Hlavní práce3171_xfolh02.pdf, 820.9 kB Stáhnout

V YSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V P RAZE F

I MPLEMENTACE INFORMAČNÍHO SYSTÉMU SAP DO PODNIKU S OLUZIONA , S . R . O .

Š

2005/2006

O

: I

D

: H

F

V

:

. I

. V

S

, CS

.

……… ..………..

PODPIS RECENZENTA PODPIS VEDOUCÍHO PRÁCE

P ROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a že jsem uvedla všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpala.

V Praze dne 25. dubna 2006 ……….

PODPIS DIPLOMANTA

P ODĚKOVÁNÍ

Ráda bych poděkovala paní doc. Ing. Vlastě Svaté za cenné poznámky a připomínky a za skvělé vedení při tvorbě této diplomové práce. Dále bych také ráda poděkovala generálnímu řediteli Ing. Petrovi Belecovi, MBA za možnost zpracovat a veřejně publikovat postup zavádění SAP R/3 interního projektu podniku Soluziona, s.r.o.

O BSAH

1 ÚVOD ...7

1.1 VÝBĚR TÉMATU ...7

1.2 CÍLE PRÁCE ...7

1.3 CHARAKTERISTIKA SOUČASNÉHO STAVU ERP SYSTÉMŮ...8

TEORETICKÁ ČÁST - SPECIFIKA A IMPLEMENTACE ERP SYSTÉMŮ...11

2 ZÁKLADNÍ POJMY ...12

3 PROJEKT ZAVÁDĚNÍ ERP DO PODNIKU ...16

3.1 MOŽNOSTI ŘEŠENÍ NOVÉHO PODNIKOVÉHO IS...16

3.2 SPECIFIKA ERP PROJEKTŮ...17

3.3 FÁZE PROJEKTU...17

3.4 FORMULACE POTŘEBY ZAVEDENÍ IS...18

4 PŘÍPRAVA PROJEKTU ...21

4.1 ŘÍZENÍ PROJEKTU IS/IT ...21

4.1.1 Řídící komise projektu ...22

4.1.2 Realizační týmy ...23

4.2 ZAJIŠTĚNÍ PODMÍNEK ŘEŠENÍ PROJEKTU...23

4.2.1 Organizační zajištění...24

4.2.2 Personální zajištění ...24

4.2.3 Finanční zajištění ...24

4.2.4 Technické zajištění...25

4.3 VLASTNÍ/ZAKOUPENÝ ERP SYSTÉM ...25

5 VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ ...27

5.1 PŘÍPRAVA VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ...28

5.2 VYHLÁŠENÍ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ...30

5.3 TVORBA NABÍDEK UCHAZEČI ...30

5.4 PŘIJÍMÁNÍ A HODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH NABÍDEK...31

5.4.1 Kritéria pro výběr ERP systému ...32

5.4.2 Výběr ERP systému a dodavatele ...34

5.5 UZAVŘENÍ RÁMCOVÉ SMLOUVY A PROVÁDĚCÍCH SMLUV...34

5.6 OSTATNÍ VÝBĚROVÁ ŘÍZENÍ ...35

5.7 ZKUŠENOSTI Z VÝBĚROVÝCH ŘÍZENÍ ...35

6 IMPLEMENTACE ERP SYSTÉMU ...37

6.1 ÚVODNÍ STUDIE...38

6.2 ANALÝZA A NÁVRH ERP ŘEŠENÍ ...39

6.3 ZPŮSOB REALIZACE ...41

6.3.1 Harmonogram projektu ...42

6.3.2 Ekonomická analýza projektu ERP ...42

6.4 NÁVRH REALIZACE ERP ŘEŠENÍ ...44

6.5 IMPLEMENTACE ERP SYSTÉMU...45

6.5.1 Customizace ERP, programování a migrace dat ...46

6.5.2 Monitorování průběhu implementace ...47

6.5.3 Problémy etapy Implementace ERP systému...47

6.6 PŘEDÁVÁNÍ ČÁSTÍ ERP SYSTÉMU ...48

6.6.1 Akceptační procedura...48

6.6.2 Testování jednotlivých komponent i celého systému ...49

6.6.3 Školení uživatelů...51

7 PROVOZ ERP SYSTÉMU...53

7.1 ZAJIŠTĚNÍ PROVOZU ERP SYSTÉMU...53

7.2 OPTIMALIZACE SYSTÉMU ...54

7.3 PODPORA UŽIVATELŮ...55

7.4 SOUČINNOST S DODAVATELEM PO UKONČENÍ IMPLEMENTACE ...55

7.4.1 Přizpůsobení ERP systému dodatečným požadavkům ...55

7.4.2 Upgrade ERP systému...56

7.5 ZÁVĚREM ...57

8 RIZIKA A PROBLÉMY ERP PROJEKTŮ...59

PRAKTICKÁ ČÁST - PROJEKT SOLUZIONA, S.R.O. ...63

9 PŘEDSTAVENÍ...64

9.1 CHARAKTERISTIKA FIRMY ...64

9.1.1 Základní přehled produktů a služeb...64

9.1.2 Celkový obrat a počet pracovníků...65

9.2 INTERNÍ PROJEKTY...65

9.2.1 Předmět projektu ...66

9.2.2 Strategie implementace systému SAP podle metodiky ASAP...66

9.2.3 Fáze projektů...69

10 PROJEKT INTERNÍ SAP R/3...71

10.1 CÍLE PROJEKTU...71

10.2 VÝBĚR ERP ŘEŠENÍ A DODAVATELE...71

10.3 SAP R/3 ...72

10.4 VÝCHOZÍ STAV ...74

10.5 ORGANIZACE PROJEKTU...74

10.5.1 Fáze I – Studie proveditelnosti a návrh řešení ...74

10.5.2 Fáze II – Implementace navrhovaného řešení ...75

10.6 PŘÍPRAVA PROJEKTU ...75

10.6.1 Personální kapacity ...75

10.6.2 Harmonogram ...76

10.6.3 Organizační struktura projektu ...77

10.7 FÁZE I – STUDIE PROVEDITELNOSTI A NÁVRH ŘEŠENÍ...78

10.7.1 Zhodnocení cílů projektu ...78

10.7.2 Návrh řešení pro jednotlivé komponenty...80

10.8 FÁZE II - IMPLEMENTACE SAP ERP ...82

10.8.1 Cílový koncept ...82

10.8.2 Báze ...82

10.9 RIZIKA PROJEKTU ...82

10.10 VÝHODY A NEVÝHODY IMPLEMENTACE...83

10.11 PROVOZNÍ NÁKLADY PRODUKTIVNÍHO PROVOZU...83

10.12 LICENCE ...84

11 ZASTAVENÍ PROJEKTU ...85

12 ZÁVĚR...86

SEZNAM OBRÁZKŮ...89

SEZNAM TABULEK ...90

SEZNAM GRAFŮ...91

SEZNAM PRAMENŮ...92

PŘÍLOHY ...93

1 Úvod

1.1 Výběr tématu

Důvod, proč jsem si vybrala téma „Implementace informačního systému SAP do podniku Soluziona, s.r.o.“, je ten, že v podniku Soluziona, s.r.o. pracuji a proto jsem měla možnost přihlížet interní implementaci systému SAP, konkrétně SAP R/3. Některé činnosti, které popisuji v této práci, jsem si mohla již jako zaměstnanec Soluziony, s.r.o. vyzkoušet a při tvorbě této diplomové práce mohu čerpat i ze svých vlastních zkušeností a obohatit o své postřehy a návrhy.

1.2 Cíle práce

V této diplomové práci jsem se zaměřila na popis projektu zavádění ERP systému. Cílem této práce je zdokumentovat proces implementace ERP systému do středně velké firmy, se zaměřením na specifika a problémy implementace ERP systémů. Dalším cílem je ukázat tento proces na konkrétním příkladu implementace informačního systému SAP R/3 do společnosti Soluziona, s.r.o.

V dnešní době jsou podniky, které nemají dobře fungující informační systém podporovaný technologiemi, ve značné nevýhodě. Vybrat vhodný ERP systém je velice obtížné a pracné.

U většiny budoucích uživatelů převažuje představa, že výběr správného systému je nejdůležitější krok v celém procesu, ale i ten nejdokonalejší a nejmodernější systém nemusí nakonec splnit původní očekávání, pokud proces jeho implementace není správně veden až do konce. Např. lidé, kteří s daným ERP systémem budou pracovat, se musí důkladně vyškolit, jinak nebudou jeho funkce náležitě využívat a takovýto systém, ať je jakkoli dobrý, nesplní očekávání a předpokládaný užitek. Podnik si musí uvědomit, že proces implementace ERP systému je dlouhodobý a zdaleka nekončí předáním systému do provozu.

