VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ
BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ (ÚF)
FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT
ÁVRH NA ZMĚNU ORGANIZAČNÍHO ŘÁDU POLEČNOSTI BACKER ELEKTRO CZ, A.S.
E PROPOSAL FOR CHANGES OF ORGANIZATION RULES OF BACKER ELEKTRO CZ CORP.
AKALÁŘSKÁ PRÁCE
ACHELOR´S THESIS
PAVLA PLÍŠKOVÁ
VEDOUCÍ PRÁCE prof. Ing. PETR NĚMEČEK, DrSc.
SUPERVISOR
INSTITUTE OF FINANCES
N S
TH
B
B
AUTOR PRÁCE
AUTHOR
BRNO 2007
ZADÁNÍ ŠV KP
L
ICENČNÍ SMLOUVAPOSKYTOVANÁ K VÝKONU PRÁVA UŽÍT ŠKOLNÍ DÍLO
1. Pan/paní
Jméno a příjm
Bytem: Dr.Drbálka 244, 58266, Krucemburk
5, Havlíčkův Brod (dále jen „au
ě Fakulta podnikatelská
/4, 612 00, Brno
základě písemného pověření děkanem fakulty:
ancí
Čl. 1
Specifikace školního díla 1. Předmětem této smlouvy je vysokoškolská kvalifika
□ disertační prác
ruh je specifikován jako ...
Název VŠKP anizačního řádu společnosti Backer
a.s.
uzavřená mezi smluvními stranami:
ení: Pavla Plíšková Narozen/a (datum a místo): 3.4.198
tor“)
a 2. Vysoké učení technické v Brn
se sídlem Kolejní 2906 jejímž jménem jedná na
Ing. Pavel Svirák, Dr., ředitel Ústavu fin (dále jen „nabyvatel“)
ční práce (VŠKP):
e
□ diplomová práce bakalářská práce
□ jiná práce, jejíž d ...
(dále jen VŠKP nebo dílo)
: Návrh na změnu org Elektro CZ,
Vedoucí/ školitel VŠKP: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.
Ústav: Ústav financí (ÚF) Datum obhajoby VŠKP: červen 2007 VŠKP odevzdal autor nabyvateli v*:
tištěné formě – počet exemplářů ……….
počet exemplářů ……….
elektronické formě –
2. Autor a popsané 3.
Č
Udělení li právnění
1. Autor touto smlouvou (licenci) k výkonu práva
2.
h informací)
4. Nevýdě § 47b zákona
Článek 3
Závěr ovení
. Smlouva je sepsána ve třech vyhotoveních s platností originálu, přičemž po jednom
3.
4.
Brně dne: ……….
prohlašuje, že vytvořil samostatnou vlastní tvůrčí činností dílo shor
a specifikované. Autor dále prohlašuje, že při zpracovávání díla se sám nedostal do rozporu s autorským zákonem a předpisy souvisejícími a že je dílo dílem původním.
Dílo je chráněno jako dílo dle autorského zákona v platném znění.
4. Autor potvrzuje, že listinná a elektronická verze díla je identická.
lánek 2 cenčního o
poskytuje naby ateli oprávněnív
uvedené dílo nevýdělečně užít, archivovat a zpřístupnit ke studijním, výukovým a výzkumným účelům včetně pořizovaní výpisů, opisů a rozmnoženin.
Licence je poskytována celosvětově, pro celou dobu trvání autorských a majetkových práv k dílu.
3. Autor souhlasí se zveřejněním díla v databázi přístupné v mezinárodní síti
□ ihned po uzavření této smlouvy
□ 1 rok po uzavření této smlouvy
□ 3 roky po uzavření této smlouvy
□ 5 let po uzavření této smlouvy 10 let po uzavření této smlouvy (z důvodu utajení v něm obsaženýc
lečné zveřejňování díla nabyvatelem v souladu s ustanovením
č. 111/ 1998 Sb., v platném znění, nevyžaduje licenci a nabyvatel je k němu povinen a oprávněn ze zákona.
ečná ustan 1
vyhotovení obdrží autor a nabyvatel, další vyhotovení je vloženo do VŠKP.
2. Vztahy mezi smluvními stranami vzniklé a neupravené touto smlouvou se řídí autorským zákonem, občanským zákoníkem, vysokoškolským zákonem, zákonem o archivnictví, v platném znění a popř. dalšími právními předpisy.
Licenční smlouva byla uzavřena na základě svobodné a pravé vůle smluvních stran, s plným porozuměním jejímu textu i důsledkům, nikoliv v tísni a za nápadně nevýhodných podmínek.
Licenční smlouva nabývá platnosti a účinnosti dnem jejího podpisu oběma smluvními stranami.
V
ABSTRAKT
Bakalářská práce analyzuje sou asný stav organizačního řádu společnosti Backer Elektro CZ. Zaměřuje se především na organizační strukturu. Popisuje ji a poukazuje na určité nedostatky. Obsahuje návrhy možných řešení zjištěných problémů, které mají vést ke zlepšení spolupráce a snížení nákladů podniku v budoucích letech.
Hlavním cílem je tedy efektivnější organizování lidského potenciálu.
SUMMARY
Bachelor´s thesis analyses the present state of the organization rules of Backer Elektro CZ Corp. It specializes chiefly in organization structure. It describes the structure and refers to determinate deficiencies. It includes proposals of possible solutions of identified problems which should resoult in the improvement of cooperation and cost reduction of the company in future years. Main objektive is more effective organization of manpower.
Klíčová slova
organizační řád, organizační struktura, náklady, odpovědnost, spolupráce
Keywords
organization rules, organization structure, costs, accountability, cooperation č
BIBLIOGRAFICKÁ CITACE
PLÍŠKOVÁ, P. Návrh na změnu organizačního řádu společnosti Backer Elektro CZ, a.s.. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2006. 68 s. Vedoucí bakalářské práce prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.
ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č.121/2000 Sb. O právu autorském a o právech
uvisejících s právem autorským).
ě dne ……….. …..………..
Podpis so
V Brn
PODĚKOVÁNÍ
Na tomto místě bych chtěla vyjádřit poděkování vedoucímu bakalářské práce panu prof. Ing. Petru Němečkovi, DrSc. za cenné rady a připomínky v rámci konzultací.
Děkuji také zaměstnancům ekonomického a technického úseku společnosti Backer Elektro CZ a.s. za spolupráci a poskytnutí potřebných informací o firmě.
