Leadership a jeho úloha v manaţmente Leadership and its role in the management

(1)

Katedra bankovníctva a poisťovníctva

Leadership a jeho úloha v manaţmente

Leadership and its role in the management

Bakalárska práca

Autor: Michal Baláţ

Bankový manaţment

Vedúci práce: Ing. Adriana Zliechovcová

Banská Bystrica apríl 2012

(2)

Vyhlásenie

Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu spracoval samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.

Svojim podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej

tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej

databázy elektronických vysokoškolských prác.

V Hliníku nad Hronom 20.04.2012 Michal Baláţ

(3)

Poďakovanie

Týmto by som chcel poďakovať mojej vedúcej bakalárskej práce Ing. Zliechovcovej za odbornú a metodickú pomoc pri koncipovaní mojej práce, za jej cenné rady a pripomienky, ktoré boli pre mňa veľkým prínosom.

(4)

Anotácia

BALÁŢ, Michal: Leadership a jeho úloha v manaţmente. [Bakalárska práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra bankovníctva a poisťovníctva. Vedúci práce: Ing. Zliechovcová Adriana. Rok obhajoby:

2012. Počet strán: 51.

Bakalárska práca sa zaoberá problematikou leadershipu. V teoretickej časti obsahuje poznatky ohľadne podstaty manaţmentu, základných funkcií manaţmentu a profesie manaţérov. Osobitne popisuje leadership ako modernú koncepciu vedenia ľudí – jeho charakteristiku, znaky a efektívne nástroje, uplatňované v úspešných spoločnostiach.

Dôraz je kladený na charakteristiku, vlastnosti a kompetencie leadra – vodcu a porovnanie

manaţérskej a vodcovskej koncepcie práce riadiacich pracovníkov.

Aplikačná časť bakalárskej práce obsahuje vlastný prieskum formou dotazníkov, na vzorke respondentov spoločnosti ZSNP, a.s. so sídlom v Ţiari nad Hronom. V závere sú formulované odporúčania pre zlepšenie systému vedenia ľudí a motivácie v danej spoločnosti.

Kľúčové slová: manaţment, leadership, vedenie, vodca.

(5)

Annotation

BALÁŢ, Michal: Leadership and its role in management. [Bachelor's thesis]. Banking Institute of the University of Prague, a foreign university in. Department of Banking and Insurance. Head: Ing. Zliechovcová Adriana. Year of defense: the 2012th. Number of pages: 51

Bachelor thesis focuses on issues of leadership. The theoretical part contains the knowledge about the nature of management, basic management functions of managers and managers professionals. In particular, describes leadership as a modern concept of managing people - its characteristics, features and effective tools applied in successful companies. Emphasis is placed on the characteristics, qualities and competencies of the leader - a leader and comparison of management and leadership concepts work managers.

Application of the thesis contains its own survey through questionnaires on a sample of respondents ZSNP, located in Ziar nad Hronm. In conclusion, recommendations are formulated to improve the management and motivation of people in the company.

Keywords: management, leadership, leadership, leader.

(6)

Obsah

Úvod ... 7

1 TEORETICKÉ VYMEDZENIE PROBLEMATIKY LEADERSHIPU V MANAŢMENTE ... 8

1.1 Podstata a základné funkcie manaţmentu ... 8

1.1.1 Definícia manaţmentu ... 8

1.1.2 Manaţéri ako osobitná kategória pracovníkov ... 10

1.1.3 Základné manaţérske funkcie ... 14

1.2 Leadership ako moderná koncepcia vedenia ľudí ... 15

1.2.1 Teória transakčného a transformačného vedenia... 15

1.2.2 Definície leadershipu ... 17

1.2.3 Manaţér verzus vodca ... 17

1.2.4 Hlbšia podstata vedenia ľudí ... 19

1.2.5 Spôsoby a štýly vedenia ľudí ... 20

1.2.6 Kľúčové nástroje leadershipu ... 23

2 APLIKAČNÁ ČASŤ – DOTAZNÍKOVÝ PRIESKUM ... 25

2.1 Cieľ a predmet prieskumu ... 25

2.2 Vyhodnotenie výsledkov dotazníkového prieskumu ... 27

2.3 Závery dotazníkového prieskumu a odporúčania ... 46

Záver ... 48

Pouţitá literatúra ... 49

Internetové zdroje ... 51

Zoznam grafov, obrázkov a tabuliek ... 52

Prílohy ... 53

(7)

Úvod

„Základ úspešného leadershipu spočíva v práci s poslaním - v jeho definícii a jasnej a pravidelnej komunikácii. Líder stanovuje ciele, volí priority, určuje a udržuje štandardy."

Peter Drucker

Bakalárska práca sa zameriava na komplexné rozpracovanie problematiky leadershipu ako jednej z funkcií manaţmentu. Problematika leadershipu je analyzovaná ako moderná koncepcia vedenia zamestnancov vo firmách v 21. storočí. Sú tu vysvetlené špecifické rozdiely medzi manaţérmi a leadrami ako aj rozličné spôsoby, štýly a nástroje vedenia.

Hlavným cieľom bakalárskej práce je komplexne definovať pojmový rámec a teoretické poznatky o leadershipe a následne ich aplikovať a zhodnotiť uplatňovaný

systém leadershipu v konkrétnej firme formou dotazníkového prieskumu. Parciálnym cieľom aplikačnej časti bolo získať reálne a úprimné názory respondentov na spôsob a efektivitu vykonávania manaţérskych funkcií, na pouţívanie a aplikovanie nástrojov leadershipu, ako aj štýly riadenia a prístupy vedúcich pracovníkov v spoločnosti.

. Zameranie bakalárskej práce je primárne špecifikované na oblasť vodcovstva, jeho opis, podstatu, ako aj na porovnanie obsahu riadenia a vedenia, v širšom kontexte problematiky manaţmentu a základných manaţérskych funkcií.

V bakalárskej práci je vyuţitá metóda štúdia dokumentov v písanej i elektronickej forme. V teoretickej aj praktickej časti sú pouţité logické metódy – analýza, syntéza, porovnávanie, indukcia a dedukcia. V praktickej časti bola aplikovaná predovšetkým exploratívna metóda dotazníkov. Pri vyhodnocovaní výsledkov dotazníkového prieskumu boli pouţité matematicko – štatistické metódy, konkrétne percentuálne vyjadrenie, grafické a tabuľkové vyhodnotenie.

(8)

1 TEORETICKÉ VYMEDZENIE PROBLEMATIKY LEADERSHIPU V MANAŢMENTE

1.1 Podstata a základné funkcie manaţmentu

V prvej podkapitole teoretickej časti bakalárskej práce sú rozpracované základné teoretické poznatky a vedomosti z teórie manaţmentu, týkajúce sa podstaty manaţmentu, jeho vykonávateľov a základných manaţérskych funkcií. Je popísaný celý proces manaţmentu z funkčného hľadiska. Ďalej sa zaoberá nielen definovaním a popisom základných manaţérskych funkcií, ale aj charakteristike manaţérov a ich špecifickým kompetenciám na jednotlivých úrovniach riadenia.

V druhej podkapitole teoretickej časti bakalárskej práce sa venujeme vymedzeniu definovaniu leadershipu ako prioritnej funkcie manaţmentu, z hľadiska jeho charakteristiky, účelu a pouţitia. Venujeme sa tieţ porovnaniu vedenia a riadenia, ako odlišných, i keď veľmi podobných funkcií. V závere tejto podkapitoly popisujeme spôsoby, štýly vedenia ľudí a kľúčové nástroje leadershipu.

1.1.1 Definícia manaţmentu

Táto subkapitola zahŕňa definíciu manaţmentu, ktorá zachytáva jeho obsahovú, funkčnú a cieľovú podstatu.

„Manaţment je proces systematického vykonávania všetkých manaţérskych funkcií a efektívneho vyuţívania všetkých zdrojov podniku na stavovanie a dosiahnutie všetkých podnikových cieľov“ (Hitmár, 2006, s. 20).

Manaţment je veľmi špecifický proces, v ktorom vedúci či riadiaci pracovníci pomocou vedeckých, ale hlavne praktických poznatkov a odporúčaní, dokáţu tvorivým

(9)

a intuitívnym prístupom vykonávať manaţérske činnosti tak, aby sa zhodnocovali všetky disponibilné zdroje v organizácii alebo za účelom dosahovania podnikateľských cieľov.

Pojem manaţment je odvodený od anglického slova „to manage“ , čo znamená riadiť, viesť, zariadiť, hospodáriť alebo vládnuť. Najčastejšie zo všetkých významov sa však slovo manaţment spája so slovom riadenie.

