Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta informatiky a statistiky
Katedra informačních technologií
Studijní obor: Informatika
Studijní specializace: Informační systémy a technologie
Diplomant: Magda Tůmová
Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Jiří Voříšek, CSc.
Recenzent: ing. Karel Černý
OUTSOURCING IS/ICT – FORMY, MODELY VYUŽITÍ, TRENDY
školní rok 2005/2006
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval(a) samostatně a že jsem uvedl(a) všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal(a).
V Praze dne ... ...
podpis
Pod ě kování
Děkuji prof. Ing. Jiřímu Voříškovi, CSc. za jeho rady, které mi poskytl při vypracování diplomové práce.
Abstrakt
Č esky
Outsourcing IS/ICT dnes může společnostem přinést mnoho výhod a je využíván mnoha významnými firmami. Efektivní využití potenciálu outsourcingu však vyžaduje nejprve dostatečné osvojení potřebných znalostí pro volbu optimální outsourcingové strategie. Cílem práce je proto popsat zevrubně problematiku outsourcingu, jeho formy, modely využití a trendy.
V práci je nejprve uvedena definice outsourcingu, jeho historie, důvody pro outsourcing a také jaké mohou být jeho nevýhody. Následuje kapitola věnující se informatickým zdrojům, procesům a službám. Dále jsou uvedena dělení outsourcingu na outsourcing vývoje, provozu vlastnictví a odpovědnosti a na offshore a onshore outsourcing. Následuje kapitola, která uvádí rozdělení podle předmětu outsourcingu, kde jsou u jednotlivých modelů outsourcingu uváděny přínosy, možná rizika, kritické faktory a další specifika. Další kapitolu tvoří jednotlivé kroky outsourcingu, které je dobré při jeho postupu dodržet. Dále následuje analýza poskytovatelů outsourcingu v České republice. Poslední kapitolu tvoří trendy outsourcingu jak ve světě, tak v České republice.
Vlastním přínosem práce je analýza poskytovatelů outsourcingu v České republice. Jejím výstupem je seznam poskytovatelů outsourcingu v České republice, kteří poskytují data o službách outsourcingu, které poskytují, ve své webové prezentaci. Dále jsou zmapovány jejich velikosti, rok založení, lokalita, reference a množství informací které poskytují ve své webové prezentaci. Podle daných kritérií a určených vah, je potom určeno jejich pořadí.
Anglicky
Outsourcing of IS/ICT may bring many benefits to any firm and is currently used by many leading companies. But before company can effectively take advantage of the outsourcing, it must first acquire necessary knowledge, which is important to be able to choose optimal outsourcing strategy. Goal of this thesis is therefore thoroughly describe outsourcing discipline, its forms, various models and future trends.
First part of this thesis contains definition of outsourcing, its history, reasons why companies decide to outsource and also possible drawback of outsourcing. Next chapter deals with informational sources, processes and services. Following chapter contains typologies of outsourcing which includes development, operations and responsibility outsourcing and difference between offshore and onshore outsourcing. Then this thesis mentions various models of outsourcing with benefits, risk, critical success factors and other specify issues for each model.
Next chapter consists of steps that are recommended to follow during the outsourcing. Final part of this thesis contains analysis of outsourcing providers in the Czech Republic. Finally last chapter mentions not only world outsourcing trends, but also trends specific for the Czech Republic.
Original contribution of this work is mainly in analysis of Czech outsourcing providers, which contains list of outsourcing providers based on publicly available information on their websites. Providers are analyzed according to their size, tradition, region, references and amount of available information on their websites.
Providers are then sorted according weighted criteria’s.
Obsah
1 Úvod ... 7
1.1 Vymezení tématu práce a důvody výběru tématu ... 7
1.2 Cíle práce a vlastní přínosy ... 7
1.3 Definice outsourcingu ... 7
2 Charakteristika outsourcingu ... 9
2.1 Vymezení outsourcingu... 9
2.2 Historie outsourcingu ... 9
2.3 Různá dělení outsourcingu ... 9
2.4 Důvody pro outsourcing... 9
2.4.1 Oblasti důvodů... 9
2.4.2 Důvody outsourcingu podle Outsourcing Institute...10
2.5 Nevýhody outsourcingu ...11
2.6 Shrnutí...12
3 Zdroje, procesy a služby ICT...13
3.1 Informatické zdroje ...13
3.2 Informatické procesy...13
3.3 Informatické služby...14
3.4 Shrnutí...15
4 Outsourcing vývoje, provozu, vlastnictví a odpovědnosti ...16
4.1 Úvod...16
4.2 Outsourcing vývoje ...16
4.3 Outsourcing provozu ...16
4.4 Outsourcing vlastnictví ...16
4.4.1 Varianty outsourcingu vlastnictví...16
4.5 Outsourcing odpovědnosti...17
4.6 Shrnutí...17
5 Offshore outsourcing ...18
5.1 Offshore outsourcing...18
5.2 Offshore a nearshore outsourcing...20
5.3 Shrnutí...20
6 Modely outsourcingu ...21
6.1 Outsourcing komplexního IS/ICT ...21
6.2 Částečný outsourcing IS/ICT ...21
6.2.1 Outsourcing lidských zdrojů...22
6.2.2 Team leasing...22
6.2.3 Outsourcing aplikačního softwaru...23
6.2.4 Pronájem aplikačních služeb ...24
6.2.5 Outsourcing datového centra ...24
6.2.6 Outsourcing lokálních sítí a jejich funkcí...25
6.2.7 Outsourcing WAN...25
6.2.8 Outsourcing help desku ...26
6.2.9 Outsourcing call centra...26
6.2.10 Outsourcing tiskových řešení...27
6.2.11 Outsourcing (správy) koncových zařízení a údržby hardware...27
6.3 Outsourcing podnikového procesu...27
6.3.1 Business transformation outsourcing...28
6.4 Outsourcing vývoje IS/ICT ...28
6.5 Shrnutí...29
7 Metodika outsourcingu ...30
7.1 Získání znalostí ...30
7.2 Postup outsourcingu ...30
7.2.1 Strategie podnikových zdrojů...30
7.2.2 Rozhodnutí o outsourcingu...32
7.2.3 Detailní analýza části podniku určené pro outsourcing ...34
7.2.4 Definice rozhraní "podnik – poskytovatel" a definice požadavků na poskytovatele ...34
7.2.5 Výběr poskytovatele...36
7.2.6 Due diligence...38
7.2.7 Vyjednávání kontraktu ...38
7.2.8 Řízení přechodové etapy projektu ...39
7.2.9 Řízení vzájemného vztahu...40
7.2.10 Ukončení vzájemného vztahu...40
7.3 Jak se vyvarovat obvyklým chybám outsourcingu...40
7.3.1 Vědět, kdy říct na outsourcing „ne“ ...40
7.3.2 Chraňte si vlastní záda...40
7.4 Právní formy smlouvy na outsourcing ...41
7.5 Role konzultantské společnosti v projektu outsourcingu ...41
7.6 Shrnutí...42
8 Analýza poskytovatelů outsourcingu IS/ICT v České republice ...43
8.1 Cíle ...43
8.2 Hypotézy ...43
8.3 Postup výběru...43
8.4 Ověření hypotéz ...43
8.5 Závěry ...43
8.5.1 Velikost ...44
8.5.2 Stáří ...45
8.5.3 Reference...46
8.5.4 Lokalita...47
8.5.5 Množství informací ...48
8.5.6 Typy outsourcingu...49
8.5.7 Srovnání firem podle kritérií ...50
8.5.8 Celkové pohledy...51
9 Trendy v oblasti outsourcingu IS/ICT ...59
9.1 Outsourcing IS/ICT v České republice...59
9.2 Outsourcing IS/ICT celosvětově...60
9.2.1 Výzkum Gartner ...60
9.2.2 Zhodnocení...60
9.3 Shrnutí...60
10 Závěr ...61
11 Použitá literatura ...62
12 Terminologický slovník ...64
13 Přílohy...66
13.1 Checklist smlouvy na outsourcing ...66
1 Úvod
1.1 Vymezení tématu práce a d ů vody výb ě ru tématu
Outsourcing je dnes často skloňovaným pojmem. Využívají jej jak světové, tak české firmy. Při rozhodování o outsourcingu a při samotném zavedení outsourcingu je však potřeba mít dostatečné informace a znalosti.
Zatímco mnoho firem už dnes outsourcing využívá, existuje i mnoho takových, které jej nevyužijí jen proto, že o něm nemají dostatečné informace.