OBSAH
TITULNÍ LIST ZADÁNÍ VŠKP
LICENČNÍ SMLOUVA ABSTRAKT
BIBLIOGRAFICKÁ CITACE ESTNÉ PROHLÁŠENÍ
ĚKOVÁNÍ BSAH
. ÚVOD……….………. 12
. CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI………..…….. 14
2.1. Základní údaje o společnosti……….………. 14
2.1.1. Název, sídlo a historie společnosti……….……… 14
2.1.2. Právní forma organizace………...……… 15
2.1.3. Předmět podnikání………. 15
2.1.4. Počet pracovníků……….... 15
2.1.5. Výrobní sortiment a sortiment služeb……….… 15
2.1.6. Obchodní situace……… 16
2.2. Organizační vztahy………. 17
2.2.1. Organizační struktura……… 17
2.2.2. Vztahy k vyšší organizační jednotce………... 17
2.3. Organizační řád……….. 17
2.3.1. Úvodní ustanovení……….. 17
2.3.2. Činnost společnosti………...……. 17
2.3.3. Organizační uspořádání společnosti……….… 18
2.3.4. Pravidla vnitřního řízení……… 19
2.3.5. Popis činností vnitřních útvarů………..… 21
2.3.6. Závěrečná ustanovení……… 24
A PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE……… 25
3.1. Organizační uspořádání………. 25
3.2. Hierarchie a pravidla………..…… 25 Č
POD O 1 2
3. ANALÝZ
3.3. Vnitřní cíle organizace………..….. 26
3.4. Význam organizační struktury……….…. 26
organizačního schématu společnosti……….... 27
va řídících norem (SŘN)………. 28
enty tvořící SŘN……….. 29
3.6.2. Historie a vývoj SŘN………..…… 29
SŘN……… 29
rganizační struktury………. 30
VÝCHODISKA PRÁCE………...… 32
. Proces organizování……….... 32
4.3. Or 4.5. Re 5. VLASTNÍ 3.5. Rozbor 3.6. Sousta 3.6.1. Dokum 3.6.3. Aktualizace 3.7. Důvody změn o 4. TEORETICKÁ 4.1 4.2. Vlastnosti upravující organizační vztahy………...……….. 32
4.2.1. Pravomoc………..……. 33
4.2.2. Odpovědnost………...…… 33
4.2.3. Kompetence……… 33
4.2.4. Delegování pravomoci………...… 33
4.2.5. Centralizace a decentralizace………...……. 34
4.2.6. Specializace a dělba práce………. 35
4.2.7. Koordinace………. 35
ganizační řád………..… 35
4.4. Organizační struktura……….... 36
4.4.1. Rozpětí řízení a počet stupňů řízení………... 37
4.4.2. Formální a neformální struktura………...……… 39
4.4.3. Typy organizačních struktur………..…… 40
organizace společnosti……… 47
4.5.1. Nutnost reorganizace……….… 47
4.5.2. Cíle reorganizace………... 47
4.5.3. Postup reorganizace……….. 48
4.5.4. Omezující podmínky……….………….. 48
NÁVRHY ŘEŠENÍ……….……… 49
5.1. Úsek speciálních projektů………..… 49
5.1.1. Kooperace NIBE……… 49
5.1.2. Marketing………... 49
5.1.3. Nové projekty, tištěná tělesa, ovíjená tělesa, vulk. tělesa... 50
5.3. Ob 6. ZÁV SEZNA SEZNAM PO SEZNA SEZNAM TA PŘÍLO Y… 5.1.4. Informatika……….…… 51
5.2. Ekonomický úsek……… 54
5.2.1. Finanční účtárna……….... 54
5.2.2. Fakturace………... 55
5.2.3. Mzdová účtárna……….. 56
chodní úsek……….…...……. 56
5.4. Výrobní úsek, technický úsek, úsek řízení jakosti………...… 56
5.5. Personální úsek………... 57
ĚR………..…. 59
M POUŽITÝCH ZDROJŮ………..………… 61
UŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ………. 63
M OBRÁZKŮ………..…………. 64
BULEK……… 65
SEZNAM PŘÍLOH………..…. 66
H ………...………… 67
1. ÚVOD
lnou
součás . Ta
zobrazuje pře i a
odpovědnost.
Pojem isí s
fungov h a
ždá é se vání nost ané lení řeba rčit řadu dalších činností. Mezi ně patří organizace práce, stanovení firemních cílů, ecializace pracovníků, spolupráce. Tato rozhodnutí mají pro společnost dalekosáhlé ůsledky. Špatné rozhodnutí na některé z úrovní organizační struktury může firmu chromit nebo dokonce způsobit její krach. Základním cílem každé organizační
ruktury je tedy zachování její pružnosti.
Bakalářská práce je rozdělena do šesti základních částí, které tvoří úvod, harakteristika společnosti, analýza problému a současné situace, teoretická východiska ráce, vlastní návrhy řešení a závěr.
V úvodní části představuji řešenou problematiku, její význam a stanovuji ákladní cíle bakalářské práce.
Cílem druhé části je představit akciovou společnost Backer Elektro CZ a její rganizační řád. Charakteristika společnosti vymezuje základní údaje o společnosti,
ezi něž patří název, sídlo a její historie, předmět podnikání, počet pracovníků, výrobní rtiment včetně sortimentu služeb a obchodní situaci společnosti. Dále představuje rganizační strukturu, vztahy k vyšší organizační jednotce a jednotlivé části rganizačního řádu.
Organizační řád je základním vnitropodnikovým dokumentem. Jeho nedí t tvoří organizační struktura, vyjádřená organizačním schématem společnosti
devším formální vztahy mezi zaměstnanci, jejich pravomoc organizační struktura v sobě integruje prvky a činnosti, které souv áním a organizováním společnosti. V současné době plné neustále se měnícíc vyvíjejících technologií, hektického stylu života a dalších různých faktorů, které působí na každého z nás, je těžké se zorientovat a přizpůsobit. Stejně tak jako člověk i ka organizace se musí neustále přizpůsobovat, monitorovat okolí a veškeré změny, kter mohou týkat jak jejího vnitřního, tak i vnějšího prostředí. Z hlediska organizo společnosti je její vnitřní prostředí velice důležité, je zapotřebí věnovat pozor uspořádání organizačních složek, aplikovat vhodné styly řízení, zohledňovat použív technologie.
Při projektování organizační struktury se jedná o mnohem více než o kres kolonek a čar. Kromě rozhodování o tom, kdo se bude komu zodpovídat, je pot u
sp d o st c p z o m so o o
Třetí část tvoří analýza problému a současné situace. V této části bakalářské
dla vnitřního řízení společnosti. Cílem analýzy je zjištění nedostatků
ganizační struktury akciové společnosti Backer Elektro CZ. Mělo by tedy
jsem zaměstnancem společnosti a ani s ní na práce nejprve teoreticky popisuji význam organizačního uspořádání. Rozebírám organizační strukturu společnosti Backer Elektro CZ z teoretického hlediska, představuji její základní úseky a oddělení. Věnuji se také soustavě řídících norem, která popisuje pravi
organizační struktury, které jsou východiskem pro vlastní návrhy řešení.
Cílem čtvrté části mé práce je specifikovat teoretické poznatky upravující organizování, organizační vztahy a organizační řád. Zabývám se základními druhy organizačních struktur, popisuji je a hodnotím jejich výhody a nevýhody. Na konci této části je možný postup, který obecně lze využít při reorganizaci společnosti.
V páté části vycházím z informací získaných od vedení firmy a jejich pracovníků. Blíže popisuji nedostatky zjištěné v analytické části této práce a snažím se nalézt jejich řešení. Cílem nejen této části, ale celé mé bakalářské práce, je vylepšení funkčnosti or
dojít ke zvýšení efektivnosti spolupráce mezi jednotlivými firemními útvary a k úspoře nákladů.
V závěru porovnávám cíle stanovené v úvodu s cíly dosaženými v návrhu řešení.
Snažím se zhodnotit možnosti realizace návrhů v praxi.
Na závěr bych ráda podotkla, že se jedná o pohled externího pozorovatele.
Čerpala jsem z dat, které jsem získala prostřednictvím spolupráce se zaměstnanci společnosti i jejím vedením, ale jelikož ne
žádné jiné pracovní úrovni nespolupracuji, mohou být některé mé soudy částečně zkreslené díky nedostatečnému povědomí o reálném fungování společnosti.
2. CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI
Společnost Backer Elektro CZ a.s. charakterizují základní údaje o firmě, organizační vztahy a organizační řád.
2.1. Základní údaje o společnosti
Mezi základní údaje o společnosti Backer Elektro CZ a.s. patří její název, sídlo,
acker Elektro CZ s.r.o. Od 1.května 2004 se společnost transformovala na
Obr. 2.1: Sídlo společnosti
historie, právní forma organizace, předmět podnikání, počet pracovníků, výrobní sortiment, sortiment služeb a obchodní situace.
2.1.1. Název, sídlo a historie společnosti
Backer Elektro CZ a.s. je právnická osoba se sídlem v Hlinsku (obr 2.1).
Společnost vznikla 3.ledna 1994 pod obchodním názvem ECU s.r.o. Je vedena u rejstříkového soudu v Hradci Králové. Hlavní činností ECU s.r.o. bylo ekonomické poradenství. Současnou podobu společnost získala 1.února 2001 odkoupením části podniku ETA a.s. V únoru 2001 byla společnost zapsána do obchodního rejstříku pod názvem B
akciovou společnost s názvem Backer Elektro CZ a.s. Její identifikační číslo je 60469617.
Adresa: Backer Elektro CZ a.s.