Proces riadenia sme znázornili v obrázku 1, kde sú znázornené manaţérske a prevádzkové úrovne riadenia a vzájomné interakcie medzi riadiacim a riadeným systémom v podniku.

Obrázok 1 Proces riadenia

Zdroj: Hitmár, 2006, s. 19.

„Manaţment treba chápať nielen ako riadenie, ale umenie riadiť. Odbornosť v riadení je daná schopnosťou plánovať, organizovať, motivovať a viesť ľudí, koordinovať, komunikovať a kontrolovať tak, aby podnik fungoval úspešne" (Hitmár, 2006, s. 21).

(10)

1.1.2 Manaţéri ako osobitná kategória pracovníkov

Táto subkapitola popisuje vznik profesie manaţéra a charakterizuje vedúcich pracovníkov, ktorí sa svojimi kompetenciami odlišujú od radových pracovníkov, sú zodpovední za plnenie cieľov a výsledky a plnia úlohu vodcov v pracovných tímoch.

Na začiatku 20. storočia viedli všetky podniky prevaţne ich majitelia. Ako sa však podniky zväčšovali, vznikla nová profesia manaţéra, ktorého si najíma majiteľ podniku, aby viedol jeho firmu (Veber, 2006, s. 20).

Kaţdý manaţér ako vedúca osobnosť by mal mať, ovládať a vedieť zuţitkovať základné teoretické vedomosti, praktické skúsenosti v riadení, a taktieţ by mal ovládať umenie riadiť. Optimálne percentuálne zastúpenie teoretických vedomostí, praktický zručností a daností manaţéra, ktorý ovláda „umenie viesť ľudí“ znázorňuje graf 1.

Graf 1 Optimálne rozloţenie schopností manaţéra

Zdroj: vlastné spracovanie

Pôvodné chápanie manaţéra ako vedúcej osobnosti podniku, moţno nazvať „uţším“

chápaním manaţéra. Okrem toho je moţné manaţéra chápať v „širšom“ chápaní.

V „širšom“ chápaní je manaţér pracovníkom podniku, ktorý spĺňa dve základné charakteristiky. Prvou podmienkou je, ţe manaţér riadi prácu a preberá primeranú zodpovednosť za kompletné výsledky práce iných. Druhou podmienkou je, ţe jeho náplňou práce je v podstate vykonávať riadiace činnosti, teda manaţérske role a funkcie.

Vo funkcii vedúceho pracovníka by v dnešnej dobe mal byť kvalifikovaný človek.

Kvalifikovaný pracovník musí rozhodovať, nie len plniť príkazy (Drucker, 1992, s. 14).

(11)

V dnešných podnikoch sa v súčasnosti rozlišujú tri zaužívané úrovne manažérov.

Tento model platí celosvetovo ako univerzálny model podnikovej hierarchie. Úrovne vedúcich a riadiacich pracovníkov sa v dnešnej dobe členia nasledovne: najvyššiu úroveň tvoria vrcholoví manaţéri, druhú úroveň stvárňujú manaţéri strednej úrovne riadenia a poslednou sú manaţéri prvej línie. Všetky tri úrovne sú znázornené v obrázku číslo 2.

Obrázok 2 Rozdelenie manaţérov podľa úrovní riadenia

Manaţéri prvej línie sa nazývajú tieţ niţší alebo líniový manaţment. Nachádzajú sa na najniţších úrovniach manaţérskej hierarchie podniku. Patria sem napr. vedúci menších organizačných alebo administratívnych jednotiek. Títo manaţéri sú zvyčajne v dennom priamom kontakte s výkonnými pracovníkmi podniku. Zodpovedajú predovšetkým za zadávanie úloh týmto pracovníkom, vedenie ľudí pri plnení kaţdodenných pracovných činností a kontrola podriadených.

Skupina manaţérov strednej úrovne zahŕňa veľmi rôznorodú skupinu. Títo manaţéri zodpovedajú na riadenie manaţérov prvej línie. Zahŕňa jednak manaţérov vyšších vnútropodnikových útvarov, závodov, divízií, ale aj vedúcich rôznych odborných útvarov ako útvar marketingu, výskumu a vývoja, personalistiky a iné. Manaţéri strednej úrovne tvoria najpočetnejšiu skupina manaţérov v kaţdom podniku.

Poslednou skupinou sú vrcholoví manaţéri. Táto osobitá kategória sa nazýva aj top manaţment. Top manaţéri usmerňujú a koordinujú činnosť podniku ako celku, zodpovedajú za celkovú výkonnosť organizácie. Sú vybavení najvyšším stupňom právomoci, dosahu a zodpovednosti v rámci celého manaţmentu. V podniku majú osobitné

(12)

postavenie a taktieţ osobitný vzťah k vlastníkom a majiteľom danej firmy. Ich hlavnou úlohou je definovať a formulovať organizačnú (podnikovú) stratégiu (Bělohlávek, 2001, s.

26-27).

Druhým členením manaţérov je členenie podľa charakteru činností, ktoré vykonávajú.

Prvou skupinou sú manaţéri – univerzalisti. Nazývajú sa aj generalisti. Medzi týchto manaţérov patria napríklad riaditeľ závodu, riaditeľ podniku, riaditeľ divízie, vedúci prevádzky a majstri. Ich typickou črtou je to, ţe nesú plnú zodpovednosť za komplexný rozvoj organizačnej jednotky, ktorú riadia.

Manaţéri – špecialisti tvoria druhú skupinu a sú fundovanými, odborne špecializovanými a kvalifikovanými manaţérmi zameranými na jednotlivé funkčné oblasti podniku. Ich najdôleţitejším a prvoradým poslaním je napomáhať líniovým manaţérom, najmä presadzovať stanovené firemné ciele. Do tejto špecifickej skupiny patria vedúci rôznych úsekov, ako napr. vedúci marketingu, výroby, nákupu, výskumu, vývoja, financií a pod. (Hitmár, 2006, s. 67-69).

Na to, aby manaţér vo svojej pozícii mohol plniť všetky prislúchajúce funkcie a úlohy, mal by byť vybavený mnohými schopnosťami. Týmito špecifickými vlastnosťami, schopnosťami a zručnosťami sa profesionálni manaţéri odlišujú od ostatných pracovníkov.

K základným schopnostiam manaţéra moţno zaradiť schopnosti koncepčné, humanitné alebo sociálne schopnosti zaobchádzania s ľuďmi a technické schopnosti. Manaţér ako vedúca osoba v podniku zodpovedá nielen za riadenie, ale taktieţ za všetky výsledky svojich podriadených (Veber, 2006, s. 21).

Manaţérske schopnosti, ich pribliţný optimálny pomer v spojitosti s úrovňou riadenia sú zobrazené na nasledujúcom obrázku 3.

Obrázok 3 Manaţérske schopnosti

Zdroj: Hitmár, 2006, s. 67.

(13)

Osobnosť manaţéra je jedinečným spojením psychických rysov, ktoré charakterizujú jednotlivca. Určujú tieţ spôsob, akým preţíva rôzne okolité dianie a jednanie v rozličných situáciách (Šuleř, 2008, s. 3).

Koncepčnosť je to schopnosť predvídať vývoj prostredia, odhaľovať príleţitosti a potenciálne hrozby existujúce v prostredí, identifikovať slabé a silné stránky pracovného kolektívu. Tieto schopnosti umoţňujú manaţérovi vytyčovať a stanovovať ciele, plány a organizovať činnosti spôsobom, ktorý umoţňuje plnenie stanovených plánov (Ottlová, 2003, s. 54).

Schopnosť zaobchádzať s ľuďmi umoţňuje jednotlivým manaţérom pracovať s ľuďmi.

Umoţňuje im taktieţ prostredníctvom ľudí dosahovať vytýčené zámery a ciele. Zahŕňa primárne zvládnutie tajomstva motivácie ľudí, voľby adekvátneho štýlu vedenia, umenia koordinácie, komunikácie a riešenia rozličných konfliktných situácií.

K tomu aby sa s manaţéra stal úspešný manaţér je nevyhnutná motivácia k efektívnemu a účinnému vykonávaniu manaţérskych úloh. Ich motiváciu moţno merať

siedmimi dimenziami :

- priaznivý prístup k tým, ktorí sú v pozícii autorít, napríklad v pozícii nadriadených, - túţba zvíťaziť v rozličných hrách nad vyššie postavenými osobami,

- túţba získať v pracovnom vzťahu lepšie postavenie ako všeobecne uznávané osoby, - túţba veriť sám sebe a dosiahnuť vytýčenú zmenu,

- túţba vyskúšať si a porovnať sily a schopnosti s inými,

- túţba správne reagovať na neznámych cestách, bez cudzej pomoci,

- zmysel pre zodpovednosť pri plnení beţných povinností spojených s výkonom práce.