Tato práce se zaměřuje na charakteristiku outsourcingu, jeho postup, formy a modely využití outsourcingu.
Dále pak na český trh poskytovatelů outsourcingu a nakonec na trendy outsourcingu ve světě i v České republice.
Důvodem výběru tohoto tématu je stále narůstající význam outsourcingu IS/ICT a to nejen ve velkých, ale i malých a středních podnicích.
1.2 Cíle práce a vlastní p ř ínosy
Hlavním cílem práce je podat ucelený přehled o outsourcingu se zaměřením na outsourcing IS/ICT a to z pohledu zadavatele. Práce má za úkol pomoci manažerům při rozhodování, zda využít outsourcingu a rozebrat v jednotlivých případech jeho přínosy a rizika. Dalším cílem je poskytnout postup jednotlivých kroků vedoucích k úspěšnému outsourcingu a vymezení jednotlivých typů outsourcingu.
Vlastním přínosem této práce bude analýza poskytovatelů outsourcingu IS/ICT v České republice, což by mělo pomoci zákaznickým firmám se zorientovat na českém trhu poskytovatelů a vybrat vhodného poskytovatele. Do analýzy budou zahrnuty i menší poskytovatelé nabízející jen některé typy outsourcingu. Cílem je zmapovat velikost poskytovatelů, jejich stáří, lokalitu a reference v oblasti outsourcingu.
Práce je určena jak vedoucím informatiky v podnicích, tak všem, kteří by mohli být do procesu outsourcingu IS/ICT na zákaznické straně zapojeni a také všem těm, kteří si chtějí rozšířit znalosti o outsourcingu IS/ICT.
1.3 Definice outsourcingu
Nejprve si uveďme několik definic outsourcingu z literatury:
„Podnik využívá ke své činnosti zdroje, které na základě své potřeby a legislativy obhospodařuje tak, aby poskytovaly vstupy včas a v takové kvalitě i kvantitě, jaká je požadována pro plnění cílů podniku. Outsourcing je pak takový stav (nebo činnost k němu vedoucí), kdy vstup, který firma jinak získala z takového zdroje, koupí od jiného (podnikatelského) subjektu jako službu (nebo zboží). Tím odstraní interní činnosti související s obhospodařováním zdroje. Podnik takto tedy od sebe zdroj odsune (out). Vloží mezi sebe a zdroj další subjekt.
Outsourcingem je označován (výše uvedený) stav, činnost k tomuto stavu vedoucí (dále outsourcing jako proces) a také permanentní činnost, která tento stav udržuje.“ [Bruckner, Voříšek, 1998, str. 10]
Outsourcing:
„V řízení podniku: Strategický organizační nástroj. Přesun odpovědnosti za oblast činností podniku na externí specializovanou firmu - poskytovatele; zpravidla včetně zaměstnanců a vlastnictví aktiv; především za účelem zaměření na hlavní činnost, dosažení náležité úrovně kvality v oblasti, případně úspory nákladů. Aplikuje se u oblastí, které nejsou hlavními činnostmi podniku, tedy nejsou motorem dlouhodobé konkurenceschopnosti podniku. Outsourcing se používá i v oblasti podnikových informačních systémů. Úroveň služeb poskytovaných formou outsourcingu se sjednává ve formě SLA1.“ [ČSSI, 2006]
„Podstatou outsourcingu je vyčlenění činnosti, která netvoří podstatu hlavního předmětu podnikání společnosti, a její převedení na externího poskytovatele. To může přinést zákazníkovi okamžité i dlouhodobé výhody. Pokud budeme vycházet z předpokladu, že cílem takovéhoto závažného kroku nejsou pouze krátkodobé výhody spočívající zejména při totálním outsourcingu ve snížení nákladů na pracovníky, získání finančních prostředků za odprodej HW a v některých případech i SW za zůstatkovou účetní cenu atp., pak jednou ze základních podmínek dosažení dlouhodobých výhod je precizní stanovení SLA (Service Level Agreement) a s tím související zavedení kontroly a řízení používaných informačních technologií a řešení v rámci celého průběhu projektu.“ [Fanta, 2004]
„Pod pojmem outsourcing si můžeme obecně představit smluvní vztah, který má za úkol přenesení odpovědnosti za určitou část funkční oblasti, zpravidla nepatřící k hlavní podnikatelské činnosti podniku, na externí zdroje.
1SLA (Service Lever Agreement) - dohoda o úrovni služeb
Hlavním rozdílem mezi klasickým dodavatelem a outsourcingem je v komplexnosti - firma předává veškerou zodpovědnost za jinak firemní aktivitu externímu dodavateli, což nutně znamená vytvořit kvalitní smluvně zabezpečený partnerský vztah na dlouhodobé bázi.
Z pohledu IS/ICT poté můžeme tuto definici trochu poopravit a zněla by potom asi takto: Outsourcing IS/ICT je převzetí veškerých potřebných zdrojů (HW, SW a lidských zdrojů) a jejich následné provozování poskytovatelem služby outsourcingu včetně jejich řízení." [Hora, 2004, 1]
„Outsourcing znamená zajištění některých činností, většinou těch, které přímo nesouvisejí s hlavním oborem firmy, externím dodavatelem. Stále větší množství firem chápe, že je pro ně daleko efektivnější určité služby nakupovat, než zdroji k jejich realizaci trvale disponovat. Firma se tak zbaví nutnosti vázat do těchto činností vlastní lidské kapacity a vést s nimi spojenou agendu. Může se tedy soustředit výhradně na své podnikání.
Jednou z oblastí, kde se vyplatí outsourcing využít, je oblast informačních a komunikačních technologií.
Outsourcing v tomto oboru je vhodný samozřejmě pro ty firmy, pro které jsou informační technologie pouze podpůrným prostředkem pro vlastní podnikání, nikoli přímým zdrojem příjmů. Udržování vlastního ICT oddělení může být pro takovou firmu velice nákladně a neefektivní, protože jen zcela neúčelně spotřebovává volné zdroje.“ [Černý, 2005]
Outsourcing:
V rámci outsourcingu si podnik vybírá poradenskou společnost nebo poskytovatele aplikačních služeb, aby řídil části jeho interní struktury IT, zaměstnance, procesy a aplikace. To umožňuje organizaci, aby se mohla zaměřit na své primární podnikové cíle. [IBM]
Outsourcing je často definován jako přenesení procesů nebo činností, které nejsou klíčové, z interní tvorby na externího dodavatele, který se na danou činnost specializuje. Outsourcing je obchodním rozhodnutím, které je často činěno z důvodů snížení nákladů nebo zaměření se na hlavní činnost. Příbuzný pojem, offshoring (offshore outsourcing) znamená přenesení práce do jiné země, typicky do zámoří. [Wikipedia]
Na základě výše uvedených definic můžeme stručně formulovat outsourcing takto: „Outsourcing znamená přenesení činnosti, která není podstatou hlavního předmětu podnikání na externího dodavatele.“
Detailnější charakteristika bude následovat v dalších kapitolách. Zaměříme se přitom na specifickou oblast, outsourcing informačních systémů a informačních a komunikačních technologií (dále outsourcing IS/ICT).
2 Charakteristika outsourcingu
2.1 Vymezení outsourcingu
Outsourcing pochází z americké angličtiny, do češtiny se nepřekládá. Pojem vychází ze slov „out“ (=vnější) a „source“ (=zdroj) a znamená tedy uskutečňování činností pomocí vnějších zdrojů. Pro vyjádření anglického „to outsource“ se v češtině obvykle používá slovo „vytěsnit“. Podnik, který se rozhoduje, zda vytěsní část svého podniku budeme nazývat zadavatelem nebo také zákazníkem. Poskytovatele outsourcingových služeb budeme označovat jednoduše jako poskytovatele outsourcingu nebo dodavatele outsourcingu. S outsourcingem obvykle dohoda o poskytování služeb, neboli SLA (Service Level Agreement).
2.2 Historie outsourcingu
Outsourcingem se firmy začaly zabývat v šedesátých letech dvacátého století. Za rozhodující okamžik pro rozšíření outsourcingu je považován outsourcing informačního systému firmou Kodak v roce 1989. Kodak tehdy vytěsnil velkou část informačního systému na tři dodavatelské firmy, IBM obhospodařovala datová střediska a lokální komunikační sítě, Digital Equipment Corporation měla řídit telekomunikaci a Business Land měl poskytovat podporu pro osobní počítače a uživatele. Kontrakt Kodaku s IBM dosáhl hodnoty 500 miliónů USD a dosud je jedním z největších. Důvodem vytěsnění u Kodaku bylo především zaměření se na strategické priority.[Bruckner, Voříšek, 1998].
2.3 R ů zná d ě lení outsourcingu
Dále v textu budeme rozebírat jednotlivé typy outsourcingu z různých hledisek. Na tomto místě si jen nastíníme různá dělení a dále se k ním vrátíme podrobněji.
Podle toho, co zákazník přenáší na poskytovatele outsourcingu, můžeme outsourcing dělit na outsourcing vývoje, provozu, vlastnictví a odpovědnosti [Bruckner, Voříšek, 1998, str. 51–53]. V případě outsourcingu vývoje je na poskytovatele přesouván pouze vývoj některých zdrojů IS/ICT. Při outsourcingu provozu je vytěsněn provoz informačního systému. Outsourcing vlastnictví znamená, že se vlastníkem aktiv významných pro chod informačního systému stane dodavatel. A nakonec při outsourcingu odpovědnosti se na poskytovatele přenáší jak komplexní odpovědnost za plnění služeb sjednaných v kontraktu, tak odpovědnost spojená s přesunem vlastnictví a provozu. Podrobnější popis následuje v kapitole 4 Outsourcing vývoje, provozu, vlastnictví a odpovědnosti
Pokud se poskytovatel outsourcingu nachází v jiném státě než zákazník hovoříme o offshore outsourcingu.
Pokud má navíc poskytovatel sídlo geograficky i kulturně blízké jedná se o nearshore outsourcing. Podrobněji se offshore outsourcingem budeme zabývat v kapitole 5 Offshore outsourcing.
Podle toho, které z potřebných procesů a zdrojů má zajišťovat a vlastnit podnik a které má svěřit dodavateli, neboli podle předmětu outsourcingu definujeme různé modely outsourcingu IS/ICT, jak uvádí například [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 41]. Základní rozdělení zahrnuje 4 modely: Outsourcing komplexního IS/ICT, částečný outsourcing IS/ICT, outsourcing podnikového procesu (Business Process Outsourcing, BPO) a outsourcing vývoje IS/ICT. Další popis je uveden v kapitole 6 Modely outsourcingu.
2.4 D ů vody pro outsourcing
V této kapitole si uvedeme důvody, které vedou zadavatele k rozhodnutí o outsourcingu. Obvykle k rozhodnutí o outsourcingu přiměje zákazníka více důvodů, nikoliv pouze jediný. Nejprve si uvedeme oblasti důvodů tak, jak je uvádí [Hora, Khun, 2004, 1]. Dále si uvedeme 10 nejčastějších důvodů pro outsourcing tak, jak je uvádí Outsourcing Institute.
2.4.1 Oblasti důvodů
• Důvody konkurenční
o Získání konkurenční výhody,
o podnik se stává "partnerem expertů" = vyšší úroveň poskytovaných služeb, o podpora kooperativnosti z globálního hlediska, podpora logistických řetězců.
• Důvody věcné
o Soustředění se na zkvalitnění core business2, o přístup ke špičkovým technologiím a know-how,
2 hlavní oblast podnikání společnosti
o podstatné snížení rizika úniku interních informací.
o delegování rizik na dodavatele outsourcingu, o odpadají problémy s legalizací SW.
• Důvody organizační
o Zjednodušení manažerské práce, o lepší podmínky pro reorganizace a fúze, o zvýšení flexibility,
o zploštění organizační struktury podniku (vytěsňování podpůrných procesů, snížení specializace pracovníků),
o podnik nedisponuje dostatečnými lidskými zdroji pro řízení a realizaci IS/ICT, o odstranění problémů se zajišťováním kvalifikovaných lidí,
o odpadá problém se školením expertů IT – přenesení této odpovědnosti na dodavatelskou firmu, o dlouhodobé zajištění profesionálního tréninku koncových uživatelů.
• Důvody finanční
o Snížení operativních nákladů, jako jsou transakční náklady na management a na koordinaci, odstranění skrytých nákladů,
o neúnosnost realizace a následné správy IS/ICT z pohledu zákazníka (až 20% z celkového objemu investic),
o zprůhlednění nákladů na informatiku,
o zvýšení pružnosti zdrojů (snadnější přizpůsobení změnám objemu – při zmenšení rozsahu činnosti nezůstávají vysoké fixní náklady),
o uvolnění investičních zdrojů pro jiné účely, o přísun peněz z prodeje aktiv,
o předvídatelné náklady a kontrolovatelné výdaje na danou oblast – poskytování outsourcing je financováno formou platby paušálu v dané periodicitě (měsíčně, čtvrtletně, ročně),
o odstranění nákladů na sledování špičky v oblasti IT.
• Smluvní důvody
o Outsourcingová smlouva jasně stanovuje pravidla o provádění dohodnutých činností a měření výkonu.
Vytváří hlavní pilíř vztahu odpovědnosti, povinnosti a důvěry mezi poskytovatelem a příjemcem outsourcingových služeb.
2.4.2 Důvody outsourcingu podle Outsourcing Institute
Outsourcing Institute uvádí deset nejčastějších podnikových důvodů outsourcingu v pořadí podle jejich strategické důležitosti a zároveň podle míry jejich úspěšnosti [Outsourcing Institute, 2001]:
1. Snížení a kontrola provozních nákladů. Nejdůležitějším taktickým důvodem pro outsourcing je snížení a kontrola provozních nákladů firmy, mezi které patří například náklady na výzkum, vývoj, marketing nebo konečné zákazníky.
2. Soustředění se na hlavní činnost podniku. Outsourcing umožňuje firmě soustředit se na hlavní oblast podnikání, zatímco provozní detaily přesune na externího experta. Může se tak více zaměřit na uspokojení přání zákazníka.
3. Získání přístupu k možnostem a schopnostem na světové úrovni. Poskytovatelé outsourcingu mohou díky své specializaci uspokojit potřeby zákazníky na světové úrovni. Zatímco jejich klienti využívají outsourcing, aby se mohli zaměřit na svou činnost, poskytovatelé outsourcingu zdokonalují své schopnosti v poskytování služeb, na které se specializují.
Schopnosti těchto poskytovatelů jsou výsledkem investic do technologií, metodik a lidí. V mnoha případech zahrnují schopnosti poskytovatelů odborné znalosti získané spoluprácí s mnoha klienty, kteří mají obdobné potřeby.
Spolupráce se světovými poskytovateli přináší tyto výhody:
• přístup k novým technologiím, nástrojům a technikám, ke kterým by se jinak firma nedostala,
• vyvarování se nákladů na nové technologie a školení nových pracovníků,
• lepší možnost růstu pro zaměstnance, kteří přejdou k poskytovateli outsourcingu,
• umožní zaměstnancům firmy soustředit se na vytváření a zlepšování schopností, které podporují podnikání,
• poskytovatelé outsourcingu mají obvykle lépe propracovanou metodiku, postupy a dokumentaci a zároveň větší množství zkušenějších zaměstnanců,
• konkurenční výhody díky větším zkušenostem,
• hlavní činností poskytovatele je poskytování podpory pro klienty a partnery na světové úrovni,
• přístup k lepším nástrojům k odhadnutí nákladů na nová řešení,
• přístup ke znalostem, které poskytovatel získal od ostatních klientů a partnerů.
4. Uvolnění interních zdrojů pro jiné účely. Každá firma má limitované zdroje. Stálým úkolem pro firmu je tyto limitované zdroje co nejlépe využívat. Outsourcing umožňuje firmě přesunout zdroje z oblastí, které nejsou pro firmu klíčové do oblastí, které mají větší přínos pro zákazníky. Nejčastěji se přesouvají personální zdroje, které se tak mohou zaměřit na zákazníka.
5. Získání přístupu ke zdrojům, které nejsou přístupné interně. Outsourcing je vhodnou a atraktivní alternativou především pokud je nutné zdroj vybudovat od základů.
6. Rozšíření přínosů restrukturalizace. Outsourcing je často vedlejším produktem jiného nástroje řízení – business process reengineeringu3. Ten umožňuje firmě ihned realizovat předpokládané výhody z reengineeringu tím, že proces převezme externí firma, která už daný proces realizuje na světové úrovni.
7. Ošetření činností, které jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu. Outsourcing je jedním z možných řešení, pokud je potřeba v podniku ošetřit činnosti, které jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu. Nicméně, outsourcing neznamená vzdát se odpovědnosti. Nelze jej použít jako ukvapenou reakci firmy, která se dostane do problémů.