Hlinsko Poličská 444 539 01
2.1.2. Právní forma organizace
venstvo a kontrolním orgánem dozorčí rada.
Společnost má jediného akcionáře, a to švédský Backer BHV AB. Základní ch akcií v jmenovité hodnotě 1 000 000 Kč
Předmětem činnosti společnosti je :
o prodeje a prodej,
se průběžně mění dle potřeb podniku.
2.1.5. Výrobní sortiment a sortiment služeb
roký sortiment trubkových topných těles, která se používají v mnoha oblastech průmyslu, dopravy, gastronomie apod. Ty lze z fyzikálního hlediska rozdělit na tělesa určená pro ohřev plynů (vzduch a technické lyny), kapalin (voda, roztoky, oleje, viskózní kapaliny apod.) a ohřev pevných těles apř. součásti elektrospotřebičů, lisovací formy, části strojů a zařízení v průmyslových blastech, tramvajové a železniční výhybky v dopravě atd.). Mezi nejvýznamnější otřebiče pro domácnost patří průtokové a zásobníkové ohřívače vody, sušáky ručníků, lektrické infrazářiče nebo ponorné ohřívače. V současnosti se roční produkce pohybuje olem jednoho milionu topných těles.
Elektrická topná tělesa mají oproti jiným způsobům ohřevu mnoho výhod, ředevším relativně malé rozměry, vysoká účinnost, snadná regulovatelnost a jištění,
bezpečná obsluha, snadná údr uhá životnost.
Backer Elektro CZ je akciovou společností. Nejvyšším orgánem je valná hromada, statutárním orgánem předsta
kapitál je tvořen patnácti kusy kmenový
v listinné podobě, jeho celková výše je tedy 15 000 000 Kč.
2.1.3. Předmět podnikání
koupě zboží za účelem jeho dalšíh organizační a ekonomické poradenství,
vývoj, výroba, prodej a opravy elektrických topných těles a elektrických topných součástí.
2.1.4. Počet pracovníků
Společnost zaměstnávala k 31.12.2006 291 pracovníků, z toho 8 řídících pracovníků, 45 ostatních technicko-hospodářských pracovníků, 238 dělníků. Počet zaměstnanců
nost Backer Elektro CZ vyrábí ši Společ
p (n o sp e k p
žba, vysoká spolehlivost a dlo
2.1.6. Obchodní situace
Základní trh, na kterém se firma pohybuje, tvoří Česká Republika. Zde je realizováno okolo 70% firemních aktivit. Zbylých 30% se uskutečňuje s evropskými státy.
ráků, jenž byla odkoupena firmou Gorenje. V posledních letech vzrůstá prodej v rámci skupiny NIBE. Celkový e kolem sedmi miliard Kč a z toho divize topných těles tvoří tuzemském trhu. Existuje
větší m obců, kteří Backeru konkurují. Největší
kon r
konkur edevším v tom, že umožňuje poskytování komplexního ákaznického servisu. Také logistika dodávek a z ní vyplývající nižší cena je důležitá,
ětších konkurenčních výhod oproti Číně.
u NIBE, které jí mohou v budoucnu ři přejímání výrob vzniknout, proto je výsledek hospodaření z tohoto roku oproti letům ná rezerva však není dle názoru auditora Regionálně se jedná spíše o oblast střední a západní Evropy. Největším zahraničním odběratelem je slovinská společnost Gorenje. Největším tuzemským odběratelem pak firma MORA, zabývající se výrobou spo
obrat koncernu se pohybuj téměř polovinu.
Backer Elektro CZ je jedním z největších výrobců na nožství (zhruba 10 až 15) menších výr
ku enci tvoří dovozy renomovaných firem IRKA, Blackmann a Erka. Backer má enční výhodu př
z
protože tvoří jednu z nejv
Ziskovost společnosti se pohybuje průměrně mezi patnácti až dvaceti miliony Kč ročně (tab. 2.1). Společnost v roce 2005 vytvořila rezervu ve výši 18 350 000 Kč na náklady spojené s přesunem výrob v rámci koncern
p
předchozím nepatrná částka. Takto vytvoře v souladu s platnými právními předpisy.
Rok 2003
(v tis.Kč) Rok 2004
(v tis.Kč) Rok 2005
(v tis.Kč) Rok 2006 (v tis.Kč) Provozní výsledek hospodaření 22 023 24 748 22 042 23 532 Finanční výsledek hospodaření -2 318 -3 375 -2 543 -1 586 Výsledek hospodaření za běžnou činnost 15 059 15 421 15 168 15 770
Mimořádný výsledek hospodaření 0 0 -13 946 0
Výsledek hospodaření před zdaněním 15 059 21 373 1 149 21 946 Výsledek hospodaření po zdanění 19 705 15 421 1 222 15 770
Tab. 2.1: Výsledek hospodaření
2.2. Organizační vztahy
k a obchodní úsek. Organizační strukturu společnosti nejlépe vystihuje organiz
ti Backer BHV AB, v níž m
ustanovení, informace o činnosti společnosti, její organizační uspořádání, pravidla vnitřního ízení, popis činností vnitřních útvarů a
ěrečná ustanovení.
ad nov ker CZ
ary, pravidla a strukturu jejího ř ladní práva
pro v am a út oleč
2.3.2. Činnost společnosti
Veškerá činnost společnosti a jejích orgánů se řídí stanovami Backer Elektro CZ a.s., které byly schváleny valnou hromadou.
Organizační vztahy společnosti Backer Elektro CZ a.s. vystihuje organizační struktura a vztahy k vyšší organizační jednotce.
2.2.1. Organizační struktura
V čele společnosti je generální ředitel, který je současně členem představenstva akciové společnosti. Generálnímu řediteli jsou přímo podřízeni ředitelé jednotlivých úseků – úsek řízení jakosti, úsek speciálních projektů, technický úsek, ekonomický úsek, výrobní úse
ační schéma společnosti (příloha č.1). Organizační schéma společnosti je stěžejním dokumentem pro vypracování této bakalářské práce.
2.2.2. Vztahy k vyšší organizační jednotce
Backer Elektro CZ je součástí Backer Group, spadající pod švédský koncern NIBE Industrier AB, a to prostřednictvím jeho dceřiné společnos
á NIBE Industrier AB 100%-ní podíl. Tento koncern evropského významu má tři divize, přičemž divize topných těles je jednou z hlavních. Po Evropě má několik závodů, z nichž jedním je Backer Elektro CZ.
2.3. Organizační řád
Organizační řád obsahuje úvodní
ř záv
2.3.1. Úvodní ustanovení
Organizační řád upravuje v soul u se sta ami Bac Elektro a.s. její vnitřní uspořádání, vztahy mezi útv ízení, zák
a povinnosti zaměstnanců. Je závazný šechny z ěstnance vary sp nosti.
Generální ředitel je výkonným a rozhodovacím orgánem společnosti v rozsahu ravom
o smyslu manažerskou smlouvu. Návrh a jmenování a odvolání generálního ředitele má právo předkládat každý člen jako statutární orgán. Generální ředitel odpovídá za svoji
oucí oddělení (vedoucí tvarů). Pro případ své nepřítomnosti nebo zaneprázdnění určují vedoucí zaměstnanci p ocí, udělených mu představenstvem společnosti. Generálního ředitele jmenuje a odvolává představenstvo a uzavírá s ním v tomt
n
představenstva a dozorčí rada činnost představenstvu.
2.3.3. Organizační uspořádání společnosti
Společnost je členěna na vnitřní organizační útvary, v jejichž čele stojí a v rozsahu svých pravomocí řídí, kontrolují a odpovídají za jejich práci ředitelé úseků, vedoucí odborů (ve výrobním úseku vedoucí provozů) a ved
ú
svého nebo své zástupce.
a) Vnitřní útvary společnosti
Rozlišujeme tři základní vnitřní útvary:
Úsek – organizační útvar na vyšším stupni řízení. Zřizuje se seskupením odborů a oddělení v zájmu komplexního řízení uceleného souboru činností téhož nebo blízkého charakteru.
z) – organizační útvar podřízený generálnímu řediteli nebo
jménem společnosti.
Oddělení – organizační útvar, který zajišťuje určitou ucelenou agendu mu předmětu nebo druhu činnosti a sdružuje více funkčních
Odbor (provo
řediteli úseku. Zřizuje se pro snazší řízení několika oddělení s řadou souvisejících skupin činností nebo pro výkon takových činností, které vyžadují odborná jednání
zaměřenou k jedno
míst, případně pracovních skupin.
b) Vedoucí zaměstnanci
Ředitelé úseků a vedoucí odborů (provozů):
pci práce jim svěřených útvarů a odpovídají za její realizaci,
vypracovávají konce
rozhodují o způsobu řízení v jimi řízených útvarech,
provádějí výběr podřízených zaměstnanců a navrhují jejich přijetí do pracovního poměru včetně zařazení a finančního ohodnocení,
rozhodují o náplni a způsobu práce jednotlivých podřízených zaměstnanců,
jednají jménem společnosti v rozsahu uvedeném v podpisovém řádu,
odpovídají za činnost svěřených úseků a odborů.
c) Vedoucí oddělení
dělení je následující:
st svěřeného oddělení.
anců
Pravomoc vedoucích jednotlivých od
řídí a koordinují činnost oddělení a spoluúčastní se činností oddělení,
rozhodují o náplni a způsobu práce jednotlivých podřízených zaměstnanců,
při plnění úkolů, pokud to vyžaduje situace, jednají jménem společnosti dle zásad uvedených v podpisovém řádu,
odpovídají za činno
d) Práva a povinnosti zaměstn
ovena zákoníkem práce a pracovní nebo man e
2.3.4. P ní
a) Hlav
Tato práva a povinnosti jsou přesně stan až rskou smlouvou zaměstnance.
ravidla vnitřního říze
ní zásady řízení
Vnitřní řízení společnosti je řízení všech oblastí činností společnosti přímými či ckými nástroji, přičemž toto řízení
metodi tvoří celek členěný na části, které jsou
vzájem odpoví společn
ně integrovány. Za rozvoj vnitřního řízení společnosti v komplexním pojetí dá generální ředitel. Na rozvoji řízení se podílejí všechny organizační útvary
osti podle své odborné působnosti.
b) Řízení přímé a metodické
ším stupněm řízení nižšímu stupni v
ů úkolů, včetně uplatnění Přímé řízení - spočívá v ukládání úkolů vyš
přímé organizační podřízenosti. Zahrnuje zejména vydání příkazu, jeho sledování, kontrolu, vyhodnocení a ocenění nositel
pozitivních či negativních prostředků (odměny, postihy). Přímé řízení se uplatňuje i v pracovních týmech.
Metodické řízení - spočívá v tvorbě a interpretaci metodik, usměrňování, e zajištění s platnými předpisy při použití racionálních metod práce. Spočívá v delegované pravomoci odborně rčovat metody výkonu odborných činností a kontrolovat jejich
vymezené
pisovém řádu.
) Soustava řídících norem
koordinaci a kontrole výkonu odborných činností. Jeho účelem j racionálního výkonu odborné činnosti v souladu
rozhodovat, u výsledek.
Vnitřní vztahy - jednají vedoucí útvarů v rozsahu působnosti organizační strukturou společnosti a vnitropodnikovou legislativou.
Vnější vztahy - vedoucí zaměstnanci mohou činit právní úkony jménem společnosti v rozsahu uvedeném v pod
c
SŘN tvoří vnitropodnikovou legislativu, jedná se o pravidla společnosti. SŘN á vaz
Do soustavy řídících norem patří:
Z a.s.,
řády,
) Poradní orgány generálního ředitele
m bu na obecně platné předpisy, tj. zákony ČR, zákoník práce, obchodní zákoník, normy ISO apod.
stanovy Backer Elektro C
příručka jakosti,
směrnice,
pracovní postupy,
rozhodnutí,
metodické pokyny.
d
Poradním orgánem generálního ředitele je porada vedení. Členy porady vedení jsou
její jed
ředitelé úseků. Generální ředitel svolává poradu podle harmonogramu porad a řídí nání. Z průběhu porady vedení musí být zpracován zápis.
komise pro náhradu škod). Stanovuje také pravidla jeji f
e) Prac
Generální ředitel může, podle potřeby, ustavit i další poradní orgány, např.
(požárně-technická, ekologická, ch ungování.
ovní orgány společnosti
Za pracovní orgány se považují:
Pracovní porady jednotlivých útvarů, které svolávají a řídí jejich vedoucí.
Složení a t
ermíny jednání stanovují vedoucí útvarů.
2.3.5. P
Popis základních činností vnitřních útvarů je upraven v organizačním řádu, podnikové směrnice.
Pracovní týmy sestavované k řešení konkrétních případů a problémů společnosti.
opis činností vnitřních útvarů
přesný popis obsahují vnitro
a) Odbory a oddělení přímo podřízené generálnímu řediteli Sekretariát generálního ředitele:
enerálního ředitele.
řízení jakosti:
í jakosti,
dit jakosti a hodnocení dodavatelů za oblast jakosti, vybraných dodavatelů,
islativu, která navazuje na příručku jakosti, t reklamací zákazníků.
zajišťuje administrativní záležitosti g
Odbor
vede systém řízen
provádí au
organizuje audity u
schvaluje leg
posuzuje oprávněnos b) Ekonomický úsek
V oblasti ekonomické, finanční a účetní:
vytváří systém controllingových informací, účetní a statistické výkazy a daňová přiznání pro státní orgány, ekonomické informace a výkazy vnitropodnikových útvarů pro řízení společnosti, směrnice a metodické pokyny pro ekonomické řízení firmy,
stanovuje metodiku výpočtu kalkulací,
provádí aktualizaci podnikových ceníků, kalkulace nákladů a výpočty rentability výrobků, veškerý bezhotovostní i hotovostní platební styk, párování tuzemských i zahraničních plateb, činnost pokladní služby,
sti,
vnitropodnikové legislativy,
rojednává plány výroby zboží a rozpočty,
stanovuje a vyhodnocuje úkoly finančního plánu a analýzu v oblasti nů,
oblasti personálně-mzdové:
úřadem, zdravotními pojišťovnami a dalšími vytváří systém odměňování,
terní vzdělávání zaměstnanců,
ti v oblasti organizace řízení a podnikové legislativy.
c) O h
vede účetnictví společno
kontroluje dodržování celostátní a
organizuje audit společnosti a kontrolu daňové povinnosti, jedná se státními orgány, bankami a auditorem,
zajišťuje finanční prostředky, pojištění majetku a ostatní druhy pojištění, stanovuje a p
hospodářských výsledků a výko
schvaluje a rozhoduje o definitivní úrovni předacích cen výrobků.
V
vykonává zaměstnavatelská práva,
jedná s úřadem práce, finančním organizacemi za a.s.,
organizuje interní i ex
provádí a koordinuje činnos bc odní úsek
vytváří obchodní politiku, plány prodeje,
stanovuje produktovou strategii, úroveň maloobchodních cen,
sjednává kupní smlouvy s odběrateli v tuzemsku i zahraničí, kupní smlouvy pro ního zboží,
výrobků, odbyt náhradních dílů a
nákup obchod
zajišťuje prodej a expedici hotových zásilkovou službu,
organizuje opravárenské činnosti v servisech Backer Elektro CZ a.s. a smluvních servisech.
d) V oýr bní úsek
vytváří strategii řízení výroby a výrobní koncepci, evidenci provozu, řídící normy a metodické pokyny z oblasti BOZP, koncepci ochrany životního prostředí a s ní spojenou vnitropodnikovou legislativu,
rodej komponentů, výrobu topných těles, provádění
bních systémů, revize norem, iového ukční a technologické
je koncepci energetického hospodářství, ony provozních jednotek.
e) T h
zajišťuje nákup materiálu a p
revizí protipožárních zařízení a prostředků,
jedná s dodavateli materiálu a komponent,
provádí analýzy konkurence v oblasti výro
pracovních postupů a obecných předpisů, koordinaci a reprezentaci lin managementu, skladovou evidenci, údržbu konstr
dokumentace pro sériovou výrobu, organizuje rozběh nových výrob,
kontroluje dodržování zásad systému jakosti dle ISO 9000,
stanovu
kontroluje a hodnotí výk
ec nický úsek
stanovuje plán inovací
, plán investic a plán generálních oprav staveb, o programu,
činnosti v oblasti výroby a
jedná se státními institucemi za účelem zajišťování zákonných povinností, technického charakteru, interpretace norem a technických standardů,
f) Ú k
vyvíjí nové výrobky tepelnéh
organizuje činnosti v oblasti technické normalizace, testování prototypů, činnosti v oblasti zkušebnictví, konzultací
vyhlášek, směrnic atd.
se speciálních projektů
dejní koncepce nových výrobků, marketingově
ů, provoz řídících počítačů, počítačové sítě a internetu,
eklamních agentur, médii, s orgány státní správy v oblasti reklamy a propagace, se zástupci externích agentur pro výzkum trhu,
vytváří marketingově pro
prodejní koncepce, roční plán propagace a reklamy, koncepce rozvoje informačních systém
stanovuje marketingově obchodní cíle, jedná s představiteli r
zajišťuje aktivity v oblasti propagace a výzkumu trhu,
lasti výzkumu a vývoje
2.3 Z
předsta
ezodkladně seznámit se zněním tohoto
org z ance.
organizační schéma spo n
zajišťuje kooperační vazby ve skupině,
vede evidenci prostředků výpočetní a spojovací techniky, vede, organizuje, zajišťuje a kontroluje činnosti v ob nových technologií a výrobků.
.6. ávěrečná ustanovení
Vydání organizačního řádu Backer Elektro CZ a.s. bylo schváleno venstvem společnosti dne 18.11.2003 a nabylo účinnosti dne 1.1.2004.
Změny organizačního řádu schvaluje představenstvo.
Vedoucí útvarů jsou povinni b ani ačního řádu své podřízené zaměstn
Nedílnou součástí a přílohou tohoto organizačního řádu je leč osti Backer Elektro CZ a.s. (příloha č.1).
3. A CE
o uspořádání společnosti, hierarchie a
pra l rozbor organizačního
schéma
.1. Organizační uspořádání
í firmy patří k důležitým předpokladům její výkonnosti.
ředcházet dostatečné zaměstnanosti.
k o jejich účelné seskupení do větších rganizačních jednotek. Protože organizační problémy patří k nejčastějším, každá firma y se měla snažit o to, aby takovéto situaci předešla.(2)
.2. Hierarchie a pravidla
Chování členů organizace je řízeno a koordinováno tak, aby vedlo k dosažení ředem stanovených cílů. Svou koordinační funkci zabezpečuje organizace dvěma ákladními způsoby. První je založen na pravomocích organizace v rozdělování práce, adávání příkazů (instrukce, doporučení apod.) hierarchicky níže postaveným místům organizaci a kontrolování jejich plnění.(9)
Předpokladem efektivního fungování organizace jsou obecná vnitřní pravidla apomáhající spontánní koordinaci činností. Tato pravidla jsou formulována explicitně
avedené pracovní postupy), ale také implicitně (jsou tedy vázána na určité osoby, teré v organizaci působí). Zatímco příkazy a doporučení jsou založeny na pravomocích podřízenosti, obecná pravidla předpokládají a podporují samostatný úsudek a vlastní iciativu členů organizace. To je vhodnější než spoléhat se na poslušnost vůči říkazům a častou kontrolu.(1)
NALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUA Analýza zahrnuje rozbor organizačníh
vid a, vnitřní cíle organizace, význam organizační struktury,
tu společnosti, soustavu řídících norem a důvody změn organizační struktury.
3
Organizační uspořádán
Společnost by se pomocí organizace měla snažit podporovat motivaci, osobní odpovědnost, spolupráci i rychlou komunikaci. Taktéž by tím měla p
nepružnosti, zvýšení nákladů a případné nadměrné či ne
Špatná či nedostatečná organizace by mohla vést ke zvýšení pracovních stresů, konfliktů či vzájemných rivalit.(2)
Účelnost organizace se tedy opírá o správné vymezení vzájemných vztahů a pravomocí pracovních míst, v neposlední řadě pa
o b 3
p z z v n (z k a in p
Obecná vnitřní pravidla jsou nezbytná. Nebylo-li by vedení organizace vázáno rčitým
.3. Vnitřní cíle organizace
cílů patří k dlouhodobým cílům organizace i určité nitřní
) ruktury
Některá pracovní místa by mohla být
nizace zahrnuje tři základní, vzájemně spjaté okruhy úkolů:
u i pravidly, vznikl by prostor pro libovůli v jeho rozhodování, k poklesu produktivity organizace a loajality jejich členů.(1)
3
Vedle podnikatelských
v cíle související s fungováním organizace jako sociálního a komunikačního systému. Tyto cíle představují důležitý předpoklad její úspěšnosti. Jedná se o:
jasné a srozumitelné vyjádření toho, čeho chce vrcholové vedení dosáhnout,
spojení individuálních potřeb a cílů s firemními cíli,
řeší problém zátěže vedení i očekávání členů firmy na hierarchicky nižších stupních,
spolupráce při řešení vnitřních konfliktů ve firmě,
schopnost firmy měnit se v závislosti na proměnách, ke kterým ve vnějším prostředí dochází,
schopnost změn souvisejících s růstem společnosti.(9
3.4. Význam organizační st
Vnitřní uspořádání organizace má podstatný vliv na existenci společnosti.
Vnitřní organizační uspořádání ovlivňuje náklady a produktivitu, pružnost reakce i zákaznickou orientaci.(5)
Vedení společnosti si musí dostatečně uvědomit, že správně sestavenou organizační strukturou předchází problémům.
využita efektivněji, než je tomu nyní. Vnitřní členění úseků organizace by mělo mít logickou strukturu, aby napomáhalo spolupráci a plynulému toku procesů, zabraňovalo možnému vzniku konfliktů, překrývání pravomocí a odpovědností. S tím souvisí příliš dlouhé řídící linie, nadměrná specializace pracovních míst a organizačních jednotek, nerovnoměrné rozdělení organizace do jednotlivých úseků, nedostatečné rozhodovací kompetence, které neodpovídají úrovni či významu pracovních míst a podobně.
Vnitřní uspořádání orga
funkci, tedy stanovení činností, které organizace musí k dosažení svého cíle provádět,
rozdělení těchto činností do menších útvarů tak, aby každou z nich mohla at jedna osoba (případně skupina osob),
jakých organizačních útvarů budou jednotlivé činnosti a
3.5 o
sobem vykresluje formální stru
formální vztahy mezi zaměstnanci. Organizační schéma by mělo být užitečným
vod e východisko pro potřebné
org z
příručk ovala stručnou historii firmy, vytyčovala firemní politiku a
pra l cker Elektro CZ takováto
přír čka nebyla vypracována, k orientaci v organizační struktuře slouží především soustavy řídících norem.
nosti Backer Elektro CZ jsou mu podřízeni.
rodeje, vykonáv
rozhodnutí o tom, do
jejich soubory začleněny a ze které hierarchické úrovně organizace budou tyto útvary řízeny.
. R zbor organizačního schématu společnosti
Organizační schéma (příloha č.1) jednoduchým způ
kturu společnosti. Zobrazuje organizační jednotky, vztahy mezi nimi, tudíž i některé ítk m pro nové zaměstnance. Slouží rovněž jako
ani ační změny. K organizačnímu schématu by měla být v každé firmě k dispozici a, která by zachyc
vid a a ukazovala, jak je firma organizována. Ve firmě Ba u
směrnice, případně ostatní dokumenty
Organizační struktura firmy Backer Elektro CZ je sestavená směrem shora dolů.
Vychází se tedy z vrcholu organizace. Nejvyšší pravomoc má generální ředitel, všichni ostatní zaměstnanci společ
Valná hromada je hlavním orgánem celé společnosti. Valné hromadě podléhá představenstvo. Dozorčí rada dohlíží na činnost představenstva. Pro potřeby generálního ředitele byl zřízen sekretariát. Štábní postavení má jediný útvar a tím je odbor řízení jakosti, který má dvě oddělení - kontrolu a zkušebnu. Generálnímu řediteli jsou přímo podřízeni ředitelé jednotlivých úseků:
ekonomický úsek tvoří tři oddělení, a to controlling, finanční účtárna a mzdová účtárna,
obchodní úsek obsahuje oddělení speciálních zakázek a oddělení p kterému je podřízena expedice, ta je rozdělena na fakturaci a sklady,
výrobní úsek zajišťuje zabezpečení výroby (se skladem materiálů), další oddělení jsou rovný stav, montáž topných těles, kusová výroba a elektrické
konstrukci, konstrukci sériové
peraci NIBE, nové projekty, informatiku, topné patrony a tištěná á tělesa.
iově štábní. Většina
řízení v jednotlivých
unikace.
ů, který musí být neustále optimalizován. SŘN mu b
dokum covaných na různých hierarchických stupních, má přednost dokument vyš o
í soustavu řídících norem, historie a vývoj této soustavy a aktualizace dokumentů.
spotřebiče,
technický úsek má čtyři oddělení – vývojovou
výroby, technologickou přípravu výroby a výrobní technologii,
úsek speciálních projektů zahrnuje tato oddělení - tištěná topná tělesa, marketing, koo
topn
Organizační struktura firmy Backer Elektro CZ je lin
pracovních míst má liniové postavení. Lidé, kteří jsou v tomto postavení, mají jak zodpovědnost, tak i pravomoc přijímat rozhodnutí. Tato rozhodnutí předávají dolů podle stanovené hierarchie, protože jim byla delegována pravomoc vydávat příkazy a instrukce. Štábní zaměstnanci jsou vlastně určití poradci. Například oddělení informatiky se zabývá problémy v informační síti, které mohou nastat v jakémkoli oddělení u jakéhokoli zaměstnance. Tito jednotlivci mají minimální, téměř nulový podíl na liniové pravomoci.
Jedná se o organizaci z úzkým rozpětím managementu, které manažerům umožňuje rychlejší komunikaci s podřízenými. Počet stupňů
úsecích se liší, pohybuje se od jednoho po osm osob na jednoho manažera. Ze schématu je patrné, že pravomoci jsou určeny formálními vztahy. Ovšem ani vztahy neformální a informační nelze opomíjet, jsou důležitou součástí vnitropodnikové kom
3.6. Soustava řídících norem (SŘN)
Obsahuje pravidla vnitřního řízení společnosti. SŘN je ucelený systém řídících a organizačních normativních dokumentů hierarchického charakteru. Současně tvoří základ pro efektivnost daných proces
sí ýt v souladu s obecně platnými předpisy. Pokud by došlo k rozporu řídících entů zpra
šíh stupně.
V dalších odstavcích jsou blíže specifikovány dokumenty tvoříc
3.6 D
zahrnuj íručku jakosti, směrnice, pracovní postupy, záznamy jakosti, roz
intrane ktualizovány.
í základní organizační uspořádání firmy a vztahy mezi
íkazu, pokynu nebo opatření),
.1. okumenty tvořící SŘN
Firma rozděluje dokumentaci na řízenou a neřízenou. Řízená dokumentace e řády, př
hodnutí a metodické pokyny. Závazná podoba dokumentace je zveřejněna na tu. Neřízenou dokumentaci tvoří kopie dokumentů, které nejsou a
Jedná se o tyto dokumenty:
stanovy společnosti – upravují veškerou činnost společnosti a jejích orgánů, řády – řeš
vnitropodnikovými útvary,
příručka jakosti – upravuje postupy a procesy nebo na odkazuje na jinou dokumentaci,
organizační směrnice – obecně popisují provádění opakujících se činností,
pracovní postupy – popisují konkrétní opakující se činnost,
rozhodnutí – jednorázový dokument, který řeší zajištění závazných úkolů, důležitá oznámení organizační a personální, odstranění nedostatků, atd. (může mít charakter př
metodické pokyny - podrobněji rozvádějí směrnice, uživatelské příručky, manuály, metodiku apod.
3.6.2. Historie a vývoj SŘN
V době, kdy společnost nesla název ECU, s. r. o. vznikla první soustava řídících norem. Ta se při odkoupení podniku firmou ETA a.s. měnila. Normy byly uplatňovány ve všech oblastech vedení podniku a vedoucí pracovníci byli těmito normami přesně vedeni. Pokud se vedoucí pracovník těchto pravidel držel, nemohl v podstatě nic zkazit, ale ani zlepšit. Pokud se jich nedržel, byl vyměněn. Na druhou stranu je třeba říci, že tento systém byl dokonale propracován, na sebemenší drobnost existoval formulář či norma. Stejně tak změny proběhly při vzniku společnosti Backer Elektro CZ a.s, tedy při změně majitele. SŘN byla přetransformována dle představ nového vedení.
3.6 ktualizace SŘN
Aby fungovalo organizování efektivněji, je zapotřebí upravovat d .3. A
okumenty SŘN le potřeb pracovníků. Změnové řízení zahrnuje aktivity, které jsou prováděny za d
účelem zachování aktuálnosti. Nejprve proběhne revize dokumentů, tedy kontrola dokumentů s cílem zjištění platnosti dokumentu. Výsledkem revize může být zachování platnosti nebo návrh na novelizaci, případně návrh na zrušení dokumentu. Případnou úpravu dokumentu provede zpracovatel normy, tedy odborný útvar, který dokument vytvořil.
Po prostudování organizačního řádu a s ním souvisejících dokumentů jsem se dozvěděla, že některé směrnice, příručky a obdobné spisy týkající se vnitropodnikové legisla ivy jsou původní, t čili beze změn. Pravdou je, že ne všechny dokumenty je zapotřebí postupem času obnovovat, protože oblast upravovaných činností se neměnila.
U n těk erých bylo v minulosti zapotřebí provést částečné změny, ovšem jednalo se pouze o drobné úpravy. Neustálými změnami procházejí pracovní postupy, u kterých dochází k vylepšování (např. zkrácení doby výrobního cyklu zavedením nové tech lno ogie). Občas je pracovní postup zrušen celý, protože byl vynalezen nový způsob výroby, který je pro firmu výhodnější.
Stěžejní dokument pro vypracování této bakalářské práce tvoří schéma organizační struktury společnosti. Při bližším zkoumání organizačního schématu a jeho porovnání se skutečností jsem zjistila určité nedostatky. Organizační schéma společnosti nezobrazuje všechny změny, kterými firma během minulých let prošla.
ční struktury
áce jedné z fakturantek. S rozvojem firmy a především zvýšením počtu přijatých faktur jsou e méně časté. Pozice pokladní byla z těchto důvodů nahrazena faktura
3.7. Důvody změn organiza
Cílem každé organizační struktury je zachování její pružnosti. To znamená především efektivní využití a řízení lidského potenciálu.
Organizační strukturu vyjádřenou organizačním schématem společnosti je zapotřebí aktualizovat tak, aby odpovídala současnému stavu. V tomto směru se jedná o útvar pokladna, který je zahrnut pod oddělení finanční účtárna. V dnešní době vyspělého bankovnictví se staly platební transakce pomocí bankovních účtů nezbytnou součástí tržního hospodářství. Většina vyspělých firem platby provádí převodem z účtu na účet, neustále ubývá počet přímých plateb. Pokladní činnost je náplní pr
platby přes pokladnu stál ntkou.
Marketingové oddělení je součástí úseku speciálních projektů. Marketingové činnosti v sobě zahrnují hlavně propagaci firmy a jejich výrobků za účelem přiblížit se co nejvíce zákazníkům. V dnešní době na trhu působí mnoho společností, které si vzájemně konkurují. Je stále obtížnější prosadit se a udržet si svou pozici na trhu.