Podle mého názoru může tato diplomová práce posloužit podnikům jako zdroj inspirace nebo jako projektová příručka. Diplomová práce je rozdělena na dvě hlavní části – teoretickou a praktickou část. V teoretické části je popisován jeden z mnoha možných postupů zavádění ERP systému do podniku. Celý proces zavádění ERP systému je rozdělen do několika fází a etap. V každé fázi a etapě je kladen důraz na jejich vstupy, výstupy a jednotlivé činnosti, které se v nich provádějí. Také jsou u každé etapy popsána jejich rizika a možné způsoby, jak se těmto rizikům vyvarovat.

Druhá část diplomové práce se zabývá konkrétní implementací ERP systému do podniku Soluziona, s.r.o. Tato společnost se rozhodla implementovat ERP systém firmy SAP AG – systém SAP R/3. Čtenář této diplomové práce si pak může představit, jak asi taková implementace probíhá, jaké činnosti se během ní musí provádět, a které dokumenty se při implementaci vytvářejí.

Z této diplomové práce vyplývají důležité závěry, např. že úspěšnost projektu závisí na mnoha faktorech a tyto faktory z velké části může podnik sám ovlivnit. Pokud tedy nějaký projekt implementace ERP systému neuspěje nebo skončí nezdarem, lze s velkou pravděpodobností předpokládat, že velký podíl na tomto neúspěchu nese sám podnik. V této práci se snažím upozornit na rizika projektů ERP systémů a navrhnout jakými vhodnými opatřeními lze těmto rizikům předcházet. Myslím si, že nejdůležitější je definovat si případná rizika, a to pro všechny fáze a etapy a navrhnout taková možná řešení či opatření, která by tato rizika eliminovala nebo případně zmenšila na přijatelnou úroveň.

1.3 Charakteristika současného stavu ERP systémů

Analýzy současného stavu ERP řešení jsem převzala z [9], kde se každoročně provádí výzkum aktuální situace ERP řešení na českém trhu. Celý výzkum byl orientován produktově, tj. pokud jeden produkt dodává více firem, byla uvedena pouze jedna, a to ta, která představuje pro tuzemský trh tzv. hlavního garanta poskytnutých údajů. Celkově poskytly dodavatelské firmy informace k 60 ERP produktům – viz příloha č. 1.

Systémy ERP jsou dlouhodobě finančně náročné a podniky jsou v situaci, kdy jejich náklady na údržbu ERP a obecně IS/IT stále rostou. Komplikuje se architektura řešení a jejich propojení. Produkty ERP sice dosáhly určité míry zralosti, na druhé straně však změna ekonomických podmínek nutí manažery hledat cesty k jejich efektivnějšímu provozování a inovacím. Tyto nové podmínky musí brát v úvahu dodavatelé a tvůrci ERP systémů. Na straně produktů došlo k integraci ERP řešení s určitým hardwarem, operačním systémem a databázovým prostředím. Je také potřeba integrace ERP s podnikovými procesy a s cíli podniku produkovat zisk a zvyšovat jeho tržní hodnotu. Na straně dodavatelů došlo zejména v posledním období k řadě fúzí, a to i v oblasti velkých řešení.

Zajímavé byly dotazy týkající se nasycenosti ERP trhu. Oblast ERP patří ve srovnání s ostatními podnikovými aplikacemi k nejvíce nasyceným, okolo 80%. Například u oblasti SCM a CRM je to okolo 30-40%. A u aplikací typu business intelligence je to dokonce pouze okolo 20%. Toto nasycení trhu ERP se projevuje i ve snaze o proniknutí do dalších oblastí nasazení. Dodavatelé byli dotazováni na potenciálně zajímavé oblasti možného

rozšíření. Dominuje představa rozšíření ERP do oblastí malých a středních podniků (zhruba 60% kladných odpovědí), dále do veřejné správy (27% kladných odpovědí) a jen výjimečně do oblasti služeb nebo dalších podniků. Možná právě tato skutečnost, tj. rozšíření do veřejné správy, realizace různých fúzí a podpora malých a střední podniků, vede k určitému optimismu. Je zde patrný nárůst oproti minulému roku z 50% na 54%,tzn. zlepšení situace na trhu ERP, a to na úkor snížení odhadu stagnace ERP (v loni 42% a letos 38%) – viz graf 1.

Graf 1 - Očekávaný vývoj trhu ERP v r. 2006

Další část výzkumu se týkala letošních trendů v oblasti ERP systémů. Dodavatelé byli dotazováni na to, jak vidí situaci týkající se rozvoje jejich produktu, rozvoje implementačních služeb a prací prováděných následně při údržbě systému. Změny produktů ERP souvisí s již zmíněnou nasyceností trhu. Ta nutí dodavatele k větší inovaci jejich ERP řešení. Projevuje se to zvýšením počtu těch, kteří předpokládají rozšíření algoritmů a rozšířením funkcionality – viz graf 2.

Graf 2 - Očekávaný vývoj produktů ERP v ČR v r. 2006 54%

38%

6% 2% Situace se zlepší

Trh bude stagnovat Situace se zlepší výrazně Sitauce se zhorší

17%

15%

8%

18%

31%

11%

Produkt nebude změněn

Změna ovládání a prezentace dat Změna funcionality

Rozšíření o nové algoritmy Rozšíření o nové funcionality Významná inovace prokuktu

Z přehledů ERP na českém trhu za uplynulé roky vyplývá dlouhodobá tendence ke zvyšování procentuálního podílu nákladů za správu a údržbu systému. Změny v této oblasti symbolizuje způsob, jakým jsou uváděny hodnoty za implementaci a následnou údržbu.

Předpokládaný vývoj rozsahu implementačních služeb spojených se zaváděním ERP produktů je v podstatě shodný s minulým rokem - viz graf 3. V oblasti údržby třetina dodavatelů slibovala jejich rozšíření. Jak je ale z grafu 4 patrné, tak o tom uvažují pouze cca 2% dodavatelů – viz graf 4.

Graf 3 - Předpokládaný vývoj implementačních služeb spojených s ERP v ČR v r. 2006

Graf 4 - Předpokládaný vývoj údržby spojených s ERP v ČR v r. 2006 35%

2%

63%

Rozsah nebude změněn Rozsah bude rozšířen Rozsah bude snížen

98%

2%

Rozsah nebude měněn Rozsah bude rozšířen

Část I:

Teoretická část -

Specifika a implementace

ERP systémů

2 Základní pojmy

Nejprve bych vysvětlila několik základních pojmů, které budu ve své diplomové práci používat. Některé definice jsou převzaty od jiných autorů.

Informační systém (IS) je většinou vnímán jako souhrn softwarového a hardwarového vybavení, který poskytuje informace jeho uživatelům. Toto vysvětlení informačního systému je ale velice zúžené a nepřesné. Informační systém sám o sobě nemusí obsahovat žádný software ani hardware. Jeho nejdůležitější součástí jsou lidé. Lidé a jejich znalosti a zkušenosti jsou základem pro jakýkoliv informační systém. V dnešní době pro efektivnější sběr, zpracování a uchovávání informací slouží informační technologie (IT). Pojem informační systém se tedy chápe jako účelové uspořádání lidí, jejich vzájemných vztahů, vztahů mezi datovými zdroji a jednotlivými procesy zpracování dat a to všechno za pomoci technologických prostředků.

IS/IT je zkratka pro informačních systémy, které využívají informační technologie. V této práci budu zkratky IS/IT a IS používat jako synonyma.

Podnikový informační systém (PIS) chápu jako IS, který slouží konkrétnímu podniku při sběru, zpracování a využívání informací. Podporuje podnikové procesy a činnosti. Jeho uživatelé jsou pracovníci daného podniku. Někdy je daný PIS rozšířen o komponenty, které zasahují i mimo podnik. Jsou to například komponenty CRM, internetové portály nebo SCM, jejich uživatelé mohou být i lidé, kteří nejsou součástí daného podniku.

ERP (Enterprise Resource Planning) je komponenta podnikového informačního systému.

Někdy se také nazývá jádrem informačního systému podniku, tzn. že ERP podporuje základní a podpůrné procesy a činnosti, které vykonává každý podnik. Jedná se např. o logistické, finanční, personální a výrobní procesy. ERP může být rozšířen o další funkce, jako je např. řízení vztahů se zákazníky nebo podporu manažerských rozhodování. Tyto další funkce je ale vhodné vyčlenit do dalších komponent.

CRM (Customer Relationship Management) je další komponentou PIS. Je to mohutný nástroj pro řízení vztahů se zákazníky. Podporuje procesy jako např. řízení marketingových kampaní, segmentaci zákazníků, podporu prodeje a vytváření marketingových analýz.

