F a k u l t a i n f o r ma t i k y a s t a t i s t i ky
Diplomová práce
2009 Bc. Marie Machová
Fakulta informatiky a statistiky Katedra systémové analýzy
Téma diplomové práce
Logistické procesy a jejich optimalizace
Vypracovala : Bc. Marie Machová
Vedoucí diplomové práce : doc. Ing. Zora Říhová, CSc.
ROK: 2009
Prohlášení
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci s názvem „Logistické procesy a jejich optimalizace“
zpracovala samostatně a ţe jsem uvedla všechny pouţité prameny a literaturu, ze které jsem čerpala, podle normy ČSN ISO 690.
V Praze dne ...
podpis
Poděkování
Děkuji vedoucí mé bakalářské práce doc. Ing. Zoře Říhové, Csc. za odborné vedení, cenné rady a připomínky a za velmi vstřícný přístup. Dále bych chtěla poděkovat firmě, která umoţnila, ţe jsou v práci zohledněny praktické poznatky.
Abstrakt
Ústředním tématem této práce je problematika procesního řízení. V současném turbulentním prostředí a sílícím konkurenčním boji je třeba mít na zřeteli při řízení podniku především zákazníka a jeho potřeby. Chod firmy lze zcela nepochybně zefektivnit implementací moderních informačních a dalších technologií. Jsou-li však tyto technologie zvoleny nevhodně nebo se nesprávně pouţijí, mohou do značné míry další existenci podniku velmi zkomplikovat. Aby se těmto problémům předešlo, je třeba zanalyzovat firemní procesy, které budou novými technologiemi dotčeny.
V současné době se nezřídka setkáváme s případy, kdy podniky, s vidinou rychlého skokového zlepšení, implementují technologie bez předchozích analýz, a záhy se potýkají s problémy. Řešením je dodatečné provedení podrobných procesních analýz, navrţení změn a následná reimplementace technologií, coţ bývá velice zdlouhavý a nákladný proces.
Cílem práce je optimalizovat informační podporu logistických procesů ve výrobním podniku a procesy zkvalitnit tak, aby efektivněji podporovaly nejen ekonomické cíle vedení společnosti, ale i práci samotných zaměstnanců.
Abstract
Managing the process of a product’s development prior to its release is the dominant theme of this graduation thesis. In today’s modern turbulent world, businesses compete to be a strong force in the market arena. From start to finish it is necessary to keep the consumer’s demands and wants as the driving force when managing the operation. Factors that are critical in the implementation of the operation are working with a manageable portfolio, forecasting unforeseen expenses, profit gains and losses. Purchasing the most recent and efficient software program or electronics to assist in the operation could be more effective but more expensive upfront. On the other hand, purchasing a complex program or electronics will be ineffective if the user is unable to comprehend its complete functions or abilities. Proper and thorough analysis is necessary in foreseeing all possible obstacles to a smooth operation.
Presently, it is not uncommon for companies to implement new technology without previous analysis. The result is a rapidly growing demand for a product reliant on this technology to help produce or support it. As a result, they find themselves in a tight spot very soon. Resolving the issue consists of additional and extended analyses of changes and in the reimplementation of the technology, a process that can be slow and tap into an already tight budget.
In conclusion, this dissertation surmises that documentation of and organized implementation of processes in a real manufacturing corporation is necessary to improve not only the quality of processes in support of reaching economic targets but also in assuring quality labour performances of all employees.
Obsah
1 ÚVOD ... 1
2 TEORIE PODNIKOVÝCH PROCESŮ ... 3
2.1 PROCES ... 3
2.1.1 Transformační místa a informační potřeba ... 4
2.1.2 Klasifikace procesů ... 6
2.1.3 Charakteristiky procesu ... 7
2.2 OD FUNKČNÍHO KPROCESNÍMU ŘÍZENÍ ... 9
2.3 MANAGEMENT ZMĚNY ... 11
2.3.1 Management jakosti ... 13
2.3.2 Normy ISO 9000 ... 13
2.3.3 Total Quality Management – TQM ... 14
2.4 REENGINEERING ... 16
2.5 INFORMAČNÍ PODPORA PODNIKOVÝCH PROCESŮ ... 18
2.5.1 Systémy ERP ... 18
3 PODNIKOVÁ LOGISTIKA ... 19
3.1 LOGISTICKÉ ŘETĚZCE ... 20
3.2 LOGISTICKÉ TECHNOLOGIE ... 23
3.2.1 Automatická identifikace ... 23
3.2.2 Elektronická výměna dat ... 24
3.2.3 Just in Time ... 24
3.3 REENGINEERING PODNIKOVÉ LOGISTIKY ... 25
4 PROFIL SPOLEČNOSTI ... 27
4.1 HELIOS ORANGE ... 28
4.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ... 29
4.3 CERTIFIKACE ... 30
4.4 SWOT ANALÝZA ... 31
4.5 STRATEGIE ROZVOJE SPOLEČNOSTI ... 32
5 ANALÝZA A POPIS LOGISTICKÝCH PROCESŮ SÉRIOVÉ LOGISTIKY ... 33
5.1 ZVOLENÁ METODIKA POPISU PROCESŮ A ČINNOSTÍ ... 34
5.2 POPIS PROCESŮ ... 36
5.2.1 Kontrakty odběratelské ... 36
5.2.2 Vyřízení objednávky ... 38
5.2.3 Zajištění materiálu... 41
5.2.4 Zajištění dodavatelů ... 45
5.2.5 Příjem materiálu... 49
5.2.6 Příchod materiálu z výroby ... 53
5.2.7 Expedice ... 57
5.1 SHRNUTÍ PROCESNÍ ANALÝZY ... 61
6 NAVRHOVANÁ ZLEPŠENÍ ... 65
6.1 REVIZE DATOVÉ ZÁKLADNY ... 65
6.1.1 Popis datových objektů ... 67
6.2 LOGISTICKÁ ZLEPŠENÍ ... 71
7 ZÁVĚR ... 72
LITERATURA ... 74
ELEKTRONICKÉ ZDROJE ... 75
SEZNAM OBRÁZKŮ ... 76
SEZNAM TABULEK ... 76
PŘÍLOHA 1: PROCESNÍ MAPA FIREMNÍ LOGISTIKY ... 77
1 Úvod
Vývoj české i světové ekonomiky prošel na sklonku dvacátého století radikálními změnami. Pokud management firem chtěl udrţet své postavení na trhu, musel se těmto změnám přizpůsobit. Pojmy, jako plynulost, rovnováţnost, stabilní trhy, rozhodování za jistoty, dlouhodobé plánování, začaly rychle ztrácet na významu. Od sedmdesátých let, kdy udeřily první a prozatím největší ropné krize, se trţní situace stávala stále více nestabilní.
Toto nepředvídatelné turbulentní prostředí je charakterizováno nejistotou, flexibilním rozhodováním, pruţným jednáním, připraveností, schopnostmi přizpůsobit se změnám a inovacemi.
Podnikatelské prostředí přešlo od centrálního plánování k trţnímu, pro něţ je charakteristické nejen vyrovnání nabídky s poptávkou, ale postupné zvyšování nabídky nad poptávku. Trh, kde výrobce určoval, jaké výrobky se budou vyrábět, v jaké kvalitě a za jakou cenu, se změnil na trh zákazníka – spotřebitele. Vše se začalo vyvíjet ve prospěch zákazníka, coţ přineslo širokou škálu nových produktů v různých cenových relacích.
Z národních trhů se staly trhy nadnárodní – celosvětové. Mnoho firem nebylo na nově vzniklé konkurenční prostředí připraveno, proto velkou výhodu získali ti, kteří se dokázali rychle zorientovat a pohotově reagovali. Bylo si třeba uvědomit, ţe v globálním konkurenčním boji uspěje jen taková firma, která přehodnotí svoji strategii, přizpůsobí produkt specifickým přáním zákazníka, je finančně stabilní a má na všech úrovních efektivně fungující řízení.
Schopnost, v krátkém časovém období se pruţně přizpůsobit měnícím se trţním podmínkám, je s rostoucí expanzí podniků stále obtíţnější. V této problematice hrají významnou roli informační technologie, které umoţňují flexibilní řízení jednotlivých částí nadnárodních společností, neboť jsou schopny zprostředkovat rychlou oboustrannou výměnu informací mezi centrálou a pobočkami. A nejde jen o rychlé předávání informací, ale i o zajištění finančních převodů mezi různými částmi světa. Správné a efektivní vyuţívání informačních technologií je tak v současném konkurenčním prostředí jednou z nutných podmínek přeţití.
Vedle vnitropodnikové informační flexibility zaujímá významné postavení také organizační struktura a firemní strategie. Organizace společnosti musí vycházet ze stanovených strategií a určovat vzájemné vztahy mezi zaměstnanci a prostředky při plnění určitých záměrů. V prostředí permanentních změn je důleţité udrţet si takové pracovníky, kteří se na procesu dosahování podnikových cílů chtějí podílet a mají k tomu náleţité předpoklady. Pro management musí být samozřejmostí vhodné motivační ohodnocení těchto zaměstnanců. K dosaţení společných cílů se stále více vyuţívá procesní řízení vycházející z předpokladu, ţe ke konečnému produktu či sluţbě vede celá řada úkonů, jeţ lze sjednotit do procesů. Na průběhu procesů se většinou podílí více pracovníků, kteří mají za jednotlivé činnosti předem stanovené odpovědnosti. Zavedením procesního řízení se podnikové aktivity (nefinanční i finanční) stávají transparentnější, coţ vede ke zlepšení kontroly nad jednotlivými činnostmi i pracovníky, eliminaci chyb a ke zvýšení kvality produkce výrobků či poskytování sluţeb.
Tato diplomová práce se zaměřuje na procesní řízení v oblasti logistiky jako strategického podnikového procesu konkrétního výrobního podniku. Z důvodu omezeného rozsahu se práce zabývá pouze řízením zakázek od objednávek po expedici. Problematika zpětné logistiky zde řešena není. Smyslem práce je podpořit firemní strategii a vizi vedení společnosti, která spočívá v rozvoji podniku a v přínosu inovací na daný trh, a jejím cílem je identifikovat logistické procesy a navrhnout změny, resp. optimalizovat tyto procesy a jejich informační podporu tak, aby jejich průběh byl pro vedení společnosti z hlediska ekonomické aktivity a přehlednosti efektivnější.
První teoretická část je zaměřena na podnikové procesy v obecné rovině. Vysvětluje pojem proces včetně jeho základních charakteristik a jeho úlohu v současném pohledu na řízení podniků. Je zde popsán i přístup k postupným i radikálním změnám podnikového řízení.
Ve druhé teoretické části je zmíněna úloha logistiky ve výrobních podnicích a role moderních technologií spojených se supply chain managementem.
V úvodu praktické části je představena zkoumaná společnost včetně její analýzy, zahrnující její současné postavení na trhu, a včetně moţných budoucích příleţitostí a hrozeb.
Následuje podrobná analýza podnikových logistických procesů, vypracovaná na základě odpovědí příslušných firemních zaměstnanců na dotazy poloţené formou interview, a pozorování samotného průběhu činností. Za zhodnocením současné situace jsou uvedena doporučení, jaké změny by měly být k dosaţení poţadovaných výsledků v podniku provedeny.
2 Teorie podnikových procesů
2.1 Proces
Ve společnosti, stejně jako v podnikové praxi, se kaţdý den setkáváme s celou řadou různých procesů. V oblasti podnikového řízení existuje mnoho definic pojmu proces.
Uveďme tedy některé z nich:
M. Hammer a J. Champy míní pojmem proces „soubor činností, jež, vzaty vcelku, vytvářejí výslednou hodnotu určenou pro zákazníka, např. vývoj nového výrobku.“ (Hammer &
Champy, 1993, str. 3)
V. Řepa definuje podnikový proces jako „souhrn činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje.“ (Řepa, 2007, str. 15)
Ve svém díle Management – Základy, Prosperita, Globalizace J. Veber o procesu říká, ţe
„představuje ucelené aktivity, které obvykle vyžadují účast více činností (zapojení více pracovníků).“ (Veber a kol., 2003, str. 542)
Procesnímu přístupu se věnuje i P. Pernica v oblasti logistiky, který definuje proces jako
„jakoukoliv činnost nebo soubor činností, jež přidávají hodnotu určitým vstupům a jejichž výstupy slouží interním či externím zákazníkům.“ (Pernica, 2004, str. 239)
Všechny uvedené definice se zcela shodují. Je patrné, ţe se procesy skládají z jednotlivých činností, tzn. dílčích aktivit, které mají určité uspořádání. Činnost sama o sobě můţe být sloţena z několika dalších činností, je tedy popsána jako proces. Zda je nutné rozdělit proces do podprocesů, a ty do dílčích činností, záleţí na poţadavku srozumitelnosti a velikosti modelu. Z hlediska jejich četnosti můţeme nalézt procesy jednoduché, elementární – skládající se z několika mála činností, aţ po sloţité – poměrně komplexní.
Účelem procesu je efektivně a hospodárně přeměňovat – transformovat vstupy na potřebné výstupy. Mezi vstupy můţeme zahrnout například objednávku výrobků, ţádost o půjčku nebo jakýkoliv další poţadavek zákazníka. Výstupem pak je dodávka výrobků zákazníkovi či schválení nebo zamítnutí půjčky.
Obr. 1 - Základní schéma procesu. Zdroj: Veber a kol., 2003; Řepa, 2007 Dodavatel
- výrobky - sluţby - informace
Proces - materiál - stroje - pracovníci - metody - prostředí
zpětná vazba
vstupy výstupy Zákazník
- výrobky - sluţby - informace
Kaţdý proces je vykonáván lidmi nebo vhodnými technologiemi. S tím souvisí důleţitý aspekt, který je moţné u procesu sledovat, a tím je čas potřebný na jeho uskutečnění.
V dnešní rychlé době, kdy na trh můţe kdykoliv přijít konkurence s dokonalejšími výrobky či sluţbami, je nutné sledovat čas, který zabere nejen vývoj nového výrobku a jeho uvedení na trh, ale i vyřízení objednávky (od přijetí, přes výrobu, po dodání zákazníkovi).
Proces má vţdy přidávat hodnotu, má být hodnototvorným procesem. Odběratelem této přidané hodnoty je zákazník. Je třeba zdůraznit, ţe zákazníkem procesu nemusí být pouze lidé a koneční, resp. externí zákazníci. Můţe jím být i jiný navazující proces, který P. Pernica nazývá interním zákazníkem. Podstatnou součástí podnikového procesu, jak můţeme vidět na obrázku č. 1, je zpětná vazba, která funguje jako regulátor transformačního procesu.
2.1.1 Transformační místa a informační potřeba
Jak uţ bylo uvedeno, proces se skládá z jednotlivých činností nebo podprocesů, které transformují vstupy na výstupy uspokojující zákazníka. Na proces lze tedy pohlíţet jako na systém prvků a vazeb mezi nimi, který je moţné určitým způsobem popsat a vytvořit tak model reality. S. Adamec a D. Trhoň vysvětlují proces jako systém transformačních míst, od kterých se očekává bezchybné provedení příslušné činnosti v daném čase.
„Transformační místo (TM) je zobrazením nějakého objektu reality. Může jím být objekt živé přírody (např. člověk) nebo objekt neživé přírody (např. firma nebo jedno její oddělení). TM si můžeme představit jako filtr, prostřednictvím kterého člověk pozoruje objekty v objektivní realitě a přitom přistupuje k analýze jejich chování, fungování, k analýze schopnosti reagovat na podněty z jejich okolí apod. TM je možné považovat za určitý model objektivní reality.“ (Adamec a Trhoň, 1993, str. 58)
Obr. 2 - Transformační místo reality. Zdroj: Adamec a Trhoň, 1993
TM
Hmotně-energetický vstup
Hmotně-energetický výstup
Řídící informace Korekční informace
TI DI EI
TI DI EI
Zpětná vazba
Původní hodnota
Přidaná hodnota
t1 t2 Čas
Transformačním místem je tedy osoba či objekt, který vytváří v systému přidanou hodnotu.
Se svým okolím je transformační místo propojeno dvěma druhy vazeb. Ve vertikální rovině jsou to vazby hmotně-energetické – například suroviny či poţadavek zákazníka na vstupu, hotové výrobky či sluţba na výstupu, které obecně zobrazují chování transformačního místa. V horizontální rovině jsou to vazby informační. K tomu, aby transformační místo mohlo vytvářet hodnotu, potřebuje získávat celou řadu informací. Z nich řídící informace určují podmínky budoucího transformačního procesu a nakládání s hmotně-energetickými vstupy a korekční informace hodnotí dosavadní chování transformačního místa, a v případě rozporu mezi objektivně existujícími podmínkami a podmínkami očekávanými iniciují vznik zpětné vazby k informacím řídícím.
Důleţitou roli v pojetí transformačního místa (TM) jakoţto objektu reality hraje časový faktor. K vytvoření představ konkrétního chování transformačního místa v určitém časovém intervalu, který lze vymezit časy t1 – t2, je nezbytné, aby nejpozději v čase t1 mělo TM k dispozici řídící informace. V průběhu intervalu t1 – t2 , tedy v čase realizace chování ve smyslu zadaných řídících informací, dochází v okolí TM, zcela logicky, ke změnám, které mohou (ale také nemusí) ovlivnit podmínky chování TM. Tak můţe (ale i nemusí) nastat situace, kdy uţ nebude plně respektováno zadání ve smyslu řídících informací platných v čase t1 a bude třeba vyhodnotit nové podmínky platné v čase t2. Toto hodnocení se pak odrazí v korekčních informacích, které jiţ budou plně respektovat změněné podmínky platné v čase t2. Přesto, ţe se chování TM aţ do tohoto okamţiku řídilo podmínkami zadanými v čase t1, nebude moţné, vzhledem ke změněným podmínkám, jej v čase t2 jiţ nadále akceptovat, neboť se dostane do rozporu s realitou v čase t2. Jelikoţ nelze dopředu s jistotou určit, a mnohdy ani s jistou mírou pravděpodobnosti předpokládat, ţe v průběhu časového intervalu t1 – t2 dojde k nějakým změnám, nazýváme tento interval intervalem neurčitosti
Jak bylo uvedeno v úvodu, lze chápat proces jako systém transformačních míst. Přitom i samo transformační místo je v podstatě systémem. V praxi je můţeme identifikovat jako celý podnik, na niţší úrovni pak jeho oddělení, která lze dále dělit na jednotlivé pracovníky či stroje. Aby mohl reálný objekt existovat a plnit svoji funkci, musí mít k dispozici celou řadu informací. S. Adamec a D. Trhoň rozlišují tři skupiny informací (viz obr. č. 3). První skupinou jsou informace technologické (TI), které objektu určují, jak pracovat, co a jak provádět. Do této skupiny patří technickohospodářské normy, metodiky, příručky, dokumentace apod. Druhou skupinu tvoří dynamické informace (DI), které řeší časovou sloţku chování. Určují, ve kterém okamţiku či v jakém časovém intervalu je třeba daný krok provést. Jsou to časové normy, smlouvy o termínech, lhůtách atd. Poslední skupinou jsou informace ekonomické (EI). Ty dávají odpověď na otázku, za kolik a za jak dlouho je třeba něco udělat. Do této skupiny řadíme zákony, rozpočty, kalkulace, účetní soustavy a jiné.
Všechny informace se účelově uschovávají, skladují a zaznamenávají do datových objektů.
Hlavní funkcí těchto objektů je nést potenciální informace, ke kterým je snadný a rychlý přístup. Kaţdý datový objekt má vnitřní strukturu, definovanou podle toho, komu bude jeho potenciální informační obsah určen. S datovými objekty pracují jednotlivé procesy a různí lidé, kteří informace získávají, ukládají nebo mění informace jiţ uloţené. Pro příklad uveďme datový objekt – výrobek, který můţe mít následující strukturu: identifikační číslo, název, sloţení dílů, datum výroby, datum prodeje. Soubor datových objektů tvoří datovou základnu, kterou sdílejí vnitřní útvary podniku. Do některých datových základen je, dle potřeby, umoţněn přístup i externím organizacím.
2.1.2 Klasifikace procesů
Veškeré podnikové procesy můţeme rozdělit do úrovní podle významu pro organizaci.
Podle V. Řepy1 je jediným univerzálně platným rozlišením podnikových procesů klasifikace na procesy hlavní a podpůrné. Na základě identifikování jednotlivých procesů ve firmě je sestavena procesní mapa (model), která je východiskem například pro optimalizaci fungování podniku nebo pro vytvoření modelu informačního systému.
Mezi hlavní (klíčové) procesy řadíme ty, které jsou přímými nositeli přidané hodnoty.
Fakticky dávají smysl existence firmy na trhu, naplňují její poslání a prakticky tvoří obor podnikání. Uspokojují jak firemní, tak i zákaznické potřeby. Je pro ně charakteristická komplexní přímá komunikace se zákazníkem, a to od vzniku jeho potřeby, aţ po její uspokojení daným výrobkem či sluţbou. Těchto procesů existuje ve firmě jen malý počet.
Můţeme se setkat maximálně s 5 – 6 klíčovými procesy, mezi něţ lze řadit výrobu, poskytování sluţeb, marketing, prodej, logistiku nebo servis. Pokud chce firma vylepšit své postavení na trhu, měla by se zabývat zlepšováním právě těchto klíčových procesů.
1 Řepa, 2008, [online] [cit. 2009-03-03], dostupné z http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html Obr. 3 - Procesní pojetí organizace. Zdroj: Doucek, 2006
FIRMA
Hlavní proces nebo procesy
Personalistika
Finance
Účetnictví
Informatika
Podpůrné procesy
Výstupy realizované na trhu
Ostatní výstupy Pracovníci
Finance Energie
Vstupy Okolí firmy
Druhou skupinou procesů jsou procesy podpůrné (vedlejší). Jsou to všechny ostatní procesy, které nejsou definovány jako hlavní. Poskytují servis a obsluhují procesy klíčové.
K nim řadíme univerzální činnosti, ukládané zákonem s obligatorním charakterem, například řízení lidských zdrojů (personalistika), bezpečnost práce, účetnictví, správu majetku, informatiku a další. Samy o sobě nejsou předmětem podnikání, a proto jsou vhodnými kandidáty pro outsourcing2.
2.1.3 Charakteristiky procesu
Procesy lze charakterizovat jednotlivými činnostmi, ze kterých se skládají. Abychom však mohli procesy zkoumat, analyzovat a designovat, potřebujeme znát detailněji jejich další podstatné znaky. Většinou je zapisujeme do strukturovaných tabulek. Patří mezi ně3:
ID a název procesu
Identifikace procesu číslem (řadou) a název vyjadřující jeho smysl, určení a obsah.
Popis procesu
Stručný popis obsahu procesu se základními informacemi.
Produkt
Výsledný výstup procesu v podobě výrobku nebo sluţby, který proces vytváří.
Odpovědnost za proces
Charakteristika osob, které se na průběhu procesu podílejí. Je jím „vlastník procesu“ a „vykonavatelé činností“.
Vlastníkem procesu je osoba, která zodpovídá za způsob provádění procesu, definuje odpovědnosti za dílčí činnosti a kontroluje dodrţování daných postupů.
Měla by to být osoba z vyšší úrovně managementu, a to taková, která má největší zájem na výsledku celého procesu.
Vykonavatelé činností jsou pak zaměstnanci společnosti, kteří zodpovídají za vlastní realizaci průběhu procesu.
Zákazník procesu
Pracovníci, oddělení či partnerské firmy, kterým je určen výsledek procesu (informace, výrobek, sluţba).
Vstupy a výstupy
Datové a hmotně-energetické vstupy a výstupy procesu.
2 Outsourcingem se rozumí určení činností či procesů podnikovým managementem, jejichţ zabezpečování vlastními silami je neefektivní, resp. jejich přenesení na externího specializovaného poskytovatele přinese podniku větší uţitek. Tyto firmy provádějí outsourcovanou činnost jako hlavní obor podnikání, a proto jsou schopny ji zvládnout kvalitněji a levněji. Zákaznický podnik se tak můţe v nových podmínkách sílící konkurence plně soustředit na svoji hlavní činnost.
3 Řepa, 2007, str. 212
Metriky procesu
Měřítka výkonu a efektivnosti procesu, kvantitativní i kvalitativní parametry procesu. Mohou být časového charakteru (čas potřebný k realizaci procesu) či finančního charakteru (náklady spojené s procesem). Mezi metriky procesu můţeme zařadit například mnoţství vyrobených dílů (výrobků), podíl vadných dílů (výrobků), atd.
Legislativa
Odkaz na veškeré dokumenty, jimiţ se organizace řídí (právní předpisy či metodiky týkající se procesu).
Seznam subprocesů / činností
Kompletní seznam všech subprocesů a činností, ze kterých se proces skládá, včetně uvedení jejich vykonavatelů (odpovědných osob).
2.2 Od funkčního k procesnímu řízení
Pro podnikovou praxi nejsou procesy ničím novým. Významnými změnami prošel především způsob jejich chápání. Přístup k firemním procesům byl do osmdesátých let minulého století funkční. Na prvním místě byla organizační struktura podniku s typickým hierarchickým uspořádáním, jasně vymezenými odpovědnostmi a pravomocemi za pevně dané uspořádání jednotlivých činností. Firmy byly po celá dvě století zakládány a budovány podle principů a myšlenek průmyslové organizace Adama Smithe, které rozvedl ve svém díle O původu bohatství národů v roce 1776. Principy spočívaly v rozloţení procesů průmyslové výroby do nejjednodušších dílčích činností, za které nesla odpovědnost jednotlivá oddělení nebo přímo pracovníci.
V průběhu devadesátých let minulého století však Smithův model fungování organizace začal naráţet na problémy, stával se neefektivním. Chápání procesů se změnilo z funkčního na účelové. Cílem najednou nebylo pouhé vykonávání činností, ale začala být brána v potaz přidaná hodnota pro zákazníka. Procesy mají být vykonávány za účelem přidání hodnoty vstupům, aby bylo moţné vytvořit konkrétní výstup a v co největší míře uspokojit zákazníka.
Důvodem pro toto nové chápání procesů a podnikové organizace byly rychlé změny ekonomiky, především obchodního trhu, které tlačily podniky k dynamičtějšímu a efektivnějšímu fungování. M. Hammer a J. Champy hovoří o třech základních příčinách změn jako o tzv. „tři C – customers, competition and change“4:
Zákazníci (Customers)
Dříve úspěšná firma vyrábějící velké mnoţství stejných výrobků diktovala zákazníkům, co si budou kupovat. Většina kupujících byla spokojena s nabídkou, protoţe neměla moţnost většího výběru. Na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let však došlo k výraznému posunu v obchodních vztazích. Do popředí se, namísto prodávajícího, dostávají poţadavky kupujícího, resp. zákazníka. Nasycenost trhu spotřebním zboţím, převis nabídky nad poptávkou nutil firmy vyrábět odlišné výrobky podle přání zákazníků, a ti se tak stali těmi, kteří mají poslední slovo.
Nastal konec éry trhu výrobce. Zákazníci dnes vyţadují individuální přístup, ovlivňují vývoj výrobků, jejich výrobu, platební podmínky i ceny. K „nadřazenosti“
zákazníků nad prodejci velkou měrou přispívá i rozvoj informačních a komunikačních technologií a snadný přístup k informacím o výrobcích, sluţbách a konkurenci. Problémem nebylo vyrobit, ale úspěšně prodat.
4 Hammer & Champy, 1993, str. 17 – 24
Konkurence (Competition)
Na trh vstupuje čím dál více nových firem, které uţ nebojují o zákazníka pouze cenou. Vzhledem k mezinárodně provázanému trhu, zvyšující se zahraniční konkurenci, musí podniky volit další konkurenční strategie, kterými jsou vysoká kvalita výrobků, jejich rozmanitost, poskytování pre-transakčních, transakčních i post-transakčních sluţeb a zkracování času. Pokud firma nevyniká v jedné z těchto oblastí, nestačí tempu ostatních podniků, je odsouzena k brzkému zániku.
Dnešní konkurenční boj a strategii podniku výstiţně shrnuje Petr Pernica v následujících větách: „Na mnoha trzích lze prosperovat pouze v extrémních polohách: buď jako jedna z mála vedoucích firem daného trhu, které udávají krok, nebo jako specializovaná firma poskytující úzký sortiment produktů a služeb, avšak s takovým náskokem ve znalostech, servisu a přizpůsobování se specifickým potřebám, že prakticky nemá konkurenci. Strategie „spokojené průměrnosti“ je chybná.“ (Pernica, 2004, str. 160)
Změna (Change)
V posledních dvaceti letech se kromě zákazníků a konkurence změnila i povaha samotné změny. Její tempo se velice zrychlilo kvůli neustále se měnícím podmínkám podnikání v éře globalizace ekonomik, kdy musí firmy čelit narůstajícímu počtu konkurentů. Naprostou nutností je zrychlení vývoje a zavádění inovovaných výrobků a sluţeb na trh. Tlakem stále náročnějších poţadavků zákazníků se výrazně zkracuje ţivotní cyklus výrobku. Firmy musí být schopny rychlé reakce na přání zákazníků. Pro příklad dřívější výroba jedné generace modelu automobilu se z deseti let zkrátila na pět aţ šest let. A samotný ţivotní cyklus konkrétního modelu vozu Ford T se zkrátil z dvaceti na dva aţ tři roky.
V oblasti informační a komunikační techniky se ţivotnost produktů zmenšila z několika let aţ na měsíce.
Nejen v automobilovém průmyslu můţeme sledovat i změny v samotném ţivotním cyklu výrobku. Z klasické S křivky, kdy vůz prochází etapou zavádění, růstu, zralosti a poklesu, můţeme u určitých modelů sledovat pouze strmý růst a pak strmý pád. Jedná se o tzv. střechovitý efekt5. Stejně jako v módním průmyslu přichází na trh automobil s výstředním designem konkrétního modelu, který vyvolává v daném okamţiku velký ohlas a prodej, avšak s příchodem nové módní vlny se stává neatraktivní. Pro automobilky je tento způsob vývoje velmi nebezpečný, a proto se spíše v oblasti designu setkáváme s evolučními neţ revolučními změnami.
5 Velek, T.: Audi TT: Přišel čas na sebe znova upozornit, Marketing&Média, [online] [cit. 2009-02-27], dostupné z: http://mam.ihned.cz/c4-20004125-11703640-102000_d-audi-tt-prisel-cas-na-sebe-znova- upozornit
Popsaná tři C nutí firmy ke změnám v přístupu ke svému fungování v relativně krátkých časových úsecích. Musí zasáhnout do svého způsobu řízení a radikálně ho změnit. Pro získání patřičné pruţnosti, poţadované efektivnosti, variantnosti postupů, moţnosti nahraditelnosti pracovníků, jejich tvořivého přístupu a vnitřní motivace ke změnám, musí být odbourány staré pevně definované organizační struktury. Funkční přístup a hierarchická struktura nemohou v éře trhu zákazníka poţadavky na flexibilitu splňovat.
Obrovskou výhodou procesního řízení je delegace pravomocí a rozdělení odpovědnosti podle potřeb procesu. V případě funkčního pojetí řízení odpovídají jednotlivé útvary (pracovníci) podniku pouze za danou činnost procesu. Z hlediska principu dělby práce podle Adama Smithe je vše v pořádku. Podnik nepotřebuje pracovníky s vyšším vzděláním, protoţe vykonávají jeden konkrétní úkol a není od nich vyţadována ţádná další spolupráce. Pokud však nenese nikdo plnou odpovědnost za celý proces, dochází dříve nebo později k několika problémům. Je to především velká pravděpodobnost vzniku chyb a jejich sloţité napravování a nedostatečná pruţnost reakce na speciální poţadavky nebo připomínky zákazníků, protoţe nikdo nesleduje proces komplexně. Je těţké určit, v jakém stádiu zpracování se proces nachází. Vzhledem ke značnému počtu mezičlánků a vytváření sérií či dávek se celý proces prodluţuje a vznikají nezanedbatelné prostoje. Velmi často se stává, ţe jednotlivé útvary mezi sebou soupeří, konkurují si. Naproti tomu v procesně řízeném podniku dochází ke stanovení odpovědnosti za celé procesy, přičemţ nezáleţí na tom, jaké útvary se na zpracování podílejí. Podnik má přehled jak nad probíhajícími procesy, tak nad jednotlivci. Pracovníci útvarů zapojení do konkrétního procesu spolu musí komunikovat, musí být ve vzájemné interakci a je po nich poţadována spolupráce. Procesy mohou být, a v praxi tomu tak běţně je, rozděleny do dílčích podprocesů, za které nese také někdo odpovědnost. Avšak tato diverzifikace odpovědností má, na rozdíl od funkčního řízení, daleko menší negativní důsledky.
2.3 Management změny
Předcházející kapitola stručně shrnuje změny, kterým musí firmy v současné době čelit a s nimiţ se musí odpovídajícím způsobem vypořádat. Nezbytnou reakcí na měnící se existenční podmínky jsou změny jak v organizační struktuře, tak ve fungování podniků.
Pouhý samovolný vývoj není v tak hektické době přijatelný. Proto se v posledních letech prosazuje princip managementu změn6 (management of change, MOC), jehoţ cílem je systematicky řídit činnosti spojené s vytipováním, přípravou a realizací změn. Důleţitou oblastí, které by měl firemní management věnovat nemalou pozornost, je motivace a zainteresování pracovníků podniku k přijetí nezbytných změn. Je přirozenou reakcí, ţe se lidé změnám z nejrůznějších důvodů brání. Ať uţ to je zejména strach z moţného rizika selhání nových postupů nebo pouze pohodlnost a nechuť zavádět něco nového. Pracovníci musí nabýt přesvědčení, ţe přechod na jiný způsob realizace jednotlivých dílčích činností i kompletních procesů bude pro ně v konečném důsledku prospěšný. V tomto smyslu musí být o nezbytnosti změn a o důvodech, které k takovémuto rozhodnutí vedly, uceleně a včas informováni. Mezi pracovníky a managementem by měla probíhat obousměrná komunikace, v jejímţ rámci musí management především důkladně vysvětlit veškerá
6 Veber a kol., 2003, str. 315 - 348
pozitiva připravovaných změn a zároveň vyslechnout a adekvátně reagovat na připomínky, námitky či obavy ze změn, vyjádřené ze strany pracovníků. Jedině tak lze podnítit angaţovanost zaměstnanců jiţ během přípravného procesu, jako významný předpoklad konečného úspěchu.
Aktivity, vedoucí ke zlepšování procesů, můţeme podle charakteru potřebných změn rozčlenit do tří skupin7. K té první patří nápravná opatření, jejichţ cílem je odstranit příčiny vzniklých problémů (typu porucha) a zajistit, aby se v budoucnu takové neţádoucí situace neopakovaly. Druhou skupinou jsou preventivní opatření, jimiţ se zavádějí kroky k předcházení moţným neshodám (typu ohroţení). Příkladem můţe být seznámení pracovníků s technologickými postupy, aby se zabránilo zbytečným poruchám přístrojů nebo vadám na výrobcích. Do třetí skupiny lze zahrnout opatření zdokonalovací, která nereagují na konkrétní problémy či neshody, jichţ však vedení firmy vyuţívá ke zkvalitnění a zefektivnění procesů (typ příleţitost).
Potřeba změny vychází z příčin existujících či moţných problémů. Na nutnost změn můţe být upozorněno buď spontánně, nebo programově. Při spontánním přístupu přichází iniciativa od samotných pracovníků nebo útvarů firmy, které tak reagují na nedostatky v jimi vykonávané činnosti, nebo na problémy ve spolupráci s dalšími odděleními podniku.
Zlepšení pak mají charakter dílčích změn, například zlepšení kvality určité činnosti konkrétního útvaru, úspora energie, zvýšení bezpečnosti práce atd. Při programovém přístupu, který zpravidla pokrývá celé podnikové procesy a můţe mít charakter reengineeringových, vývojových či výzkumných projektů, přichází s iniciativou v oblasti změn přímo firemní management.
Podniky, které se rozhodnou pro změny, ať uţ jde o přechod od nedostačujícího funkčního řízení k řízení procesnímu nebo o přeměnu stávajících procesů, mohou zvolit některý z přístupů vedoucích ke zlepšení. Podle rozsahu změn lze přístupy klasifikovat buď jako přístupy trvalého zlepšování nebo přístupy radikální. U trvalého zlepšování dochází k průběţnému zdokonalování procesů. Tímto přístupem, nazývaným téţ cyklický, podnik postupně dosahuje evolučního – přírůstkového zlepšení. Patří sem zavedení managementu jakosti vycházejícího z koncepce norem ISO řady 9000 a z přístupů TQM (Total Quality Management). Radikální přístupy, mezi něţ řadíme například reengineering, vedou naopak k jednorázovým skokovým změnám.
7 BusinessInfo.cz, 2007
2.3.1 Management jakosti
Management jakosti8 je zaměřen na kvalitu, která je v podobě výrobků nebo sluţeb poskytována zákazníkovi. Kvalitou se rozumí míra splnění nároků souborem charakteristických znaků, které mohou být jak kvantitativního (měřitelné – technické parametry, spolehlivost dodávek), tak kvalitativního charakteru (chuť, vzhled, přístup k zákazníkům). Schopnost uspokojit zákazníky nemají pouze hotové produkty, ale její původ plyne z celého výrobního procesu. Systém managementu jakosti se proto, pro dosaţení maximální moţné míry kvality, zabývá i podnikovými procesy. Je jasné, ţe docílit stoprocentního uspokojení zákazníků, neboli absolutní jakosti, nelze, je však třeba se tomuto ideálu co nejvíce přibliţovat. Vyhovění klientům se projevuje v jejich stoupající spokojenosti, budoucím návratům a opakovanými nákupy výrobků či sluţeb. Spokojený zákazník můţe firmě přivést i další klienty. Významným faktem je i to, ţe při vysoké jakosti výrobků a sluţeb je zákazník ochoten akceptovat i jejich vyšší cenu. Interními aspekty zlepšování jakosti je především růst účinnosti podnikových procesů, zlepšení pracovních vztahů a nárůst spolupráce zaměstnanců firmy, a s tím související pokles podílu neshod na celkových výkonech, zvyšování produktivity a pokles nákladů.
2.3.2 Normy ISO 9000
Jednou z koncepcí, podporujících management kvality, jsou standardní normy ISO, konkrétně řady 9000, které však nejsou závazné, nýbrţ pouze doporučující. Vypracovala je technická komise „Management kvality a prokazování kvality“ Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO). Byly schváleny jako normy evropské, a to Evropským výborem pro normalizaci (CEN). Normy řady ISO 9000 specifikují minimální poţadavky na zavedení managementu jakosti. Jelikoţ mají univerzální charakter, mohou být zavedeny v jakékoliv organizaci, bez ohledu na obor podnikání a její velikost. Základem pro zavedení v České republice je norma ČSN EN ISO 9000:2000 spolu s ČSN EN ISO 9001:2000. „Stanoví jak vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat systém managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost.“ (Altus software, 2005)
Postup zavádění konceptu managementu jakosti lze stručně popsat takto: Management firmy se nejprve musí shodnout a společně dospět k rozhodnutí, ţe chce přijmout management jakosti ve formě ISO 9000. Analýzou stávajícího stavu pak zjistí, v jaké situaci se podnik nachází a do jaké míry se jeho postupy od daných norem liší. Čím více neshod je odhaleno, tím bude zavedení managementu jakosti náročnější. Je důleţité, aby se s danou situací seznámili pracovníci firmy a aby jim byly zdůvodněny potřeby zavedení a vysvětlen princip managementu kvality. V dalším kroku je třeba popsat a zdokumentovat jednotlivé firemní postupy a procesy. Především je nutné jednoznačně uvést, co, kdo, jakým způsobem, pomocí čeho a kdy bude dělat. Měla by být jasně vyřešena i otázka odpovědností za jednotlivé činnosti či procesy. Po vytvoření soustavy dokumentů následuje jejich prosazení do praxe. Normy doporučují provést minimálně šestiměsíční testovací provoz, při kterém by měly být odkryty všechny dosud neodhalené problémy.
Firma, která dospěla do fáze, kdy pracovníci normy přijmou a pokládají je za
8 ČIA, 2004
samozřejmost, která jim můţe v případě potíţí pomoci, můţe poţádat o certifikaci.
V kladném případě pak získá osvědčení o způsobilosti podniku pouţívat systém managementu jakosti podle normy ISO řady 9000. Tím ale proces zlepšování kvality nekončí. Připomeňme, ţe normy udávají pouze minimum poţadavků a systém managementu jakosti je třeba neustále zdokonalovat.
2.3.3 Total Quality Management – TQM
Ideální koncepcí, která by mohla navazovat na realizaci přístupů podle norem ISO 9000, je komplexní řízení jakosti TQM. Total Quality Management vychází z výše popsaných norem a dále rozvíjí cyklus zlepšování kvality se zaměřením na přání zákazníka.
Typickými rysy TQM přístupu podle J. Vebera a jeho publikace Řízení jakosti a ochrana spotřebitele jsou:
„rozšíření zapojení vrcholového vedení ve smyslu pojmu leadership“ – podnikový management začlení zlepšování jakosti do firemní strategie a nastíní jednoznačný směr, jakým se bude firma ubírat, určí také vhodný postup, jak správně motivovat své zaměstnance k plnění stanovených cílů.
„respektování obecných principů managementu – priority, prevence, bezvadnost je samozřejmostí.“
„orientace na zákazníka, a tím i posílení konkurenceschopnosti, popřípadě i tržní pozice“ – musí být osvojena myšlenka, ţe firma se má chovat podle přání zákazníka, nikoli naopak. Pomocnou silou při upevňování vztahů se zákazníky bezpochyby je zavedení a vyuţívání moderních softwarových modulů CRM (Customer Relationship Management), které umoţňují zpracovávat informace o zákaznících. Snadnou identifikaci stávajícího zákazníka, nákupních zvyklostí a jeho potřeb v souvislosti s konkrétními produkty, lze vyuţít jednak k osobnějšímu přístupu ze strany firemních pracovníků nebo k předvídání zákazníkova příštího obchodního jednání.
„respektování správných řídících praktik, s cílem lepšího zhodnocení materiálu, lidských zdrojů, využití kapacit, eliminace zbytečných ztrát a vícenákladů“ – vyuţívání procesního přístupu řízení organizace, promyšlených a moderních postupů práce i pouţívání kvalitních surovin se projeví niţší poruchovostí produktů a menšími dodatečnými náklady.
„úsilí o trvalé zlepšování“ – nespokojit se se stávajícím vylepšením, ale neustále pracovat na zdokonalování. Hranice zvyšování výkonů neexistuje.
„angažovanost, vysoké nasazení pracovníků“ – zainteresování zaměstnanců do zlepšovacích aktivit, zájem o jejich názory, případné odměny za spolupráci jsou vhodnou motivací ke ztotoţnění se s novou firemní strategií zlepšování jakosti.
„účinná zpětná vazba, řízení na základě faktů“ – pouze respektování skutečných reálných situací a problémů povede úspěšně k vytyčenému cíli.
Podstatou TQM je tedy dělat správně správné věci. Udrţovat kvalitu jiţ od počátku výrobního procesu je mnohem výhodnější, neţ později řešit odstraňování neshod. Ideálním stavem, po zavedení komplexního managementu kvality, je, ţe výrobní proces neprodukuje ţádné vadné výrobky, resp. případné nedokonalosti jsou odstraněny jiţ v průběhu procesu. Zákazníci jsou spokojenější a zlepšují se i ekonomické výsledky firmy.
S otevřením mezinárodních trhů a nástupem mnohem náročnějšího konkurenčního prostředí od devadesátých let je třeba jednat rychleji, a to i při zkvalitňování procesů. Proto metody postupného zlepšování nemohou firmám v současnosti jiţ stačit. Změna trţního prostředí, nástup a rozvoj nových technologií výrazně ovlivnily přístup k fungování podnikových procesů. Moderní informační a komunikační technologie nabízejí moţnost rychleji reagovat na změny, avšak míra jejich efektivnosti závisí na přístupu k jejich vyuţívání.
Akcelerace trţních i technologických změn v posledních desetiletích začala vyţadovat výrazné a dramatické pozitivní změny procesů. Pro tento postup se vţil termín reengineering, resp. business process reengineering (BPR), který je druhou cestou vedoucí ke změnám podnikových procesů.
2.4 Reengineering
Business process reengineering neakceptuje stávající firemní procesy, ale vytváří úplně nové tak, aby vyhovovaly novým trţním podmínkám a nárokům zákazníků, aby obstály před sílící konkurencí a změnami v technologiích. Myšlenkou procesního reengineerigu se začali poprvé detailněji zabývat Michael Hammer a James Champy v roce 1993 ve svém díle Reengineering – radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. Důvodem pro sepsání knihy, s odváţně zvoleným podtitulem „manifest“, byla odezva na tehdejší náhled na reengineering. Ač byl běţně pouţívaný v tisku, rozhlase, televizním zpravodajství, na odborných přednáškách či v reklamních sloganech, mnoho lidí, bohuţel, dobře nechápalo jeho skutečný význam.
„Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.“
(Hammer & Champy, 1993, str. 32)
Z uvedené definice její autoři označují za klíčové následující čtyři výrazy:
Zásadní přehodnocení – Je třeba si poloţit otázku – proč firma dělá právě to, co dělá a proč zrovna daným způsobem? Hlavním cílem je zaměřit se na podstatu organizace a na základní porozumění firmě. Aby byl reengineering úspěšný, musí se odpovědní pracovníci vzdát zavedených stereotypů. Nic nemá být povaţováno za předem dané. To, co existuje, má být zapomenuto. Všechny myšlenky se mají soustředit na to, co by mělo být.
Radikální rekonstrukce – Radikální rekonstrukcí je myšleno porozumění kořenům věcí. Podstatou nejsou povrchní zlepšení v dílčích částech procesu, ale kompletní redesign a vytvoření úplně nových struktur, postupů a podnikových činností.
Dramatické zdokonalení – V reengineerigu jde o kvantitativní výkonnostní skoky.
Dramatické změny by měly být výrazné. Přírůstková (marginální) zlepšení, vedoucí k posunům o 5 – 10 %, vyţadují pouze jemné vylaďování, kde by nebylo vhodné provádět reengineering.
Hammer a Champy uvádějí, ţe existují tři skupiny podniků, které realizují reengineering. První skupinou jsou firmy nacházející se v hluboké krizi a potíţích.
Ty prakticky nemají jinou moţnost, neţ řešit problémy radikální změnou. V druhé řadě se jedná o zdravé a prosperující podniky, jejichţ management si však uvědomuje moţnost blíţících se hrozeb, a proto přistupuje k reengineerigu raději dříve, neţ se problémy skutečně vyskytnou. Poslední skupinou jsou firmy s vedoucím postavením na trhu, které nemají důvod obávat se v brzké době ani v budoucnu potíţí. Management firmy je však ambiciózní a prozíravý.
Reengineering chce vyuţít pro upevnění své vrcholné pozice, aby se ještě více vzdálil svým konkurentům.
Procesy – Podle autorů to je z celé definice nejdůleţitější výraz, jehoţ správné chápání však činí manaţerům v současnosti značné potíţe. Porozumět podstatě procesů a procesního řízení je velmi důleţité, jinak reengineering nepřinese očekávané efekty.
Reengineering není automatizací či redukcí činností, k nimţ je často chybně přirovnáván.
Automatizace sice výrazně podporuje pracovní procesy modernější technologií, ale obsahově nepřináší podstatná zlepšení. Zavedení elektronické výměny dat můţe sníţit spotřebu papíru a zkrátit dobu oběhu dokumentů, ale nedojde ani k zefektivnění organizace práce, ani k pochopení důleţitosti spolupráce jednotlivých útvarů a pracovníků.
Podnikový reengineering znamená úplně nový začátek, který staví prakticky na zelené louce, zapomíná na jakákoliv zavedená pravidla či tradice a radikálním způsobem vytváří nové organizační struktury. Hledá nové přístupy k procesnímu řízení, reflektující změny na současném globálním trhu. Je to jednorázový dramatický skok vzhůru, který vyuţívají jak firmy na pokraji své existence, tak ty, které chtějí zvýšit náskok před potenciálními konkurenty.
Václav Řepa ve své publikaci Podnikové procesy: procesní řízení a modelování9 na základě prostudovaných průzkumů výstiţně shrnul kritické náleţitosti reengineeringového projektu a rozdělil je do tří oblastí.
Co je v projektu nezbytně nutné
Čemu je nezbytně nutné se vyvarovat
Nejdůležitější činnosti projektu
Získat aktivní podporu vrcholového vedení
Tříštění řešitelských kapacit Příprava a zahájení projektu
Důkladně a úplně projekt připravit a naplánovat
Zanedbání komunikace Analýzy
Efektivně a správně komunikovat
Zastavování se a zpomalování projektu
Design Vybudovat silný
reengineeringový tým
Zapomínání na cíl změny Schválení
Zajistit vysokou míru zapojení lidí do projektu
Rozjetí projektu bez důkladné přípravy a naplánování
Implementace
Jakéhokoliv „samozřejmého“
předpokladu
Následné činnosti
Tab. 1 - Kritické náležitosti reengineeringového projektu. Zdroj: Řepa, 2007
9 Řepa, 2007, str. 64 – 68
2.5 Informační podpora podnikových procesů
Problematika řízení podnikových procesů je v současnosti úzce spjata s podporou informačními systémy. Výběru a zavádění IS musí management firmy věnovat velkou pozornost zejména proto, aby efektivně podporovaly podnikové procesy, a ty mohly naplňovat podnikovou strategii, ekonomické a obchodní cíle. Systémy technických a programových prostředků pomáhají zrychlovat přenos a zpracování informací, sniţovat chybovost a odstraňovat nedostatky vycházející z lidského selhání. Je třeba si však uvědomit, ţe informační systémy mají být podřízeny procesům, nikoli naopak.
Jedním z hledisek dělení informačních systémů a jejich aplikací je, komu jsou určeny a kdo s nimi má pracovat. Pro vrcholové vedení společnosti jsou určeny MIS – manaţerské informační systémy – z nich především expertní systémy a systémy pro podporu rozhodování. Běţné transakční úlohy (řízení zdrojů a kapacit), které realizují linioví manaţeři či další firemní pracovníci, zajišťují systémy ERP (Enterprise Resource Planning).
2.5.1 Systémy ERP
Systémy ERP (Enterprise Resource Planning) jsou v praxi vyuţívány od počátku 90. let minulého století. ERP (v překladu plánování podnikových zdrojů), je typem aplikačního software, jehoţ hlavní myšlenkou je sjednotit jednotlivé firemní funkce na celopodnikové úrovni se společnou datovou základnou. Integruje a automatizuje klíčové podnikové procesy tak, aby bylo moţné je efektivně řídit, a to na všech úrovních, od strategické aţ po operativní. Ke klíčovým procesům podporovaným systémy ERP patří především výroba, logistika, ekonomika a personalistika.10
Z hlediska nutnosti propojení dalších podnikových procesů vznikly systémy ERP II (Extended ERP). Jedná se o komplexní integrované řešení s jednotným uţivatelským rozhraním kombinujícím funkcionalitu základního ERP systému s dalšími aplikacemi, jako CRM (Customer Relationship Management), BI (Business Inteligence), e-Business nebo SCM (Supply Chain Management).11 Podle schopnosti zabezpečit klíčové podnikové procesy je moţné trh ERP systémů rozdělit na dvě skupiny, a to All-in-One a Best-of- Breed, které popisuje následující tabulka:
ERP systém Charakteristika Výhody Nevýhody All-in-One Schopnost pokrýt
všechny klíčové procesy
Vysoká úroveň integrace, dostačující pro většinu organizací
Niţší detailní
funkcionalita, nákladná customizace
Best-of- Breed
Orientace na specifické procesy nebo obory
Špičková detailní funkcionalita, nebo specifická oborová řešení
Obtíţná koordinace procesů,
nekonzistentnost v získávání informací
Tab. 2 – Dělení ERP systémů podle funkcionality. Zdroj: Sodomka, 2004
10 Gála, 2006, str. 63 – 64
11 Gála, 2006, str. 199
3 Podniková logistika
Principy logistiky nejsou v ţivotě lidí ničím novým. Jiţ ve starověkém Egyptě byla při stavbách pyramid vyuţívána pravidla, která podpírala efektivní tok materiálu a informací tak, aby byly co nejlépe uspokojeny poţadavky zákazníků (faraonů). Logistika hrála významnou roli ve všech válkách. Zejména oblast zásobování vojsk jak výzbrojí a výstrojí, tak potravinami mohla přivést armádu do svízelných situací. Jedním z důvodů poráţky britských vojsk v americké válce o nezávislost je například uváděna nedostatečná pozornost zásobování, které bylo vedeno aţ z Britských ostrovů, coţ ovlivnilo nejen průběh operací, ale i morálku vojáků. Ve druhé světové válce, při bojích na severu Afriky, těţila spojenecká vojska, oproti německým a italským, z výhody větších zkušeností v logistice. Polní maršál Erwin Rommel tehdy prohlásil: „ … zda bude bitva vítězná či prohraná, o tom rozhodují již před samotným uskutečněním válečného tažení zásobovací jednotky.“ (Christopher, 2005, str. 3). Vojenské pojetí logistiky, které řešilo nejen problémy zásobovacího charakteru, ale také dopravu či rozmisťování jednotek a materiálu, se po druhé světové válce začalo rozšiřovat i do civilní sféry. Dnes tedy mluvíme o hospodářské logistice, ve spojení s konkrétními firmami pak o logistice podnikové.
Laická veřejnost chápe význam pojmu logistika jen velice úzké. Většinou jej vztahuje pouze na dopravu zboţí různými dopravními prostředky a na představy stovek nákladních automobilů znečišťujících ţivotní prostředí, či na výstavbu skladů a logistických center měnících ráz okolní krajiny. Skutečný smysl podnikové logistiky je však mnohem širší.
Definic pojmu logistika existuje velmi mnoho. První definici, která během let prošla několika změnami, sestavila americká obchodní organizace National Council of Physical Distribution Management (NC PDM) uţ v roce 1964. Poslední modifikaci definice provedla organizace, dnes přejmenovaná na Council of Logistics Management (CLM), v roce 1991. Zní takto: „Logistika je proces plánování, realizace a řízení efektivního výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků.“ (Pernica, 2005, str. 33).
Evropská logistická asociace (ELA) doplnila význam tohoto pojmu o výčet procesů, kterými zboţí prochází, náklady a výdaje takto: „ … organizace, plánování, řízení a uskutečňování toku zboží, počínaje vývojem a nákupem a konče výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.“ (Logio, 2008)
K oběma definicím je třeba doplnit, ţe logistika není pouze pohyb zboţí od jeho vzniku směrem ke konečnému zákazníkovi, ale zahrnuje i fáze zpětné logistiky, která se zabývá návratem obalů a přepravních prostředků z oběhu, odpadů, reklamovaných či nefunkčních výrobků, a jejich následnou opravou, znehodnocením či recyklací.
V předchozí kapitole bylo uvedeno, ţe posláním podniku je vytvářet přidanou hodnotu pro zákazníka, nabízet nové druhy výrobků a sluţeb, stávající zlepšovat a zlevňovat a samozřejmě generovat zisk pro vlastní přeţití. Smyslem podnikového logistického systému je podporovat vize managementu a firemní strategii12. Jeho vnějším cílem je také uspokojování potřeb zákazníků. Vnitřní cíle dělí P. Pernica na výkonové a ekonomické.
Výkonové cíle lze charakterizovat „zajištěním správného materiálu, výrobků či služeb v požadovaném množství a kvalitě ve správném okamžiku na správné místo“. Ekonomické cíle dodávají „s odpovídajícími náklady“.
3.1 Logistické řetězce
Logistika má tedy zajišťovat efektivní rozmístění zdrojů, a proto se stává nedílnou součástí strategického řízení podniku. Výrobci se na trzích v zásadě přestávají lišit svými výrobky a začínají si konkurovat způsobem, jakým je dostávají na trh aţ ke konečným zákazníkům.
Liší se úrovní dodavatelských sluţeb. Ta plyne ze spolupráce všech jednotek zapojených do řetězce. Proto si dnes spíše začínají konkurovat celé logistické řetězce13.
„Integrovaný logistický řetězec neboli supply chain je síť organizací, jejichž procesy a aktivity jsou propojeny tak, že vytvářejí hodnoty ve formě výrobků či služeb a dávají je k dispozici konečným spotřebitelům.“ (Christopher, 2005, str. 17)
V logistických řetězcích rozlišujeme vnější, vnitřní, horizontální a vertikální integraci14. Integrace zahrnutá v definici je horizontálního charakteru, propojuje jednotlivá pracoviště počínaje nákupem a zásobováním, přes výrobu a distribuci v rámci jedné firmy (tzn. ve vnitřní integraci), dále pokračuje návazností na firemní dodavatele, přepravní společnosti, sklady a distribuční centra, velkoobchody, maloobchody aţ ke konečným zákazníkům včetně zpětných toků zboţí, obalů a odpadů (tzn. ve vnější integraci). Vertikální integrací se rozumí synchronizace výroby s firemní strategií, vývojem, obchodem, jedná se tedy o propojení řízení od operativního aţ po strategické.
12 Pernica, 2005, str. 169 – 171
13 Pernica, 2005, str. 110 – 111
14 Pernica, 2005, str. 221
Obr. 4 – Zjednodušený logistický řetězec dodavatelé
surovin
výrobce sklad,
velkoobchod
maloobchod zákazník tok materiálu, zboţí, sluţeb
zpětné toky informační toky
Hodnototvorný charakter logistických procesů je závislý na efektivním propojení prvků tvořících logistickou infrastrukturu15, přičemţ hodnota se zvyšuje s přibliţováním se konečnému zákazníkovi – ve směru hmotných toků. Rozlišujeme pasivní a aktivní prvky.
Do skupiny pasivních prvků zahrnujeme veškeré hmotné i nehmotné sloţky procházející logistickým řetězcem. Jedná se o suroviny, materiál, díly, nedokončené a hotové výrobky, obaly, přepravní prostředky, odpad a informace. Aktivními prvky jsou takové, díky kterým můţe dojít ke zpracování, vyskladnění, přemístění, nakládce, vykládce, uchovávání, kompletaci, kontrole, identifikaci a dalším potřebným operacím s prvky pasivními. Jsou jimi technické prostředky umoţňující přepravu, skladování, balení, prostředky určené pro práci s informacemi (informační a komunikační systémy) a nezbytná lidská sloţka.
Funkcí logistiky je řídit logistické řetězce tak, aby dostatečně pruţně reagovaly na poţadavky zákazníků. Pro řízení integrovaných logistických řetězců se rozšířil termín supply chain management (SCM). V logistické společnosti se však mluví o rozdílu mezi SCM a logistikou. Existují dva odlišné proudy. První se přiklání k tvrzení, ţe se jedná o jedno a totéţ. Druhý proud vidí logistiku jako strategické řízení dodávek, pohybu a skladování materiálu, dílů a hotových výrobků v rámci podniku a jeho marketingových aktivit takovým způsobem, ţe je zajištěna maximální ziskovost díky nákladově efektivnímu plnění zákazníkových poţadavků. Supply chain management definuje v podstatě jako plánování a řízení toku výrobků a informací, koordinaci podnikových procesů v logistickém řetězci, kde hlavním cílem je uspokojení zákazníka tvorbou přidané hodnoty. Jedním z cílů SCM můţe být například redukce vyrovnávacích zásob udrţovaných jednotlivými články řetězce díky kvalitnějšímu sdílení informací o poptávce a aktuálních úrovních zásob16.
Při podrobnějším zkoumání logistických řetězců můţeme z vývojového pohledu charakterizovat tři základní typy: řetězce s přetrţitými, kontinuálními a synchronními toky17. Odlišují se řízením materiálových i informačních toků mezi jejich jednotlivými články.
Řetězec s přetržitým tokem funguje podle předpovědí prodejů sestavovaných na základě minulých obchodních transakcí. Výroba probíhá ve velkých dávkách na sklad, ze kterého jsou hotové výrobky dodávány zákazníkům. Toky materiálu jsou uskutečňovány na tzv.
push principu (tlačeném výrobou). Zákazníci podle uzavřených dodavatelských kontraktů dostávají to, co je naplánováno, a to i v případě, ţe nemohou takové mnoţství v daném okamţiku zpracovat. Předávání informací o prodejích a poptávkách má také sériový charakter. Informace jsou před postupem dalšímu článku řetězce shromaţďovány, a tudíţ dochází k výrazným prodlevám a prostojům. V takovém řetězci se vyskytuje příliš mnoho zásob (kaţdý článek drţí zásoby), se kterými jsou spojeny nemalé náklady.
15 Pernica, 2005, str. 210 – 211
16 Christopher, 2005, str. 4
17 Pernica, 2005, str. 233 – 237