Pokud se firma dostane do situace, kterou lze těžko řídit, je třeba zkoumat její příčiny. Pokud je například důvodem to, že nejsou jasné požadavky, předpoklady nebo potřebné zdroje není outsourcing vhodným řešením. Naopak, v takové situaci může outsourcing vše zhoršit.
8. Sdílení rizik. S investicemi firmy jsou spojena velká rizika. Pokud firmy nějakou činnost vytěsní, stanou se více flexibilními, dynamickými a jsou schopny se lépe přizpůsobit měnícím se příležitostem. Držet krok se změnami trhu, konkurence, legislativy, finančních podmínek nebo technologie, obzvlášť pokud potřebují výrazné investice, je velice těžké. Outsourcing je nástrojem pro sdílení rizik několika firmami.
Poskytovatel outsourcingu investuje nejen ve svém zájmu, ale v zájmu mnoha klientů. Díky sdílení těchto investic je riziko připadající na firmu podstatně sníženo.
9. Uvolnění kapitálových prostředků. Outsourcing je způsob, jak snížit kapitálové investice do oblastí, které nejsou pro podnik klíčové. Kromě toho, že jsou peněžní prostředky přístupnější pro hlavní oblasti podnikání, může outsourcing zlepšit finanční ukazatele firmy, která nemusí vykazovat návratnost kapitálových investic do okrajových oblastí.
10. Přísun peněz. Outsourcing často znamená přesun aktiv (například vybavení, stroje nebo licence) od zákazníka k poskytovateli. Poskytovatel potom používá tato aktiva k poskytování služeb zpět zákazníkovi a často také dalším zákazníkům. Takový prodej může zákazníkovi přinést velký obnos.
Aktiva jsou přitom poskytovateli obvykle prodána za účetní hodnotu, která je obvykle vyšší, než tržní hodnota. Rozdíl obou hodnot představuje půjčku poskytovatele zákazníkovi, která je splácena zákazníkem za služby v průběhu kontraktu.
2.5 Nevýhody outsourcingu
Přes veškeré důvody z předchozí kapitoly, které mluví pro outsourcing, najdeme i jisté nevýhody a problémy s outsourcingem spojené. Následující negativa uvádí [Hora, Khun, 2004, 2]:
• Problémy se změnami a úpravami v projektu. V průběhu kontraktu se obvykle vyskytne potřeba změny daného produktu nebo řešení. K úspěšnému zvládnutí tohoto problému existuje několik směrnic a standardů, které definují kroky, které je potřeba učinit tak, aby byla dohoda mezi dodavatelem a klientem jasná a přesná.
• Problémy s ukončením kontraktu. K předběžnému ukončení kontraktu outsourcingu může dojít ze strany zákazníka nebo dodavatele. K tomu aby se předešlo případným neshodám je tento stav dobré řádně ošetřit ve smlouvě o outsourcingu.
• Nepružné smlouvy zamezující reagovat na změny na trhu. Při zásadních změnách na trhu je nutné změnit i obchodní model zákaznické firmy a dodávané služby od outsourcingového partnera. Úspěšná nebo neúspěšná reakce na změny potom závisí na odborné podpoře, správné strategii firmy a na vhodně zvolené formě smluv.
• Ztráta kontroly nad klíčovými zdroji. Při uzavření smlouvy mezi dodavatelem a zákazníkem outsourcingových služeb vkládají obě strany do svazku své know-how a citlivé interní informace. Pro minimalizaci možných rizik definuje legislativa státu právní a procesní modely. Pro firmu je jednodušší a výhodnější kontrolovat několik málo externích dodavatelů, a ty případně postihovat sankcemi, než v případě fyzických osob.
• Nekvalitní projektové řízení dodavatele. Externí dodavatelé nemusí být vždy kvalitnější a lepší než interní zaměstnanci.
3Postup, který optimalizuje podnikové procesy tak, aby přinášely maximální efekty při optimální spotřebě podnikových zdrojů.
• Nekvalitní projektové řízení klienta. V případě špatného managementu klienta mohou být způsobeny velmi vážné škody. Nekvalitní řízení ze strany zákazníká je těžko odhalitelné, často z důvodu přesouvání odpovědnosti zaměstnanců na dodavatele.
• Ztráta odborných oddělení. Při outsourcingu může být zredukováno některé oddělení. Riziko je v tom, že oddělení se dá vytěsnit poměrně rychle, v řádu několika měsíců. Ovšem znovu ho sestavit a zprovoznit může trvat i několik let. Je proto třeba přikládat zásadní význam prvotní analýze firemní stragie a plánování rozvržení zdrojů.
2.6 Shrnutí
Outsourcing znamená uskutečňování činnosti pomocí vnějších zdrojů. Podnik, který se rozhoduje, zda vytěsní část svého podniku, označujeme jako zadavatele nebo zákazníka. Poskytovatele outsourcingových zdrojů označujeme jako poskytovatele nebo dodavatele.
Pokud se podíváme do historie outsourcingu, můžeme za počátek outsourcingu označit outsourcing informačního systému firmou Kodak v roce 1989.
Outsourcing lze dělit z různých hledisek. Jedním dělením je rozdělení outsourcingu na outsourcing vývoje, provozu, vlastnictví a odpovědnosti. V případě zahraničního poskytovatele outsourcingových služeb mluvíme o offshore outsourcingu. Nakonec podle předmětu outsourcingu IS/ICT rozdělujeme outsourcing na outsourcing komplexního IS/ICT, částečný outsourcing IS/ICT, outsourcing podnikového procesu a outsourcing vývoje IS/ICT.
Důvody pro outsourcing můžeme rozdělit do několika oblastí a to na konkurenční, věcné, organizační, finanční a smluvní. Outsourcing Institute potom uvádí deset nejčastějších důvodů outsourcingu v pořadí podle jejich strategické důležitosti a míry jejich úspěšnosti.
Mezi hlavní nevýhody outsourcingu patří problémy se změnami a úpravami projektu, problémy s ukončením kontraktu, nepružné smlouvy zamezující reagovat na změny na trhu, ztráta kontroly nad klíčovými zdroji, Nekvalitní projektové řízení dodavatele, nekvalitní projektové řízení klienta a ztráta odborných oddělení.
3 Zdroje, procesy a služby ICT
Před samotným rozhodnutím o outsourcingu je třeba určit, které procesy jsou vhodné k vytěsnění z podniku.
Procesy spotřebovávají zdroje, které se také dají vytěsnit spolu s procesy. Kromě toho se dají zdroje vytěsnit i samostatně. Procesy v podniku poskytují určité služby. Služby však nemusí podnik produkovat vlastními procesy, ale může je nakupovat od externího dodavatele, poskytovatele outsourcingu. O tom, jestli danou službu nakoupit, nebo zajistit interně může rozhodnout například porovnání cen nebo úrovně služeb v obou případech.
K tomu aby se firma zorientovala ve svých zdrojích, procesech a službách lze najmout konzultační firmu nebo lze použít některou z metodik, jako například MMDIS, COBIT nebo ITIL.
3.1 Informatické zdroje
K informatickým zdrojům patří technologická infrastruktura pro provoz aplikací (hardware, LAN, WAN, telekomunikace a připojení k internetu, operační systém, middleware a systém pro řízení databáze) a na ní provozované aplikace (aplikační software) [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 36]. Dále mezi informatické zdroje počítáme nástroje pro vývoj, údržbu a provoz aplikací, data, informatický personál a také materiál a energie, které spotřebovávají informatické procesy.
Dále jsou kromě dat důležitým informatickým zdrojem informace a znalosti, jak ty, které jsou součástí běžných firemních procesů, tak organizační znalosti (know-how), které jsou zachyceny v samotném organizačním uspořádání firmy.
Informatické zdroje lze vytěsnit, jak spolu s informatickým procesem, tak samostatně. Jako příklad samostatného vytěsnění zdroje můžeme uvést outsourcing lidských zdrojů. V tomto případě si firma místo toho, aby zaměstnávala například analytiky, programátory nebo testery, sama najme potřebné personální kapacity nebo rovnou celý tým (v tomto případě se jedná o team leasing) od externí firmy.