MIS (Management Information System) je nadstavbou ERP. MIS nabízí agregované informace, které získává z ERP nebo CRM a SCM. Tyto informace agreguje za delší časové období a poskytuje je manažerům v přehledných tabulkách nebo grafech, které zachycují trendy či korelace různých jevů.

SCM (Supply Chain Management) podporuje řízení dodavatelského řetězce. Představuje soubor nástrojů a procesů, které slouží k optimalizaci řízení a k maximální efektivitě provozu celého dodavatelského řetězce s ohledem na koncového zákazníka.

EIS (Executive Information System) pomáhá řešit úlohy na střední a nejvyšší úrovni řízení podniku. Využívá data a informace z nižších úrovní informačního systému. Jeho součástí mohou být i systémy pro podporu rozhodování (DSS – Decision Support System).

Zatímco ERP a MIS produkuje informace převážně evidenčního charakteru, logika EIS je charakteristická vytvářením rozhodovacích a analytických algoritmů.

Důvodem, proč zde uvádím i další komponenty PIS, je objasnit umístění ERP v podnikovém informačním systému. Následující obrázek to vhodně znázorňuje.

Obr. 1 - Komponenty podnikového informačního systému

Další pojmy, které v této práci používám se již týkají přímo implementace ERP.

Nejdůležitějším pojmem implementace ERP, ale i všech jiných IS, je pojem projekt.

Projekt je proces plánování a řízení rozsáhlých operací, obvykle neopakující se, jednou realizované naplnění finančních a technických cílů, má stanoven termín zahájení a

SCM ERP CRM

portál

Datový sklad MIS

EIS

ukončení, strategii postupu dosažení cíle a přiřazené finanční a další zdroje, které jsou organizovány účelovým způsobem v rámci dílčích fází a etap projektu.

Fáze projektu je obsahově ohraničená část projektu. Obsahuje souhrn etap. Fáze projektu probíhají sekvenčně. Teprve po ukončení jedné fáze může začít fáze další. Projekt je tedy vždy jen v jediné fázi. Typickými fázemi projektu je fáze přípravy projektu a fáze realizace projektu.

Etapa projektu obsahuje souhrn jednotlivých činností. Je časově i věcně ohraničena. Etapy projektu jsou podřízené určité fázi. Jednotlivé etapy mohou ve fázích probíhat jak sekvenčně tak i paralelně. To znamená, že v projektu, který je vždy jen v jediné fázi, může současně probíhat několik etap, např. může současně probíhat migrace dat a školení uživatelů. Každá etapa má definovány své vstupy, výstupy, jednotlivé činnosti a zdroje (např. personální, finanční atd.). Výstupem každé etapy je nějaký produkt, který je podroben kontrole kvality a schvalovacímu procesu ze strany zákazníka. Jednotlivé etapy projektu se mohou i opakovat (např. opakování migrace dat).

Riziko lze definovat jako možnost nepříznivého působení budoucích událostí (měří se pravděpodobností). Rizika projektu jsou v podstatě čtyři. Vycházejí ze čtyř základních vlastností projektu – složitost projektu, míra nejistoty, variantnost (možnosti voleb) a vzájemná provázanost (důsledků).

Řízením rizik projektu IS/IT se snažíme eliminovat rizika projektů IS/IT na minimum.

Řízení rizik sestává ze tří základních činností: analýzy rizik, plánování řízení rizik a sledování rizik.

Dále zde budu rozlišovat dva pojmy, které se zdají na první pohled stejné. Jsou to pojmy ERP produkt a ERP řešení.

ERP produkt/systém chápu jen jako aplikační software bez dalších služeb týkající se implementace. Viz výše pojem ERP.

ERP řešení obsahuje jak samotný ERP produkt tak i souhrn služeb, který je poskytován dodavatelem, jako je např. analýza a návrh řešení, customizace ERP, migrace dat, tvorba příruček atd.

Metodika tvorby informačního systému je souhrn etap, přístupů, zásad, postupů, pravidel, dokumentů, řízení, metod, technik a nástrojů pro tvorbu informačních systémů.

BPR (Business Process Reengineering) je inovace podnikových procesů, většinou probíhá radikálně a jednorázově. Je vyvolán poznáním potřeby nových pracovních postupů a jim

odpovídajících procesů. Vede ke změně organizace (přechod od funkčního přístupu k procesnímu), jejích plánů a projektů. Obvykle se provádí při zavádění nového IS.

Klíčový uživatel je uživatel informačního systému, který má důležitou úlohu při jeho zavádění. Účastní se povětšinou všech fází projektu implementace IS. Má důležitou roli při identifikaci procesů a jednotlivých činností, které se v podniku uskutečňují. Podílí se např.

na výběru ERP a jeho dodavatele, je poradcem při nastavování číselníků a úpravě jednotlivých funkcí systému, účastní se akceptačních procedur a seznamuje ostatní uživatele se systémem. Těmito uživateli jsou především manažeři jednotlivých oddělení podniku a pracovníci, kteří vykonávají klíčové činnosti.

Uživatel je osoba nebo útvar využívající funkce informačního systému. Zajišťuje vstupní informace potřebné pro vývoj IS, specifikuje požadavky. Podílí se na řešení dílčích problémů věcné oblasti a předává potřebné informace klíčovému uživateli.

Informační systémy jako je např. ERP, jsou rozděleny do relativně samostatných částí, které se nazývají komponenty a moduly.

Komponenty jsou části systému, které zpracovávají jednotlivé ucelené procesy ve firmě.

Typickými komponentami ERP systémů jsou např. VÝROBA, FINANCE, LOGISTIKA a PERSONALISTIKA. Jednotlivé komponenty mají většinou modulární strukturu.

Modul je součástí jednotlivých komponent systému ERP. Je víceméně nezávislý na ostatních modulech komponenty, kde každý modul plní určitou ucelenou funkci komponenty. Např. typickými moduly komponenty FINANCE jsou: ZÁVAZKY, POHLEDÁVKY, BANKA, POKLADNA apod.

Customizace je proces, v rámci kterého jsou vybírány funkce typizovaného informačního systému, které budou v dané implementaci používány a ve kterém jsou nastavovány parametry (způsoby) jejich chování.

Migrace je přenos systému nebo softwarového produktu ze starého do nového operačního prostředí.

Balanced ScoreCard je metoda analýzy přínosů ERP. Je postavena na přímém propojení podnikové strategie a následného finančního přínosu. Spojuje 4 různé oblasti: finance, spokojenost zákazníka, stav interních procesů a schopnost provádět inovace.

3 Projekt zavádění ERP do podniku

Změny v oblasti podnikového informačního systému jsou realizovány formou projektů.

Jednotlivé projekty jsou naplánovány v informační strategii podniku, která je dílčí součástí celopodnikové strategie.

Je velice obtížné a pracné zavést do podniku správný systém, který bude ku prospěchu celé firmy. Musí se brát ohled na jeho pořizovací náklady, ale i na pozdější provozní náklady.

Lidé, kteří s daným informačním systémem budou pracovat, se musí důkladně vyškolit, jinak nebudou jeho funkce náležitě využívat. A takovýto systém, ať je jakkoliv dobrý, nesplní očekávání a předpokládaný užitek.

3.1 Možnosti řešení nového podnikového IS

Řešení nového informačního systému podniku lze realizovat několika možnými způsoby.

Prvním možným způsobem je vývoj specializovaného software podle potřeb konkrétního zákazníka. Jedná se především o rozsáhlé projekty pro státní správu nebo pro procesy, pro které neexistuje vhodný aplikační software.

Druhý způsob řešení IS je nákup a instalace již hotového aplikačního software. Tento způsob řešení se může použít, pokud má podnik jen minimální požadavky na customizaci produktu. Jedná se zejména o malé projekty, např. účetnictví pro osoby samostatně výdělečně činné apod.

Třetí způsob řešení IS je založen na výběru vhodného aplikačního software, jeho customizaci a eventuálním dořešení jednotlivých částí nebo modulů, které typový software nepokrývá nebo neodpovídá potřebám zákazníka. Tato situace se vyskytuje především u středních a velkých průmyslových a obchodních podniků, bank a dalších „běžných“

podniků.

Předmětem mého zájmu bude popis třetího způsobu řešení informačního systému. Zavádění informačního systému do podniku je velice složitý proces. Jak již bylo řečeno, podnikový informační systém se skládá z více částí. Podnik se může rozhodnout implementovat pouze některou z těchto částí nebo kvůli rozložení finančních nákladů tyto části implementovat postupně. V této práci se zaměřím na projekt zavádění ERP systému do podniku.