(Hitmár, 2006, s. 67-68).

Novodobá kvalita manaţérstva sa nezaobíde bez inovatívnych prvkov rozvoja riadenia ľudských zdrojov. Ide predovšetkým o zmenu náhľadu na človeka ako takého, počas vykonávanej pracovnej ale aj mimopracovnej činnosti. Na pracovníka sa začalo zo strany manaţmentu nazerať nielen ako na pracovnú silu, ale predovšetkým ako sociálny kapitál, do ktorého sa vedeniu podniku oplatí investovať. Manaţér zohráva v podniku nezastupiteľnú úlohu, predovšetkým pri formovaní podnikovej atmosféry, ako aj medziľudských vzťahov. Svojím správaním a celkovým prístupom k podriadeným ovplyvňuje ich všeobecné postoje a spokojnosť s prácou v podniku (Antalová, 2011, s. 8- 10).

(14)

1.1.3 Základné manaţérske funkcie

V komplexnom systémovom prístupe pri tvorbe koncepcie manaţmentu bola vytvorená koncepcia funkcií manaţmentu. Dôraz sa kládol na koordinačnú úlohu vedúcich pracovníkov a organizáciu riadiaceho procesu. Na základe toho sa vytvorila koncepcia základných manaţérskych funkcií, a to: plánovania, organizovania, zabezpečovania a rozvoja personálu, vedenia ľudí a kontrolovania (Vodáček - Vodáčková, 2006, s. 22).

„Manaţment sú typické činnosti, ktoré manaţér vykonáva, ako je rozhodovanie, organizovanie, plánovanie, kontrolovanie, vedenie, koordinovanie a motivovanie ľudí“

(Hitmár, 2006, s. 20).

„Manaţment je proces organizovania, plánovania, vedenia a kontroly organizačných činností zameraných na dosiahnutie organizačných cieľov" (Bělohlávek, 2001, s. 24).

Na obrázku 4 znázorňujeme postupnosť základných manaţérskych funkcii.

Obrázok 4 Základné funkcie manaţmentu

Manaţérske funkcie sú v podstate typické úlohy, ktoré manaţér ako vedúci pracovník rieši v komplexnom procese svojej riadiacej činnosti. Primárne sa vychádza z predpokladu, ţe dosiahnutie podnikových cieľov môţe byť najlepšie zaistené vzájomným súladom týchto funkcií (Hitmár, 2006, s. 57).

(15)

1.2 Leadership ako moderná koncepcia vedenia ľudí

Otázky vedenia ľudí patria v manaţmente podniku medzi najdôleţitejšie. Od spôsobu práce manaţéra vo veľkej miere závisia výsledky jeho práce i práce celých pracovných tímov. Lídri určujú smer a získavajú ľudí k tomu, aby vynaloţili svoje najlepšie sily a schopnosti k dosiahnutiu výsledkov, získavajú ich oddanosť a motivujú ich k splneniu stanovených cieľov (Armstrong, 2008, s. 28).

Ekvivalentom slova „leadership“ v slovenskom jazyku je termín „vedenie ľudí.

Z hľadiska etymologického jazykovedného rozboru sa dá slovo „leadership“ rozdeliť na dve časti „leader“ a „ship“. Leader znamená v preklade vodca, vedúci pracovník a ship je odvodené zo slov relationship (vzájomný vzťah) a friendship (priateľský vzťah) a znamená určité vzťahy. Moderný leadership preto inklinuje ku koncepcii morálneho leadershipu, zaloţenému na prirodzenej autorite a vodcovstve, osobnom príklade a charizme manaţérov.

1.2.1 Teória transakčného a transformačného vedenia

V 80. rokoch minulého storočia sa začali vo výskumoch vedenia ľudí objavovať názory nazývané nové vedenie. Pôvodné výskumy hľadali predovšetkým optimálny štýl riadenia, ktorý by viedol k zvýšeniu efektívnosti práce a k vyšším výkonom. Nová doba však vyţaduje zmeny kvalitatívne - prekonávanie pôvodných parametrov, noriem a zvyklostí. Dobrý vedúci má víziu, ktorá dokáţe strhnúť nasledovníkov a podriadených k zásadnej transformácii reality. Do riadenia sa popri racionálnych prvkoch dostávajú prvky emocionálne a iracionálne, ako aj vzťah medzi vedúcim a podriadenými. Pôvodný vedúci bol chápaný ako manaţér, ktorý úspešne a efektívne riadi firmu. Novodobý vedúci je však ponímaný ako vodca, ktorý získava ľudí a mení svet (Bělohlávek, 2001, s. 160- 163).

Transakčné vedenie je postavené na vzájomnej výmene - transakcii. Pracovník poskytuje svoje skúsenosti, talent a úsilie a vedúci ho za to odmeňuje. Odmena je v tomto štýle vedenia dominantnou formou motivácie. Transakčné vedenie je v podstate podmienené spevňovanie - princíp, ktorý popisuje teória modifikácie organizačného chovania. Vyuţíva dva hlavné prostriedky a to podmienené odmeny a riadenie výnimkou.

(16)

Podmienená odmena spočíva v súhlasnom názore vedúceho a podriadeného na to, čo má zamestnanec urobiť, aby bol odmenený alebo aby sa vyhol postihu. Vyuţívajú sa dve formy. Prvou je pochvala za dobre vykonaná prácu. Druhá forma je doporučené či priame zvýšenie platu, nárast vyplatených odmien alebo dokonca aţ povýšenie. Vedúci stanovuje podriadených ciele a vysvetľuje im, čo robia správne a čo nie. Kaţdý takýto cyklus cieľ – výkon - odmena vedie k ďalšiemu rozvoju podriadených, ktorí otvorene a radi prijímajú rastúcu zodpovednosť za svoje pracovné akcie.

Riadenie výnimkou je druhý vyuţívaný prostriedok. Vedúci tu príliš nezasahuje do plnenia úloh, jedine vo výnimočných situáciách, napr. keď nastane problém alebo keď sa pracovníci nedrţia poţadovaných štandardov a noriem. Vtedy vedúci do procesu zasahuje, môţe delegovať zodpovednosť na podriadených a aplikovať riadenie výnimkou (Bass, 1985, s. 138), (Bělohlávek, 2001, s. 162-163).

Transformačný štýl vedenia je postavený na uspokojovaní vyšších potrieb všetkých pracovníkov v spoločnosti, ktoré vedie k ich mimoriadnemu úsiliu Vedúci rozvíja svojich nasledovateľov k seba aktualizácii, sebakontrole a seba regulácii.

Transakčný vodca pracuje vnútri určitej organizačnej kultúry a prijíma jej modely a rituály pri presadzovaní svojich hodnôt. Transformačný vodca naopak pôvodnú kultúru neprijíma, ovplyvňuje a mení ju, vymýšľa a zavádza nové formy.

Transformáciu moţno dosiahnuť tromi spôsobmi:

pozdvihnutím úrovne uvedomenia o význame a hodnotových výsledkoch práce, ako aj o cestách, akými ich dosiahnuť,

pôsobením na ľudí tak, aby svoje osobné záujmy previedli na záujmy tímu či organizácie,

zmenou alebo rozšírením pôvodného, nedostačujúceho spektra potrieb.

(Bělohlávek, 2001, s. 160-161).

Transformačný typ vedúceho uskutočňuje všetky svoje ciele a zmeny prostredníctvom nástrojov vedenia ľudí ako sú charizma, individuálna úcta, inšpiratívne vedenie a intelektuálne stimulácie (Bass, 1985, s. 36).

(17)

1.2.2 Definície leadershipu

V odbornej literatúre môţeme nájsť mnoţstvo definícií leadershipu, ale odborníci sa zhodujú na tom, ţe vytvoriť presnú definíciu, ktorá by bola všeobecne platná, nezávisle od kultúry a národných zvyklostí, je nemoţné.

„Leadership chápeme ako vzájomné pôsobenie medzi ľuďmi na všetkých úrovniach organizácie, ale aj medzi ekonomickým systémom, ktorým sú ľudia vzájomne prepojení prostredníctvom jednotlivých foriem vzájomného pôsobenia“ (Hoivik, 2002, s. 1).

„Leadership je o vzťahu. Je to vzťah medzi tými, ktorí vedú a tými, ktorí ich nasledujú“ (Kouzes - Posner, 2002, s. 20).

„Skutočný leadership v sebe obsahuje aj poháňanie a motivovanie zamestnancov za účelom dosiahnutia vízie stanovenej lídrami, prostredníctvom poslania danej organizácie“ (Kanungo, 1996, s. 2).

„Leadership je súbor identifikovateľných praktík a zručností, ktoré sú dostupné pre nás všetkých, teda nielen pre pár vyvolených charizmatických muţov a ţien. Teória dokonalých ľudí – muţov alebo ţien v leadershipe neplatí“ (Kouzes - Posner, 2002, s. 20).

1.2.3 Manaţér verzus vodca

Vodcovstvo predstavuje pomoc ľudom, aby vydali zo seba všetko, na čo majú.

Je potrebné stanoviť víziu do budúcnosti, povzbudzovať ich v ich úsilí, koučovať, dávať im dobré rady a udrţať úspešné medziľudské vzťahy. Vodcovstvo na rozdiel od manaţmentu nespočíva vo vrchole hierarchie spoločnosti, je dôleţité všade, kde ţijeme a pracujeme. Vodcovstvo taktieţ nespočíva v stotoţnení sa s nejakou osobnosťou, ale v tom, aby vodca zostal sám sebou. Manaţér a líder sú pozície, ktoré svojím zmýšľaním stoja na opačnom konci jedného kontinua. (Antalová, 2011, s. 67-68).

„Šéf (manaţér, riadiaci pracovník) svojich podriadených riadi, vodca ich vedie. Šéf je závislý na autorite, vodca na dobrej vôli. Šéf vybudzuje strach, vodca nadšenie. Šéf hovorí "ja", vodca hovorí "my". Šéf sa sústreďuje na vinníka pri zlyhaní, vodca na samotné

(18)

zlyhanie. Šéf vie, ako má čo robiť, vodca ukazuje, ako to má byť. Šéf hovorí "Choďte!", vodca hovorí "Poďme!" (http://www.amicusres.com/, 01. 10. 2011).

Kaţdý líder, ako aj kaţdý človek má svoje hranice. Na to je potrebné optimisticky a zároveň realisticky brať ohľad. Úspešní lídri sa snaţia vytvárať a stanoviť firemné ciele tak, aby bolo moţné prostredníctvom ich naplnenia, dosiahnuť v sumáre skvelé výsledky, neuspokojiť sa s priemernými ani dobrými, aby sa vytvárala pridaná hodnota produktového portfólia spoločnosti a aby sa tým spoločnosť dokázala výrazne líšiť od konkurencie.

(Collins, 2006, s. 2-3).

Rozdiely v spôsobe myslenia manaţéra a lídra (vodcu) podľa Hickmana spočívajú v nasledovných charakteristikách:

1. Manaţérske myslenie inklinuje k cieľovým poţiadavkám, zatiaľ čo vodcovské kladie dôraz na kultúru a firemné správanie.

2. Manaţérske myslenie zostáva nepretrţite ostraţité voči ohrozeniam a dbá primárne na prevenciu voči zlyhaniu. Vodca - líder hľadá skôr príleţitosti ako ohrozenia, na podporu úspešnosti.

3. Vodcovská orientácia chápe budúcnosť v komplexnosti a určuje dlhodobú víziu firmy ako celku. Naopak manaţérske myslenie rieši skôr konkrétne verzie, ktoré môţu v budúcnosti nastať.

4. Manaţérska orientácia sa zameriava na konkrétne zloţky jednotlivých plánov.

Vodcovská orientácia uprednostňuje v prvom rade koreláciu, teda vzťahovú stránku jednotlivých častí.

5. Manaţérsku orientáciu znepokojuje konkurenčná pozícia firmy a hľadá pre problémy okamţité riešenie. Vodcovská orientácia víta problémy, pretoţe udrţiavajú organizáciu v aktivite a pripravenosti.

6. Manaţérska orientácia sleduje segmenty trhy a pozíciu organizácie na týchto trhoch, naopak vodcovská orientácia je kladie dôraz na hľadisko zákazníkov.

7. Manaţérska orientácia sa sústreďuje na jednotlivých rivalov na trhu, vodcovská hodnotí celkové konkurenčné prostredie ako aj moţnosť spojenia sa s konkurenciou.

8. Manaţérska orientácia sa zaoberá stratégiou postupného rastu. Vodcovská orientácia obsiahne jednotlivé zásadné a široké stratégie.

(19)

9. Manaţérska orientácia sa chytá slabých stránok organizácie a rozmýšľa, ako ich prekonať. Vodcovská sa naopak chytá silných stránok spoločnosti, a premýšľa ako na nich stavať a vyuţiť ich (Hickman, 1995, s. 21-34).

Jednoduchá interpretácia vymedzenia rozdielov medzi manaţérom a vodcom by sa dala vyjadriť nasledovným tvrdením, ţe „manaţér robí veci správne a vodca robí správne veci“.

1.2.4 Hlbšia podstata vedenia ľudí

Na začiatku tejto subkapitoly vymedzíme rozdiely medzi riadením a vedením.

Riadenie sa týka dosahovania výsledkov prostredníctvom efektívneho vyuţívania všetkých dostupných zdrojov, teda ľudí, peňazí, zariadenia, budov, vybavenia, informácií a znalostí.

Riadenie sa týka hlavne zabezpečovania, rozdeľovania, vyuţívania a kontrolovania zdrojov. Vedenie sa zameriava na najdôleţitejší zdroj, teda na ľudí. Je to proces vytvárania a zdieľania vízie budúcnosti, motivovania ľudí a získavanie ich oddanosti a angaţovanosti. Tento rozdiel je veľmi dôleţitý. Nestačí byť dobrým manaţérom zdrojov, je nevyhnutné byť aj dobrým manaţérom ľudí. Riadenie je širší pojem. Manaţéri sú ale v konečnom dôsledku zodpovední za riadenie všetkých zdrojov, vrátane ľudí i sami seba.

V „užšom zmysle“ sa pod vedením ľudí rozumie bezprostredné pôsobenie vedúceho pracovníka na podriadených, čím chce u nich dosiahnuť ţiaduce správanie sa.

V „širšom zmysle“ vedenie ľudí má dve stránky. Prvou je pôsobenie na pracovníkov, ktoré ich má usmerňovať v smere dosahovania očakávaných výsledkov. Druhou stránkou je vytváranie prostredia, v ktorom sú pracovníci ochotní podriaďovať svoje osobné ciele a záujmy cieľom pracovného tímu a organizácie.

Úspešné vedenie ľudí si vyţaduje taktieţ chápať uvedený pojem ako jednotu dvoch stránok. Existujú dva hlavné dôvody na presadzovanie aspektu vytvárania prostredia.

Prvým dôvodom je existencia vzájomných súvislostí medzi spokojnosťou zákazníkov a dosahovanými výkonmi. Druhým dôvodom je, ţe pri pohľade na podnik zo sociálno - etického aspektu je podnik inštitúciou, v ktorej zamestnanci nie sú iba jedným z mnohých

(20)

výrobných činiteľov, ale sú to predovšetkým ľudia so svojimi vlastnými cieľmi, motiváciou, ako aj s vlastnými očakávaniami a potrebami (Hitmár, 2006, s. 142-143).

Základné funkcie vedenia

Všetci manaţéri musia plniť tri základné funkcie vedenia podriadených pracovníkov, príp. pracovných tímov.

Prvou je definovanie úlohy. Pod tým sa rozumie to, ţe musia neustále zabezpečovať, aby bolo skupine absolútne jasné, čo sa od nich očakáva a poţaduje, aby nedochádzalo k omylom a nedorozumeniam.

Druhou je plnenie stanovenej úlohy. Znamená to napĺňať poslanie, prečo skupina vlastne existuje, prečo vznikla a sledovať, či smeruje k plneniu stanovených cieľov.

Manaţéri zaisťujú a zabezpečujú, aby bol naplnené poslanie a definované ciele pracovného tímu. Pokiaľ tomu tak nie je, výsledkom je frustrácia, disharmónia, tvrdá kritika a často to končí aj rozpadom pracovného tímu, príp. sankciami a postihmi v rôznych formách.

Treťou úlohou je permanentné udržiavanie efektívnych vzťahov. Myslí sa tým jednak vzťahov medzi manaţérom a podriadeným, ako aj vzťahov medzi jednotlivými členmi skupiny. Tieto vzťahy sú efektívne jedine vtedy, pokiaľ prispievajú k splneniu stanovenej úlohy tímu. Súvisia s morálkou tímu a vedomím spoločného účelu alebo sa týkajú jedincov a tieţ toho, ako sú motivovaní (Armstrong, 2008, s. 28-29).

1.2.5 Spôsoby a štýly vedenia ľudí

V zásade sú v manaţmente známe dva základné prístupy k vedeniu ľudí: byrokratický a nebyrokratický.

Prvý byrokratický prístup sa vyznačuje predovšetkým tým, ţe manaţér sa zameriava prioritne na napĺňanie všetkých administratívnych funkcií, na formálne vzájomné vzťahy, na organizovanie pracovnej disciplíny a kompletnú kontrolu. Manaţér vedie svojich podriadených jednoznačne zásadovým prikazovaním. Byrokratický prístup môţe mať svoje opodstatnenie iba v určitých kritických situáciách a v mimoriadnych podmienkach.

V opačnom prípade to nie je efektívny štýl vedenia.

(21)

Nebyrokratický prístup vytvára najmä dobré vzťahy v skupinách, zameriava sa hlavne na osobnosť pracovníka, vedie pracovníkov vedome k efektívnej spolupráci.

Vedúci manaţér vyvoláva tvorivú aktivitu u podriadených pracovníkov bez toho, aby sám seba vyčleňoval z tohto kolektívu pracovníkov. Jeho podriadení majú pocit vlastnej zodpovednosti, pracujú pre spoločné ciele, snaţia sa pracovať samostatne a sú zainteresovaní na výsledkoch podniku.

Vedenie, či uţ je úspešné, alebo menej úspešné, môţe prebiehať prostredníctvom troch základných zauţívaných spôsobov – osobným príkladom, priamym usmerňovaním a nepriamym pôsobením (Hitmár, 2006, s. 142-143).

Základné spôsoby vedenia ľudí a príklady ich konkrétnej aplikácie znázorňuje tabuľka 1.

Tabuľka 1 Základné spôsoby vedenia ľudí

Medzi hlavné zásady efektívneho vedenia ľudí patria:

Štýly vedenia ľudí

Štýl vedenia charakterizuje spôsob, akým sa manaţéri správajú, aby dosiahli ţiaduce výsledky. Týka sa spôsobu uplatňovania svojej právomoci. To akým spôsobom pristupujú k problémom, závisí od nich samých (Antalová, 2011, s. 32).

Podľa Bělohlávka (2001, s. 150-151) sa z hľadiska podielu vedúceho a podriadených na riešení problémov rozlišujú štyri základné štýly vedenia ľudí:

autoritatívny, participatívny, demokratický, liberálny.

Osobným Nepriamym Priamym príkladom pôsobením usmerňovaním

Príklady: Príklady: Príklady:

vedúci svojimi : - motivácia - príkazy - vlastnosťami - stimulácia - úlohy - konaním - priaznivá podniková klíma - nariadenia - vystupovaním,

- správaním

(22)

Prvý štýl je autoritatívny štýl vedenia. Tento štýl je charakteristický predovšetkým tým, ţe manaţér za všetkých okolností trvá na všetkých svojich rozhodnutiach, poveloch a príkazoch. Svoje názory vţdy presadzuje i proti mienke svojich podriadených. Uznáva iba prísny organizačný postup, platnú hierarchiu funkcií, postup zhora a taktieţ podriadenie na základe moci. Moc i rozhodovanie sú sústredené v rulách vedúceho a on prideľuje podriadených všetky pracovné úlohy. Komunikácia je jednosmerná, zhora nadol.

Výhodou je pravidelné dosahovanie vysokého výkonu pracovníkov, nevýhodou je však potlačenie individuálnej motivácie a iniciatívy.

Druhým štýlom je participatívny štýl vedenia. Tento štýl je zaloţený na aktívnej účasti všetkých pracovníkov na rozhodovaní ako aj riadení. Medzi vedúcim pracovníkom - manaţérom a podriadenými pracovníkmi prevláda príjemná a priateľská atmosféra vzájomnej dôvery na základe vymedzenej kompetencie. Do procesu rozhodovania sú zapájaní pracovníci len podľa ich odbornosti. Atmosféra podnecuje iniciatívu i aktivitu pracovníkov.

Ďalším je demokratický štýl vedenia. V tomto prípade sa manaţér ako vedúci pracovník pri rozhodovaní radí s kompetentnými podriadenými, vie si vypočuť ich mienku a názory. Vedúci deleguje značnú časť svojej autority, ponecháva si však svoju zodpovednosť za konečné rozhodnutia. Komunikácia je obojsmerná. Podriadení majú taktieţ priestor na uplatnenie svojej iniciatívy a ich názorov. Vedenie je zaloţené na dobrovoľnej sebadisciplíne, podriadenosti a pracovnej kultúre všetkých podriadených.

Liberálny štýl vedenia je posledným zo skupiny štýlov vedenia. Tento druh vedenia je charakteristický predovšetkým svojou „mäkkosťou“. Je typický taktieţ „mäkkosťou“

prístupu vedúceho, ktorý má obyčajne relatívne nízku autoritu, ale určitú prestíţ. Vedúci manaţér sa snaţí robiť demagogickú a populistickú politiku, vyhýba sa miery zodpovednosti za uskutočnenie mnoho zásahov do procesov. Riadenie ponecháva často len na svojich podriadených. Nepopulárne zásahy, sankcie či kritiku presúva na iných pracovníkov, veľmi často na tzv. „neformálnych vedúcich“. Liberálny manaţér býva obyčajne tolerantný k chybám ako aj nedostatkom svojich podriadených.

V súčasných podnikoch sa preferuje participácia pracovníkov, to znamená uprednostňovanie vyššej miery demokracie v konaní podriadených pracovníkov. Nemoţno

však zovšeobecňovať, pretoţe miera participácie sa musí účelne diferencovať v nadväznosti na charakter situácie a kvalifikovanosť pracovníkov i samotného vedúceho.

Participácia pracovníkov je logicky spojená s procesom delegovania činnosti vedúceho.

(23)

Predpokladá to však nielen vyčlenenie povinností podriadenému pracovníkovi, ale aj odovzdávanie adekvátnych kompetencií a vyţadovanie zodpovednosti za delegované činnosti. Fungovanie tohto procesu je zaloţené na efektívnosti komunikácie a vzájomnej dôvere (Bělohlávek, 2001, s. 150-151).

1.2.6 Kľúčové nástroje leadershipu

V tejto subkapitole bakalárskej práce charakterizujeme tri základné nástroje efektívneho leadershipu, ktorými sú hodnotenie pracovného výkonu, motivácia a stimulácia.

Prostredníctvom hodnotenia pracovného výkonu je moţné odhaliť a ukázať reálny obraz potenciálu kaţdého pracovníka, príp. odhaliť jeho rezervy a príleţitosti na zlepšenie. Hodnotenie treba taktieţ vidieť ako logicky previazanú sústavu činností, zameranú na starostlivosť o pracovníkov a ich vedenie. Na jednej strane sa ňou zhodnocuje minulé obdobie, no na druhej strane sa tu vytvárajú podmienky pre lepšie fungovanie v budúcom období. Výsledky hodnotenia odzrkadľujú aj úspech výberu, adaptácie, odbornej prípravy pracovníkov a ďalších personálnych činností v podniku. Východiskom pre vypracovanie efektívneho a kvalitného systému hodnotenia pracovného výkonu je definovanie správnych kritérií hodnotenia, ktoré by mali predovšetkým vychádzať z popisu práce a zo špecifikácie poţiadaviek na pracovníka. Hodnotenie pracovníkov, ako jedna z najdôleţitejších a súčasne najzloţitejších personálnych činností, by malo byť zamerané na pracovný výkon a plnenie pracovných povinností a úloh, ale tieţ na fungovanie v tíme, pracovné a spoločenské správanie a osobný rozvoj pracovníka.

Úlohou hodnotenia pracovného výkonu je predovšetkým získanie potrebných komplexných údajov a zhodnotenie dosiahnutých pracovných výsledkov, pracovných postojov, vystupovania a konania pracovníkov, ako aj ich komunikácie s okolím posúdenie znalostí, spôsobilostí a skúseností pracovníkov. Poslaním hodnotenia je takzvaný pohľad dopredu, sleduje viaceré ciele ako napr. odhaľovanie pracovných nedostatkov a rezerv, určovanie budúceho vyuţitia pracovníkov, nastavenie systému odmeňovania, stimulovanie všetkých pracovníkov pre lepší pracovný výkon, ako aj zlepšovanie vzájomných vzťahov medzi vedúcim a jeho podriadenými. Ďalšími parciálnymi cieľmi sú inovácia

(24)

organizačného usporiadania, zlepšovanie systému riadenia práce s ľuďmi, analýza systému vzdelávania pracovníkov a určovanie ich ďalšieho kariérneho rozvoja či zvyšovanie kvalifikačnej úrovne a potenciálu pracovníkov v podniku (Hitmár, 2006, s. 155-157).

Pri motivácii ide vo všeobecnosti o vnútorné podnety, ktoré človeka vedú a inšpirujú k určitému správaniu. Naša motivácia determinuje naše správanie. Ak vedúci pochopí motívy určitého človeka, je schopný pochopiť aj jeho jednanie. Motivácia v podniku slúţi na podnecovanie činnosti, podporu pokračovania v rôznych úkonoch, ako aj zameriavanie činnosti určitým, poţadovaným smerom.

Pri stimulácii zas hovoríme o akomsi súbore vonkajších podnetov - nástrojov, ktoré usmerňujú správanie zamestnancov a následne pôsobia na ich úroveň motivácie.

V pracovnej oblasti sa sústreďuje pozornosť predovšetkým na motiváciu pracovného konania a výkonu, ktorá vyjadruje celkový prístup daného pracovníka k pracovným úlohám, čo sa odzrkadľuje samozrejme aj v jeho výkone. Preto je nevyhnutné, aby bol vo firme zavedený a fungoval dobre nastavený motivačný a stimulačný systém, podporovaný príťaţlivým sociálnym programom. Medzi firemné benefity patria nárok na dodatkovú dovolenku, 13. a 14. plat, dobre zorganizované zdravotné sluţby, stravovanie či rekondičné pobyty. Častým benefitom je tieţ systém podnikových zliav pri nákupe výrobkov pre vlastnú potrebu alebo príspevky na športové aktivity (Dědina - Odcházel, 2007, s. 65-66).

K téme motivácia bolo vypracovaných mnoho teoretických a vedeckých prístupov a prác. Za základný prístup, ktorý je všeobecne uznávaný na celom svete, sa povaţuje koncepcia profesora A. H. Maslowa - teória hierarchie ľudských potrieb. Táto teória hovorí, ţe existuje päť úrovní potrieb pracovníkov, a to fyziologické, existenčné, sociálne potreby, potreby úcty a ocenenia a poslednou skupinou sú potreby sebarealizácie.

Z Maslowej teórie taktieţ vyplýva, ţe umenie manaţéra spočíva v schopnosti včas a diferencovane oceniť preferenčnú úroveň potrieb pracovníkov. Mal by vedieť včas posúdiť, či a ako sa mení situácia, a následne s predstihom načasovať a vyuţiť adekvátny spôsob motivácie (Vodáček - Vodáčková, 2006, s. 126-127).

(25)

2 APLIKAČNÁ ČASŤ – DOTAZNÍKOVÝ PRIESKUM

2.1 Cieľ a predmet prieskumu

Predmetom nášho prieskumu je analýza názorov a preferencií v súvislosti s uplatňovaním systémom vedenia (leadershipu) v danej spoločnosti. Našim zámerom bolo zistiť správanie sa manaţérov rôznych úrovní v ZSNP a.s., spôsoby ich práce, pouţívanie nástrojov leadershipu - motivácie, hodnotenia, komunikácie smerom k podriadeným vrstvám pracovníkov v organizačnej štruktúre. Zamerali sme sa tieţ na problematiku stanovovania cieľov a vytvárania motivačných faktorov pre zamestnancov. Predmetom prieskumu bol taktieţ prístup riadiacich pracovníkov k svojim podriadeným a štýly ich vedenia.

Hlavným cieľom nášho prieskumu bolo získať reálne a úprimné názory respondentov na spôsob a efektivitu vykonávania vedenia ľudí, na pouţívanie a aplikovanie nástrojov leadershipu, ako aj štýly vedenia a prístupy vedúcich pracovníkov v spoločnosti.

Ako metódu sme zvolili formu anonymných dotazníkov, ktoré obsahujú 19 otázok.

Vo väčšine otázok bola moţnosť jednej odpovede. Počet respondentov, ktorí zodpovedali dotazníky bolo 57. Rozdelenie respondentov bolo do dvoch skupín. V prvej skupine boli riadení zamestnanci, bez riadiacich a vedúcich kompetencií a právomocí. V druhej skupine sa nachádzali traja riadiaci pracovníci. Dvaja zastupovali vrcholový a jeden stredný manaţment. Pre úspešné zodpovedanie dotazníka, bolo ďalšou povinnosťou respondentov vyplnenie údajov týkajúcich sa veku, pohlavia, vzdelania a dĺţky ich pracovného ţivota.

Hypotézy prieskumu:

1. Predpokladáme, ţe manaţéri v spoločnosti ZSNP a.s., efektívne vyuţívajú všetky nástroje leadershipu.

2. Predpokladáme, ţe riadiaci pracovníci pristupujú k svojim podriadeným participatívne- vytvárajú im ideálny priestor na sebarealizáciu a snaţia sa efektívnymi motivačnými faktormi docieliť komplexné vyuţitie potenciálu svojich podriadených.

(26)

Časový harmonogram, v ktorom sme tento anonymný dotazník vypracovali bol október 2011. Následný prieskum prebiehal 2 mesiace. Konkrétne od novembra 2011 do konca decembra 2011.

Charakteristika respondentov

Náš dotazníkový prieskum bol realizovaný na vzorke 57 respondentov – „riadených“

aj „riadiacich“ pracovníkov firmy ZSNP, a.s. so sídlom v Ţiari nad Hronom, ktorých sme charakterizovali podľa veku, pohlavia, dosiahnutého vzdelania a dĺţky odbornej praxe.

Dotazník obsahuje 19 otázok.

Tabuľka 2 Charakteristika respondentov - podriadených pracovníkov Počet zozbieraných dotazníkov od zamestnancov 54

Priemerný vek

(respondenti mali od 22 – 50 rokov)

34,6 rokov

Pohlavie 28 muţov, 26 ţien

Vzdelanie 2 učňovské

20 stredoškolské, 32 vysokoškolské

Priemerná dĺţka praxe 10,2 roka

Zdroj: vlastné spracovanie na základe dotazníkového prieskumu

Tabuľka 3 Charakteristika respondentov - manaţérov Počet zozbieraných dotazníkov od manaţérov 3 Priemerný vek

(respondenti mali od 22 – 50 rokov) 45 rokov

Pohlavie 1 muţ a 2 ţeny

Vzdelanie 3 VŠ

Priemerná dĺţka praxe 15 rokov

Úroveň riadenia 2x vrcholová, 1 x stredná

(27)

áno

zväčša áno niekedy zväčša nie nie

2.2 Vyhodnotenie výsledkov dotazníkového prieskumu

1.otázka: Ste dostatočne informovaná/ý o cieľoch, strategických zámeroch, príp.

problémoch Vášho pracoviska, útvaru a organizácie ?

Odpovede podriadených pracovníkov Počet odpovedí % odpovedí

Áno 6 11 %

Zväčša áno 26 48 % Niekedy 16 30 % Zväčša nie 6 11 %

Nie 0 0 %

Väčšina respondentov (59 %) sa stotoţnila s kladnou odpoveďou (áno, zväčša áno), čo potvrdzuje skutočnosť, ţe sú zo strany manaţérov a vedenia spoločnosti informovaný o cieľoch a strategických zámeroch, príp. záväzných problémoch organizácie, ako aj konkrétnych útvarov, v ktorých profesijne pôsobia. Malý podiel zamestnancov (11 %) priznal svoju neinformovanosť o cieľoch a strategických otázkach spoločnosti.

Všetci traja manaţéri odpovedali kladne (áno), čo predstavovalo 100 %.

Graf 2 Grafické vyhodnotenie odpovedí podriadených zamestnancov na otázku č. 1

2.otázka: Akým spôsobom k Vám pristupuje Váš nadriadený pracovník ?

a) participatívne – vytvára priestor pre moju sebarealizáciu, spolurozhodovanie, zodpovednosť a motiváciu,

b) neutrálne – ponecháva moje pracovné úsilie bez vzájomnej a otvorenej spolupráce, c) autoritatívne – obmedzuje moţnosti mojej samostatnosti a súhlasného stotoţnenia s cieľmi organizácie.

(28)

Participativne Neutrálne Autoritatívne

Odpoveď Počet odpovedí % odpovedí

Participatívne 14 26 % Neutrálne 32 60 % Autoritatívne 8 14 %

Z vyhodnotenia otázky č. 2 vyplýva, ţe väčšina respondentov (60 %) povaţuje prístup nadriadeného za neutrálny, 26 % respondentov za participatívny a len 14 % respondentov za autoritatívny. Z odpovedí na túto otázku vidíme priestor na ďalší rozvoj tímovej spolupráce, príp. delegovanie a koučing.

Manaţéri odpovedali zhodne áno (100%), z čoho vyplýva, ţe k nim ich vedúci, t.j.

riaditeľ, pristupuje participatívne, čím im vytvára ideálny priestor na sebarealizáciu.

3.otázka: Akým spôsobom Vám nadriadený pracovník prideľuje pracovné úlohy a povinnosti ?

a) prideľuje mi náročné, ale splniteľné úlohy, v ktorých dokáţem zuţitkovať celý svoj potenciál,

b) stanovuje mi jasné a zrozumiteľné ciele, ktoré môţu byť pre mňa motiváciou a výzvou,

c) prideľuje mi iba jednoduché a nenáročné úlohy, ktoré ma nezaťaţia a nepodnietia moju nespokojnosť,

d) zadáva mi úlohy bez ohľadu na moje možnosti a motiváciu, pričom dôleţité je iba hľadisko jeho priorít.

(29)

a b c d

a) 8 14 %

b) 34 63 %

c) 12 23 %

d) 0 0 %

Odpovede respondentov potvrdili vo väčšine prípadov (77 %) jasné a zrozumiteľné prideľovanie úloh podľa pravidla SMART, ktoré zamestnanci povaţujú za primerane náročné a splniteľné. Ak keď vzorka respondentov je málo reprezentatívna, objavuje sa tu takmer u jednej štvrtiny zamestnancov odpoveď, ţe nadriadený pracovník im prideľuje iba jednoduché a nenáročné úlohy, ktoré ich nezaťaţia, príp. nepodnietia ich nespokojnosť.

Po dôkladnej analýze by bolo vhodné zváţiť, či by uvedená skupina zamestnancov nemohla lepšie vyuţívať svoje pracovné kapacity a byť viac cieľovo orientovaná, príp.

zaťaţovaná náročnejšími úlohami zo strany líniového manaţéra.

Z dotazníkového prieskumu manaţérov vyplýva, ţe im ich riaditeľ ako priamy a jediný vedúci stanovuje zrozumiteľné a jasné ciele. Tie sa pre nich stávajú ideálnou motiváciou.

4.otázka: Považujete hodnotenie Vášho výkonu zo strany Vášho nadriadeného pracovníka za objektívne a spravodlivé?

Áno 2 4 %

Zväčša áno 36 66 % Niekedy 16 30 % Zväčša nie 0 0 %

Nie 0 0 %

(30)

Áno

Zväčša áno Niekedy Zväčša nie Nie

V danej spoločnosti funguje hodnotiaci systém pracovníkov a väčšina respondentov (70 %) ho povaţuje za objektívny a spravodlivý. Vzhľadom k tomu, ţe hodnotenie vykonávajú priamo nadriadení riadiaci pracovníci formou individuálnych hodnotiacich pohovorov, aţ takmer tretina (30 %) z oslovených zamestnancov má pochybnosti o objektivite a spravodlivosti hodnotenia. Tento výsledok vytvára priestor na skvalitnenie systému hodnotenia a vytvorenie predovšetkým objektívnych, merateľných a porovnateľných kritérií hodnotenia pracovného výkonu, o ktorých budú hodnotení pracovníci informovaní včas, ako aj o všetkým zmenách hodnotiacich kritérií.

Riadiaci pracovníci odpovedali všetci traja áno (100 %), čím dali najavo, ţe sú s o svojim ohodnotením zo strany vedúceho vysoko spokojní.

5.otázka: Akým spôsobom postupuje Váš nadriadený pracovník v oblasti hodnotenia Vášho pracovného výkonu ?(možnosť viacerých odpovedí)

a) pri hodnotení môjho výkonu sa usiluje byť nezaujatý a korektný,

b) vopred ma informuje o všetkých kritériách a poţiadavkách hodnotenia môjho výkonu, c) umoţňuje mi podieľať sa na určovaní kritérií hodnotenia môjho výkonu,

d) umoţňuje mi prekročiť stanovené kritériá a oceňuje môj vyšší (nadpriemerný) výkon, e) pri hodnotení môjho výkonu sa mu niekedy nepodarí byť nezaujatý a korektný,

f) vopred ma informuje iba o niektorých kritériách a poţiadavkách hodnotenia môjho výkonu,

g) kritériá hodnotenia môjho výkonu stanovuje sám, bez moţnosti mojej účasti na tvorbe týchto kritérií,

(31)

a b c d e f g h

a) 30 32 %

b) 20 22 %

c) 18 20 %

d) 8 9 %

e) 2 2 %

f) 10 11 %

g) 2 2 %

h) 2 2 %

Pri hodnotení pracovného výkonu zamestnanca respondenti pozitívne ocenili nezaujatosť a korektnosť hodnotiteľa - nadriadeného (32 %), včasnú informovanosť o kritériách a poţiadavkách hodnotenia pracovného výkonu ( 22 %) a moţnosť aktívne sa podieľať na stanovení kritérií hodnotenia svojho pracovného výkonu (20 %). Priestor na zlepšenie je v permanentnej informovanosti o kritériách hodnotenia pracovného výkonu a v motivácii zamestnancov dosahovať nadštandardné výkony.

Vedúci pracovníci v dotazníku ocenili predovšetkým nezaujatosť a korektnosť riaditeľa a oceňovanie nadpriemerného výkonu.

(32)

Áno

6.otázka: Považujete komunikáciu zo strany Vášho nadriadeného pracovníka voči Vám za otvorenú a efektívnu ?

Áno 4 7 % Zväčša áno 34 63 % Niekedy 14 26 % Zväčša nie 2 4 % Nie 0 0 %

70 % respondentov povaţuje komunikáciu so svojím nadriadeným pracovníkom za otvorenú a efektívnu. 26 % opýtaných signalizuje občasné problémy v komunikácii a 4 % priznávajú, ţe komunikáciu nepovaţujú za otvorenú a efektívnu. Manaţér ako prirodzená autorita a vodca by si mal nájsť spôsob, ako efektívne a účinne komunikovať s kaţdým členom tímu, na základe ich poznania, rešpektovania a vnímania individuality a odlišností.

Dvaja riadiaci pracovníci povaţujú komunikáciu nadriadeného za efektívnu a otvorenú, a jeden manaţér povaţuje komunikáciu vo väčšine prípadov efektívnu.

(33)

Áno

7.otázka: Vytvára Váš nadriadený pracovník vo vzťahu k Vám atmosféru dôvery a ústretovosti, podnecuje Vaše názory a návrhy ?

Áno 8 15 %

Zväčša áno 24 44 % Niekedy 20 37 % Zväčša nie 2 4 % Nie 0 0 %

Atmosféra dôvery, ústretovosti a ozajstnej otvorenosti je akousi nadstavbou otvorenej a účinnej komunikácie v pracovných tímoch, čo deklaruje aj výsledok v porovnaní s predchádzajúcou otázkou, ţe len 59 % respondentov odpovedalo, ţe pracujú v pracovnej atmosfére dôvery a ústretovosti, v ktorej môţu otvorene predkladať svoje návrhy a podnety. Aţ 40 % oslovených zamestnancov si myslí, ţe nie je na to vţdy vhodná príleţitosť. Vybudovať skutočnú atmosféru dôvery a otvorenosti v pracovných tímoch, aj v tých úspešných, je podľa skúsených empirikov náročný a dlhodobý proces, ktorý úzko súvisí s firemnou kultúrou a podporou takéhoto správania. Odpovede na túto otázku potvrdzujú, ţe veľká časť respondentov by to uvítala, pretoţe to vníma ako určité obmedzenie uplatňovaného leadershipu.

Všetci traja riadiaci pracovníci sa zhodli s názorom 40 % oslovenými podriadenými pracovníkmi v tom, ţe nadriadený voči nim nie vţdy vytvára príjemnú atmosféru dôvery.

(34)

áno

veľmi často niekedy zriedka nie

8.otázka: Myslíte si, že v oblasti komplexného pracovného výkonu máte nevyužitý potenciál, ktorý by sa lepším motivačným prístupom nadriadeného dal zužitkovať ?

Áno 14 26 %

Veľmi často 32 59 % Niekedy 8 15 % Zriedka 0 0 % Nie 0 0 %

Väčšina zamestnancov aţ 85% sa vyjadrilo, ţe v oblasti komplexného pracovného výkonu nie sú zamestnávateľom vyuţívaný v dostatočnom rozsahu. Zamestnávateľ im neposkytuje príleţitosti a moţnosti na plnohodnotné uplatnenie ich potenciálu, čo má kontraproduktívnu funkciu v podobe poklesu pracovného výkonu a výkonnosti zamestnancov.

Manaţéri sa na túto otázku vyjadrili odlišne od väčšiny opýtaným podriadených pracovníkov. Všetci traja (100 %) odpovedali, ţe v oblasti pracovného výkonu majú nevyuţitý potenciál len zriedka. Z toho vyplýva, ţe sú lepšie motivovaný ako riadený pracovníci.

(35)

Plat Výhody Uplatnenie Problemy Nevie

9.otázka: Je známe, že motivácia ľudí sa priebežne vyvíja a mení. Mohli by ste uviesť, ktoré najzávažnejšie faktory (udalosti, vplyvy, skutočnosti či prežitky) sa najviac pričinili o zmeny Vašej motivácie, resp. vyvolali iné motivačné preferencie než ste pociťovali predtým ?

Najčastejšie odpovede Počet odpovedí

Plat 28

Sluţobné výhody 4

Uplatnenie, realizácia, istoty 22

Pracovne a finančné problémy 16

Nevie 2

Z výsledkov vyplýva, ţe najväčšie a najvplyvnejšie motivátory medzi uvedenými respondentmi sú na jednej strane financie, či uţ v podobe zvýšenia platu alebo rôznych finančných benefitov. Na druhej strane figurujú motivátory uplatnenie, realizácia a rozličné istoty. Naopak ako najčastejšie demotivátori boli uvádzané pracovné a finančné problémy v rozličných formách.

Riadiaci pracovníci uviedli ako príčinu zmeny motivácie plat. (100 %).

(36)

10.otázka: Označte, na akej úrovni je Vaša motivácia k nasledujúcim skutočnostiam:

a) k vykonávaniu kvalitnej práce,

b) k neustálemu zvyšovaniu úrovne Vašich odborných vedomostí a zručností,

c) k podávaniu nových námetov na zvyšovanie efektívnosti uskutočňovaných procesov, d) k spolupráci s Vaším nadriadeným a riadiacimi zložkami organizácie.

Škála odpovedí:

1 - veľmi vysoká, 2 - dostatočne vysoká, 3 – priemerná, 4 - skôr niţšia, 5 - nízka Predmet motivácie/

úroveň motivácie

1

veľmi vysoká

2

dostatočne vysoká

3

priemerná

4

skôr nízka

5

nízka

a) kvalita práce 8 40 6 0 0

b) vzdelávanie 10 30 14 0 0

c) návrhy na zlepšenie 4 38 8 4 0

d) spolupráca 4 30 20 0 0

Motivácia k vykonávaniu kvalitnej práce je u 40 zamestnancov ( 74 %) na dostatočnej úrovni. Vzhľadom k vzdelávaniu sa 30 pracovníkov vyjadrilo, ţe podľa nich je ich motivácia dostatočná (55 %) a 14 pracovníkov svoju motiváciu ohodnotilo ako priemernú (25 %). Motivácia na podávané návrhy na zlepšenie sú vo väčšine prípadoch na dostatočne vysokej úrovni (70 %). Čo sa týka spolupráce v rámci podniku, tam sa 30 pracovníkom pozdáva ich úroveň motivácie ako priemerná (37 %) aţ dostatočne vysoká (56 %) .

Vedúci pracovníci majú podľa ich vyjadrení vyššiu úroveň motiváciu. Ku kvalite práce sa všetci zhodne (100 %) vyjadrili, ţe ich motivácie je na veľmi vysokej úrovni, k vzdelávaniu a k návrhom na zlepšenia na dostatočne vysokej úrovni (100 %) a čo sa týka spolupráce, tam dvaja (67 %) uviedli veľmi vysokú a jeden (33 %) dostatočne vysokú úroveň motivácie.

(37)

0 5 10 15 20 25

1 2 3 4 5

a) b) c) d)

11.otázka: Môžete uviesť, čím samu/samého seba motivujete v predošlých oblastiach?

Najčastejšie odpovede Počet odpovedí

A) možnosťou kariérneho postupu, širšieho uplatnenie 17 B) možnosťou odmien, mzdová motivácia 19 C) cesta za cieľom, sebarealizácia 10

D) bez motivácie (neviem) 8

Spôsoby motivácie u riadených zamestnancov sú rôzne. 19 z 54 pracovníkov (31%) uviedlo, ako spôsob ich seba motivácie finančné aspekty – odmeny a mzda. 17 pracovníkov (31%) sa motivuje k lepším výkonom moţnosťou a túţbou kariérneho rastu.

Na posledných miestach sa ocitli moţnosti sebarealizácie a cesty za cieľom.

Z riadiacich pracovníkov sa dvaja vyjadrili (67%), ţe sa seba motivujú moţnosťou C, teda sebarealizáciou. Jeden uviedol ako primárny spôsob seba motivácie finančné odmeny.

(38)

A B C D

12.otázka: Ktoré z nasledujúcich motivačných nástrojov a prístupov uplatňuje Váš nadriadený pracovník voči Vám ?

a) priznanie osobného príplatku a odmien, b) vyslovenie pochvaly,

c) prejavenie záujmu o Vaše názory a návrhy, d) umožnenie kariérneho rastu,

e) možnosť účasti na vzdelávacích aktivitách, f) poskytovanie potrebných informácií, g) vytváranie dobrých vzťahov a atmosféry, h) poskytnutie priestoru pre Vašu samostatnosť, i) korektnosť zo strany nadriadeného a vedenia, j) uplatňovanie hrozieb a postihov.

Odpoveď Počet odpovedí

a) 18

b) 16

c) 2

d) 16

e) 6

f) 18

g) 24

h) 12

i) 10

j) 2

(39)

0 2 4 6 8 10 12 14 16

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

V tejto otázke mohli zamestnanci vybrať viac moţností. Medzi poprednými motivačnými nástrojmi a prístupmi uplatňovanými voči nim zo strany vedúceho sa umiestnili vytváranie dobrej atmosféry, priznanie osobných odmien, vyslovenie pochvaly a umoţnenie kariérneho rastu. Naopak najmenej uplatňované nástroje a prístupy sú prejavenie záujmu o názory a návrhy podriadených pracovníkov a uplatňovanie hrozieb a postihov.

Vedúci pracovníci si najviac cenia ako motivačné prístupy moţnosti vzdelávania, účasti na konferenciách a vzdelávacích programoch ako aj poskytovanie potrebných informácií a priznanie osobných odmien. Ţiadny manaţér nevolil moţnosť hrozieb či postihov.

13.otázka: Aký je prístup Vášho nadriadeného pri uplatňovaní motivačných nástrojov voči Vám z hľadiska plynutia času?

a) motivačné nástroje priebežne a stále mení v závislosti od zmien mojich potrieb a očakávaní,

b) motivačné nástroje obmieňa zvyčajne iba v prípade výrazných zmien mojich potrieb a očakávaní,

c) motivačné nástroje neobmieňa vôbec – stále uplatňuje to isté spektrum nástrojov.

Odpoveď Počet odpovedí

a) 10

b) 18

c) 26

(40)

A B C V tejto otázka sa manaţéri zhodli s riadenými zamestnancami. Všetci traja manaţéri (100%) a väčšina poriadených (48%) uviedlo, ţe ich vedúci motivačné nástroje vôbec neodmieňa a stále uplatňuje to isté spektrum pouţitých nástrojov.

14.otázka: Prosíme, vyjadrite v bodovej škále od 1 do 5 účinnosť každého motivačného nástroja, ktoré by mal uplatňovať Váš nadriadený pracovník voči Vám (5 bodov – voči respondentovi absolútne účinný motivátor; 1 – neúčinný motivátor):

a) priznanie osobného príplatku a odmien, b) vyslovenie pochvaly,

c) prejavenie záujmu o Vaše názory a návrhy, d) umožnenie kariérneho rastu,

e) možnosť účasti na vzdelávacích aktivitách, f) poskytovanie potrebných informácií,

g) vytváranie dobrých vzťahov a atmosféry, h) poskytnutie priestoru pre Vašu samostatnosť, i) korektnosť zo strany nadriadeného a vedenia, j) uplatňovanie hrozieb a postihov.

odpoveď a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

bodov 202 168 135 151 55 141 166 142 89 29