3.2 Informatické procesy
Proces je sled činností, které jsou orientovány na vytvoření nějakého výsledku, produktu, služby [Bruckner, 2001]. Základní dělení procesů je na hlavní a podpůrné. Na určení hlavního procesu se lze dívat z několika hledisek. Hlavní, nebo také klíčový proces (core process) je takový, jehož zákazníkem je zákazník podniku, který plní cíle podniku (generuje obrat apod.). Druhým hlediskem je konkurenceschopnost.
Z dlouhodobého hlediska jsou hlavní procesy takové, které podporují konkurenceschopnost podniku a tedy získání a udržení zákazníků. Třetím hlediskem je to, zda jsou zákazníci informatiky zevnitř podniku nebo zvenku.
Podpůrné procesy jsou určeny k podpoře procesů hlavních, popřípadě jiných podpůrných procesů. Slouží tak zákazníkům zevnitř podniku.
Určení toho, zda je informatika hlavním nebo vedlejším procesem ilustruje následující příklad [Bruckner, 2001]:
Banka poskytuje svým klientům přístup k zůstatku a operacím s běžným účtem prostřednictvím Internetu.
Podívejme se, jak pohlížet na informatiku banky z hlediska procesů. Produktem hlavního procesu banky je poskytnutí služeb běžného účtu klientovi.
1. Produktem informatiky (službou informačního systému) je podpořit poskytování služeb běžného účtu zákazníkovi banky. Zákazníkem procesu informatiky je v tomto případě hlavní proces banky – poskytování služeb běžného účtu. Proces informatiky může snížit náklady na tento hlavní proces (např. oproti zpracování papírových platebních příkazů) a tím zlevnit službu a získat nebo udržet zákazníky banky.
2. Informatika vedle toho klientovi banky zprostředkovává služby běžného účtu. Je tedy zprostředkovatelem služby a přidává k ní hodnotu pro klienta (nemusí dojít do banky s příkazem). Zároveň je tedy zákazníkem informatiky banky klient banky.
Proces informatiky zde tedy má dva zákazníky a měl by plnit přání každého z nich, respektive ta přání, která podpoří zájmy obou zároveň.
Vzhledem k tomu, že je informatika orientována také přímo na klienta banky, může být hlavním procesem banky. Pak je na úvaze banky, zda jej za svůj hlavní proces bude považovat. Management může uvažovat takto:
1. Služby tohoto procesu jsou jednoduché. Na sdělení zůstatku a operacích s běžným účtem přes Internet nelze nic moc vymyslet a všechny banky je budou mít za několik let shodné. Není to náš hlavní proces.
2. Nebo: Služby operací s běžným účtem na Internetu zajistíme vždy lépe a komfortněji pro zákazníka než naše konkurence a tím si získáme mnoho dalších zákazníků této služby. Je to náš hlavní proces.
Pokud by se banka rozhodla, že informatický proces zajištění přístupu k zůstatku a operacím s běžným účtem není hlavním procesem, pak může uvažovat o jeho outsourcingu. Potom může vzniknout na trhu poskytovatel, který se bude pro více bank a jejich klienty zabývat právě takovými službami.
Při outsourcingu potřebujeme vědět, který proces je strategický a který ne. Vytěsnit potom lze jen takové procesy, které nejsou strategické. Navážeme na předchozí výklad hlavních a podpůrných procesů. Zatímco při určování, zda je nějaký proces hlavním, hraje roli především jeho orientace na zákazníka a předpokládaný vliv na budoucí plnění cílů podniku, tedy hledisko aktivní na trhu, při určování, zda je proces strategický, může být vedle aktivního pohledu důležité další, pasivní hledisko, a to schopnost dodavatelského trhu zajistit produkt procesu, tedy nákup.
Hlavní proces můžeme vždy považovat za strategický. I zde je ale nutné pasivní hledisko, obvykle je však splněno implicitně. Pokud má být produkt procesu důležitý pro konkurenceschopnost podniku na trhu, je nutné produkt procesu umět zajistit, a to nejen interně (což může management přímo ovlivňovat), ale i za pomoci subdodávek (materiálu, meziproduktů apod.). Pokud je podnik schopen tyto subdodávky na dodavatelském trhu snadno nakoupit, pak dodavatelské procesy, které je generují, pro podnik nejsou strategickými. Pokud je například kvalita subdodávek nedostatečná nebo existuje jen málo a ještě nespolehlivých dodavatelů, je vhodné, aby podnik uvažoval o začlenění dosud dodavatelského procesu do interního hlavního procesu.
Podpůrné procesy mohou být strategické ze zcela stejného (dodavatelského) důvodu. Hlavní procesy vyžadují pro svou podporu produkt podpůrného procesu. Pokud je podnik schopen tento produkt snadno nakoupit, tedy existuje tržní nabídka ve vhodném rozsahu a parametrech, pak takový podpůrný proces strategickým nenazveme. Pokud ale taková dostatečná nabídka není, pak i podpůrný proces může být pro podnik strategickým. Pokud by jej podnik nezajistil interně, nebylo by možné hlavní proces vhodně podpořit a jeho výsledek by nebyl konkurenceschopný.
Strategické procesy dokresluje následující příklad [Bruckner, 2001]:
Podnik vyrábí nějaké výrobky a prodává je. To je jeho hlavní a tedy strategický proces. Pro výrobu, ale potřebuje nutně elektrický proud.
Výroba elektrického proudu a dodávka do místa výroby je pro podnik podpůrným procesem, ale patrně nebude procesem strategickým. Elektrická energie je sice pro podnik nezbytná, ale i přestože na trhu dodávek elektrické energie je pouze jeden dodavatel či distributor, nakoupit elektřinu v požadovaném rozsahu je snadné a bezproblémové.
To ovšem nemusí platit například po válce, kdy je energetická soustava zničena. V takovém případě se proces výroby a dodávky energie stává pro podnik strategickým, a je vhodné, aby se jeho zajištěním podnik strategicky zabýval.
Další situace může nastat, když dodávky elektrické energie mají časté výpadky, které jsou pro podnik (pro jeho hlavní proces – výrobu) kritické, protože výroba musí běžet z nějakých strategických důvodů kontinuálně. Pak dodávku elektrické energie z veřejné sítě sice lze snadno nakoupit, ale nelze ji považovat za produkt v takových parametrech, které jsou pro podnik dostatečné. Potom lze za strategický proces určit například zajištění dodávky elektrické energie nepřetržitě 24 hodin denně. Tento proces může například podnik zajistit interně, přičemž zdroji, které tento proces bude využívat, bude jednak snadno dostupná dodávka z veřejné sítě s výpadky a jednak přídavný generátor elektrické energie na naftu, který při výpadku veřejné sítě zajistí parametry požadované na podporu hlavního procesu podniku dodávkou elektrické energie.
Vraťme se zpět k informatice. Strategické procesy informatiky by neměly být vytěsňovány. Mezi strategické procesy řadíme:
• hlavní procesy, které podporují dlouhodobou konkurenceschopnost podniku,
• procesy, jejichž produkty nelze snadno nakoupit na trhu,
• procesy, jejichž produkty umí podnik zajistit lépe, než kdyby je nakupoval na trhu.
3.3 Informatické služby
Informatická služba je produktem informatického procesu [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 38–40].
Informatické služby můžeme dělit na služby aplikační a infrastrukturní. Aplikační služby zahrnují provoz aplikace s definovanou funkcionalitou (např. provoz účetnictví, provoz elektronické pošty) a poskytování služeb bezprostředně s aplikací souvisejících (např. školení uživatelů aplikace, help desk). Infrastrukturní služba zahrnuje provoz infrastruktury potřebný pro bezchybný chod aplikací (HW, sítě LAN, WAN atd.). Dále lze členit informatické služby z hlediska jejich uživatelů. Službu tak lze navrhnout dle různých skupin uživatelů. Členění informatických služeb z obou pohledů ukazuje obrázek 1.
obrázek 1 Členění informatických služeb [Zdroj: Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 40]
Před outsourcingem je nutné vybrat služby, které by měl zajistit poskytovatel. Důvody, které k tomu zákazníka mohou vést, jsou popsány v předchozí kapitole. Na poskytovatele outsourcingu potom budou vytěsněny procesy, jejichž výsledkem jsou dané služby. Procesy mohou být vytěsněny spolu se zdroji, které tyto procesy spotřebovávají. Tak například, banka měla doposud své informatické oddělení, které vyvíjelo a provozovalo bankovní informační systém. Banka se však rozhodla, že by bylo efektivnější (například z důvodu snížení nákladů a přístupu k novým technologiím) výhodnější celé oddělení vytěsnit. Banka vytěsní proces vývoje a provozu informačního systému na dodavatele outsourcingu spolu s informatickými zdroji (lidé, hardware, software atd.).
3.4 Shrnutí
Před outsourcingem je nejprve nutné uspořádat podnikové zdroje, procesy a služby a určit, které procesy jsou vhodné pro outsourcing. Informatické procesy spotřebovávají informatické zdroje. K informatickým zdrojům patří technologická infrastruktura pro provoz aplikací a na ní provozované aplikace. Zmapování informatických procesů je důležité k rozpoznání toho, které procesy jsou strategické. Strategické procesy by se neměly vytěsňovat. Informatické procesy produkují informatické služby. Informatické služby můžeme dělit na služby aplikační a infrastrukturní. V případě vytěsnění některého procesu (popřípadě i zdroje) poskytuje dodavatel zákazníkovi informatické služby.
Aplikační služby
• Provoz a správa aplikací včetně help desk a školení
• Drobná údržba
• Vývoj/pořízení nových aplikací
Vlastníci, vedení podniku, zaměstnanci
Infrastrukturní služby
• Provoz a správa ICT
• Pořizování nových HW/SW
• Upgrade HW/SW
• Řešení poruch, výpadků
Veřejnost Zákazníci
Partneři (dodavatelé, státní správa,
banky…)
4 Outsourcing vývoje, provozu, vlastnictví a odpov ě dnosti
4.1 Úvod
Podle toho, co zákazník přenáší na poskytovatele outsourcingu, můžeme outsourcing dělit na outsourcing vývoje, provozu, vlastnictví a odpovědnosti. Jednotlivé složky přitom obvykle nepůsobí izolovaně, ale jsou kombinovány. Dále se z těchto typů outsourcingu odvíjí jednotlivé modely outsourcingu popsané v kapitole 6 Modely outsourcingu. Například při komplexním outsourcingu IS/ICT jsou obvykle použity všechny čtyři složky outsourcingu.
4.2 Outsourcing vývoje
V tomto případě outsourcingu je na poskytovatele outsourcingu přesouván pouze vývoj některých ze zdrojů IS/ICT, které pak podnik sám ve vlastní režii provozuje [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 47]. Do vytěsněných činností obvykle spadá i údržba/upgrade, customizace a integrace zdroje. Podnik pak zodpovídá jen za provoz zdroje a jeho optimální využití v informatických procesech. Nejtypičtějším příkladem tohoto typu outsourcingu je vývoj aplikačního softwaru na zakázku. Dalším příkladem je externě zajišťované školení informatiků, které rozvíjí jeden ze zdrojů informatiky – informatický personál. Další informace o outsourcingu vývoje jsou v kapitole 6.4 Outsourcing vývoje IS/ICT.
4.3 Outsourcing provozu
Při outsourcingu provozu je vytěsněn provoz informačního systému [Bruckner, Voříšek, 1998, str. 52].
Důvodem k outsourcingu je především snaha firmy zaměřit se na hlavní činnost podnikání, uvolnění zdrojů a obtížná zvladatelnost některých funkcí IS. Řízení a zajištění provozu IS/ICT je dále v plné výši zajišťováno dodavatelem. Ten také najímá a organizuje veškeré zdroje potřebné k provozu informačního systému. Tedy kromě těch, které bezplatně ve svém zájmu poskytuje zákaznický podnik (např. budovu).
4.4 Outsourcing vlastnictví
Outsourcing vlastnictví znamená, že se vlastníkem aktiv významných pro chod informačního systému stane dodavatel [Bruckner, Voříšek, 1998, str. 52]. Může jít o počítače, softwarové licence, síťové komponenty nebo externí telekomunikační připojení. Dále poskytovatel zaměstnává pracovníky informačního systému. Vlastnictví zavazuje poskytovatele k investicím a zákaznický podnik omezuje v investování do IS/ICT.
4.4.1 Varianty outsourcingu vlastnictví
Základními možnostmi vlastnictví aktiv při outsourcingu IS/ICT jsou podle [Bruckner, Voříšek, 1998, str. 3]
tři následující:
• veškeré prostředky IS/ICT pro poskytování služby zcela vlastní dodavatel;
• veškeré prostředky IS/ICT pro poskytování služby zcela vlastní zákazník;
• některé prostředky IS/ICT pro poskytování služby vlastní dodavatel a některé zákazník.
Z uvedených variant je jasné, že dodavatel outsourcingového řešení nemusí nutně vlastnit všechny potřebné zdroje, jak uvádí i [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 47]. Například podnik může sám provozovat svůj IS/ICT, ale servery a koncové stanice může mít pronajaté. Jiným případem je, že informatické služby poskytuje dodavatel, ale potřebný hardware a software může být ve vlastnictví zákaznického podniku nebo dokonce ve vlastnictví třetí strany. Z uvedených skutečností vyplývá, že vlastnictví zdroje a zodpovědnost za proces, který zdroj využívá, jsou dva samostatné problémy.
Nyní se podíváme na vlastnictví z ekonomického a právního pohledu. Z ekonomického hlediska nás bude zajímat odpis majetku a daně. Pro menšího poskytovatele outsourcingu by například odpisy z převedeného majetku mohly představovat vysoké zatížení, které by mohlo negativně ovlivnit jeho účetní rozvahu. Proto v některých případech dodavatelé preferují, když stávající hardware a software zůstane v majetku zákazníka a dodavatel pak nakupuje až nové zdroje.
Z právního hlediska nás budou zajímat licenční práva k provozovanému softwaru. V případě, že by měl být na dodavatele převeden vysoce customizovaný software, který nemůže využít pro jiné zákazníky, může být vhodnější, aby daný software zůstal ve vlastnictví zákaznického podniku.
4.5 Outsourcing odpov ě dnosti
Kromě odpovědnosti spojené s přesunem vlastnictví a provozu je třeba definovat také komplexní odpovědnost za plnění služeb sjednaných v kontraktu [Bruckner, Voříšek, 1998, str. 53]. Obvykle nese všechnu odpovědnost poskytovatel. Motivem plnění je penalizace za špatnou úroveň služeb a riziko poškození dobrého jména.
4.6 Shrnutí
Outsourcing můžeme dělit na outsourcing vývoje, provozu, vlastnictví a odpovědnosti. Outsourcing vývoje na poskytovatele přesouvá pouze vývoj některých zdrojů IS/ICT, které pak podnik sám ve vlastní režii provozuje. Při outsourcingu provozu je vytěsněn provoz informačního systému. Outsourcing vlastnictví znamená, že se vlastníkem aktiv významných pro chod informačního systému stane dodavatel. Při outsourcingu odpovědnosti je třeba kromě odpovědnosti spojené s přesunem vlastnictví a provozu definovat také komplexní odpovědnost za plnění služeb sjednaných v kontraktu.
5 Offshore outsourcing
5.1 Offshore outsourcing
Dosud jsme se nezabývali rozdělením outsourcingu z hlediska územního umístění poskytovatele. Pokud se tento nachází ve stejném státě jako zákazník, obvykle hovoříme prostě o outsourcingu. I když i tato skutečnost má své pojmenování – takzvaný onshore outsourcing. Jestliže má poskytovatel své sídlo za hranicemi jde o offshore outsourcing.
Typickou zemí pro poskytovatele offshore outsourcing je Indie (aktuálně 80% trhu). Výhodou Indie je početná a levná pracovní síla a díky koloniální minulosti zejména dobrá znalost angličtiny. Mezi nejlépe hodnocené země dle [Overby, 2006] patří kromě Indie například Čína, Malajsie a Filipíny. S postupem času tak jak se zákazníci a poskytovatelé outsourcingu vzájemně poznávají, klesají rizika offshore outsourcingu do těchto zemí.
Další významnou skupinou jsou východoevropské země v čele s Českou Republikou, Maďarskem a Polskem. Výhodou těchto zemí je výší politická stabilita, kulturní a geografická blízkost západu a také kvalifovaní zaměstnanci. Příkladem významných investic např. v české Republice je vytvoření IS/ICT centra společnosti DHL v Praze, založení pobočky Accenture Services nebo zákaznické centrum IBM v Brně.
Investice v České republice ovlivňují trh práce a tyto společnosti stahují z trhu kvalifikované pracovníky, kterých je už tak nedostatek a dále zvyšují tlak na výši platů. Ukazuje se, že nedostatek volných pracovníků a jejich vysoká cena bude v blízké budoucnosti hlavní brzdou dalších investic zahraničních IT společností v České republice
Offshore outsourcing přináší především snížení nákladů. Zahraniční dodavatel může poskytnout řešení za nižší cenu než tuzemská firma. Další výhodou globálních poskytovatelů outsourcingu je možnost zajistit poskytování služby nepřetržitě 24 hodin denně, díky rozmístění outsourcingových center do různých časových pásem. (Např. DHL má IS/ICT centrum v USA, Praze a Malajsii a každé zajišťuje poskytování služeb svých 8 hodin.)
Z přesouvání poboček blíže ke svým zákazníkům vyplývá, že v budoucnu přestane hrát rozlišování onshore a offshore outsourcingu roli, protože velcí domácí poskytovatelé outsourcingu v rámci optimalizace svého fungování, převádějí některé své aktivity do zahraničí. Na druhou stranu významní offshore outsourcingoví poskytovatelé se snaží přiblížit svým klientům a budují pobočky v zemích svých klientů.
Z výzkumu, který probíhal po 3 roky a studoval 90 offshoringových projektů [Foote, 2004]
vyplynulo následujících 13 kroků, které je dobré projít pro úspěšné řízení poskytovatele outsourcingu:
1. Vyberte si zkušeného dodavatele a prozkoumejte jeho obchodní model. Všichni zainteresovaní musí porozumět klíčovým hodnotám obou stran.
2. Důkladně proveďte due diligence (viz kapitola 7.2.6 Due diligence) a prozkoumejte všechny možnosti dohody. Prostudujte si všechny podmínky před uzavřením outsourcingového kontraktu a buďte si absalutně jisti, že rozumíte všem různým právním standardům a kulturním normám.
3. Zjistěte jak stabilní je pracovní síla dodavatele. Ujistěte se, že má poskytovatel pracovní plány rozvoje.
4. Před samotným outsourcingovým vztahem je potřeba sestavit detailní strategický plán pro offshore outsourcing jak na straně zákazníka, tak dodavatele. Stanovte jasné cíle a vše mějte odsouhlasené před uzavřením jakékoli dohody.
5. Ustanovte ve své firmě malý tým zodpovědný za kontrolu projektu a kvality. Vyberte pár lidí z dodavatelské firmy, které můžete kontaktovat a budou asistovat v řízení projektu, abyste se vyhnuli problémům s kontrolou projektu a znalostí jejich podniku. Domluvte se na nástrojích řízení projektu a procesech, které budou použity.
6. Vytvořte plán komunikace pro základní externí a interní stakeholdery, poskytující mechanismus pro zpětnou vazbu a obousměrnou komunikaci.
7. Přijměte zahraniční tým, vyžadujte jej ve svém podniku, sdílejte vize a plány a pomáhejte jim podílet se na kontraktu a lépe reagovat na změny.
8. Dávejte obzváště pozor na měkké faktory. V průběhu kontraktu dbejte na osobní komunikaci s dodavatelem, dodavatelským týmem a managery vytěsněných oblastí.
9. Důkladně stanovte proces pro zapracovávání změn.
10. Věnujte mnoho úsilí do řízení požadavků uživatelů. Dávejte uživatelům přímé informace o výsledcích a neskrývejte špatné zprávy. Představte stakeholdery týmu dodavatele a neváhejte sdílet jejich starosti.
11. Nastavte a měřte cíle finanční a výkonnostní, které jsou stanoveny v SLA. Miřte tak vysoko, jak je možné, tak abyste nebyli zklamání z horšího výsledku.
12. Buďte připraveni na neočekávané náklady během počáteční etapy outsourcingového vztahu (například cestovní náklady a jazykové kurzy), zatímco jsou předávány znalosti od zaměstnanců zákazníka týmu dodavatele.
13. Počítejte s různými krátkodobými a dlouhodobými scénáři a počítejte s objevením se dalších nákladů a ujistěte se, že poskytovatel dodává očekávané služby.
Společnost Meta Group, Inc. [Davison, 2004] uvádí následujících 10 největších rizik offshore outsourcingu:
1. Očekávání snížení nákladů. Zákazník má očekávání o úsporách, které jim přinese offshore outsourcing.
Bohužel se mnoho managerů domnívá, že lze porovnávat úspory na člověka (například, že náklady na člověka budou v Indii o 40 % nižší). Přitom neberou v úvahu skryté náklady a rozdíly v provozních nákladech. Ve skutečnosti většina IT organizací ušetří 15 až 25 % během prvního roku. Do třetího roku se úspory zvýší na 35 až 40 %.
2. Bezpečnost dat. Zákazníka bude vždy zajímat, jestli dodavatel poskytuje dostatečnou ochranu dat a jestli může splnit nároky na bezpečnost alespoň v takové výši, jakou má zákazník. Vzhledem k tomu, že se většina zákazníků domnívá, že bezpečnostní politika dodavatelů je na vysoké úrovni, je bezpečnostní riziko při offshore outsourcingu opravdu veliké. Požadavky na bezpečnost proto musí být řádně dokumentovány a musí být definovány metody zabezpečení a integrace s dodavatelem.
3. Vyspělost procesů. Vyspělost podnikových procesů (CMM, Capability Maturity Model) je důležitým měřítkem připravenosti podniku na přijmutí modelu offshore outsourcingu. Dodavatelé outsourcingu vyžadují standardizovaný opakovatelný model. Tomu odpovídá v CMM úroveň 5 (nejvyšší úroveň).
Přitom META Group zjistila, že průměrně 70 % IT organizací má CMM na úrovní 1. Nedostatečná úroveň vyspělosti podnikových procesů přitom snižuje úspory nákladů.
4. Ztráta obchodních znalostí. Mnoho IT organizací má obchodní znalosti, které jsou uchovány ve znalostech vývojářů aplikací. V některých případech mohou tyto znalosti tvořit konkurenční výhodu.
Podniky musí pečlivě hodnotit obchodní znalosti a rozhodnout se, jestli je mohou přenést na offshoringového poskytovatele.
5. Selhání dodavatele. IT organizace často opomíjejí přípravu plánu pro nepředvídané skutečnosti. Co se například stane, pokud poskytovatel selže v poskytování služeb? Přesto, že jsou taková selhání spíše výjimkou, stávají se, a to i přes sebelepší kvalitu metodiky poskytovatele. Při zvažování outsourcingu by měla IT organizace zhodnotit dopady selhání poskytovatele (například jestli bude mít selhání významný dopad na výkonnost podniku). Vysoké riziko může zákazníka odradit od outsourcingu, nebo může změnit strategii outsourcingu (například přechod od jednoho poskytovatele k více
poskytovatelům), nebo může naopak firmu přimět k outsourcingu (pokud má dodavatel zkušenosti jak riziko snížit).
6. Nečekané náklady. Neexistuje nic jako outsourcingový kontrakt s přesně danou cenou. Pokud se něco změní, musí zákazník doplatit rozdíl. Tento jednoduchý fakt je hlavní překážkou pro IT organizace, které jsou překvapeny, že cena není fixní. Většinou se výdaje na projekt v průběhu outsourcingu změní o 10 až 15 %.
7. Legislativa. Organizace, jejichž činnost podléhá legislativě, se musí ujistit, že dodavatel danému odvětví rozumí a je schopen vyhovět legislativě.
8. Kultura. Uveďme vzorový příklad: přestože je angličtina oficiálním jazykem Indie, výslovnost a přízvuk se mohou velice lišit. Kulturní rozdíly dále zahrnují náboženství, oblékání, mezilidské aktivity a také třeba styl jakým se odpovídá na otázku. Většina předních dodavatelů má programy pro poznání jiných kultur. Kulturní rozdíly by se určitě v offshoringovém vztahu neměly podceňovat.
9. Fluktuace klíčových osob. Rychlý růst počtu poskytovatelů outsourcingu vytvořil dynamický trh práce v zemích, kde je mnoho offshore outsourcingových poskytovatelů jako například v Indii. Klíčové osobnosti jsou obvykle žádány pro nové významné projekty, a tím jsou stahovány z již rozběhlých projektů. Obvyklá fluktuace klíčových osob se pohybuje mezi 15 a 20 % a požadavek na takovouto fluktuaci je také rozumné specifikovat v kontraktu. Dopady vysoké fluktuace zvyšují náklady zákazníka, protože ten musí předávat znalosti novým osobám a školit je.
10. Přenášení znalostí. Čas a úsilí potřebné k předání znalostí na poskytovatele je často opomíjen při počítání nákladů na offshore outsourcing. To potvrzuje i fakt, že ve většině organizací dojde k dvaceti procentnímu poklesu produktivity během prvního roku vztahu.
Výše zmíněna rizika můžeme považovat za základní. Nicméně nejsou jediná. Při offshore outsourcingu nesmíme zapomínat ani na náklady na komunikaci, mezi které můžeme řadit náklady na telefonní hovory a cestovní náklady. Komunikace bude tím obtížnější, čím vzdálenější od sebe budou časová pásma dodavatele a zákazníka. V extrému, kdyby byl rozdíl dvanáct hodin, by bylo prakticky nemožné, aby spolu mohli dodavatel se zákazníkem komunikovat v reálném čase v běžné pracovní době. Dále s komunikací souvisí
také jazykové znalosti. Jazyková vybavenost a komunikační schopnosti dodavatele offshore outsourcingu nemusí být na dostatečné úrovni.
5.2 Offshore a nearshore outsourcing
Nearshore outsourcing je vlastně podmnožinou offshore outsourcingu. Dodavatel má v tomto případě sídlo v geograficky a kulturně blízké zemi zákazníka.
Pro rozhodnutí jestli je pro firmu výhodnější využít nearshore nebo offshore outsourcingu jsou rozhodující následující kritéria [Turza, 2005]:
• Pracovní síla versus komplexnost procesu. Cena pracovní síly v případě offshore outsourcingu je nižší než u nearshore outsourcingu. Vhodné procesy na offshore outsourcing jsou takové, které je možné dobře definovat pomocí požadavků, nebo takové, které jsou běžné a rutinní.
Aby nearshore outsourcingoví poskytovatelé kompenzovali vyšší náklady na pracovní sílu, musejí více využívat technologie a automatizace. Tím mohou snížit potřebu lidských zdrojů. Pro nearshore outsourcing jsou vhodné takové procesy, které zákaznická firma dosud zabezpečovala s vysokým podílem manuální práce. Dále jsou to systémy náchylné na chyby, které vyžadují neustálou komunikaci mezi zákazníky a dodavateli.
• Celkové náklady. Je zřejmé, že offshore outsourcingoví poskytovatelé mají nižší náklady na pracovní sílu. Nesmíme však zapomenout na náklady na mezinárodní hovory, školení a cestování. Pro offshore outsourcing tedy nejsou vhodné funkce podniku, které jsou náročné na koordinaci s mateřskou firmou.
Nearshore partneři mají mnohem nižší náklady na komunikaci, školení a cestování. Umožňují tak řešit problém operativně přímo u klienta.
• Vertikální znalost trhu. Offshore firmy se většinou zaměřují na specifický proces pro mnoho segmentů na trhu.
Nearshore poskytovatelé kladou důraz na pozici na lokálním trhu a zaměřují se na zúžený okruh vertikálních trhů.
• Jazyková bariéra. Toto kritérium je specifické pro region západní Evropy. Francie nebo Německo obvykle trvají na komunikaci ve svém jazyce. Pro USA nebo Vekou Británii je komunikačním jazykem vždy angličtina.
• Výpadky poskytovaných služeb a právní ochrana dat. Pokud jde o offshore poskytovatele mohou mít zákazníci problém při zhodnocení politického a bezpečnostního rizika.
• Regulace outsourcingu. Regulace se může týkat například zdanění zisku, zdanění zahraničních převodů nebo nutnost offshore partnerů respektovat regulaci v oblasti zpracování dat a nutnost auditu offshore partnerů nebo restrikce outsourcingu pro firmy, které se zúčastňují vládních zakázek.
5.3 Shrnutí
Pokud má poskytovatel outsourcingu své sídlo za hranicemi firmy zákazníka mluvíme o offshore outsourcing. Kromě obecných přínosů outsourcingu přináší navíc offshore outsourcing další snížení nákladů.
Mezi největší rizika při offshore outsourcingu patří neúměrná očekávání snížení nákladů, bezpečnost dat, dostatečná vyspělost procesů, ztráta obchodních znalostí, selhání dodavatele, nečekané náklady, legislativa, kultura, fluktuace klíčových osob a přenášení znalostí.
Pokud má dodavatel sídlo sice za hranicemi, ale v geograficky a kulturně blízké zemi jde o nearshore outsourcing.
6 Modely outsourcingu
Podle toho, které z potřebných procesů a zdrojů má zajišťovat a vlastnit podnik a které má svěřit dodavateli, neboli podle předmětu outsourcingu definujeme různé modely outsourcingu, jak uvádí například [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 41]. Základní rozdělení zahrnuje 4 modely:
1. Outsourcing komplexního IS/ICT 2. Částečný outsourcing IS/ICT
3. Outsourcing podnikového procesu (Business Process Outsourcing, BPO) 4. Outsourcing vývoje IS/ICT
Jednotlivé modely budeme dále podrobněji rozebírat. U každého uvedeme jeho výhody, rizika a kritické faktory. Částečný outsourcing IS/ICT se potom dále dělí na jednotlivé varianty, které si také rozebereme.
V analýze poskytovatelů outsourcingu v České republice (kapitola 8 Analýza poskytovatelů outsourcingu IS/ICT v České republice) jsou potom zahrnuti dodavatelé, kteří poskytují alespoň jeden z těchto typů outsourcingu.
6.1 Outsourcing komplexního IS/ICT
V případě outsourcingu komplexního systému na poskytovatele přechází vývoj i provoz všech informatických služeb a souvisejících informatických procesů a zdrojů tak, jak popisuje například kniha [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 43]. Už se ale nepřesouvají podnikové procesy, na jejichž podporu IS/ICT slouží. Příkladem může být vytěsnění celého IS/ICT včetně aplikací pro podporu účetnictví, ale samotné účetnictví zůstane v zákaznickém podniku. Vývoj a provoz IS/ICT je v zodpovědnosti poskytovatele, který dodává všechny informatické služby dle SLA.
Hlavní výhodou je zbavení se starostí o IS/ICT a soustředění se na hlavní předmět podnikání. Dalším pozitivem je, že informační systém celého podniku má v řízení jeden odborný dodavatel, který má zájem na co nejefektivnější kooperaci všech částí informačního systému.
Hlavním rizikem tohoto typu outsourcingového vztahu je závislost na poskytovateli. Závislost eliminují následující tři záruky – dobré jméno poskytovatele, investiční účast a pojištění u třetího subjektu [Bruckner, Voříšek, 1998, str. 63–65]. Na jednotlivé záruky se podíváme podrobněji.
Co se týče outsourcingu má dobré jméno dvě úlohy. Za prvé budí důvěru u zákazníka. Za druhé se dodavatel obává o poškození svého jména, kdyby poškodil zákazníka.
Dodavatel outsourcingového řešení investuje do vztahu nemalé prostředky. Dobrým plněním sjednaných služeb si zajišťuje jejich návratnost. Aby byl dodavatel motivován k řádnému plnění služeb, je nutné přesně vymezit ceny služeb, penalizace a také spoluplnění zákazníka.
Samotné sjednání smluvních pokut ještě nezajišťuje jejich případné zaplacení. Proto je riziko přeneseno na pojišťovnu, která v případě vzniku pojistné události škodu zákazníkovi uhradí.
Při outsourcingu komplexního IS/IT je potřeba mít velmi zdatné manažery procesů a zdatného manažera informatických služeb, tak aby se vypořádal s kritickými faktory úspěchu viz [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str. 44]:
• Definovat a řídit dodávku všech informatických služeb je třeba tak, aby služby optimálně podporovaly podnikové procesy za přijatelnou cenu.
• Vlastníci podnikových procesů musí být schopni určit obsah, objem, kvalitu a limitní cenu informatické služby, která bude podporovat jimi řízený podnikový proces
• Manažer informatických služeb musí být schopen řídit dodávku všech informatických služeb.
• Transformace na míru šitých, resp. doma vyvinutých aplikací na poskytovatele. Tyto aplikace jsou pro poskytovatele zátěží, protože jejich řízení a provoz vyžadují specifické znalosti a nedají se využít pro služby jiným zákazníkům.
6.2 Č áste č ný outsourcing IS/ICT
Při částečném outsourcingu IS/ICT se na poskytovatele mohou přesouvat [Voříšek, Pavelka, Vít, 2004, str.
44–47]:
• vybrané informatické služby včetně jejich zajištění, tedy včetně souvisejících informatických procesů a zdrojů;
• vybrané informatické procesy včetně zdrojů, které jsou pro jejich provoz zapotřebí;
• vybrané informatické zdroje.