3.2 Specifika ERP projektů

Projekty implementace ERP systému mají svá specifika. Důležitými specifiky těchto projektů jsou:

• zasahují do strategie podniku,

• postihují celou organizaci podniku,

• uživateli ERP systému budou zřejmě všichni pracovníci podniku,

• přinášejí do podniku výrazný inovační potenciál s velmi krátkým inovačním cyklem změn,

• formují nové výrobky a služby, nové kanály pro řízení vztahů se zákazníky či s dodavateli,

• jsou závislé na předchozích zkušenostech uživatelů a konzultantů,

• velmi často probíhají současně s dalšími projekty v podniku (např. s projekty certifikace ISO 9000, s přestupem organizace na procesní přístup apod.)

3.3 Fáze projektu

Každá softwarová nebo konzultační firma, která je řešitelem projektu, používá určitou projekční metodologii. Tyto metodologie se mohou lišit použitými postupy a dokumentací, ale i podpůrnými nástroji, které jsou často svázané s aplikačním software. V těchto metodologiích jsou popsány jednotlivé fáze a etapy projektu, jaké jsou vstupy a výstupy jednotlivých etap, které činnosti se v nich provádějí a jaké jsou potřeba personální a jiné zdroje. I když existuje mnoho metodologií, metodik a postupů implementace IS do podniku, lze z nich vysledovat určité společné rysy a činnosti, které se používají ve všech metodologiích.

Podle [5] neexistuje jeden platný a vždy úspěšný návod, jak a pro který ERP systém se rozhodnout, jak jej optimálně zavést a následně provozovat. V každé metodice se vyskytují alespoň čtyři hlavní fáze projektu – viz obr. 2:

• Analýza potřeb podniku (příprava projektu)

• Výběr vhodného ERP a dodavatele

• Vlastní implementace vybraného ERP

• Provozování ERP systému

Každá tato fáze může obsahovat další detailnější členění. Pro každou fázi uvedu její možné rozdělení na jednotlivé etapy, uvedu její podstatu a účel v projektu, popíšu základní

činnosti, které se v ní provádějí, jaké jsou její předpokládané vstupy a požadované výstupy, s jakými problémy se při řešení dané fáze můžeme setkat a jaké jsou možnosti jejich řešení a eliminace.

Obr. 2 - Fáze zavedení ERP podniku – převzato z [5]

3.4 Formulace potřeby zavedení IS

Vedení podniku se musí rozhodnout, zda bude podporovat projekt ERP systému či nikoliv.

Tento projekt musí být zaznamenán v informační strategii podniku, která je dlouhodobým záměrem podniku v oblasti strategického řízení a plánování informačního systému.

Informační strategie tvoří součást strategického řízení podniku a měla by být formulována tak, aby co nejlépe podporovala rozvoj podniku v jeho jednotlivých oblastech řízení.

Před zahájením budování nového informačního systému si musí vedení podniku zodpovědět několik základních otázek [3].

Opravdu potřebujeme nový informační systém?

Zda opravdu potřebujeme nový informační systém, musí být opodstatněno účelností a účinností informačního systému. Měli bychom se ptát, zda nám nový IS pomůže např.

zlepšit sběr, distribuci, zpracování a prezentaci informací,

zda nám zvýší spolehlivost, přesnost a bezpečnost našich informací, tj. - vše, co v podniku zabezpečujeme a jaké s tím máme problémy. Otázkou je, zda by šlo některé problémy řešit pomocí informačního systému.

Uvědomujeme si rizika projektu podnikového informačního systému?

Projekt IS bude provázen určitými problémy a potížemi, a to jak obecnými, tak i specifickými pro konkrétní podnik. Bude spojen s určitým rizikem nezdaru. Tomuto riziku se dá předcházet tím, že vedení podniku a vedení projektu IS se seznámí s rizikovými faktory a učiní včas opatření k jejich snížení.

Vytvoříme projektu podnikového informačního systému přiměřené podmínky?

Jedná se především o:

• jasně formulovanou podporu vedením podniku,

• organizační zabezpečení,

• přiměřený rozpočet,

• přizpůsobení nebo vytvoření interní legislativy.

Na proveditelnost projektu má rozhodující vliv politická vůle vedení podniku, viz následující tabulka. Je však nutné rozlišovat dva různé způsoby vyjádření politické vůle vedením podniku:

• prohlášení jednotlivých podnikových pracovníků o potřebnosti a podpoře projektu IS,

• uplatnění této politické vůle:

o prosazením finančního zabezpečení projektu z rozpočtu podniku nebo jiných zdrojů,

o přijetím nezbytných organizačních opatření, včetně personálního zabezpečení, o prosazením potřebných legislativních norem, které vynutí a zajistí efektivní

používání IS,

o důslednou kontrolou a vyvozováním důsledků z nedostatků při realizaci projektu.

Rozhodnost a důslednost některých vedoucích pracovníků při uplatňování vůle zavést IS pramení z jejich předvídavosti, se kterou hodnotí přínos IS pro rozvoj podniku. Je ovšem velmi užitečné a potřebné nespoléhat se pouze na předvídavost několika jednotlivců, ale poskytnout všem zúčastněným také dostatek přesvědčivých argumentů pro podporu této politické vůle. Vhodným prostředkem k tomuto cíli je pečlivé zpracování „Informační strategie podniku“, její poctivé posouzení a následná systematická osvěta.

Je tedy velice důležité, aby uplatnění politické vůle nebylo záležitostí jednotlivců. Musí to být úkol, za kterým stojí celé vedení podniku, vedení závodů a oddělení. Musí to být úkol, jehož realizace je v dlouhodobém seznamu povinností útvaru informatiky.

Tab. 1 - Faktory proveditelnosti projektu IS – převzato z [3]

Velmi důležité také je, aby si podnik definoval cíle, kterých chce implementací ERP dosáhnout. Obvykle jsou definovány na více úrovních a nespadají nutně do stejné oblasti (např. finance, IT, logistika). Je dobré si tyto záměry stanovit na úplném počátku, ještě před zahájením výběru systému. Cílů může být samozřejmě několik a v tomto případě je vhodné stanovit si příslušné priority.

Podnik, který nemá vyjasněny základní cíle, nebo jsou jednotlivé cíle ve vzájemném rozporu, by neměl proces výběru ERP systému zahajovat.

Soustředění se na definované cíle a jejich priority umožňuje udržet projekt v rámci kontroly a v rámci definovaného rozpočtu, a to jak z pohledu zákazníka, tak i dodavatele.

Podíl v % Hledisko

40 Politická vůle vedení podniku

25 Organizace projektu

20 Jakost systému

10 Forma komunikace se systémem

5 Jiná hlediska

4 Příprava projektu

Počáteční fáze projektu se nazývá příprava projektu. Tato fáze se rozděluje do několika etap. Já jsem ji rozdělila do následujících etap:

• zajištění způsobu řízení celého projektu a určení řídící komise projektu,

• zajištění podmínek řešení projektu,

• rozhodnutí o tom, zda koupíme typový software nebo si ho necháme vytvořit na míru.

Vstupy, výstupy a činnosti v této fázi jsou uspořádány v následující tabulce.

Tab. 2 - Vstupy, výstupy a činnosti ve fázi Příprava projektu

Vstupem do této fáze je informační strategie podniku, která obsahuje koncepci rozvoje IS.

Informační strategie obsahuje cíle informačního systému ve vazbě na cíle podniku, zhodnocení současného stavu IS, vymezení hlavních problémů a jejich příčin, celkovou architekturu IS a z ní odvozené architektury funkční, datové, technologické, dále obsahuje základní požadavky na rozvoj informačních technologií, vliv IS na organizační a personální strukturu podniku, ekonomické analýzy rozvoje IS a definici jednotlivých projektů vyplývající z celkové architektury .

4.1 Řízení projektu IS/IT

První etapou fáze přípravy projektu je zajistit řízení projektu. Projekt IS/IT se řídí a) z koncepčního

b) z operativního hlediska.

Z koncepčního hlediska je projekt řízen řídící komisí projektu, kterou ustanoví vedení podniku. Z operativního hlediska řídí projekt jednotliví vedoucí realizačních týmů.

Fáze Vstupy Výstupy Činnosti

Příprava projektu Podniková strategie Informační strategie

Plán projektu Ustanovení řídící komise Zajištění podmínek řešení

Rozhodnutí zda vlastní či koupený software

Vytvoření plánu projektu

Obr. 3 - Struktura řídících orgánů projektu IS – převzato z [3]

4.1.1 Řídící komise projektu

Řídící komise projektu odpovídá vedení podniku za dodržení záměru projektu, a to jak ze stránky obsahové, tak i finanční. Řídící komise by se měla skládat z manažerů podniku, zástupců dodavatele a specialistů IS/IT. Musí být vybavena potřebnými pravomocemi, které odpovídají politické vůli vedení podniku realizovat IS.

Řídící komise projektu (ŘKP) by měla mít následující složení [3]:

• vedoucí projektu (představitel podniku),

• zástupce vedoucího projektu (představitel dodavatele),

• metodik projektu,

• specialisté.

Vedoucí ŘKP je klíčovou osobností celého projektu. Musí mít dobrou znalost zásad zavádění IS, být dobrým organizátorem a měl by být členem vedení podniku. Odpovídá za koncepční hlediska projektu.

Zástupce vedoucího projektu odpovídá za operativní stránku řízení projektu.

Metodik projektu je další klíčovou osobností projektu. Měl by být expertem pro danou oblast, pro kterou se právě ERP zavádí, např. expert pro oblast FINANCE, VÝROBU, ODBYT atd. Expertem pro danou oblast musí být proto, aby mohl správně popsat procesy, postupy, normy a atd., které se v ní používají. Musí mít pravomoc rozhodnout o všech metodických otázkách projektu, například o struktuře a nastavení číselníků.

Řídící komise projektu

Realizační tým 2 Realizační tým N

Klíčové osoby Realizační tým 1

4.1.2 Realizační týmy

Realizačními týmy mohou být např. tým architektů, procesní týmy, tým data, tým pro rozhraní, technický tým a vývojový tým.

Hlavním úkolem týmu architektů je ověřit a garantovat správnost návrhu a realizace ERP řešení. Tento tým poskytuje procesním týmům podporu při analýze a návrhu celého řešení.

V etapě „Implementace ERP řešení“ a „Předávání částí ERP systému“ je rolí tohoto týmu dohled nad dodržením řešení, případně konzultační podpora pro procesní týmy.

Procesní týmy provádějí a řídí veškeré práce na zavedení jednotlivých komponent/modulů ERP systému.

Tým data provádí a řídí veškeré práce na přípravě dat a migračních nástrojů na straně starého systému.

Tým pro rozhraní provádí a řídí veškeré práce související s analýzou a realizací rozhraní na ostatní systémy v podniku. Zabezpečuje informovanost jednotlivých komponent/modulů o stavu a změnách v ostatních systémech.

Technický tým provádí a řídí veškeré práce při instalaci a technické implementaci ERP systému.

Vývojový tým provádí a řídí veškeré práce při vývoji rozhraní, při vývoji nové funkčnosti nebo při modifikacích, při vývoji formulářů apod.

4.2 Zajištění podmínek řešení projektu

Každý projekt by měl mít plán. Plán projektu musí být důkladně promyšlen, projednán a schválen.

Plánování by mělo obsahovat - podle [3] rozdělení projektu na logické menší celky, a to hierarchickým způsobem. Nejmenší jednotkou by měla být činnost, která netrvá déle než 14 dní. Takovouto činnost lze snadno plánovat, řídit, provádět a kontrolovat. U těchto nejmenších částí projektu je nutné určit a naplánovat následující atributy:

• potřebnou dobu na přípravu a provedení,

• návaznost na předchozí činnosti, tj. souslednost a podmíněnost s jinými činnostmi,

• výstupy těchto činností,

• potřebné zdroje (personální, finance, materiál, součinnost, prostory),

• odpovědnou osobu za danou činnost.

Řazení dílčích činností mají probíhat v sledu tak, aby byly respektovány návaznosti jednotlivých činností, tj. zda některé činnosti je možné provádět nezávisle na jiných, nebo zda daná činnost je závislá na výstupech činnosti předcházející a aby byly efektivně využity dostupné zdroje.

Z plánu musí vyplynout konkrétní termíny dokončení jednotlivých činností. Pomůckou pro přípravu a zobrazení plánu projektu, jeho dekompozice na činnosti a časování, může být např.

Ganttův diagram. Asi nejznámějším programem na podporu a plánování projektů je MS Project.

Součástí plánu je též zajištění projektu IS z hlediska organizačního, personálního, finančního a technického.

4.2.1 Organizační zajištění

Každá část projektu má specifické požadavky na organizační strukturu řídících a výkonných pracovníků. Je důležité určit, jaké role jsou v daném projektu nebo jeho části potřebné.

Projekt má mít hierarchickou organizační strukturu s jasně vymezenými povinnostmi, pravomocemi, odpovědnostmi, vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Nedůslednost v tomto vymezení může vést k nejasnostem, zříkání se povinností a odpovědností. Organizační zajištění se netýká jen části implementace, ale týká se i etap testování systému a školení uživatelů.

4.2.2 Personální zajištění

Pro úspěšné dokončení projektu IS je potřebné, aby podnik poskytl součinnost dodavateli, a to ve všech etapách přípravy a implementace IS. Na projektu se podílí mnoho pracovníků, a to jak ze strany dodavatele, tak i odběratele. Někteří z nich mají klíčovou roli, např. vedoucí jednotlivých týmů, specialisté na jednotlivé oblasti podniku (≈ komponenty/moduly ERP systému), klíčoví uživatelé atd. Je vhodné, aby podstatné činnosti na projektu IS zajišťovali pracovníci jako svoji hlavní pracovní náplň alespoň po dobu, kterou příslušná činnost vyžaduje. Týká se to především pracovníků na straně odběratele, kteří mají obvykle jinou pracovní náplň v rámci podniku. U pracovníků dodavatele by tento problém neměl nastat.

Úspěšnost práce klíčových pracovníků má podstatný vliv na zdárný průběh projektu.

Vedoucí projektu by také měli dbát na to, aby pracovníci, kteří se účastní projektu, měli dostatečnou motivaci.

4.2.3 Finanční zajištění

Při realizaci projektu IS je nutné financovat mnoho položek. Patří sem například nákup komponent IS, nákup HW infrastruktury (servery, pracovní stanice) a budování síťové infrastruktury. Nemalé finanční prostředky se vynakládají na nákup licencí na operační

systémy, báze dat a aplikační software. Podnik musí počítat i s výdaji na dodavatelem poskytované služby, jako jsou např. školení uživatelů, podpora uživatelů při rutinním provozu. Nesmí se také zapomenout na provozní náklady.

Šetření na rozpočtu projektu se projeví sníženou jakostí výsledného systému, snížením jeho bezpečnosti a spolehlivosti, vyšším počtem komplikací jak při samotném zavádění, tak při provozování a též oddálením termínu dokončení. Podstatnou okolností je včasnost a spolehlivost financování projektu.

4.2.4 Technické zajištění

Zavádění a provoz IS vyžaduje také určitou technickou infrastrukturu. Do technického zajištění projektu patří správa systému, správa počítačových sítí, správa databází, správa aplikací (komponent), provozování IS, pravidelné zálohování dat, služby a rozvoj systému.

Technické zajištění zpravidla provádí útvar informatiky podniku, a proto je dobré ho začlenit do organizační struktury projektu, aby mohl efektivně plnit výše zmíněné úkoly. Je také třeba vybavit ho dostatečnými prostorovými kapacitami, pravomocemi a vyjasněnými kompetencemi.

4.3 Vlastní/zakoupený ERP systém

Ve fázi příprava projektu se provádí hrubý plán jednotlivých úkolů, jejich harmonogram a hrubá ekonomická rozvaha o potřebných financích. Podnik si musí zmapovat požadavky na IS a rozhodnout, zda ho vyvinout vlastními silami nebo ho koupit.

Systém vyvíjený vlastními silami i zakoupený systém mají své výhody a nevýhody.

Výhody vlastního systému:

• vývoj zajišťují vlastní zaměstnanci,

• znalost podnikového prostředí,

• jednodušší komunikace.

Nevýhody vlastního systému:

• malá zkušenost v metodologii vývoje IS,

• chybějící experti v jednotlivých aplikačních oblastech,

• nedostatečné vývojové nástroje,

• slabá motivace zaměstnanců,

• neschopnost výsledný systém dlouhodobě udržovat a rozvíjet.

Výhody zakoupeného systému:

• vyvíjen specialisty,

• dodavatel má zkušenosti v zavádění IS v jiných podnicích,

• zkušenosti dodavatele z obdobných projektů,

• má specializované zaměstnance pro jednotlivé aplikační oblasti,

• má k dispozici výkonné vývojové prostředky,

• náklady na řešení typové úlohy se rozdělí mezi několik uživatelů,

• dodavatel dbá na kvalitu systému,

• dodavatel dbá na rozvoj a modernizaci systému,

• dodavatel rozdělí náklady mezi všechny uživatele.

Nevýhody zakoupeného systému:

• složitější koordinace součinnosti dodavatele a uživatele,

• menší znalost místního prostředí a zvyklostí,

• větší vzdálenost mezi řešitelem a uživatelem.

Pokud se podnik rozhodne implementovat cizí software, tj. nebude si ERP systém vyvíjet a implementovat vlastními silami, musí být velice obezřetný jak při výběru softwaru, tak i při výběru dodavatele, který tento systém bude v podniku zavádět. Výběrem ERP systému a jeho dodavatele se zabývám v následující kapitole.

5 Výběrové řízení

Fáze „Výběr vhodného ERP a jeho dodavatele“ obsahuje následující etapy:

• Příprava výběrového řízení,

• Vyhlášení výběrového řízení,

• Tvorba nabídek uchazeči,

• Přijímání a hodnocení jednotlivých nabídek,

• Výběr konkrétního ERP systému a jeho dodavatele,

• Uzavření rámcové smlouvy a konkrétních prováděcích smluv.

V každé této etapě se provádějí určité činnosti, které vedou k výběru vhodného ERP produktu a jeho dodavatele. Každá etapa má své specifické vstupy a výstupy. Viz následující tabulka.

Tab. 3 - Vstupy, výstupy a činnosti jednotlivých etap fáze Výběrové řízení

Výběrové řízení představuje významnou součást procesu zavádění ERP systému do podniku. Podle [7] je vývoj vlastními silami ekonomicky neefektivní a proto se stále častěji

Etapa Vstupy Výstupy Činnosti

Příprava

výběrového řízení Informační strategie Poptávkový

dokument Průzkum ERP trhu

Příprava poptávkového dokumentu

Tvorba hodnotících kritérií Ustanovení hodnotící komise Vyhlášení

výběrového řízení Poptávkový

dokument Zápis v Obchodním věstníku a na Internetu

Zveřejnění výběrového řízení Zaslání poptávkového dokumentu Tvorba nabídek Poptávkový

dokument

Nabídky od jednotl.

uchazečů

Odpovídání na dotazy uchazečů Workshopy

Příjímání a

hodnocení nabídek Přijaté nabídky Ohodnocené nabídky

a jejich pořadí Hodnocení nabídek

Návštěva referenčních instalací Výběr ERP

produktu a jeho dodavatele

Ohodnocené nabídky Oznámení o vítězi Výběr vítěze

Rozeslání oznámení o vítězi Uzavření smlouvy Vítězná nabídka

Poptávkový dokument

Informační strategie Směrnice firmy atd.

Zákony (obchodní...)

Rámcová smlouva a

prováděcí smlouvy Vytvoření a úprava smluv Podepsání smluv zadavatelem a vítězným uchazečem

uplatňuje dodavatelský model implementace IS/IT. Úlohou výběrového řízení, při výběru ERP produktu tak i jeho dodavatele, je maximalizace přínosů z nákupu daného ERP systému a přínosů ze spolupráce daného dodavatele – systémového integrátora a minimalizace ceny za software i práci systémového integrátora.

Cíle výběrového řízení lze formulovat do těchto základních bodů [7]:

• získat pro řešení IS/IT takovou skladbu softwarových a technických prostředků, které budou nejlépe odpovídat situaci a potřebám podniku z hlediska kvality, výkonových a kapacitních parametrů atd.,

• dosáhnout optimálního poměru cena/výkon z hlediska dodávky celého IS/IT,

• získat pro řešení IS/IT seriózního dodavatele s dobrým zázemím, ekonomicky, organizačně i personálně stabilního a spolehlivého.

Každé výběrové řízení musí mít přesně stanovená pravidla. Pro zákazníka, který je orgánem státní správy či samosprávy platí pravidla, která jsou striktně vymezena zákonem (Zákon o zadávání veřejných zakázek, č. 100/1994 Sb., upravený novelizací č. 40/2004 Sb.). Pokud se zadavatel nemusí tímto zákonem řídit, může si výběrové řízení vypsat podle svých požadavků a potřeb.

V zákoně je přesně popsán postup výběrových řízení na veřejnou zakázku. Veřejnou zakázku lze zadat buď v otevřeném zadávacím řízení, ve kterém mohou podat nabídku všichni dodavatelé, kteří mají zájem; nebo v užším zadávacím řízení, ve kterém mohou podat nabídku pouze zadavatelem vybraní zájemci; nebo v jednacím řízení s uveřejněním, ve kterém nabídku podávají pouze vybraní zájemci, kteří jsou poté zadavatelem vyzváni k jednání; anebo v jednacím řízení bez uveřejnění, ve kterém zadavatel přímo vyzve k jednání jednoho nebo více dodavatelů.

Rozhodující osobou ve výběrovém řízení je zadavatel, který výběrové řízení vypisuje.

Dalším subjektem je zájemce o veřejnou zakázku, který si vyžádá zadávací dokumentaci, účastní se předkvalifikačního řízení, účastní se jednání v prvním stupni dvoustupňové obchodní veřejné soutěže či je vyzván zadavatelem k předložení nabídky. Třetím subjektem je uchazeč o veřejnou zakázku. Obecně je to subjekt, který předložil nabídku zadavateli.

5.1 Příprava výběrového řízení

Při přípravě výběrového řízení se zadavatel může rozhodnout, zda využije jednostupňovou či dvoustupňovou obchodní soutěž. Dvoustupňová obchodní soutěž je určena především pro dodávky komplexních a složitých zakázek. Od jednostupňové se odlišuje tím, že v prvním

stupni je připravena pouze předběžná nabídka bez návrhu smlouvy a cenové nabídky. Tyto nabídky jsou vyhodnoceny a pro vybrané uchazeče do druhého stupně je připravena zpřesněná zadávací dokumentace, na jejímž základě připraví uchazeč finální nabídku.

Důležitým krokem je příprava zadávací dokumentace. Na přípravě zadávací dokumentace se významnou měrou podílí ředitel IT.

Zadávací dokumentace v podstatě představuje poptávkový dokument. Je vhodné aby obsahoval následující části – převzato z [7]:

• základní charakteristiky zadavatele a zakázky,

• cíle, kterých má být pomocí dodávky dosaženo,

• organizačně ekonomické charakteristiky organizace,

• předpokládanou architekturu komplexního IS/IT,

• specifikace požadovaných funkcí poptávaného IS,

• datové specifikace,

• požadavky na informační technologie,

• požadovanou strukturu nabídky,

• shrnutí obligatorních podmínek soutěže,

• podmínky výběrového řízení.

Nejčastější chyby při přípravě zadávací dokumentace jsou, že zadávací dokumentace nevznikne jako společné dílo s dalšími členy managementu, tj. je tvořena pouze IT oddělením nebo nenavazuje na informační strategii nebo je orientována čistě technologicky a např. pomine přínosy dodávky IS/IT pro organizaci jako celek.

Takovéto chyby mohou ohrozit úspěch celého výběrového řízení a může se stát, že na základě těchto chyb vybereme nevhodný IS, které podniku nebude zcela vyhovovat.

Podle [8] se často setkáváme s poptávkovými dokumenty, které nejsou kvalitně připravené.

Mohou být nedokonale připravené, což se projevuje tím, že zadavatel neví co chce.

Dokument je plný prázdných slov, které jeho autoři zaslechli z různých zdrojů a ani neznají jejich význam. Tento nedostatek však může být pro některé uchazeče výhodou. Ti pak mohou zadavateli „vnutit“ svůj pohled na problém a své řešení. Nedokonalost poptávkového dokumentu by nebyla překážkou, pokud by součástí výběrového řízení byla konzultační a analytická činnost vedoucí k upřesnění zadání.

Další typ nekvalitně připraveného dokumentu je, že je obsahově nevyvážený. Tzn. že některé kapitoly jsou zpracovány velmi důkladně (např. popis stávajícího stavu IT, který

připravuje oddělení IT) a jiné kapitoly jsou velmi povrchní, ty jsou většinou připravovány např. marketingovým oddělením.

Dále se můžeme setkat s dokumenty, které jsou připravovány na poslední chvíli. To se projevuje jejich nelogičností a protichůdnými tvrzeními.

Můžeme se také setkat s dokumenty, které jsou terminologicky nekonzistentní. Tento problém souvisí s tím, že jednotlivé kapitoly připravují různá oddělení a každé toto oddělení používá své vlastní terminologie pro pojmenování totožných věcí. Předejít tomuto problému můžeme tím, že k poptávkovému dokumentu přiložíme stručný terminologický slovník a slovník použitých zkratek.

5.2 Vyhlášení výběrového řízení

Pokud se výběrové řízení musí řídit výše uvedeným zákonem, tak se jeho vyhlášení či zrušení provede uveřejněním v Obchodním věstníku a např. na Internetu, kde se uveřejňují informace určené zákonem o zadávání veřejných zakázek. U veřejných zakázek musí uchazeč prokázat své kvalifikační předpoklady. Tyto kvalifikační předpoklady jsou přesně specifikovány v zákoně. Součástí vyhlašovaného výběrového řízení je i tzv. soutěžní lhůta (o minimální délce 36 dnů) a také zadávací lhůta, jejíž maximální délka je 90 dnů. Zadávací lhůta představuje dobu, po kterou jsou uchazeči svými nabídkami vázáni a musí v případě výzvy zadavatele podepsat smlouvu. Tato lhůta začíná běžet dnem otevření obálek s nabídkami.

Další povinností zadavatele stanovenou zákonem je, aby vyžadoval poskytnutí jistoty jednotlivými uchazeči. Cílem poskytnutí jistoty je zajistit, že uchazeči splní své povinnosti vyplývající z účasti v soutěži. Zákon stanovuje, jak má být jistota vysoká. Pokud uchazeč, jehož nabídka byla vyhodnocena jako vítězná, odmítne uzavřít smlouvu, tak jeho jistota propadá zadavateli. U výběrových řízení, které nepodléhají tomuto zákonu, není typické vyžadování jistoty, je však teoreticky možná.

5.3 Tvorba nabídek uchazeči

Struktura nabídkového dokumentu by měla v maximální míře odpovídat požadavkům zadavatele uvedeným v poptávkovém dokumentu. Typická struktura nabídkového dokumentu by měla obsahovat [7]:

• základní charakteristiky uchazeče a jeho kvalifikační předpoklady,

• sumarizaci nabídky,

o stručný přehled navrhovaného řešení,

o očekávané efekty, konečný termín dodávky a termíny hlavních etap, o celkovou cenu systému, cenu jednotlivých etap,

• popis celkové koncepce řešení,

• aplikační architekturu (komponenty, moduly, funkce),

• návrh základního software,

• návrh hardware,

• dodatečné služby (servis, školení),

• referenční instalace,

• metodiku implementace systému,

• předávací procedury,

• řešitelský tým dodavatele,

• harmonogram řešení,

• cenovou specifikaci dodávky,

• dodací podmínky a součinnost odběratele.

V průběhu tvorby nabídek vychází ze strany uchazečů řada dotazů či požadavků na upřesnění. Ty jsou zodpovězeny v rámci e-mailové nebo telefonické komunikace. Často je v průběhu přípravy nabídkového dokumentu uspořádán workshop, na kterém se setkávají zástupci zadavatele a uchazeče (typicky jde pouze o dvoustranné workshopy) a vzájemně konzultují nejasnosti a případné návrhy uchazeče.

5.4 Přijímání a hodnocení jednotlivých nabídek

Dříve než se začnou přijímat a hodnotit jednotlivé nabídky, musí být ustanovena hodnotící komise. Úkolem komise je posouzení a zhodnocení nabídek. Zákon stanoví složení komise v případě, kdy zadavatelem je orgán státní správy či samosprávy nebo některé příspěvkové a rozpočtové organizace. V ostatních případech je jen na zadavateli, zda a v jakém složení ustanoví hodnotící komisi. Sestavení komise je nutné věnovat náležitou pozornost, neboť její rozhodnutí může dlouhodobě ovlivnit činnost organizace. Hodnocení nabídek komisí je typické jak pro výběrová řízení na základě zákona, tak pro výběrová řízení, která jsou na tomto zákoně nezávislá. Členové hodnotící komise by měli být:

• zástupci vrcholového managementu s dostatečnými rozhodovacími pravomocemi,

• tvůrci poptávkového dokumentu,

• specialisté schopní odborně posoudit kvalitu předložených nabídek,

• finanční specialisté schopní posoudit finanční přínosy a náklady nabídek.

Jak již bylo řečeno, je vhodné provést vlastní výběr ve dvou na sebe navazujících krocích – formou tzv. hrubého a následně jemného výběru.

5.4.1 Kritéria pro výběr ERP systému

Kritéria pro hodnocení ERP systémů musí být vhodně zvolená a pro podnik významná.

Kritérii mohou být např. obligatorní kritéria. Tato kritéria jsou uvedena v poptávkovém dokumentu a jejich nesplnění vede k automatickému vyloučení ze soutěže.

Dalšími kritérii mohou být charakteristiky dodávaného produktu, a to měřitelné a srovnatelné charakteristiky. Může se jednat např. o velikost pracovní paměti nebo výkon procesoru, minimální požadované konfigurace hardware apod. Dále charakteristiky, které nelze srovnávat, tj. jaké vlastnosti produktu nejsou nabízeny konkurencí.

Důležitým kritériem je, jaké je pokrytí našich požadavků vlastnostmi produktu.

Srovnává se, do jaké míry jsou naše požadavky pokryty funkcemi a vlastnostmi produktu.

Podle mého názoru často opomíjeným kritériem je historie a budoucnost produktu, tj. jak dlouho je již produkt na trhu, kolik verzí produktu již bylo uvedeno, jaký je předpokládaný vývoj produktu v následujících letech.

Významným kritériem jsou také reference produktu, kolik instalací produktu je již v provozu, u jakého typu zákazníků, jak jsou s produktem spokojeni atd.

Nesmíme také zapomínat na hodnocení kvality a důvěryhodnosti dodavatele. Kritériem by mohlo být, jak dlouho dodavatel působí na trhu, kolik má zákazníků, kolik má zaměstnanců, kolik z nich se věnuje vývoji, servisu apod.

Posledním významným kritériem je cena ERP produktu. Neměla by být ale jediným hodnotícím kritériem. Příliš nízké ceny mohou budit dojem nezkušenosti uchazeče či snahou za každou cenu získat zakázku a to může vést k příliš uspěchaným a nekvalitním projektům.

Výsledkem hrubého výběru je užší skupina 4 až 6 systémů ERP. Tuto skupinu lze již podrobně zpracovat a ohodnotit i velmi složitým systémem podrobnějších kritérií.

Na správném výběru ERP systému se podílejí tři hlavní komponenty [5]:

• vlastní systém ERP,

• jeho dodavatel,

• budoucí uživatel ERP.

Obr. 4 - Tři hlavní komponenty výběru ERP – převzato z [5]

Je vhodné pro zachycení nejzákladnějších vazeb mezi komponentami vytvořit tabulkové uspořádání. Tím vznikne 9 základních skupin, které jsou dále podrobněji členěny na jednotlivá kritéria.

Tab. 4 - Zákl. schéma skupin kritérií hodnocení systémů ERP – převzato z [5]

Jednotlivými kritérii mohou tedy být např. [5]:

Charakteristika firmy dodávající ERP – zahrnuje velikost firmy, postavení na trhu domovské země, působiště firmy a její zastoupení na teritoriu našeho státu.

Obchodní charakteristika ERP – zahrnuje počet instalací ERP, oblast a rozsah realizovaných ERP, datum první provedené instalace a pořadí aktuální verze ERP.

Image firmy dodávající ERP – je charakterizován úrovní provedených instalací, schopností přizpůsobit se požadavkům uživatele, nabízeným servisem, dodržováním termínů a dohod u referenčních instalací.

Dodavatel Systém ERP Uživatel

Dodavatel Charakteristika dodavatele Obchodní charakteristika

ERP Image dodavatele

Systém

ERP Vnější integrita Technická a funkční

charakteristika ERP Uživatelská příjemnost ERP

Uživatel Způsob dodání ERP Instalace ERP Charakteristika uživatele Dodavatel

Systém ERP

Uživatel

Vnější integrita produktu – je daná vazbami na systémy přípravy výrobku (např. CAD), na systémy řízení vztahů se zákazníkem (CRM), systémy pro řízení dodavatelskýho řetězce (SCM), manažerské informační systémy (MIS) atd.

Technická a funkční charakteristika ERP – určuje počet a druh funkčních modulů, stavebnicovost a modularita systému, použitý hardware a operační systém, použitý databázový systém, otevřenost systému.

Uživatelský komfort ERP – charakterizuje např. možnost přizpůsobení se požadavkům uživatele, respektování národního a podnikového prostředí, snadnost datových přesunů.

Způsob dodání ERP – zahrnuje zejména cenu, platební a dodací podmínky, způsob provedení školení, servis, podmínky pro update apod.

Instalace ERP – je kategorie, která se týká přímo instalace ERP, způsobu jejího provedení, integrity systému ERP na další podnikové aplikace, rozsah přizpůsobení ERP, uživatelské dokumentace.

5.4.2 Výběr ERP systému a dodavatele

Po vyhodnocení nabídek a shlédnutí referenčních instalací zadavatel určí vítěznou nabídku.

Oznámení pošle všem uchazečům, kteří nebyli ze soutěže vyloučeni. V oznámení může být uvedeno, kteří uchazeči se umístili na prvním, druhém a třetím místě. U zakázek podléhajících zákonu musí uchazeč, který se umístil na prvním místě, se zadavatelem uzavřít do 30 dnů smlouvu. Pokud to odmítne učinit, propadá jeho jistota ve prospěch zadavatele a postupně jsou vyzváni uchazeči na druhém a třetím místě. Pokud i oni odmítnou smlouvu podepsat, je výběrové řízení zrušeno a i jejich jistoty propadají zadavateli.

5.5 Uzavření rámcové smlouvy a prováděcích smluv

Po výběru ERP systému podnik uzavře s vítězem smlouvu. Většinou se uzavírá tzv.

rámcová smlouva, ve které jsou definovány obecná ujednání, termíny splatnosti, smluvní pokuty, atd. A následně uzavře tzv. prováděcí smlouvy na konkrétní práce (např. na zhotovení úvodní studie, na implementaci SW, dodávku HW, školení uživatelů atd.).

Při sestavování smlouvy musí být podnik obezřetný, protože co není ve smlouvě ošetřeno, to nemůže potom podnik po dodavateli požadovat. Při hodnocení návrhů smluv by měl být přítomen právník – pro dohled nad správností legislativní stránky a odborník z oblasti IS/IT – pro dohled nad věcnou stránkou.

V této etapě se tedy uzavře pouze prováděcí smlouva na zhotovení úvodní studie. Smlouva na samotnou implementaci se uzavírá až po jejím vypracování a schválení řídící komisí.

5.6 Ostatní výběrová řízení

„Ostatní výběrová řízení“ jsou výběrová řízení, která nejsou organizována na základě zákona o veřejných zakázkách. Tyto výběrová řízení mají některé společné rysy s tímto zákonem, avšak nejsou jím nijak vázána.

Nejvýznamnější odlišností je především ta, že výběrové řízení není vyhlašováno veřejně.

Typické je, že zadavatel si nejprve provede průzkum trhu a následně osloví pouze vybrané potencionální uchazeče. Tento postup výběrového řízení obvykle realizují soukromé subjekty v České republice.

V prvním kole výběrového řízení je prováděn průzkum trhu. Na českém trhu je nabídka možných ERP systémů velmi rozsáhlá. Základní přehled nabízených ERP systémů lze najít na Internetu a na stránkách jednotlivých dodavatelů. Přehled vybraných ERP produktů jsem přiložila do přílohy A - Seznam ERP produktů a jejich dodavatelů na českém trhu.

Zadavatel si nejprve vytipuje potenciální dodavatele, které osloví poptávkovým dopisem nebo strukturovaným dotazníkem, tzv. Request for Information (RFI). Cílem je získání dostatku informací o uchazeči a jeho produktech či službách, aby na jejich základě mohl zadavatel rozhodnout, zda uchazeče osloví poptávkovým dokumentem, tzv. Request for Proposal (RFP), ve vlastním výběrovém řízení nebo ne.

Další odlišností výběrových řízení, které nepodléhají zákonu je, že součástí poptávkového dokumentu nebývá přesný seznam hodnotících kritérií a jejich pořadí důležitosti.

V některých případech jsou tato kritéria pouze naznačena. Stejně tak se rozhodování hodnotící komise nemusí těmito kritérii přesně řídit.

Z dalších odlišností mohu zmínit např., že nejsou zveřejňovány nabídky uchazečů, není pevně stanovena soutěžní lhůta, není vyžadována finanční jistota nebo nejsou vyhlašováni uchazeči na prvních třech místech.

5.7 Zkušenosti z výběrových řízení

Ze zkušeností odborníků a účastníků výběrových řízení jsem vybrala několik rad na co se při výběrovém řízení zaměřit, čeho se vyvarovat a co udělat proto, aby podnik vybral nejvhodnější ERP řešení - převzato z [5]:

Věnovat přípravě a organizaci výběrového řízení speciálně pro oblast IS/IT mimořádnou pozornost. Je nutné si uvědomit, že se s novým IS dlouhodobě zakládá nebo mění charakter a často i duch podniku.

Klíčovým momentem výběrového řízení je příprava poptávkového dokumentu. Nekvalitní poptávkový dokument vede k nekvalitním a neúplným nabídkám, neboť dodavatelé nevědí, co mají nabízet.

Je účelné dávat v této oblasti přednost kvalitě před cenou. Slabší řešení vede pak v provozu často k daleko větším ztrátám, než jsou relativní úspory získané při výběru dodavatele.

Na výběrovém řízení by se mělo podílet pokud možno široké spektrum vedoucích pracovníků podniku. Zvyšuje se tak zájem o konečné řešení informačního systému a snižuje averzi uživatelů ke změnám, které jsou způsobeny implementací nového ERP systému.

Měl by se zvolit přiměřený časový rozsah průběhu výběrového řízení. Není účelné ho zbytečně časově protahovat, ale v každém případě je nebezpečné ho uspěchat.

6 Implementace ERP systému

Projekt implementace ERP systému se rozděluje do dílčích projektů, při kterých dochází k zavádění jednotlivých komponent do provozu. Jak, kdy a v jakém pořadí se tyto jednotlivé komponenty budou zavádět se specifikuje v dokumentu „Způsob realizace“

v harmonogramu projektu. Na jejich zavádění se podílejí jednotlivé řešitelské týmy, které jsou složeny z odborníků na danou oblast. Implementace je prováděna buď postupně po jednotlivých komponentách, nebo jsou komponenty zaváděny současně, viz podkapitola

„Harmonogram projektu“.

Podle zkušeností se spíše uplatňuje druhá varianta, kde se vytvoří počet týmů odpovídající počtu komponent a tyto týmy je pak paralelně implementují. Postup zavádění je až na malé odlišnosti pro všechny komponenty stejný, tudíž nebudu popisovat konkrétní postupy při zavádění jednotlivých komponent, ale zaměřím se spíše na obecné zásady při zavádění ERP systémů.

Je nezbytné ještě před zahájením implementace vypracovat základní dokument projektu, který musí být vzájemně odsouhlasen podnikem a dodavatelem. Tento dokument popisuje postup implementace jednotlivých komponent ERP systému, uvádí způsob vyhodnocení postupu prací a způsob řešení vzniklých problémů, stanovuje odpovědné pracovníky, časové termíny a náklady, vyhodnocuje rizika a určuje stupeň důležitosti jednotlivých etap vzhledem k celkovému řešení projektu.

Tento dokument je účelné rozdělit do tří dílčích dokumentů:

• Úvodní studie,

• Analýzy a návrhu ERP systému (Stanovení postupů),

• Způsob realizace.

Obr. 5 - Struktura základního dokumentu – převzato z [3]

Základní dokument Analýza a návrh ERP (Stanovení postupů)

Úvodní studie

Způsob realizace

zkušební provoz implementace návrh realizace

zahájení

Každá část řeší relativně samostatnou a ucelenou část implementace systému. V těchto dílčích dokumentech nalezneme např. formulaci cíle, zmapování prostředí podniku, návrh základního software a architektury ERP systému, jeho základní struktury a vazby na ostatní aplikační produkty (např. na datové sklady, CRM aplikace atd.) a specifikace uživatelských požadavků.

Obecně lze říct, že tento dokument vyjadřuje celkovou koncepci řešení ERP, a má proto na jeho kvalitu zásadní vliv. Dodavatel ho předkládá ke schválení a k akceptaci řídící komisi a teprve po jeho schválení se může přistoupit k dalším fázím. Pokud byla uzavřena s dodavatelem smlouva pouze na vypracování tohoto dokumentu, uzavře podnik s dodavatelem další prováděcí smlouvy a to např. smlouvu o instalaci a implementaci programového vybavení, o dodávce technického vybavení apod.

6.1 Úvodní studie

Úvodní studie vychází z informační strategie firmy. Předchází ji uzavření smlouvy s dodavatelem. Hlavní činnosti při řešení úvodní studie jsou:

• definování cílů a efektů ERP systému – formulace cílů musí vycházet ze strategických cílů firmy, a od nich odvozených cílů oddělení IT,

• analýza současného stavu - jaký je stav SW a HW zdrojů, posouzení jejich využitelnosti pro nový ERP systém,

• analýza požadavků – orientuje se na funkční, provozní a technologické potřeby klíčových uživatelů, provádí se i výchozí analýza realizovatelnosti požadavků,

• definování rizik projektu – rizika časového skluzu, spolupráce dodavatele a klíčových osob, kapacitní zabezpečení (riziky se budu věnovat v kapitole „Rizika a problémy ERP projektů).

V úvodní studii, která se provádí v projektu implementace typového ERP systému, je obsažen ještě popis funkcí, které jednotlivé komponenty obsahují. Dále je zde analyzován současný stav pokrytí těchto funkcí. Jde o to rozdělit všechny funkce definující dané komponenty do tří skupin:

• funkce, které implementované řešení obsahuje, ale nejsou požadovány – ty nebudou podrobně analyzovány,

• funkce, které budou pokryty bez nutnosti dodatečných úprav,

• funkce, pro které jsou nutné větší či menší úpravy. Tady musí analýza zjistit všechny podrobnosti nutné k realizaci těchto úprav dodavatelem.