Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2019 Bc. Roman Veis
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Management
Název diplomové práce:
Optimalizace procesů vstupní kontroly pro oddělení Kvality
Autor diplomové práce: Bc. Roman Veis
Vedoucí diplomové práce: Ing. Hana Svobodová, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Optimalizace procesů vstupní kontroly pro oddělení Kvality“
vypracoval samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 5. prosince 2019 Podpis
Název diplomové práce:
Optimalizace procesů vstupní kontroly pro oddělení Kvality
Abstrakt:
Cílem této diplomové práce je zmapovat proces, identifikovat úzká místa či příležitosti pro zlepšení a optimalizovat proces vstupní kontroly materiálu pro oddělení Kvality výrobního závodu Pierburg s.r.o. v Ústí nad Labem. Přínosem pro výrobní podnik je snížení časové vytíženosti laboratoře. Teoretická část si klade za cíl seznámit čtenáře s přístupy procesního zlepšování – Lean management a Six Sigma. Nechybí ani představení metodiky DMAIC, pomocí které je zlepšovatelský projekt řízen.
V praktické části je pozornost věnována zmapování procesu, sběru dat, analýze a doporučeným zlepšením procesu. Výsledky odhalily, že nedochází k aktualizaci a redefinici Master dat, nejsou uchovávány výsledky testů vzorků vstupního materiálu a proces není kontinuálně zlepšován.
Klíčová slova:
Lean management, DMAIC, procesní zlepšování, Swimlane diagram, Six Sigma
Title of the Master´s Thesis:
The optimization of input control processes for the Quality department
Abstract:
The aim of this Master´s Thesis is to map the process, identify bottlenecks or opportunities for improvement and optimize the process of material input control for the Quality department of Peirburg s.r.o. in Ústí nad Labem. The benefit for the manufacturing company is the reduction of the lab time. The theoretical part aims to acquaint readers with approaches of process improvement – Lean management and Six Sigma. There is also an introduction of the DMAIC methodology through which the project was managed. In the practical part, attention is paid to mapping the process, data collection, analysis and recommended process improvements. The results revealed that the Master data is not updated and redefined, the test results of the material input samples are not maintained, and the process is not continuously improved.
Key words:
Lean management, DMAIC, process improvement, Swimlane diagram, Six Sigma
Poděkování
Rád bych na tomto místě poděkoval Ing. Haně Svobodové, Ph.D. za odborné vedení této diplomové práce, ochotu, rady a připomínky.
Velké díky patří také mým rodičům za jejich podporu během celého mého studia.
Obsah
Úvod ... 10
Teoreticko-metodologická část ... 12
1 Lean management ... 12
1.1 Historický vývoj ... 12
1.1.1 Osobnosti historie Lean managementu ... 13
1.2 Toyota Production System ... 19
1.3 Pojem lean ... 21
1.4 Principy Lean managementu ... 22
1.5 Plýtvání ... 25
2 Six Sigma ... 28
2.1 Historie Six Sigma ... 28
2.2 Six Sigma přístup ... 29
3 Lean Six Sigma ... 32
3.1 Principy Lean Six Sigma ... 32
4 Metodika DMAIC ... 34
4.1 preDefine ... 34
4.2 Define ... 35
4.2.1 Projektový tým ... 35
4.2.2 Plán projektu ... 35
4.2.3 Rozsah projektu – IS/IS NOT, SIPOC ... 36
4.2.4 Hlas zákazníka ... 37
4.2.5 CTQ – Critical to Quality ... 37
4.2.6 Project charter ... 38
4.3 Measure ... 40
4.3.1 Mapování procesu ... 40
4.3.2 Identifikace příčin ... 44
4.3.3 Sběr dat ... 44
4.4 Analyze ... 45
4.5 Improve ... 46
4.6 Control... 47
Praktická část ... 48
5 Představení společnosti ... 48
5.1 Charakteristika společnosti Rheinmetall AG ... 48
5.2 Automobilový průmysl a historie... 48
5.3 Pierburg ... 49
5.4 Business Excellence ... 51
6 preDefine ... 55
7 Define ... 57
7.1 Projektový tým ... 57
7.2 Plán projektu ... 57
7.3 Rozsah projektu ... 59
7.4 Mapování procesu ... 60
7.5 Project charter ... 65
8 Measure ... 68
9 Analyze ... 70
10 Improve ... 75
11 Control ... 79
Závěr ... 82
Použitá literatura ... 84
Seznam obrázků ... 87
Seznam grafů ... 87
Seznam tabulek ... 88
Přílohy ... 89
10
Úvod
Dnešní doba je typická svým rychle měnícím se prostředím. Nejen jednotlivci, ale i společnosti se snaží přizpůsobit. Společnosti musí rychle reagovat na změny ekonomického prostředí, minimálně si udržet svou konkurenceschopnost a být dostatečně adaptabilní. Důležitým faktorem úspěchu je snaha o trvalé zlepšování.
Zlepšování všech procesů napříč podnikem. Odstranění zastaralých či neefektivních procesů, které nepřidávají hodnotu finálnímu produktu. Odstranění těchto „plýtvání“
umožňuje podniku vykonávat jen takové činnosti, které jsou potřebné.
Lean management má počátky již v 50.letech minulého století. Z tehdy poválečného Japonska se během několika desítek let rozšířil do celého světa a dnes je tento přístup implementován v nadnárodních společnostech. Z několika metod a nástrojů používaných převážně ve výrobě vznikla ucelená filosofie, která je použitelná v jakékoli oblasti podnikání. Cílem Lean managementu je odstranit plýtvání a vytvořit hodnotu pro podnik.
Cílem této práce je zmapovat proces, identifikovat úzká místa či příležitosti pro zlepšení a optimalizovat proces vstupní kontroly materiálu pro oddělení Kvality. Přínosem pro podnik je snížení časové vytíženosti laboratoře. Projekt byl realizován ve společnosti Pierburg s.r.o., která se zaměřuje na výrobu podpůrných systémů pro vznětové a spalovací motory. Konkrétní výrobní závod se nachází v Ústí nad Labem. Na projektu se podíleli odborníci z oddělení Business Excellence, kteří zodpovídají a zároveň řídí veškeré zlepšovací projekty v podniku. Tým Business Excellence využívá mnoho přístupů, které vedou k trvalému zlepšování.
Práce je členěna do logicky po sobě navazujících kapitol. Obsahuje teoreticko- metodologickou a praktickou část. Teoretická část zahrnuje kapitolu Lean management, kde je popsán historický vývoj a zmíněny osobnosti, které položily základy Lean managementu. Dále je vysvětlen význam pojmu lean, principy filosofie a druhy plýtvání v podniku. Druhá kapitola se věnuje metodice Six Sigma a obdobně jako v první kapitole je zde zmíněna historie a vysvětlen tento pojem. Třetí kapitola spojuje dva
11
předešlé přístupy a zdůrazňuje synergický efekt propojení Lean managementu a Six Sigmy. Čtvrtou a poslední kapitolou teoreticko-metodologické části je metodika DMAIC. Metodika DMAIC udává strukturovaný postup zlepšovatelským projektům.
Dle metodiky DMAIC byl řízen celý projekt optimalizace procesu vstupní kontroly.
V praktické části je nejdříve představena společnost Rheinmetall a její historie, výrobní závod v Ústí nad Labem a oddělení Business Excellence. Dále je praktická část již členěna do kapitol dle metodiky DMAIC. Obsahuje kapitoly preDefine, Define, Measure, Analyze, Improve a Control. V praktické části je postupně popsán průběh zmapování procesu, definování problému, sběr a analýza potřebných dat a doporučena zlepšení. Závěr práce shrnuje doporučená zlepšení, jejich dopad na časovou vytíženost laboratoře a přínos pro oddělení Kvality.
12
Teoreticko-metodologická část 1 Lean management
1.1 Historický vývoj
Koncepce Lean management (manufacturing) se začala vyvíjet v období po druhé světové válce v Japonsku. Systém se začal rozvíjet převážně díky firmě Toyota a rodině Toyodů. Konkrétní lean praktiky a principy jsou známy z 80.let 20.století, ale původ myšlení ve stylu lean sahá mnohem dále do minulosti (Sayer & Williams, 2012).
Bylo vyvinuto mnoho koncepcí, které měly učit, vzdělávat a vést manažery, jak řídit podnik. Pouze několik z nich nabízelo pevné základy pro implementaci. Po desetiletí profesoři, manažeři a konzultanti vymýšleli, jak změnit, zlepšit nebo dokonce nahradit stávající procesy. Většina z nich postrádala metody a techniky, jak zlepšit byznys procesy a správně řídit transformační proces (Rich, 2006).
Na konci 80. let si mnoho firem vzhlíželo k Japonsku, a to především díky zlepšování výrobních praktik ve firmách jako Toyota, Nissan, Sony nebo Honda. Tyto firmy se stávaly lídrem na trhu v Japonsku, USA a Evropě. Prudký nárůst japonských firem, co se týče podílu na trhu, se nelíbil ostatním konkurentům a ti museli zjistit, jak japonské firmy navrhují, implementují a řídí své výrobní procesy. Tyto procesy byly pojmenovány: „lean production“ procesy. Obavy amerických firem z japonských automobilek, možného převzetí společností a získání nesmírné konkurenční výhody, vedly konkurenty z USA a západní Evropy k zahájení benchmarkingových studií, které se soustředily na dosažení nejlepších praktik a pochopení, co vedlo Japonce k takovému úspěchu. První výsledky byly publikovány v knize amerických autorů Womack, Jones a Roos z roku 1990 – Stroj, jenž změnil svět (angl. The Machine that Changed the World). Tato kniha jako první popisovala tehdejší situaci a zabývala se úspěchem japonských firem a propastí, kterou musely západní firmy překonat. Autoři zjistili, že japonský způsob vyžaduje méně námahy a méně investovaných zdrojů (zásoby, prostor a kapitál) (Rich, 2006) (Iuga & Kifor, 2013).
13
Jak již bylo zmíněno, lean v dnešní podobě nejvíce ovlivnila Toyota a rodina Toyodů.
Avšak historie sahá mnohem dále. Principy podobné Lean management využívali výrobci, vynálezci a inženýři již v 18.století. Existuje několik významných osobností, které daly základy tomuto ucelenému systému. Důležité je zmínit alespoň několik z nich pro lepší pochopení pojmů „Lean management“ a „lean thinking“. Těmito osobnostmi jsou E. Whitney, F. W. Taylor, H. Ford, A. P. Sloan, rodina Toyodů (Taiichi Ohno), J.
P. Womack a český zástupce Tomáš Baťa.
1.1.1 Osobnosti historie Lean managementu
1. Eli Whitney (1765 – 1825)
Americký vynálezce, jehož nejslavnější vynález je stroj na vyzrňování bavlny, který odděloval slupky a semena od spřadatelného materiálu. Přispěl konceptem zaměnitelných součástek, čímž se podílel na vývoji „lean production“ a JIT (Just In Time). Koncept zaměnitelných komponentů byl aplikován v automobilkách Cadillac a Chrysler. To vedlo ke zvýšení objemu a rychlosti produkce (Iuga & Kifor, 2013).
2. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Americký strojní inženýr, který usiloval o zvyšování výrobní efektivity. Je autorem vědecké managementu, který nese název dle jeho příjmení – Taylorismus. Základem Taylorismus je rozložení celého pracovního postupu na dílčí operace. Následná analýza jednotlivých pracovních operací a hledání způsobů, jak operace provádět v co nejkratším časovém intervalu a co nejjednodušeji. Výsledkem je časová studie a standardizace práce. Pracoval ve společnosti Midvale Steel, kde postoupil z pozice běžného pracovníka až na pozici hlavního strojního inženýra. „Věnoval se především organizaci práce a přišel se zásadními doporučeními ohledně její optimalizace, normalizace a ergonomie“ (Bejčková, 2013).
3. Henry Ford (1863 – 1947)
Americký průmyslník a průkopník automobilového průmyslu. Jeho vizí bylo zpřístupnit automobil obyčejnému americkému občanovi a vyrábět automobil pro masy. Cílem tedy bylo snížit náklady na výrobu jednoho automobilu, aby se mohl prodávat levněji než
14
doposud. Zároveň se snažil vyrábět kvalitní automobily. Založil úspěšnou společnost Ford Motor Company.
Společně s F. W. Taylorem spustili výrobní systém v továrně v Highland Park. Díky myšlence zaměnitelných komponentů, standardizaci práce a pásové výrobě bylo možné vyrábět produkty za neuvěřitelně krátký časový úsek a s vysokou konzistencí. Jeho inspirací byla pásová výroba na jatkách. Jako první využil pásovou výrobu při výrobě automobilů. Pásová výroba se osvědčila a produktivita na jednoho pracovníka rostla.
Problémem bylo, že dělníci si připadali spíše jako stroje. Ford byl nucen najímat zahraniční pracovníky, což zapříčiňovalo vysokou fluktuaci zaměstnanců.
„Henry Ford vymyslel excelentní a na svou dobu velmi odvážné řešení. 9hodinovou pracovní dobu zkrátil na 8hodinovou, denní plat 2,5 dolaru zvýšil na 5, zaměstnancům vyplácel prémie ze zisku společnosti a zavedl mnoho výhod pro rodiny zaměstnanců“
(Bejčková, 2013).
Jediným nedostatek bylo, že tento systém nebyl moc flexibilní. Známý model T byl vyráběn prakticky beze změny po dobu 19 let. Nebylo potřeba měnit či přestavovat stroje, jelikož byl vyráběn pouze jeden produkt. Požadavky trhu se rychle mění, což bylo kamenem úrazu i pro Henryho Forda. Model T byl vyráběn velmi rychle, ale nebyly dostupné jiné alternativy či modifikace. Trh vyžadoval kratší produktové cykly a vyšší variabilitu produktů. Systém Henryho Forda nebyl bohužel schopný dlouhodobě a udržitelně konkurovat ostatním (Čiarniené & Vienažindiené, 2012).
4. Rodina Toyodů
Lean thinking je nesmazatelně spojen s firmou Toyota a rodinou Toyodů. Firma Toyota se vždy snažila o dosažení excelence ve výrobě. Filosofie nazývaná Toyota Production System (Výrobní systém Toyoty). TPS navazuje na systém hromadné výroby Henryho Forda. Toyota Production System je za hranicemi firmy znám jako Lean management.
Především díky knihám autora J. Womacka – The Machine that Changed the World (1990) a Lean Thinking (1996). Ve firmě Toyota má pořád velký vliv rodina Toyodů.
15
Sakichi Toyoda (1867 – 1930)
Sakichi byl vynálezce, který vyrůstal v období druhé poloviny devatenáctého století, kdy bylo v Japonsku významné tkalcovství. Sakichi se věnoval tesařství a začal vyrábět své ruční tkalcovské stavy. Nebyl spokojen se současnými stavy, jelikož práce na nich byla náročná, a tak se snažil přijít na způsob, jak tuto práci zjednodušit. Sakichi vyrobil svůj první stav, ale neměl k dispozici dostatečný zdroj energie. Zakoupil použitý parní motor a metodou pokus-omyl se snažil stroj zprovoznit. Tento přístup pokus-omyl je dodnes jednou ze zásad TPS – genchi genbutsu.
Dalším z jeho vynálezů byla pojistka, která zajišťovala zastavení stroje, když se vlákno přetrhlo. Tento přístup také patři do filosofie TPS a nazývá se Jidoka (monitoring kvality výroby v reálném čase). Sakichi založil firmu Toyoda Automatic Loom Works – předchůdce Toyota Group (Liker, 2007).
Kiichiro Toyoda (1894 – 1952)
Kiichiro studoval strojní inženýrství na univerzitě a věnoval se technologii motorů.
Založil firmu na výrobu automobilů Toyota Motor Company. Inspiroval se závody amerického vynálezce Forda, kde byly využívány takzvané supermarkety. Zásobníky, kam se ukládá zboží, ale až je-li zakoupeno zákazníkem. Tyto supermarkety byly předchůdcem systému kanban, který se v Lean managementu využívá dodnes. Všechny tyto přístupy byly skvělými nápady, ale nejdůležitější roli ve firmě Toyota vždy hrál styl vedení (Liker, 2007).
Japonsko bylo po druhé světové válce na straně poražených a bylo okupováno.
Američané ale věděli, že k obnově Japonska budou potřeba automobily. Toyota neměla problémy s objednávkami, ale zákazníci nebyli schopni dostát svých závazků. Toyota se snažila situaci zvrátit, aby nemusela propouštět své zaměstnance. Snižovala náklady a došlo i k plošnému snížení mezd. To bohužel nebylo dostačující a Kiichiro musel poprosit část zaměstnanců o dobrovolný odchod do důchodu. To vyvolalo vlnu demonstrací a Kiichiro odstoupil z pozice ředitele společnosti (Liker, 2007).
16
Eiji Toyoda (1913 – 2013)
Podobně jako Kiichiro vystudoval strojní inženýrství. Eiji byl bratrancem Kiichira. Ještě před nástupem do vedoucí pozice měl úkol – založit výzkumnou laboratoř.
„Eiji Toyoda se nakonec stal prezidentem a předsedou správní rady firmy Toyota Motor Manufacturing. Pomáhal vést a později i vedl firmu v nejdůležitějších letech jejího poválečného růstu a v době jejího přerodu v globální mocnost. Hrál klíčovou roli při výběru a rozvoji vůdčích osobností, které utvářely dnešní podobu firemních útvarů prodeje, výroby a vývoje výrobků a – co je nejdůležitější – systému výroby firmy Toyota (TPS).“ (Liker, 2007, s. 45)
Eiji Toyoda podnikl cestu do USA, kde se svými manažery jezdil od jednoho výrobního podniku k druhému a snažil se učit od západního světa. Byl překvapen, že v USA se nic od 30. let nezměnilo. Systém nefungoval, jak měl, podniky nechtěly zastavovat výrobu, tudíž vyráběly produkty, které se nestačily prodávat a továrny byly nadzásobeny.
Manažeři Toyoty viděli příležitost, která se jim naskytuje a chtěli ji využít.
5. Taiichi Ohno (1912 – 1990)
Taiichi byl strojní inženýr a manažer v Toyota Motor Corporation. Považuje se za zakladatele Toyota Production System a just in time (JIT). Snažil se učit od Henryho Forda, převážně z jeho knihy a docílit nepřetržitého toku. Snažil se také zavést takzvaný Pull princip, který vycházel z amerického systému supermarketů. Kde položky v supermarketu jsou doplňovány v závislosti na spotřebě. Nedochází tak k nadvýrobě, které si Japonci všimli v továrnách v USA.
Provedl změny v rozestavení pracoviště v jedné továrně. Díky tomuto rozestavení linky, došel k multi-specializaci operátorů. Jeden pracovník mohl obsluhovat více strojů.
Začal využívat systém Kanban, který je určen ke kontrole toku materiálu ve výrobě a odvíjí se od poptávaného množství materiálu dalším pracovištěm nebo pracovníkem.
Systém Kanban je úzce propojený s Pull principem.
17
Věřil, že cílem Toyoty je snížit čas od doby, kdy zákazník objedná, do doby, kdy firma přijme peníze. Jeho cílem bylo snížit čas u aktivit, které nepřidávají hodnotu ve výrobě.
Začal uplatňovat přístup Jidoka a s pomocí kolegů představil princip Single Minute Exchange of Die (SMED) – cílem je snížit čas přestavby stroje. I Taiichi Ohno navštívil USA, kde se snažil poučit z chyb, které dělali Američané ve svých továrnách. Jedna z těchto cest ho inspirovala k vytvoření techniky rychlé přestavby stroje na jiný druh materiálu.
Díky Taiichi Ohnovi a příslušníkům rodiny Toyodů byl vytvořen systém TPS, který zahrnuje koncepty jako Jidoka, poka-yoke, JIT, Kanban, Heijunka, Andon, Muda a Kaizen.
6. James P. Womack (1948 – )
J. Womack byl výzkumný ředitel International Motor Vehicle Program (IMVP) na Massachusetts Institute of Technology (MIT) v Cambridge. Je zakladatelem a bývalým členem představenstva Lean Enterprise Institute. Známý je také jako otec „lean movement“.
Nejprve se stal známý jako autor. Napsal již výše zmíněnou knihu The Machine that Changed the World (1990), která zapříčinila, že pojem lean je známý po celém světě.
Tato kniha je obsáhlou studií japonských a amerických výrobních podniků. Neobsahuje tedy jen praktiky využívané v japonské Toyotě, ale i metody, které byly používány v USA. Tyto metody a postupy získaly jednotné označení – lean. Jeho další známou publikací je Lean Thinking (1996).
Spojil jednotlivé části do uceleného systému. Nesoustředil se pouze na výrobu, ale snažil se, aby lean praktiky procházely skrz celý podnik.
Womack stanovil 5 doporučení pro lean organizaci: (Womack, Jones & Roos, 1990)
Určit hodnotu požadovanou zákazníkem
Identifikovat hodnotový tok pro každý produkt – identifikovat činnosti, které přidávají a nepřidávají hodnotu
18
Zajistit nepřetržitý produktový tok přes činnosti přidávající hodnotu – eliminace plýtvání
Zajistit Pull princip – objednávat jen to, co zákazníci požadují
Snaha o dosažení dokonalosti – snižovat počet kroků, potřebných informací a časovou náročnost
7. Tomáš Baťa (1876 – 1932)
Tomáš Baťa byl jeden z nejvýznamnějších českých podnikatelů. Podnikal v obuvnictví a založil Baťovy obuvnické závody.
Podobně jako Henry Ford v USA chtěl vyrábět automobil dostupnější pro každého, vize tohoto českého podnikatele byla udělat obuv dostupnější pro běžného člověka.
Fordovým modelem T byly u nás „Baťovky“. Baťovky byly plátěné boty, které byly doplněny o kožené prvky. Nebyly vyráběny ručně. Byly vyráběny pomocí strojů, a to rychle a levně. Staly se symbolem masově vyráběných bot.
V pouhých 18 letech společně se sourozenci založil obuvnickou firmu. Podnikl celkem tři cesty do USA, kde pracoval v jednom ze závodů Henryho Forda. Cílem bylo seznámit se se systémem hromadné pásové výroby a nakoupit obráběcí stroje pro svůj podnik. Po návratu zpět zavedl ve svých závodech pásovou výrobu a směnný provoz.
Baťa již ve své době ctil principy lean, aniž by si o nich mohl něco přečíst. Snažil se učit od nejlepších a soustředil se na budování vztahu se zaměstnanci, kterým se snažil zpříjemňovat pracovní prostředí. Budoval nejen nové továrny, ale také domy pro zaměstnance v okolí továrny, školy a nemocnice. Uvědomoval si, že musí investovat do zaměstnanců, kteří budou přínosnější a loajálnější při tvorbě hodnoty (Baťa historie, 2019).
Jeho přístupy trvalého zlepšování, učení se od nejlepších a zaměření na zaměstnance by dnes byly považovány za myšlení ve stylu lean.
19
1.2 Toyota Production System
Systém výroby Toyoty (TPS) tvoří základ lean výroby. Může se tedy zdát, že principy jsou totožné. Jsou si dost podobné, ale jsou organizovány odlišným způsobem.
TPS je rozdělen do 14 zásad a 4 oddílů: (Liker, 2007) I. Oddíl: Dlouhodobá filosofie
1 Zakládat manažerská rozhodnutí na dlouhodobé filosofii, a to i na úkor krátkodobých finančních cílů
II. Oddíl: Správný proces přinese správné výsledky
2 Vytvořit nepřetržitý procesní tok, který umožní odkrýt problémy 3 Využívat Pull systém
4 Vyrovnávat pracovní zatížení
5 Vytvářet kulturu, která dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily problémy a bylo dosaženo správné kvality hned napoprvé
6 Standardizované úkoly jsou základem neustálého zlepšování 7 Využívat vizuální kontroly
8 Používat jen důkladně prověřené technologie
III. Oddíl: Přidávat hodnotu organizaci tím, že budou rozvíjeni zaměstnanci a partneři
9 Vychovávat vůdčí osobnosti, které žijí filosofií firmy 10 Rozvíjet výjimečné lidi a týmy
11 Projevovat ohled vůči širší síti partnerů a dodavatelů
IV. Oddíl: Nepřetržité řešení nejhlubších problémů podněcuje učení a zlepšování 12 Jít se přesvědčit na vlastní oči (go to gemba)
13 Rozhodnutí přijímat pomalu, implementovat rychle 14 Stát se učící se organizací
Obrázek pyramidy níže znázorňuje 4 oddíly celkové koncepce firmy Toyota. Anglicky jsou tyto oddíly pojmenovány: Philosophy, Process, People and Partners, Problem Solving (4P). Cílem TPS je dosažení nejvyšší kvality produktů, nejnižších nákladů a nejkratší dodací lhůty.
20
TPS se také soustředí na minimalizaci odpadů, což je jeden z hlavních cílů.
V dokumentu o zásadách a přístupech firmy Toyota se objevují 3 japonské termíny (3M), které označují výrobní neefektivitu:
Muda – odpad, plýtvání
Mura – výrobní nevyrovnanost – v jeden den se vyrábí a přetěžují zdroje více než v den druhý
Muri – přetížení (materiální i lidské), což dlouhodobě může vést ke zdravotním problémům pracovníků nebo poruchám strojů
Pojem Muda je dále dělen do 7 forem plýtvání, které jsou podrobně vysvětleny v následující kapitole.
Obrázek 1: 4P TPS
Zdroj: na základě: Liker, 2007
(https://www.researchgate.net/figure/The-4-P-model-of-Toyota-way_fig1_242022718)
21
1.3 Pojem lean
Nejprve bychom si měli objasnit, co vůbec slovo lean znamená. Lean management si do českého jazyka můžeme přeložit jako „štíhlý podnik“ nebo „štíhlé řízení“.
Lean management je koncept, který pomáhá organizaci dosáhnout „štíhlých tvarů“.
Toto snížení váhy znamená snížení plýtvání a zdrojů použitých ve výrobě a službách.
Organizace je tedy štíhlá, když nemá žádné nepotřebné náklady a je flexibilnější a efektivnější (Parkes, 2015). Lean výroba je odvozena od myšlenky, že aktivity, jejichž cílem není tvořit hodnotu pro zákazníka, jsou plýtváním a měly by být odstraněny. Lean výroba identifikuje a předchází plýtvání neustálým zlepšováním procesu (Klabusayova, 2014).
Dle Košturiaka a Frolíka (2006): „štíhlost podniku znamená dělat jen takové činnost, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, dělat je rychleji než ostatní a utrácet přitom méně peněz. Šetřením však ještě nikdo nezbohatl, štíhlost je o zvyšování výkonnosti firmy tím, že na dané ploše dokážeme vyprodukovat víc než konkurenti, že s daným počtem lidí a zařízení vyrobíme vyšší přidanou hodnotu než druzí, že v daném čase vyřídíme více objednávek, že na jednotlivé podnikové procesy a činnosti spotřebujeme méně času“.
Lean management je systém převážně japonských nástrojů a metod v managementu.
Pochází z TPS, vymyšleným v továrnách rodiny Toyodů. Je založen na jednoduchém pravidle – odstranit plýtvání časem, zdroji, lidskými zdroji nebo materiálem, přičemž organizace produkuje více a splňuje zákaznické požadavky (Dennis, 2002). Lean management není pouze systém, ale také filosofie. Je to soubor řešení a specifická organizační kultura. Čím blíže je organizační kultura podniku ke kultuře lean (určena převážně japonskou kulturou), tím jednodušší a přirozenější by měla být implementace a vybudování Lean managementu v organizaci (Jakonis, 2012; Parkes, 2016).
Lean je široký a oblíbený pojem, který popisuje holistický a dlouhodobě udržitelný přístup, díky kterému by mělo být využíváno méně všeho a získáváno více. Lean koncept není nový. Velké i malé společnosti po celém světě využívaly a stále využívají techniky lean v různých podobách po desetiletí.
22
Pojem lean může být popsán následujícími body: (Sayer, Williams, 2012)
Udržování nepolevujícího zaměření na poskytování hodnoty zákazníkům
Respektování lidí
Adoptování filosofie neustálého učení a každodenního zlepšování
Využívání technik ke snížení variability a odstranění plýtvání
Myšlení v dlouhodobém horizontu
Zvyšování efektivity napříč celým hodnotovým tokem
Poskytování toho, co je potřeba. Ve správném čase na základě požadavků zákazníka
Vedení na základě soustředění se nejen na výsledky, ale také jak jsou výsledky dosahovány, kde je hodnota pro zákazníka vytvářena a vytvářet schopné zaměstnance
Budování dlouhodobých vztahů se zainteresovanými osobami
Udržování věcí v neustálém pohybu – efektivním a hodnotu přidávajícím způsobem
1.4 Principy Lean managementu
Dva základní koncepty v myšlení ve stylu lean jsou eliminovat plýtvání a vytvořit hodnotu.
Lean management je založen na pěti základních principech, které na sebe navazují a neustále se opakují (viz obrázek Principy Lean managementu): (Čiarniené &
Vienažindiené, 2012; Womack & Jones, 2003)
1. Identify Value – Identifikace zákazníků a specifikace hodnoty
Nejprve je potřeba si uvědomit, že pouze malá část celkového času a úsilí v jakékoliv organizaci ve skutečnosti přidává hodnotu koncovému zákazníkovi. Pokud je zcela jasně určena hodnota koncového výrobku nebo služby pro zákazníka, všechny Non–
Value Added aktivity – aktivity nepřidávající hodnotu – mohou být určeny jako
23
nadbytečné a podnik se jich může zbavit. Hodnota určuje, jak je produkt zákazníkem užíván.
Hlavní výhodou je zpětná kontrola, která napomáhá k opětovnému definování produkčního procesu. Díky identifikaci této hodnoty pro zákazníka, mohou být zodpovězeny důležité otázky. Co, kdy a jak zákazník chce, jaké má mít produkt vlastnosti a kolik je zákazník ochoten zaplatit.
2. Map the Value Stream – Identifikace a mapování hodnotového toku
Jakmile je určena hodnota, dalším krokem je mapování hodnotového toku – všechny kroky a operace, které jsou zahrnuty při výrobě produktu od prvního šroubku po dodání produktu zákazníkovi. Mapování toku je jednoduché a poukáže na všechny aktivity, které jsou vykonávány v průběhu procesu. Může se jednat o proces návrhu, výroby, HR nebo například zákaznického servisu.
Cílem je nakreslit na jednu stránku mapu celého procesu a toku materiálu skrz proces.
Mapování hodnotového toku slouží k lepšímu pochopení business operací a zdokonalení podnikových procesů. Avšak mapa toku není limitována hranicemi podniku. Objevují se v ní dodavatelé, distributoři a zákazníci. Aktivity jsou děleny na:
Value–added aktivity (přinášející hodnotu)
Potřebné Non–value added (nepřinášející)
Nepotřebné Non–value added – měly by být eliminovány
3. Create Flow – Vytvoření nepřetržitého toku
Poté, co je plýtvání odstraněno z hodnotového toku, dalším korkem je, ujistit se, že zbývající kroky plynou hladce bez jakýchkoliv zpoždění nebo úzkých míst. Kroky, které přidávají hodnotu, by měly na sebe úzce navazovat, tím pádem bude produkt nebo služba plynout bez potíží k zákazníkovi. Pouze 5 % aktivit přináší hodnotu.
Zatímco se podnik snaží vytvořit tok, měl by se také soustředit na plýtvání (odpad).
V lean filosofii není odpad nějaký hmotný materiál, který se dá vyhodit, ale charakterizuje, za co zákazník není ochoten platit. Je známých 8 druhů plýtvání, kterých by se měl podnik vyvarovat (Martínez, n.d.):
24 1. Overproduction – nadprodukce 2. Waiting times – čekání
3. Transportation and Handling – doprava a přenášení
4. Useless and excess inventories – zbytečné a nadbytečné zásoby 5. Production process – výrobní proces
6. Useless motions – zbytečné pohyby 7. Scrap and defects – odpad a poruchy
8. Not used creativity of employees – nevyužitá kreativita zaměstnanců
4. Establish Pull – Řízení potřebami zákazníka
Zásoby jsou považovány za jeden z největších problémů (plýtvání) ve výrobním systému. Tento princip se soustředí na pochopení požadavků zákazníka a přizpůsobení výrobního procesu na základě zákaznické poptávky. Podnik by se neměl soustředit na přístup inside-out (snaha o protlačení výrobků na trh), ale na outside-in (snaha o přizpůsobení se potřebám trhu).
Všechny články výrobního řetězce musí být dokonale propojeny, aby byla zajištěna včasná a rychlá reakce na požadavky trhu. Materiál dodávaný dodavateli nebo naskladněný v továrně, není vpuštěn do výroby, dokud to není potřeba. Jedním z nástrojů, který zajišťuje fungování Pull systému, jsou Kanban kartičky. Díky tomuto systému kartiček dochází k redukci zásob. Dalším nástrojem je just in time dodávání.
Pull systém zajišťuje, že produkty nejsou vyráběny v předstihu a společně s materiálem jen neleží ve skladech.
5. Seek Perfection – Snaha o dosažení dokonalosti
I když jsou všechny předešlé kroky úspěšně dokončeny, je potřeba se neustále zlepšovat. Pátý a poslední krok je možná tím nejdůležitějším. Zabudovat myšlení ve stylu lean a procesní zlepšování do podnikové kultury. Lean se vyznačuje také konstantním úsilím. Každý zaměstnanec by měl být zapojen a napomáhat k implementaci lean praktik. Proces snižování nákladů, zkracování času a odstraňování plýtvání nikdy nekončí a vždy je možné najít prostor pro zlepšení. Dosažení dokonalosti je pouze teoretický stav, kdy každé zapojené aktivum a každá činnost přidává hodnotu pro zákazníka.
25
Obrázek 2: Principy Lean managementu
Zdroj: na základě: Womack & Jones, 2003 (https://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm)
1.5 Plýtvání
Nejčastěji probíraným termínem, který se objevuje v oblasti Lean managementu, je jednoznačně plýtvání (angl. waste). Plýtvání je všude kolem nás v každodenním životě.
Lidé plýtvají časem, stáním ve frontách nebo v dopravních zácpách. Člověk plýtvá i v domácnosti, aniž by si to uvědomoval. Každý si vybaví situaci, kdy chce doma něco najít a hledaný předmět není na místě, kde by měl být (plýtvání časem a úsilím). Nebo když člověk vyhazuje prošlé potraviny z lednice. To vše a mnohem více příkladů by mohlo být uvedeno jako plýtvání. Podniky na tom nejsou o moc lépe. Podnik vnímá plýtvání lehce odlišně – nepřidává hodnotu výrobku, není placeno zákazníkem a zvyšuje náklady (Sayer, Williams, 2012; Svozilová, 2011).
8 druhů plýtvání, se kterými se podnik setkává nejčastěji: (Martínez, n.d.; Svozilová, 2011)
26
1. Overproduction – nadprodukce nebo nadvýroba
Zbytečně velká zásoba dokončených nebo rozpracovaných výrobků. Nadprodukci si můžeme představit jako skladování potraviny, které vyprší spotřební lhůta a hypermarket ji musí odstranit. To samé se může dít ve výrobě samotné. Do nadvýroby není počítána pojistná zásoba, která slouží k pokrytí nečekané změny poptávky.
2. Waiting times – čekání
Čekání je možná nejčastějším způsobem plýtvání a objevuje se v každém pracovním procesu. Operátoři čekají, než jim přijde materiál (od dodavatele nebo jen ze skladu) nebo nemají pracovní pomůcky či výrobní výkresy a nemohou začít s výrobou. Problém může být i na opačné straně, kdy výrobní stroje čekají na operátora z důvodu pozdního příchodu. Čekání je ale typické i v administrativě – pracovník čeká na email, který potvrzuje, že je možné danou činnost nebo rozhodnutí vykonat.
3. