperili: manaţment – preferované sú tvrdé faktory riadenia a leadership - vedenie ľudí, pri ktorom sú preferované mäkké faktory riadenia.
Leadership je samostatná oblasť manaţmentu. Úspešní manaţéri vedia, ţe ich hlavnou úlohou je integrovať obe poňatia alebo oblasti – manaţment a leadership – ako fungujúci celok – úspešne riadenou firmou. Väčšina definícií o vedení ľudí predpokladá, ţe vedenie obsahuje proces sociálneho ovplyvňovania, ktorý je vykonávaný za určitej situácie a smeruje k dosiahnutiu určitého cieľa alebo cieľov (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 98).
10 Obrázok č. 1: Manažment
Zdroj: http://www.atconsult.sk/images/kruhy.jpg
1.1 Vývoj manažérskej vedy a manažment
Rozvoj manaţmentu a jeho rastúci vplyv na ţivotný štandard má pomerne krátku históriu. Preto štúdium manaţmentu je relatívne novou záleţitosťou. Mnohí, ktorí patrili medzi priekopníkov teórie manaţmentu, patrili medzi praktických manaţérov. Vychádzali zo svojich praktických skúseností, ktoré sa snaţili zovšeobecniť a vytvárali tak všeobecné princípy, o ktorých boli presvedčení, ţe ich je moţné aplikovať v rade ďalších obdobných situácií. I dnes obsahuje oblasť manaţmentu mnoho skúseností z rôznych autobiografií a pamätí muţov a ţien, ktorí sú alebo boli výkonnými manaţérmi (Donnelly,Gibson, Ivancevich, 2005, s. 26). Manaţment a teória riadenia sleduje správanie ľudí – vedúcich a podriadených v priebehu riadenia, v procesoch plánovania, organizovania, vedenia a kontroly, vysvetľuje rast, stagnáciu, či úpadok organizácie. Psychológ vysvetľuje slabý výkon človeka, jeho niţšiu kapacitu, sociológ negatívne postoje voči organizácii, manaţér
11
chyby v riadení. Organizačné správanie je vedou syntetickou, ktorá sa snaţí vysvetliť problém zo širšej perspektívy (viac, ako by to dokázali iné disciplíny) a pozerá sa na problém zo širších aspektov (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 20). Manaţment sa skúma najčastejšie z troch základných hľadísk: ako proces – praktická činnosť, ako profesia – osobitná skupina ľudí, ako teória alebo vedná disciplína – efektívny manaţment vyţaduje špecifickú štruktúru, obsah a úroveň poznatkov (Mihok, Trebuňa, 2009, s. 10).
1.2 Základy riadenia ľudí v organizáciách
Riadenie ľudských zdrojov je definované ako strategický a logický premyslený prístup k riadeniu toho najcennejšieho, čo v organizácií majú, t.j. ľudí, ktorí v organizácií pracujú a ktorí individuálne i kolektívne prispievajú k dosiahnutiu cieľov organizácie.
Riadenie ľudských zdrojov môţeme povaţovať za súbor vzájomne prepojených politík, ktoré vychádzajú z určitej ideológie a filozofie.
Poznáme 4 aspekty, ktoré tvoria zmysluplnú verziu riadenia ľudských zdrojov, t.j.:
Zvláštna špecifická konštelácia presvedčení a predpokladov. Strategické podnety poskytujúce informácie pre rozhodovanie o riadení ľudských zdrojov. Ústredné role líniových manažérov. Spoliehanie sa na rôzne nástroje k formovaniu zamestnaneckých vzťahov (Armstrong, 2007, s. 27). Rozvoj ľudských zdrojov, či taktieţ personálny rozvoj, zahŕňa vzdelávanie a výchovu hodnotenia pracovníkov a prípravu pracovníkov na nastávajúcu alebo budúcu prácu. Tieto činnosti majú značný význam pre ekonomický a psychologický rozvoj zamestnancov. Potrebu personálneho rozvoja nemoţno uspokojovať v organizácii, ktorá nemá aktívny program personálneho rozvoja (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, s. 543). Riadenie ľudských zdrojov je jadrom a najdôleţitejšou oblasťou celého podnikového riadenia, pretoţe ľudské zdroje uvádzajú do pohybu ostatné zdroje a determinujú ich vyuţívanie. Ľudské zdroje zároveň pre podnik predstavujú ten najcennejší a spravidla i najdrahší zdroj, ktorý rozhoduje o prosperite konkurencieschopnosti podniku. V mnohých firmách je často ľudský kapitál jedinou konkurenčnou výhodou (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 224).
Za dôleţité v danej oblasti povaţujeme predpoklady pre vedenie ľudí.
Rozoznávame nasledujúce štyri oblasti: znalosť samého seba, znalosť zamestnancov a ich porozumenie, znalosti a skúsenosti v pouţívaní manaţérskych metód a postupov, správanie manaţéra, ktoré zodpovedá rôznym situáciám. V komplexnom systéme práce s ľuďmi v podniku je moţné vyčleniť dva základné subsystémy. Subsystém personálnej
12
práce a subsystém sociálnej práce so zamestnancami. Predmetom záujmu oboch týchto zloţiek komplexnej práce s ľuďmi je človek, resp. pracovné skupiny. Je teda logické, ţe tu svoje uplatnenie nachádza predovšetkým psychológia spolu s ďalšími vednými odbormi, ktoré sa zaoberajú človekom (Pauknerová, D., et al., 2005, s. 229).
Obrázok č. 2: Riadenie ľudských zdrojov
Zdroj:http://www.google.sk/imgres/riadenie/www.ibispartner.sk/sk/ludske-zdroje/463-model- riadenia-a-rozvoja-udskych-zdrojov-poda-medzinarodnej-normy-investors-in.
„Riadenie ľudských zdrojov prispieva k integrácii zamestnancov s firmou a podporuje vytváranie produktívnych a zdravých zamestnaneckých vzťahov“. V koncepte riadenia ľudských zdrojov predstavujú zamestnanecké vzťahy významnú oblasť. Sú riešené systémovo a koncepčne. Ide o proces, ktorý predstavuje odklon od starostlivosti o pracovníkov a príklon k sociálnej zodpovednosti k záväzkom k zamestnancom (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 99, 197-198).
13
1.2.1 Prístup zdôrazňujúci medziľudské vzťahy v riadení ľudí
„Pracujte pre niečo preto, ţe je to dobré, nie preto, ţe to má vyhliadku na úspech“
(Havel, in: Templar, 2008, s. 20).
Všeobecným cieľom riadenia ľudských zdrojov je zaistiť, aby bola organizácia schopná prostredníctvom ľudí úspešne plniť svoje funkcie. Systémy riadenia ľudských zdrojov môţu byť zdrojom takých schopností, ktoré umoţňujú organizáciám učiť sa rozpoznávať a vyuţívať nové príleţitosti (Armstrong, M., 2007, s. 30). Význam sociálnych vzťahov na pracovisku je daný predovšetkým tým, ţe práve v týchto vzťahoch dochádza k uspokojovaniu sociálnych potrieb človeka. K sociálnym potrebám človeka patria nasledujúce:
Potreba afiliacie – sociálneho kontaktu – styku s druhými ľuďmi. Potreba priateľského vzťahu – mať človeka, ktorému môţeme dôverovať. Potreba sociálneho pripútania (attachment) – vzťah matky a dieťaťa. Potreba vzájomnosti – vzájomná starostlivosť. Potreba sociálnej komunikácie. Potreba sociálnej komparácie – porovnávanie seba s inými. Potreba kooperácie – prekračovať obmedzené individuálne moţnosti. Potreba zaistenia sociálneho bezpečia – ageizmus (diskriminácia na pracovisku). Potreba kladného sociálneho hodnotenia (evalvácia) – uznanie vlastnej hodnoty inými. Potreba sociálneho zaradenia a začlenenia – zaradenie do sociálnej skupiny. Potreba sociálnej identity – byť niekým v rámci určitej sociálnej skupiny.
Potreba lásky – byť milovaný, milovať (Křivohlavý, 2001, s. 103). Z tohto hľadiska môţeme vzťahy na pracovisku členiť na vzťahy formálne a vzťahy neformálne. Formálne vzťahy vyplývajú z organizačnej štruktúry sociálnych útvarov. Vo vzťahu ku konkrétnemu jedincovi sú vopred dané a sú vymedzené určitými organizačnými normami a pravidlami (organizačný a pracovný poriadok podniku). Jedinec do nich vstupuje z vonku, postupne sa stáva ich súčasťou, niektoré z platných noriem a pravidiel akceptuje, iné toleruje a ďalšie môţe odmietať. Na základe svojich potrieb a subjektívnych preferencií (sympatie, antipatie) začína človek s niektorými ľuďmi komunikovať viac, iným sa vyhýba, alebo ich dokonca cielene ignoruje. Vytvára sa tak sieť neformálnych kontaktov a vzťahov, v rámci ktorých sa identifikuje s pracoviskom, podnikom a ľuďmi v ňom (Pauknerová, et al., 2006, s. 196). Pouţívanie pojmu zamestnanecké vzťahy je širšie neţ pojem pracovné vzťahy.
A je v ňom viac znateľná sociálna dimenzia vzťahu. V pracovných vzťahoch sa nepochybne premietajú poznatky a skúsenosti z mimopracovných vzťahov (rodina,
14
príbuzní, priatelia mimo zamestnania, občiansky ţivot). Vnútorná integrácia a stotoţnenie sa zamestnancov s firmou v dynamicky náročnom podnikateľskom prostredí sa stáva nevyhnutnou nutnosťou. Od organizácií sa stále viac vyţaduje dynamické, flexibilné a kooperujúce správanie s dôrazom na vnútornú adaptáciu permanentne prebiehajúcich zmien. V takejto situácii rastie význam zdravých a produktívnych zamestnaneckých vzťahov a potreba lojality zamestnancov k firme. Riadenie ľudských zdrojov sa prvýkrát danej tematike venuje systematicky a koncepčne s cieľom dosiahnuť dynamické proaktívne podnikateľské prostredie (resp. klímu) vo firme (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s 198-199).
1.3 Manažérska psychológia
V súčasnej postmodernej spoločnosti sú poznatky psychológie nesmierne dôleţité.
Človek je jedinečná, originálna osobnosť, ktorej správanie (myslenie, konanie a pod.) stále nie je dostatočne prebádané. Preto i poznatky z oblasti manaţérskej psychológie, vo vzťahu k našej problematike, povaţujeme za významné. Manaţérska psychológia sa zaoberá základnými pojmami psychológie manaţmentu, self-manaţmentom, osobnosťou, pracovnou motiváciou, tvorivosťou v práci manaţéra, riadením, rozhodovaním, organizáciou a organizovaním, interpersonálnou komunikáciou v práci manaţéra, metodikou psychológie práce, poradenstvom, pracovnou činnosťou, sociálnou psychológiu práce, inţinierskou psychológiou – ergometriou a pracovným prostredím, psychologickými aspektami podnikania, psychológiou trhu (Mikuláštík, 2007, s. 13). Veľkým prínosom sú taktieţ poznatky zo sociálnej psychológie, ktorá čerpá jednak zo všeobecnej psychológie práce a jednak zo samotnej sociálnej psychológie. Orientuje sa na oblasť horizontálnych vzťahov na pracovisku (vzťahy medzi ľuďmi v pracovných skupinách, otázky komunikácie a interakcie, konfliktov a pod.) i na oblasť vzťahov vertikálnych (psychologické aspekty riadenia a vedenia ľudí). Sociálna psychológia práce býva uplatňovaná pod rôznymi názvami, ako napr.: organizačná psychológia, manaţérska psychológia, ekonomická psychológia a i. (Pauknerová, et al., 2006, s. 195). „Ekonomická psychológia by mohla prispieť k vzniku takej paradigmy, ktorá by lepšie zodpovedala dnešnému globalizovanému svetu“ (Riegel, 2007, s. 35). Potrebu znalosti psychológie nemôţe ţiadny manaţér podceňovať, inak sa dostáva do situácie, ktorá sa dá označovať ako ekonomizmus alebo technokratizmus, čo je charakteristické pre ľudí, ktorí preferujú ekonomiku alebo techniku a prácu s ľuďmi podceňujú alebo sa jej boja. Manaţér musí drţať krok so zmenami v prostredí, v ktorom sa nachádza. Bohuţiaľ, väčšina manaţérov je
15
pod časovým tlakom a nemá čas informácie analyzovať a hodnotiť (Mikuláštík, 2007, s.
17). Uvedieme najväčšie chyby, ktorých sa manaţér často v pracovnom procese dopúšťa.
Ide o chyby, ktoré by sa dali eliminovať i vďaka poznatkom súčasnej manaţérskej psychológie. 1.) Manaţér sa často spolieha na svoju oficiálnu pozíciu a z nej plynúcu autoritu. Ignoruje tak poţiadavky byť praktickým psychológom a pripravuje sa tak o účinné prostriedky motivácie pracovníkov. Ľudia sú vţdy ochotní viac vykonať pre toho, koho uznávajú neformálne, koho si váţia a toho, kto si váţi ich. 2.) Manaţér je technokratom, ktorý sa nezaujíma o svojich pracovníkov ako o individuality, ani o vzťahy a pozície v pracovnej skupine. Zbavuje sa účinných mechanizmov ako na skupinu pôsobiť a ovplyvňovať ju potrebným smerom. 3.) Manaţér sa správa k neformálnemu vodcovi, ktorý je uznávaný v pracovnej skupine ako k neţiaducej konkurencii. Snaţí sa jeho vplyv utlmiť a podkopať namiesto toho, aby s ním spolupracoval v záujme plnenie skupinových cieľov. 4.) Manaţér v snahe vychádzať s pracovníkmi podlieha neţiaducim vplyvom neformálnych autorít skupiny, ktorých jednanie je v protiklade so stanovenými skupinovými cieľmi (Štěpaník, 2010, s. 23).
1.4 Osobnosť manažéra
Osobnosť manaţéra býva úzko spojená s firmou. Jeho aktivita by mala byť známa na všetkých medziľudských vzťahoch, na pracovných výkonoch, na úspechoch firmy.
Úspešnosť jeho vlastnej práce sa prejavuje taktieţ v úspešnosti podniku (Mikuláštík, 2007, s. 123). Samotný pojem manaţér má mnoţstvo rôznorodých definícií, napr: manaţér je pracovník, ktorý aktívne realizuje riadiace činnosti, pre ktoré má zodpovedajúce právomoci; manaţér rozmiestňuje finančné, ľudské a materiálne zdroje organizácie a usmerňuje jednotlivé činnosti, ktoré sa v organizácii vykonávajú; manaţér plánuje, organizuje, vedie ľudí, kontroluje a koordinuje jednotlivé činnosti v záujme dosiahnutia cieľov organizácie; manaţér usmerňuje činnosť ľudí v záujme dosiahnutia cieľov organizácie; profesia, ktorej nositeľom je manaţér, ktorý pomocou manaţérskych funkcií usmerňuje aktivity organizačnej jednotky (útvar, kolektív) na dosahovanie stanovených cieľov; manaţér sa vyznačuje schopnosťou, resp. umením vedieť riadiť, v záujme dosahovania stanovených cieľov; manaţér usmerňuje aktivity ostatných pracovníkov organizácie; manaţér je osoba, ktorá usmerňuje ľudské a materiálne zdroje a riadi operácie v organizácii; manaţéri sú osobitnou kategóriou pracovníkov vyznačujúcich sa teoretickými vedomosťami, riadiacimi schopnosťami a praktickými skúsenosťami (Mihok, Trebuňa, 2009, s. 11). Manaţér musí disponovať určitými schopnosťami a znalosťami.
16
Musí spĺňať nasledujúce atribúty: 1.) Technické znalosti – vzťahujúce sa na pouţitie špecifických znalostí, postupov a schopností pri jednotlivých úkonoch, sú potrebné na úrovni kontroly pre zaškolenie podriadeného personálu a pri kaţdodenných operáciách pri výrobe. 2.) Spoločenské a ľudské faktory – sa pri práci s ľuďmi prejavujú v medziľudských vzťahoch a pri cvičení v úsudku. Dôleţitým rysom manaţmentu je schopnosť zabezpečiť v organizácii efektívne vyuţitie ľudských zdrojov. Patrí sem taktieţ efektívna skupinová práca a riadenie či vedenie zamestnancov tak, aby bolo toto koordinované úsilie čo najlepšie zavŕšené. Pod tento bod môţeme zahrnúť i citlivosť na zvláštne situácie a pruţnosť pri osvojovaní najvhodnejšieho manaţérskeho štýlu. 3.) Koncepčné schopnosti – sú nutné pri komplexnom náhľade na operácie v organizácii ako celku, vrátane vplyvov na ţivotné prostredie. Patrí sem taktieţ schopnosť prijímať rozhodnutie. Osobnostná devíza manaţéra sa môţe vzťahovať na všeobecné ciele organizácie i na jej strategické plánovanie (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 48).
Obrázok č. 3: Kompetencie manažéra
Zdroj: http://www.blogspot.com/2008/06/manazerske-kompetencie
1.4.1 Pracovné prostredie manažérov a firemná kultúra
Pracovné prostredie manaţéra má významný vplyv na jeho psychické naladenie a zároveň na celkový pracovný výkon. Preto jeho dôleţitosť nesmieme podceňovať.
Manaţér, pokiaľ chce byť úspešný, musí vytvárať pozitívnu, podnetnú pracovnú klímu, ktorá motivuje a stimuluje ostatných pracovníkov. Vnímaví manaţéri si uvedomili potrebu
17
budovania kvalitného pracovného prostredia spojenú s nevyhnutnosťou následnej kontroly dosiahnutých výsledkov. Nanešťastie, ešte veľa manaţérov dodnes nedocenilo dôleţitosť koncepčnej tvorby firemnej kultúry a nevyuţilo výhody, ktoré so sebou prináša (Studeník, dostupné na: www.jeneweingroup.com).
Firemná kultúra, jej cieľavedomé vyuţívanie, ovplyvňovanie a sústavné vytváranie patrí k najúčinnejším prostriedkom, ktoré posúvajú vlastníkov a manaţérov firmy k tomu, aby firmu úspešne viedli k dosahovaniu ich spoločných a rozvojových cieľov. Čím viac pôsobí firemná kultúra ako efektívny manaţérsky nástoj, tým menej priamych manaţérskych zásahov riadenie firmy vyţaduje. Cieľavedome premyslená a utvorená firemná kultúra – povýšená na extenzívny tzv. všadeprítomný a neustále pôsobiaci prostriedok riadenia ľudských zdrojov sa stáva taktieţ účinným všeobecným nástrojom riadenia. Takáto firemná kultúra potom nadobúda na strategickom význame. Iniciátormi a hlavnými tvorcami firemnej kultúry by mali byť vlastníci firmy, členovia správneho orgánu a taktieţ vrcholoví výkonní manaţéri (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 238- 239). Podľa Hymowitzova sa klasifikácia firemných kultúr rozdeľuje do nasledujúcich skupín:
Nevyhranený typ neefektívnej firemnej kultúry.
Paternalistický typ firemnej kultúry.
Tradicionalistická firemná kultúra.
Ideová firemná kultúra.
Typ firemnej kultúry zameranej na vysokú výkonnosť.
Adaptívna firemná kultúra (Terelak, J. F., 1999 in: Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 236-237).
Firemná kultúra vytvára samotného „ducha firmy“. Je odrazom spokojnosti či nespokojnosti zamestnancov i samotných vedúcich pracovníkov firmy. Na jej utváraní sa podieľajú všetci členovia danej firmy. Jej význam netreba podceňovať, najmä v súčasnej vysokej konkurencieschopnej spoločnosti. Na firemnú kultúru vplýva mnoţstvo exogénnych, ale aj endogénnych faktorov. Súlad daných faktorov sa odráţa v spokojnosti nielen vedúcich pracovníkov, ale i zamestnancov. „Duch firmy“, či tzv. firemná kultúra, sa nadobúda počas rokov, nedá sa vytvoriť podľa ţiadneho zaručeného plánu, tvoria ju spoločne všetci členovia firmy, ktorí ju spoločne budujú podľa poţiadaviek svojich vedúcich pracovníkov.
18 Obrázok č. 4: Firemná kultúra
Zdroj: http://www.poradca.sk/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=72662
1.4.2 Manažérske rozhodovanie
„Šéf hľadá vinníka, manaţér hľadá riešenie“ (in: Templar, 2005, s. 41).
Sociálne a kultúrne prostredie a jeho zmeny ovplyvňujú podnikateľské a manaţérske rozhodnutia. Je dôleţité poznať sociálne a kultúrne prostredie, v ktorom firma pôsobí, včas postrehnúť a anticipovať zmeny, ktoré nastávajú alebo nastanú v budúcnosti a na základe toho adaptovať stratégiu a operatívnu prácu firmy (Mihok, Trebuňa, 2009, s. 45).
Pre svoj pracovný tím musí byť manaţér dôveryhodný, spoľahlivý, silný, hodnoverný, lojálny, oddaný, vytrvalý, horlivý, zodpovedný, rozhodný. Mnohým manaţérom (vodcom) chýba empatia a zároveň s tým aj schopnosť pracovať s ľuďmi. Vodcovia, ktorí vedia vytvoriť atmosféru spolupráce, si dokáţu získať rešpekt a môţu prevziať zodpovednosť bez toho, aby museli niekoho ovládať (in: Templar, 2005, s. 224).
Kaţdé rozhodnutie je výsledkom dynamického procesu, ktorý je ovplyvňovaný mnohými faktormi, medzi ktoré patrí prostredie organizácie, schopnosť manaţérov a motivácia. Rozhodovanie je proces analyzovania a uvaţovania, výsledkom ktorého je rozhodnutie. Všetci manaţéri na všetkých riadiacich úrovniach robia rozhodnutia.
19
Konečný efekt týchto rozhodnutí môţe mať veľký rozsah. Niektoré z nich majú strategický charakter a zásadne ovplyvňujú prosperitu alebo preţitie firmy. Iné sú naoko menej dôleţité (napr. rozhodnutie o plate novo prijatého zamestnanca). V rozhodovacom procese sa uplatňujú odlišné vlastnosti rozhodovateľov. Hodnoty – kaţdý jedinec si v ţivote postupne vytvára hodnotový systém, ktorý tvorí základ jeho myslenia a rozhodovania.
Tento hodnotový systém sa tiahne celým rozhodovacím procesom a ovplyvňuje myslenie rozhodovateľa vo všetkých fázach rozhodovania. Osobnosť – osobnosť rozhodujúceho sa, spolu so situáciou a vzájomnými premennými, do veľkej miery ovplyvňuje rozhodovací proces. Tendencia k riskovaniu – rôzni rozhodujúci sa majú odlišný sklon k podstupovaniu rizika, jedni riskujú viac, iní menej. Náchylnosť k pochybnostiam – akonáhle je rozhodnutie definitívne, rozhodovateľ začína mať určité pochybnosti o jeho správnosti. Tieto pochybnosti sú tým väčšie, čím viac sa prejavujú nasledujúce okolnosti:
rozhodnutie má veľkých psychologický alebo finančný význam, existuje veľký počet nespomenutých alternatív, nespomenuté alternatívy majú viac dobrých charakteristík (Harausová, 2005, s. 7, 9). Môţeme povedať, ţe nasledujúcich sedem postupových krokov zodpovedá postupom pri rozhodovaní v praxi:
Monitorovanie – prostredie by malo byť neustále sledované za účelom mať stále spätnú väzbu, či nedochádza k odchýlkam od plánu. Definovanie problému – situácia musí byť presne vymedzená. Informácie, ktoré sme získali, by sme mali rozšíriť o poznanie príčin.
Špecifikácia a diagnostikovanie – rozhodovací problém musí byť spresnený a musia byť zváţené pravdepodobné riziká. Je dôleţité si uvedomiť, čo očakávame od rozhodnutí. Celý problém je omnoho viac analyzovaný vrátane príčin. Rozvoj a zavádzanie – vedenie firmy prediskutuje všetky moţné kroky, ktoré sú k dispozícii, prípadne navrhne niektoré ďalšie moţnosti. Sú stanovené kritériá, podľa ktorých sú jednotlivé alternatívy posudzované.
Vyhodnotenie a výber – z moţných alternatív sú vybrané tie, ktoré sú menej nákladné a v ďalšom postupe môţe byť konečné riešenie vybraté podľa iného kritéria. Realizácia a kontrola – je prediskutovaný podrobný operačný plán, sú predané alebo ukázané podrobné inštrukcie všetkým pracovníkom. Priebeh a záver realizácie je uskutočňovaný s prihliadnutím na prínos k vyriešeniu problému. Programové rozhodovanie – je rozhodovanie, ktoré sa opakuje pravidelne. Sú to známe štandardy správania, určité návyky, ktoré však môţu byť niekedy brzdou flexibility a adaptácie na nové zmenené podmienky. Neprogramové rozhodovanie – rozhodovanie v nových situáciách, neočakávaných, kedy nepoznáme veľakrát dosť informácií, takţe riziko sa zvyšuje. Môţe sa v určitej miere uplatniť logika, intuícia a doterajšia skúsenosť v nových súvislostiach
20
(Mikuláštík, 2007, s. 211-212). Výber vhodného manaţéra povaţujeme v danej problematike za jednu z kľúčových oblastí. Jeho osobnosť, jeho schopnosti a kompetencie sa odráţajú v samotnom rozhodovaní či v iných dôleţitých manaţérskych činnostiach.
Preto rozvoj osobnosti manaţérov a ich vzdelávanie je v danej oblasti nevyhnutné.
1.4.3 Komunikácia v profesii manažéra
V kaţdodennej činnosti manaţérov sa kladie mimoriadny dôraz na efektívnu intra a interpersonálnu komunikáciu. Manaţéri poskytujú informácie, ktoré musia byť pochopené, dávajú príkazy a pokyny, ktoré je treba poslúchnuť a naučiť sa ich, snaţia sa ovplyvniť a presvedčiť o tom, čo musí byť akceptované a musí sa podľa toho konať. Takţe spôsob, akým manaţéri komunikujú, či uţ ako prijímajú, prezentujú, alebo sprostredkovávajú informácie, má pre dosiahnutie ţiaduceho výkonu mimoriadny význam (Donnelly,Gibson, Ivancevich, 2005, s. 518). Zamestnanecké vzťahy sú ovplyvňované predovšetkým manaţérskou a podnikovou komunikáciou. Stratégie manaţérskej komunikácie sa týkajú procedúr plánovania, kontroly manaţérskych informačných systémov a metód delegovania právomoci a udeľovania inštrukcií. Manaţérska komunikácia je komunikácia smerom dole, alebo do strán. Obsahuje informácie o podnikových alebo funkčných cieľoch, jednotlivých oblastiach politiky, plánoch, rozpočtoch. Sú to informácie určené pre ich realizátorov. Komunikácia smerom dolu je komunikácia obsahujúca priame inštrukcie manaţéra podriadenému o tom, čo by mal robiť. Komunikácia smerom hore a do strán je komunikácia obsahujúca návrhy, námety, pripomienky k podnikovým alebo funkčným cieľom, k jednotlivým oblastiam politiky a k rozpočtom od tích, ktorí ich majú uskutočňovať (Armstrong, 2007 in: Duchoň, Šafránková, 2008, s. 284).
Komunikačný proces tvoria tieto zloţky:
• komunikátor – (ten, kto rozpráva, vysielač informácie, zdroj),
• komunikant – (príjemca, ten, pre ktorého je informácia určená),
• komuniké – (vyslaná správa, myšlienka alebo pocit, ktorý jeden človek sprostredkuje druhému, má podobu verbálnych a neverbálnych symbolov),
• komunikačný kanál – (cesta, ktorou je nejaká informácia vysielaná) (Jiřincová, 2010, s. 35).
21 Obrázok č. 5: Vnútropodniková komunikácia
Zdroj: http://www.poradca.sk/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=68553
Interpersonálna komunikácia je veľmi dôleţitou náplňou práce manaţéra, pretoţe veľká časť jeho pracovnej doby (aţ 90 %) je naplnená komunikovaním. Jednotlivé formy jeho práce, ktoré sú vyčleňované ako samostatný celok, sú realizované formou komunikácie. Napríklad riadenie, informovanie, vedenie porád, zadávanie úloh, motivovanie, prijímanie pracovníkov, prepúšťanie, hodnotenie atď. Manaţér môţe v rámci svojej profesie pouţívať nasledujúce formy a prostriedky komunikácie: tvárou v tvár;
písomný odkaz; sprostredkovanie prostredníctvom činov a aktivít; telefonická komunikácia; počítačová komunikácia; modemy; dotazníkový výskum; spoločenské akcie;
podnikové zvyklosti; podnikové ciele; pracovné prostredie a i. Komunikačnému systému sa musí venovať dôkladná pozornosť, aby bol efektívny, aby nestagnoval a mal etickú úroveň (Mikuláštík, 2007, s. 234-235). Kvalita komunikácie podmieňuje úroveň riadenia podniku, správania sa členov pracovných skupín v organizácii, ich spoluprácu a riešenie problémov. V procese kooperácie (spolupráce) umoţňuje komunikácia optimálnu súhru, priaznivo ovplyvňuje pracovné a mimopracovné vzťahy, kladne pôsobí na postoje a emócie pracovníkov (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 284).
22 1.4.4 Motivácia v pracovnej činnosti
Pod motiváciou rozumieme hybné sily psychického charakteru. Hybné preto, ţe uvádzajú do pohybu ľudské správanie a činnosť. Sily preto, ţe majú jednak smer, jednak intenzitu. Ako aktuálne sily sa prejavujú v motivácií v rámci psychických procesov. Ako potencionálne sily vystupujú v podobne psychických motivačných dispozícií. Základným vnútorným zdrojom motivácie je motív, čiţe pohnútka (Vyrost, Slaměník, 2008, s. 147).
Z hľadiska manaţéra, osoba, ktorá je motivovaná:
• pracuje pilne,
• jej pilnosť nemá výkyvy,
• je automaticky orientovaná na dôleţité ciele.
Motivácia tak zahŕňa úsilie, vytrvalosť a ciele. Je v nej prianie človeka odvádzať výkon. Existujúci výkon je to, čo manaţéri môţu hodnotiť, keď chcú nepriamo rozpoznať priania a ambície pracovníka (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, s. 366-367). Manaţéri sa stretávajú so zamestnancami, ktorým chýba vnútorná motivácia. Musia ich motivovať, často im nie je jasné čo chcú, sú často nervózni a frustrovaní zo seba i zo svojej práce.
V pracovnej činnosti sú motivácie veľmi dôleţité pre efektivitu práce. Aká bude motivácia, také budú výkony pracovníkov. Motivačná práca manaţéra voči spolupracovníkom má svoje špecifikum v tom, ţe nejde len o to, vyvolať motivačnú klímu, ale predovšetkým ju udrţiavať a usmerňovať v priebehu celej pracovnej činnosti spolupracovníkov. Pokiaľ ide o skupinu (tím), tak veľmi dôleţitú rolu v motivácií zohrávajú skupinové vzťahy (Mikuláštík, 2007, s. 136-138). Znalosti o psychologicko-sociálnych charakteristikách myslenia a správania sa ľudí sú obsiahnuté v motivačných teóriách. Rozlišujú sa teórie potrieb, sústreďujúce sa na poznanie motivačných príčin, a teórie motivačného procesu.
Teórie zamerané na poznanie motivačných príčin, t.j. na skúmanie faktorov, ktoré v človeku aktivizujú, usmerňujú, podporujú a zastavujú jeho určité správanie sa sústreďujú na určenie ľudských potrieb. Vychádzajú z toho, ţe ľudia sú motivovaní ich uspokojovaním. Najznámejšie sú:
Maslowova teória hierarchie potrieb – fyziologické potreby; potreby bezpečia (istoty); sociálne potreby; potreby uznania (úcty); potreby socializácie. Alderferova ERG teória – existenčné potreby; harmonické vzťahy; rast – rozvoj ľudského potenciálu (t.j.
Maslowove sebauznanie a sebarealizácia). Herzbergova dvojfaktorová teória – dvojfaktorová teória rozlišuje dve hlavné skupiny faktorov: 1. motivátory. 2. hygienické, resp. udrţiavacie faktory. McClellandova teória potreby úspechu – je to motivačná teória
23
úspechu zaloţená na nasledujúcich troch faktoroch: potreba moci, potreba spolupatričnosti, potreba úspechu (Mihok, Trebuňa, 2009, s. 151-152).
Obrázok č. 6: Motivácia pracovníkov
Zdroj: www.ezisk.sk/825/ako-motivovat-nasich-pracovnikov-aby-sa-zlepsovali_14841.aspx
Existujú dva typy motivácie, a to vnútorná a vonkajšia motivácia:
Vnútorná motivácia – podľa autora Herzberga je to motivácia, ktorá vychádza zo samotnej práce. K tej dochádza, keď ľudia cítia, ţe práca, ktorú vykonávajú, je vnútorne zaujímavá, podnetná a dôleţitá, je v nej obsiahnutá právomoc a zodpovednosť (pocit, ţe máme kontrolu nad svojimi vlastnými moţnosťami), autonómia (voľnosť konať), príleţitosť vyuţívať a rozvíjať schopnosti a zručnosti a príleţitosť k rastu a postupu v hierarchii pracovných funkcií.
Vonkajšia motivácia – to, čo sa robí pre ľudí, aby sme ich motivovali. Tvoria ju odmeny, ako napr. zvýšenie platu, uznanie, pochvala alebo povýšenie, ale tieţ tresty, ako napr. disciplinárne riadenie, odopretie platu alebo kritika (Armstrong, 2009, s. 110).
24 1.4.5 Tvorivosť a inovácia v profesii manažéra
V tradičnom chápaní sa tvorivosť pokladala za vzácny aţ mystický jav, ktorý je prístupný len niektorým vynikajúcim géniom, ako boli Leonardo da Vinci, Albert Einstein a i., na druhej strane súčasné trendy vo výskume tvorivosti naberajú určité „plebejské“
aspekty a tvorivosť pripisujú prakticky kaţdému, rozdiely by sa mali vyskytovať iba v stupni tvorivosti. Výkonová tvorivosť je definovaná prostredníctvom nových a sociálne uţitočných a akceptovateľných produktov. M. Zelina (1995) definuje tvorivosť ako
„produkciu nových, uţitočných, hodnotných nápadov, riešení a myšlienok (in: Ruisel, I., 2004, s. 234-235). Tvorivý proces sa skladá zo štyroch základných prvkov: 1. príprava 2.
inkubácia 3. osvietenie 4. verifikácia. Manaţéri vo svojich inovačných procesoch môţu rozvíjať uvádzaných 15 zloţiek: pohyblivosť, plynulosť, originalita, analýza, produktivita, konštruovanie, prestavba, usporiadanie, sila vyjadrovania, realizácia, kombinácia, transformácia, rozhodovanie, priraďovania a organizácia (Mikuláštík, 2007, s. 156, 159). Základné predpoklady alebo vlastnosti tvorivého človeka (resp.
tvorivého manaţéra) môţeme zhrnúť do niekoľkých základných bodov: autonómia;
originalita, jedinečnosť, bezprostrednosť; činorodosť, nadšenie, zaujatie, vysoké ambície, extrémna motivácia a radosť z tvorivého procesu, hravosť; schopnosť pracovať s analógiami, metaforami a inšpiráciou; nebáť sa nápaditosti, provokácie či občas zariskovať; schopnosť nachádzať asociácie; výrazná predstavivosť a fantázia; flexibilita;
intuícia, logika, aktivita a energickosť (Kloudová et al., 2010, s. 129). Kreatívne jednanie je také, ktoré je originálne, správne, aplikovateľné, hodnotné a prínosné. Kaţdý manaţér, a predovšetkým vrcholové vedenie, vytvárajú klímu v organizácii najmä svojou činnosťou, nie „rečnením“. Je veľmi dôleţité, aby manaţéri vytvárali záujem o tvorivú iniciatívu, resp. kreatívnu pracovnú klímu. Dôleţitým momentom v pracovnom procese môţe byť tieţ prizvanie do tvorivých skupín ľudí z iných oddelení alebo organizácií. Najdôleţitejšie zo všetkého je nielen nápady mať, ale predovšetkým s nimi niečo robiť. Kreativitu, či uţ na strane manaţérov, alebo pracovníkov, je nutné odmeňovať. Úspech a neúspech nestoja proti sebe a nie sú opakom. Pokiaľ je postih za neúspech väčší neţ postih za to, ţe sa nič nového nevymyslí, povedie to k utlmeniu tvorivosti v organizácií. Manaţéri by sa mali vţdy snaţiť uistiť, či boli dobré nápady odmenené a predovšetkým zaistiť, aby sa vedelo, ţe sú kreatívne nápady ocenené (Hospodářová, 2008, s. 40, 54).
25 1.5 Vzdelávanie manažérov
V oblasti rozvoja manaţérov sa vzdelávatelia (resp. lektori a i.) vţdy pokúšali o čo najaktívnejšie formy učenia, napr. formou simulovania manaţérskych skúseností. Medzi najvýznamnejšie prúdy personalistických teórií patrí nedirektívne vzdelávanie reprezentované pedagogikou Carla Rogersa. Prístup tohto amerického psychológa bol označovaný za nedirektívny, sústredený na klienta alebo sústredený na osobu. O zmenu v prístupe k vzdelávaniu manaţérov sa zaslúţil Malcolm Knowles. Účinné procesy učenia dospelých nazval andragogika. Prístup Reginalda Revansa rozlišoval dva druhy učenia - programové znalosti a správne kladenie otázok. David Kolb v rámci svojej teórie rozlišoval štyri rôzne štýly učenia: aktivista, človek premýšľavý, teoretik a pragmatik. Manaţéri môţu preferovať rôzne štýly učenia sa. Stanovenie vhodného učebného štýlu je základom pre voľbu vhodných metód vzdelávania daného manaţéra. Chris Argyris je zakladateľom tzv. akčnej vedy, ktorá sa zaoberá skúmaním efektívnych metód edukácie v organizáciách (Folwarczná, 2010, s. 52-59). V súčasnosti v rámci edukácie manaţérov sú preferované nasledujúce metódy vzdelávania: prednáška; vyuţitie vyučovacích videofilmov, videokonferencií; vyučovanie pomocou počítačových vyučovacích programov (e- learning); skupinová diskusia; workshop; spracovanie projektov; development centre (rozvojové programy); outdoor training (spravidla výcvik v prírode, so športovým zameraním vyžadujúci tímovú prácu); koučovanie, mentorovanie, rotácia práce (zamestnanec si vyskúša rôzne činnosti, a tým sa učí). (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 188).
Ďalšie metódy, ktoré sú efektívne z hľadiska vzdelávania dospelých (i manaţérov) sú nasledovné: brainwriting (metóda 6-3-5) - princíp úplnej voľnosti nápadov, princíp produkcie kvantity pred kvalitou, princíp straty autorského práva na nápad, princíp zákazu pripomienkovania a kritizovania. Metóda „BBB“ (Batelle-Bildmappen-Brainwriting - účastníkom sa rozdajú rovnaké obrazy alebo schémy, ktoré si vyţadujú tvorivé doplnenie.
Metóda kauzálnej analýzy - spočíva vo vymedzovaní a objavovaní vzájomných väzieb a vzťahov medzi príčinou a následkom skúmaných javov. Metóda prípadových štúdií - je situačná metóda, ktorá vychádza z detailného opisu prípadu, s ktorým sa účastníci postupne oboznamujú prostredníctvom otázok kladených zadávateľovi prípadovej štúdie (Porubská, Határ, 2010, s. 129).
26
Ucelený prístup k rozvoju manaţérov predstavuje integrované spolupôsobenie formálnych a neformálnych prístupov:
Formálne prístupy – formálne programy vzdelávania a rozvoja manaţérov ponúkajú pestrú škálu moţností. Uskutočňujú sa mimo pracoviska (off the job) či na pracovisku (on the job), prípadne v kombinácii. Sú zaloţené na identifikácii potrieb rozvoja na základe hodnotenia pracovného výkonu či pomocou assessment centre a zahŕňajú: rozvoj pri výkone práce prostredníctvom koučovania, konzultovania, mentoringu a kontinuálneho poskytovania spätnej väzby zo strany nadriadených manaţérov; rozvoj prostredníctvom rotácie práce, rozširovania práce, aktívnej účasti na projektoch, pracovnými stáţami; formálne vzdelávanie pomocou interných a externých kurzov; štruktúrovaný sebarozvoj pomocou individuálnych učebných programov a plánov osobného rozvoja. Zaujímavou ponukou v rámci formálneho vzdelávania manaţérov je štúdium dlhodobejších programov MBA (Master of Business Administration).
Neformálne prístupy – na rozvoj manaţérov vyuţívajú príleţitosti k učeniu, s ktorými sa manaţéri stretávajú počas svojej kaţdodennej práce (Folwarczná, 2010, s. 64, 66).
Obrázok č. 7: Súčasný preferovaný štýl vzdelávania dospelých
Zdroj: http://www.poradca.sk/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=63673
Participatívny štýl vzdelávania naznačuje, ţe hlavným hýbateľom celého edukačného procesu je samotná vzdelávajúca sa osobnosť. Lektor je len koordinátor či facilitátor edukačného procesu.
27
2 VÝZNAM EMPATIE V PROFESII MANAŽÉRA
Osobnosť kaţdého človeka má svoju rozumovú (racionálnu – kognitívnu) zloţku, citovú (emocionálnu – socio – afektívnu) zloţku a vegetatívnu (psychomotorickú, senzomotorickú) zloţku (Hotár, Paška, Perhács et al., 2000). V predkladanej kapitole našej diplomovej práce upriamime pozornosť na kognitívnu zloţku osobnosti, ale najmä na emocionálnu stránku osobnosti manaţéra.
Fyziologickým základom racionálnej zloţky osobnosti človeka sú reflexné procesy v mozgovej kôre. Genotypový základ tvorí všeobecná rozumová schopnosť- inteligencia.
Fenotypový základ predstavuje výsledok vzdelávacieho procesu, teda vzdelanie.
Emocionálna zloţka osobnosti človeka sa vyznačuje dynamickosťou, plastickosťou, je premenlivá. Fyziologickým základom sú nepodmienené citové reakcie. Prostredníctvom nej dokáţeme vyjadrovať svoj vzťah k vonkajšej skutočnosti (Perhács, 2010, s. 110).
Pojem emocionálna inteligencia vznikol v roku 1990 a pochádza od autorov Petra Saloveyho a Johna Mayera. Bez emócií je ťaţké zistiť, ktorá cesta je správna. Ich predchodcom bol v roku 1920 Edward Thorndike, ktorý pouţil pojem sociálna inteligencia. Ničím neovplyvnené konanie teda nie je moţné. Význam rozvoja emocionálnej inteligencie či sociálnej inteligencie vzrastá spolu so známou myšlienkou o našom ľudstve: „Sme síce vzdelaní, ale sme zlí. Rozumom sme v 21. storočí, ale srdcom sme, ţiaľ, v dobe kamennej“ (Zelina, M., 2010). Emocionálna inteligencia nevychádza priamo z výkonnostnej kapacity mozgu. Pre ţivot je nesmierne dôleţité mať zmysel pre vcítenie sa a sociálne kompetencie, aby sme lepšie poznali a pochopili myšlienky a pocity, ale i motívy a úmysly ostatných ľudí. Najdôleţitejším základom je znalosť vlastných emócií. Ak ich pochopíme, môţeme na ne reagovať a opatrne do nich zasahovať (Schmidt, G., 2011, s. 61). Pouţívanie emocionálnej inteligencie je veľkým prínosom, ktorý zlepšuje kvalitu ţivota predovšetkým v medziľudských vzťahoch. Prispieva k výraznému zlepšeniu komunikácie, zvyšuje porozumenie medzi osobami, pomáha lepšie vnímať realitu, navodzuje stav vnútorného pokoja, istoty a sebadôvery. Zvyšuje sa sebapoznávanie, a tým sa zlepšuje nielen vzťah k sebe samému, ale rastie tieţ pochopenie pre druhých ľudí, ich situácie, postoje a problémy. Umoţňuje akceptovať druhé osoby bez podmienok a výhrad (Malíková, E., 2011, s. 289-290). Dané skutočnosti povaţujeme za nesmierne dôleţité a prínosné v profesii manaţéra. Bliţšie budeme danú problematiku špecifikovať v nasledujúcich podkapitolách.
28 2.1 Inteligencia a myslenie (IQ)
Inteligencia je všeobecná rozumová schopnosť človeka myšlienkovými operáciami správne a pohotovo riešiť nové úlohy. Ide o komplex schopností, ktoré sa prejavujú u kaţdého človeka vo väčšej alebo menšej miere. Úroveň inteligencie u rôznych ľudí je rôzna (in: Kurincová, Duchovičová, Slezáková et al., 2008, s. 135). Všeobecne sa inteligencia delí na kryštalickú a fluidnú, okrem toho existuje uţ spomínaná emocionálna inteligencia. Autor Gardner (1993) vyčlenil viacero druhov inteligencií, ktoré podľa neho vystihujú rozmanitosť ľudských schopností: interpersonálna a intrapersonálna inteligencia; existenciálna inteligencia; verbálne-jazyková inteligencia; logicko- matematická inteligencia; prírodovedná inteligencia; vizuálne priestorová; telesne- pohybová inteligencia; hudobná inteligencia a i. (Schmidt, G., 2011, s. 55-60, ).
Podľa autora Thurstona poznáme základné mentálne schopnosti ako PMA (Primary Mental Abilities). Jeho model schopností vyzerá nasledovne:
• V (verbal comprehension) – porozumenie významu slov.
• W (word fluency) – plynulosť pouţívania slov.
• N (number) – manipulácia s číslami.
• S (spatial visualization) – priestorová predstavivosť,
• M (associative memory) – asociatívna pamäť.
• P (percentual speed) – vnímavosť.
• R (reasoning) – logické myslenie (in: Daniel et al., 2002, s. 152).
Obrázok č. 8: Inteligencia
Zdroj:http://www.christ-net.sk/node/289
29
Domnievame sa, ţe uvádzanými schopnosťami by mal jednoznačne disponovať kaţdý manaţér. Existuje obrovský rozdiel medzi tým, čo hovoria učebnice o tom, ako by mali manaţéri myslieť, a tým, ako manaţéri skutočne myslia. Učebnice hľadajú perfektné riešenie, perfektné odpovede. Manaţéri hľadajú praktické riešenie, praktické odpovede.
Praktické má prednosť pred perfektným. Pre mnohých manaţérov nie je skutočným problémom ani tak objavenie riešenia alebo odpovedí, skutočnou výzvou je objavenie otázky. Skutočne dobrý manaţéri predtým, neţ sa pokúsia nájsť pragmatickú odpoveď, trávia viac času premýšľaním o tom, o akú otázku vlastne ide (Owen, 2008, s. 26). Mnoho z kandidátov na manaţérske pozície vychádza práve z toho, ţe je to ich rozumová inteligencia vyjadrená v inteligenčnom kvociente (IQ) a miera dosiahnutého vzdelania, ktorá im umoţňuje sa s úspechom uchádzať o lepšiu pracovnú pozíciu (Matějka, Vidlař, 2007, s. 84).
2.2 Emocionálna inteligencia v práci manažéra (EQ)
Emocionálna inteligencia je inteligenciou komunikačného sveta, je inteligenciou multikulturálneho sveta. Je významná zvlášť teraz v súčasnosti, keď je človek nútený vyrovnávať sa s rozličnými zmenami a vo veľkej miere preberá na seba zodpovednosť za svoj vývoj a uplatnenie. Emocionálne inteligentný človek má dobré predpoklady pre zvládnutie procesu sebavýchovy a naopak, sebavýchovou moţno podporiť rozvoj emocionálnej inteligencie (Perhács, 1995). V posledných rokoch sa veľa hovorí o emocionálnej inteligencii manaţérov. Podľa autora Gardnera rozlišujeme päť zloţiek emocionálnej inteligencie, ktoré sú potrebné pre úspešnosť v rôznych oblastiach, a taktieţ v práci manaţéra t.j.: sebauvedomenie – je jeden zo základných kameňov emocionálnej inteligencie, pretoţe pokiaľ si nie sme schopní uvedomiť naše skutočné pocity, sme voči nim bezbranní. Zvládanie emócií – vedieť narábať zo svojimi citmi tak, aby zodpovedali situácii, predstavuje schopnosť, ktorá má základ v rozvinutom sebauvedomení. Schopnosť motivovať sám seba – pokiaľ by sme nezapojili do nášho snaţenia emócie, neboli by sme schopní dlhodobo sa sústrediť a nastala by strata motivácie. Základom úspechu je tieţ emočné sebaovládanie – odkladanie odmeny alebo uspokojenia a tieţ potlačovanie unáhlenosti. Empatia – vnímavosť k emóciám iných ľudí sa s rastúcou emocionálnou inteligenciu prehlbuje, pretoţe empatický ľudia sú dokonalejšie naladení na subtílne prejavy toho, čo druhí chcú či potrebujú. Umenie medziľudských vzťahov - EQ – emocionálny kvocient moţno chápať aj ako protiváhu
30
k inteligenčnému kvocientu. Čím viac budú mať jedinci rozvinutú emocionálnu inteligenciu, tým väčší je predpoklad dobrých medziľudských vzťahov (Daniel et al., 2002, s. 154).
Je nepopierateľné, ţe sú niektoré vlastnosti (vo vzťahu k EQ), ktorými by mal manaţér disponovať a v rámci svojej manaţérskej profesie by ich mal adekvátne vyuţívať.
Sú to: mať radosť z manaţérskej práce, z práce s ľuďmi; byť motivovaný; mať o prácu záujem; byť nadšencom pre vec; pracovať na sebe; starať sa o svoj sebarozvoj; mať zdravý sebaobraz a sebakontrolu; byť vnútorne integrovaný; mať pochopenie pre druhých; byť ochotný pomáhať (Mikuláštík, 2007, s. 124-125).
Úspešní vrcholoví manaţéri majú minimálne jedno spoločné, a to je vysoká emocionálna inteligencia, ako tvrdí autor Daniel Goleman (in: Dědina, Cejthamr, 2005, s.
257). Predovšetkým manaţéri by si zámerne mali dávať pozor na to, aby do svojho kaţdodenného rozhodovania zapojili výsledky výskumov (a rôznych iných poznatkov) z oblasti emocionálnej inteligencie. Rôzne prieskumy dokázali, ţe spoločnosti, ktoré pracujú s konceptom emocionálnej inteligencie, sú na trhu oveľa viac úspešnejšie ako podniky, ktoré danej oblasti nevenujú pozornosť. Doposiaľ však neexistujú ţiadne jasne formulované závery, ako majú manaţéri viesť svoj tím, alebo svoju organizáciu ako celok k väčšiemu zapojeniu emocionálnej inteligencie (Pletzer, 2009, s. 15).
2.2.1 Empatia v práci manažéra
Empatia je schopnosť vcítiť sa do role iného človeka a vedieť predpokladať jeho citové rozpoloţenie. Táto schopnosť vyţaduje väčšiu orientáciu na príjemcu neţ na komunikátora. Forma komunikácie by mala byť závislá od toho, čo je o príjemcovi známe.
Empatia si vyţaduje komunikátorov, pri ktorých je podstatné, ako bude asi sprostredkovanie komunikácie dekódované a tieţ vţité do postavy príjemcu. Je ţivotne dôleţité, aby manaţér rozumel procesu dekódovania a vedel ho vyhodnotiť. Dekódovanie zahŕňa vnímanie a sprostredkovanie, je filtrované práve vnímaním príjemcu (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, s. 526-527).
Správanie a konanie napomáhajúce druhej osobe redukovať jej nepríjemne preţívaný stav (úzkosť, strach, nešťastie, bolesť) vedie zároveň k redukcii vlastného emocionálneho napätia. Daniel Batson formuloval empaticko-altruistickú hypotézu, podľa ktorej empatia preţívaná voči jedincovi či skupine nachádzajúca sa v stave potreby pomoci vyvoláva správanie v prospech iných a dané správanie môţe mať nasledujúce štyri motívy:
31
egoistický – ktorý smeruje k odstráneniu predovšetkým vlastného nepríjemného stavu (redukcii úzkosti, strachu, obáv). Altruistický – jeho cieľom je konať v prospech iných bez ohľadu na vlastný zisk (dominuje redukcia ťaţivého stavu druhého človeka).
Kolektívny – zameraný v prospech skupiny, bez ohľadu na to, či je alebo nie je jej pomáhajúcim členom. Principiálny – vyznačujúci sa podporou nejakých princípov, ideálov, hodnôt (Vyrost, Slaměník, 2008, s. 289-290).
Schopnosť empatie je predpokladom a vlastne predchodcom intuície. Nie je darom, ani výsadou, ale schopnosťou, ktorú môţeme získať aj precvičovaním a praxou.
Nevyhnutným základom umenia rýchleho a presného odhadu je trvalý, prirodzený, nepredstieraný a nevtieravý záujem o druhých ľudí. Nie zvedavosť, ale úprimný záujem.
Nie vtieravosť, ale chápavosť je v empatii tým najdôleţitejším (Štěpaník, 2010, s. 84).
Pre manaţéra je veľmi dôleţité, aby na základe svojej emocionálnej a sociálnej inteligencie (i schopnosti empatie) vedel a mal záujem spoznávať svojich zamestnancov.
Uvádzame nasledovné zásady poznávania svojich zamestnancov v tíme:
Snaţiť sa vytvoriť komplexný úsudok o schopnosti pracovníka – podľa poznatkov získaných z mnohých situácií zistíme, ako sa človek správa za rôznych okolností.
Hľadať príčiny problémov a vyvarovať sa unáhlených súdov – neúspech pri plnení určitej úlohy nemusí znamenať, ţe jeho nositeľ je neinteligentný, alebo neschopný.
Tvoriť systematicky situácie, ktoré vedú k poznaniu človeka (resp. zamestnanca) – snaţiť sa zadávať zamestnancom také úlohy, ktoré vedú k ich poznaniu z viacerých pohľadov a ktoré by overovali ich pripravenosť na plnenie ďalších (ťaţších) úloh.
Delegovať na zamestnancov postupne náročnejšie úlohy – dobré výsledky v niţšej funkcii nemusia znamenať úspešnosť vo vyššej funkcii.
Tolerovať počiatočné nedostatky - pokiaľ sa delegovanie hneď nepodarí, nevynášať nad zamestnancom okamţite negatívne hodnotenie a súdy.
Zaujímať sa o to, čo by zamestnanci radi robili a o čo sa zaujímajú vo voľnom čase – aktivity, ktorým sa venujú vo voľnom čase môţu napovedať mnoho o ich schopnostiach, ktoré by sa dali aplikovať do pracovného procesu (Bělohlávek, 2007, s. 20). Uvádzané zásady povaţujeme vo vzťahu k danej problematike za kľúčové, veľmi dôleţité a nosné.
Vo vzťahu k schopnosti empatie povaţujeme za dôleţitú zásadu, ktorá hovorí o tolerancii počiatočných nedostatkov a taktieţ zásadu, ktorá vedie k poznaniu človeka (resp.
zamestnanca).
32 2.2.2 Emócie a výkonnosť
Významnou súčasťou kaţdej osobnosti sú emócie, ktorým sa v súčasnej psychológií venuje značná pozornosť. Emócie aktivujú človeka, pomáhajú mu prekonávať prekáţky, vedú ho k súcitu a hlbokým sociálnym vzťahom, no neraz ţiaľ vyvolávajú neracionálne myslenie a unáhlené a nepremyslené reakcie. Veľkému záujmu sa tešia emócie najmä v rámci tzv. pozitívnej psychológie. Radosť, hnev, strach a ţiaľ tvoria základné alebo primárne emócie. Vyvolávajú ich situácie vyplývajúce z aktivít, ktoré majú vysoký stupeň napätia. Podstatnou situačnou podmienkou pre emóciu radosti je smerovanie osobnosti k určitému cieľu a jeho dosiahnutie. Intenzita radosti závisí od úrovne napätia (Ruisel, 2008, s. 34-35).
Obrázok č. 9: Emócie
Zdroj: http://vedomie.files.wordpress.com/2011/04/informace-vyuc5beivanc3a9-srdcom.jpg
Reakcia na stres z veľkej časti závisí na emocionálnom stave a sebahodnotení.
Pokiaľ sme v depresii alebo v nešťastí, stres bude mať nepomerne väčší dopad na našu výkonnosť. Ak zlepšíme svoj emocionálny stav, môţe to výrazne ovplyvniť našu výkonnosť v pracovnom procese (Clegg, 2005, s. 10). Náš emocionálny stav (resp. citové rozpoloţenie manaţéra) ovplyvňuje prístupy ku krízovým situáciám nasledovne: zmätok či rezignácia vyústi do nesplnenia stanovených cieľov. Emócie narúšajúce úroveň výsledkov (resp. pracovnú výkonnosť). V dôsledku zlyhania strácame svoju prestíţ (resp. svoj status).
33
Nezvládanie svojich emócií vyvoláva stratu sebadôvery (Bělohlávek, 2007, s. 83).
Aby sa manaţéri naučili zvládať a zmeniť svoje emócie je potrebné, aby sme si uvedomili, aký emocionálny stav práve preţívajú. Určiť svoju mentálnu emóciu môţe byť zloţité.
Môţu sa cítiť stále unavení a pritom si nemusia uvedomovať, ţe sú depresívni. Alebo sa cítia nervózni a majú pocit, ţe sa nedokáţu ovládnuť, ale neuvedomujú si, ţe pociťujú úzkosť. Okrem depresií a úzkosti sú zlosť, hanba a pocit viny veľmi nebezpečné emócie, ktoré sú pre väčšinu ľudí nepríjemné. Počas dňa môţe manaţér preţívať najrôznejšie typy emócií (zameriame sa na prevaţne negatívne emócie), ako napr.: zlosť, znechutenie, neistota, nespokojnosť, sklamanie, nervozita a i. (Greenberger, Padesky, 2003, s. 29).
Emócie sú náš najväčší zdroj energie, zdroj pocitu šťastia, ale tieţ zdroj konfliktov, hnevu, nespokojnosti a depresie. Emócie sú tým prvým, čo musíme zvládnuť, ak chceme zvládnuť konflikty s druhými ľuďmi (Hospodářová, 2008, 29-30).
2.2.3 Etika v profesii manažéra
Pojem etika je beţne chápaný ako súbor princípov a zásad, ktoré umoţňujú rozlišovať medzi tým, čo je dobré, zlé, správne, či nesprávne. Zmyslom etiky, respektíve jej zásad, je umoţniť jednotlivcovi, aby mohol voliť niektorú z moţných alternatív správania. Význam etiky je dôleţitý najmä v súvislosti s dôsledkami určitého správania.
Čím viac dôsledky správania jednotlivca ovplyvňujú iné správania, tým väčší význam má etika. Etika manaţérskeho rozhodovania si vyţaduje zásady, ktoré je potrebné rešpektovať.
Etika sa chápe ako systém, ktorý má tri súčasti: deskriptívnu etiku, normatívnu etiku a metaetiku (Mihok, Trebuňa, 2009, 56-57). Manaţér by mal disponovať všetkými úrovňami morálnych hodnôt, pretoţe jedine tak si môţe udrţať vysoký spoločenský status a jedine tak bude uznávaný a chcený. Ako zástupca firmy musí podriadiť svoju morálku vyšším princípom, rešpektovať záujmy firemné a celospoločenské. Jeho zodpovednosť v rámci podnikovej morálky, kde vystupuje ako zástupca firmy, sa dá zhrnúť do niekoľkých bodov: zodpovednosť voči spotrebiteľom; zodpovednosť voči zamestnancom, spolupracovníkom a nadriadeným; zodpovednosť voči verejnosti, voči akcionárom;
zodpovednosť voči ekologickým aspektom; zodpovednosť voči sebe; dodrţiavanie etických princípov. Dôvody, prečo sa niektorí manaţéri správajú neeticky, sú rôzne. Môţe to byť napr. preto, ţe uprednostňujú krátkodobé zisky, pred dlhodobými záujmami (Mikuláštík, 2007, s. 129). Etika a biznis by sa nemali vzájomne vylučovať, ale dopĺňať.
Úrovne etiky by sme mohli rozdeliť na nasledujúce tri stupne:
34
Mikroúroveň – etická zodpovednosť jednotlivej osoby (v našom prípade manaţéra). Mezoúroveň – zodpovednosť organizácie, jej záujmy môţu byť v rozpore so záujmami individuálnych členov organizácie. Makroúroveň – etické otázky ekonomického systému ako celku – hospodárska politika, medzinárodné vzťahy (Doleţal, Máchal, Lacko et al., 2009, s. 383-384). V rámci uvádzanej témy je dôleţité uviesť etické kódexy, ktoré obsahujú princípy správania, ktoré organizácia dodrţiava pri svojom podnikaní a vo vzťahu so svojimi partnermi – pracovníkmi, zákazníkmi, akcionármi, dodávateľmi a v spoločnosti ako takej (Armstrong, 2007, s. 89). Etické kódexy by mali zamestnancom uľahčiť riešenie ich etických dilem a jasne vytyčovať postoje organizácie v oblastiach vyznačujúcich sa etickou neurčitosťou a viesť trvale organizáciu k takému správaniu, ktoré je všeobecne povaţované za etické a spravodlivé. Kódex správania organizácie by mal určovať politiku organizácie v špecifických oblastiach, a to je: dôvernosť; konflikt záujmov; prijímanie darov; sexuálne obťaţovanie; rovnocenné práva zamestnancov;
bezpečnosť práce; zdravie zamestnancov; záujmy akcionárov (Mihok, Trebuňa, 2009, s.
61).
2.3. Endogénne a exogénne stresory v práci manažéra (stres manažment)
Na kaţdého človeka pôsobia rôznorodeé endogénne (t.j. vnútorné) a exogénne (t.j.
vonkajšie) činitele, ktoré ho buď rozvíjajú, alebo brzdia v rôznych aspektoch či oblastiach osobného či pracovného ţivota. Rozlišujeme nasledujúce činitele formovania osobnosti dospelého človeka v rámci štyroch kategórií:
a.) Endogénne činitele rozvoja osobnosti:
Objektívne vnútorné činitele – sú to biologické a psychické faktory (človek s jeho vnútornými, geneticky zakódovanými predispozíciami), ţivotné skúsenosti, názory, postoje nadobudnuté počas celého ţivota človeka.
Subjektívne vnútorné činitele – je to vlastná ţivotná aktivita jednotlivca vykonávaná z vlastného presvedčenia, potreby, motivácia, aktivita spätá s vlastnou existenciou človeka (obţiva, bývanie), učebná aktivita (rozvoj, inteligencia), pretrvávajúca aktivita (rozvoj vedy) atď.