K efektivní marketingové činnosti je nutné znát informace týkající se produktů a služeb, které f
istuje. Personálními otázkami se nyní zabývají někteří
nční prostředky na jeho úpravy. Pokusím se zjistit, jaké náklady připadají na úpravy
taktéž další náklady související s tvorbou a náklady, které by připadly na irma poskytuje. Proto by marketingové oddělení mělo úzce spolupracovat s obchodním oddělením, nejlépe být jeho součástí.
Součástí úseku speciálních projektů je oddělení nové projekty. Zaměřuje se na rozvíjení stávající výroby, její zdokonalování a tvorbu nových výrobků. Neustálými výrobními změnami prochází tištěná, ovíjená a vulkanizovaná tělesa. Zahrnutí těchto tří výrob bude vhodné zahrnout pod oddělení nové projekty.
V každé středně velké firmě by mělo fungovat personální oddělení jakožto samostatná jednotka. Ve firmě Backer Elektro CZ samostatné oddělení, které by se přímo zabývalo personalistikou, neex
z pracovníků ekonomického úseku.
Firma používá informační systém Safír Plus. Jedná se o plně integrovaný software pro řízení podnikových procesů vytvořený speciálně pro výrobní podniky.
Vzhledem k častým selháním tohoto softwaru společnost vynakládá nemalé fina informačního systému. Do výpočtu zahrnu
úpravami internetových stránek, na které si firma najímá externí pracovníky. Cílem je zjistit výši těchto nákladů za účelem jejich porovnání s
přijetí softwarového odborníka.
4. TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE
Teoretická část obsahuje poznatky týkající se procesu organizování, vlastnosti upravující organizační vztahy, charakteristiku organizačního řádu, základní informace o organizačních strukturách a možný postup, který lze využít při reorganizaci společnosti.
4.1. Proces organizování
Organizování je jedna ze základních manažerských funkcí. Jedná se o proces,
odpovědnost,
kompetence,
delegování pravomoci,
centralizace a decentralizace,
specializace a dělba práce,
koordinace.(4)
jehož smyslem je uspořádat prvky v systému a vztahy mezi nimi tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů podniku.(5)
Organizování zahrnuje následující kroky:
stanovení cílů firmy,
formulování podpůrných cílů, taktik a plánů,
identifikace, klasifikace a seskupování činností potřebných pro jejich dosažení (co nejefektivnější využití lidských a materiálních zdrojů),
delegování pravomocí manažerů,
zabezpečení horizontální a vertikální koordinace.(6)
Výsledkem organizování je hierarchicky uspořádaná organizace.(10)
4.2. Vlastnosti upravující organizační vztahy
Aby organizování bylo efektivní, musí být dodržována pravidla chování, která upravují vztahy mezi jednotlivci či skupinami na různých úrovních řízení. Jedná se především o tyto vlastnosti a činnosti:
pravomoc,
4.2.1. Pravomoc
Pravomocí rozumíme právo využívat volnosti v rozhodování v daném rozsahu.
Pravomoc je jedním z typů moci, ustanovené v organizační struktuře.(10)
V mnoha podnicích nalezneme tzv. rozštěpenou pravomoc. Ta se vyskytuje tehdy, pokud problém není možné řešit proto, že potřebnou pravomoc sdílejí dva nebo
oba manažeři dohodnou na změně, mohou spojit své ravom
ručit. Jedná se zejména o tyto druhy odpově
ní).(10)
lektivní a odpovědnost dílčí.
4.2.3. K
Kompetencí rozumíme okruh aktivit, pro které byla uložena oprávnění a . V tradičním hodnocení se vychází z obecný
rné znalosti, praktické dovednosti a sociální zral .
4.2.4. Delegování pravomoci
i rozumíme přenesení pravomoci a odpovědnosti na
jino o edoucí dává svému podřízenému určitou volnost
k ro o
ace usilují o zvýšení pravomocí zaměstnanců. Tyto snahy se projevují především v souvislosti se zaváděním komplexních systémů řízení jakosti.
Možnost delegování pravomocí úzce souvisí se stupněm specializace prací. S rostoucí více manažerů. Pokud se
p oci k učinění potřebného rozhodnutí.(5)
4.2.2. Odpovědnost
Odpovědnost znamená povinnost za něco dnosti:
morální odpovědnost,
odpovědnost vůči zřizovatelům organizace,
právní odpovědnost (majetko-právní, pracovně-právní, trest Je třeba rozlišovat odpovědnost ko
ompetence
povinnosti. Ty lze posuzovat různými způsoby
ch předpokladů, které pracovník k výkonu funkce má. V moderním pojetí se hodnotí připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na očekávané výstupy. V obou případech jsou zapotřebí odbo
ost (1)
Delegováním pravomoc u sobu či jiný útvar, přičemž v zh dování.(6)
Nynější organiz
specializací možnost delegování pravomocí klesá (obr. 4.1). Nelze však jednoznačně ci, jak
Při centralizaci je pravomoc přenesena na vyšší stupně, kdežto při decentralizaci ní-.li pravomoc delegována, pak je centralizována. Určitý stupeň
Obr. 4.2: Tendence centralizace a decentralizace (5) ří velká pravomoc by měla být delegována.(4)
Nízká
Specializace
Obr. 4.1: Specializace a delegování pravomoci (4) 4.2.5. Centralizace a decentralizace
na stupně nižší. Ne
decentralizace se vyskytuje ve všech organizacích. Pravomoc není možné plně centralizovat, ani plně decentralizovat, lze pouze určit její tendence (obr. 4.2). Pokud by došlo k plné decentralizaci pravomoci, statut manažera by přestal existovat a tím by zmizela také organizační struktura. Centralizace a decentralizace se navzájem prolínají.(5)
Úplná centralizace (prakticky neexistuje)
Úplná decentralizace (prakticky neexistuje)
Delegovaná Vysoký Vysoká
Nízký Stupeň delegování Pravomoc
Nedelegovaná pravomoc
pravomoc
všechny funkce potřebné k určité
innosti kumulovány v ity práce, snižování
ejné ělbu práce
spektovat.(9)
.2.7. Koordinace
K zlepšení koordinace neboli spolupráce přispívá seskupování jednotlivých racovníků do skupin a vytváření útvarů. Kritéria pro vytváření útvarů jsou různá a
anažer musí volit kritéria nebo jejich kombinaci tak, aby se přiblížil co nejvíce K nejdůlež
specializace a kvalifikace pracovníků,
eré jej mohou zabezpečit,
ační řád
se anovují a upravují všechny vztahy a činnosti v procesu řízení. Organizační řád je ýchozím dokumentem pro tvorbu nižších řídících a organizačních dokumentů. Jeho edílnou součástí je organizační struktura, ze které vyplývají vztahy nadřízenosti, odřízenosti a vzájemné zastupitelnosti ve společnosti.(7)
vzájemné pravomoci a odpovědnosti zaměstnanců,
představitele vedení,
zásady zastupování organizace s vně ími subjekty,
všeobecné zásady vnit 4.2.6. Specializace a dělba práce
Ve složitějších organizacích nemohou být
č jedné osobě. Požadavek zvyšování produktiv
nákladů a ceny vyžaduje určitou dělbu práce a specializaci pracovníků. Na výrobě st ho výrobku se podílí řada pracovníků a je zapotřebí tuto d
re 4
p m
optimální koordinaci.(9)
itějším kritériím patří:
pracovní proces a funkce, kt
čas – podle tohoto kritéria jsou pracovníci rozděleni např. do směn,
produkt – pracovníci jsou seskupeni podle výrobku, který je nutno vyrábět, nebo podle služby, kterou je nutno zabezpečit,
zákazník – seskupování přihlíží k potřebám skupin zákazníků,
místo – pracovníci jsou seskupování podle místa pracoviště, regionu, státu.(10)
4.3. Organiz
Organizační řád je základním organizačním dokumentem firmy. Tímto řádem st
v n p
Účelem organizačního řádu je stanovit a upřesnit:
jš
řního řízení a organizace společnosti,
užívané principy organizace a řízení společnosti.(9)
ních funkcí. Organizační řád obsahuje řadu dalších dokumentů, jako je příručk jakosti, směrnice, pracovní postupy, rozhodnutí a metodické pokyny. Důležitou řádu je organizační struktura, z níž všechny organizační vztahy vycház
turu je organizační podmínkou pro dosažení stanovených cílů.
Každá ně vymezit jaké úlohy má kdo plnit a kdo je
odpo n se průběžně odstraňují překážky, čímž
jsou p p 6)
dy. Proto efekt í
omezené Je
yjádření disponibilní pravomoci managementu, tředí,
společnosti a uspokojení
pracov složitosti je výsledkem dělby
prá a ikovaných prací a na počtu
org z pektive oddělení. Náročnost manažerské práce stoupá
s po jednotek. Tedy čím méně
org z áze se řídí. Stupeň
Organizační řád platí a je závazný pro všechny zaměstnance společnosti a nabývá platnosti dnem jeho vydání. Vedení organizace a všichni její zaměstnanci odpovídají v rozsahu svého pověření za plnění zásad tohoto dokumentu. Podrobná dělba spolupráce a odpovědnosti jsou uvedeny v jednotlivých článcích organizačního řádu a v popisech pracov
a
součástí organizačního ejí.(7)
4.4. Organizační struktura Organizační struk
organizační struktura by měla jas
věd ý za výsledky. Při provádění činností
od orovány a vytvářeny rozhodovací a komunikační sítě.(
Neexistuje optimální organizační struktura, která by fungovala vž
ivn organizační struktura musí vycházet z dané situace. V úvahu musí být brány možnosti využití lidského potenciálu.(1)
nutné respektovat následující zásady organizační struktury:
dodržování stanovených cílů a plánů, v
zohlednění pros
umožnění spolupráce.(6)
Volbu organizační struktury ovlivňuje vnější a vnitřní prostředí. Mezi vnitřní faktory patří velikost firmy, její umístění, předmět podnikání a cíle podnikání. Mezi vnější pak administrativní možnosti a stabilita podnikového okolí.(1)
Organizační struktura má vliv na výkonnost níků. Nikdy by neměla být příliš složitá. Stupeň ce vytvářením oddělení. Závisí tedy na počtu specif ani ačních jednotek, res
čtem různých druhů prací a počtem organizačních
ani ačních jednotek a druhů odlišných prací firma má, tím sn
form , písemně vypracovány a vynuco
o větších organizačních celků. Základní kritéria pro rozdělení práce v organizaci vedoucí k určitým druhům organizačních struktur jsou však u obou
vedoucího existuje maxi
zabýval začátkem 30.let 20.století
mat m výpočtu možných
vzta Základem je myšlenka, že vedoucí
k ef t šechny druhy vztahů, které se
v útvaru vyskytnou. Rozlišuje tři typy vztahů:
m a jednotlivými podřízenými, alizace vyjadřuje, do jaké míry jsou specifikovány
vány očekávané prostředky a výsledky práce. Organizační strukturu považujeme za vysoce formalizovanou, pokud zahrnuje pravidla a postupy určující, co má každý jednotlivec činit.(4)
Rozdělení činností do vnitřních jednotek probíhá nejčastěji cestou shora dolů, tj.
rozčleněním organizace na základní úseky a jejich další členění na menší jednotky a pracovní místa. Alternativním způsobem tvorby organizačních útvarů je postup zdola nahoru, při kterém jsou menší organizační jednotky či pracovní místa postupně začleňovány d
postupů stejné.(5)
4.4.1. Rozpětí řízení a počet stupňů řízení
Rozpětí řízení vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu
mální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí řízení.(5)
Stanovením optimálního rozpětí řízení se
ematik V. A. Graicunas. Jeho přístup je založen na exaktní hů mezi nadřízenými a podřízenými.
ek ivnímu řízení svého útvaru potřebuje sledovat v
přímé – mezi nadřízený
skupinové – mezi nadřízeným a možnými skupinami podřízených,
nepřímé – mezi podřízenými navzájem (nadřízený by o nich měl být informován).(10)
Výsledkem jeho bádání bylo stanovení průběhu závislosti mezi počtem podřízených a počtem možných vztahů (obr. 4.3). Z něj vyplývá, že od počtu pěti podřízených dochází ke strmému nárůstu počtu vztahů. Z obrázku je rovněž zřejmé, jak vzroste např. počet vztahů v případě, že vedoucí má dva podřízené a přidáme mu třetího (∆v1), ve srovnání s enormním nárůstem počtu vztahů v situaci, kdy vedoucí má již šest podřízených a přidáme mu sedmého (∆v2).(10)
Obr. 4.3: Závislost mezi počtem podřízených a počtem vztahů (10)
0)
Nevýhodou tohoto teoretického modelu je, že jen stěží dokáže postihnout všechny aspekty, na kterých závisí optimální rozpětí řízení. Základním problémem je popření individuality jednotlivých manažerů, rozdílnosti pracovního prostředí a další podobné aspekty, které lze obtížně kvantifikovat.(1
Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli hierarchické uspořádání organizace. Čím je větší rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní menší (obr. 4.4). Čím menší je rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet úrovní větší (obr. 4.5).(4)
Obr. 4.4: Organizace s širokým rozpětím managementu (4)
počet vztahů
1 2 3 4 5 6 7
Δv1 Δv2
počet podřízených
Jak široké, tak i úzké rozpětí řízení m své výhody a nevýhody (tab. 4.1). Opět je však vol
Obr. 4.5: Organizace s úzkým rozpětím managementu (4)
á
bu rozpětí třeba přizpůsobit konkrétní situaci a potřebám.
Úzké rozpětí Široké rozpětí
těsné vedení vedoucí je „tlačen“ k delegování těsná kontrola nutnost jasné taktiky Výhody
rychlá komunikace mezi přímým
podřízeným a vedoucím vyšší nároky na podřízené vedoucí mají tendenci přímo se
angažovat v práci podřízených vedoucí snadno ztratí přehled velký počet řídících úrovní vysoké nároky na vedoucího Nevýhody
vyšší náklady
Tab. 4.1: Výhody a nevýhody širokého a úzkého rozpětí (6)
4.4.2. Formální a neformální struktura
ormální organizační struktura je chápána jako účelová struktura organizačních jednotek ve formálně organizovaném podniku. Organizační struktura musí poskytovat prostor pro volnost jednání, pro výhodné využívání tvůrčích talentů a pro poznání individuálních zálib a schopností. Individuální úsilí však musí být v souladu s cíli skupiny a firmy. Formální struktura musí být pružná. To však neznamená, že vše je
zásadně nep iny spojené
olečnými zájmy.(6) F
ružné nebo příliš omezené. V rámci ní existují i neformální skup sp
Neformální struktura je síť osobních a sociálních vztahů, které vznikají ě na základě společných zájmů. Jsou to jakékoliv společné aktivity, které postrádají vědomý společný účel. Silně ovlivňují spokojenost na pracovišti, m
motivaci a tvůrčí účast na vnitřní podnikatelské činnosti.(5) spontánn
orálku, ba typy struktur v podniku existují současně a dochází k jejich vzájemnému prolínání. Tedy obě přispívají k dosažení společných výsledků, přestože jinou mírou (obr. 4.6).
Obr. 4. neformální vztahy (4)
4.4.3. Typy orga
Funkcionální vytváření organizačních jednotek je nejčastější způsob používaný časnosti téměř v každém podniku.
Nejčast O
6: Formální a nizačních struktur
pro organizování činností a vyskytuje se v sou
ěji se setkáváme s těmito typy organizačních struktur – funkcionální, liniově štábní, maticová, výrobková, divizní, smíšená.
a) Funkcionální struktura
Organizační jednotky jsou v této struktuře vytvářeny k výkonu jednotlivých odborně specializovaných úkolů. K nejčastějším druhům funkčně specializovaných
atd
ztahy tahy Neform
Formální vztahy
atd
Neformální v Neformální vz ální vztahy
Ředitel
Vedoucí manažeři Manažeři oddělení
Divizní manažeři
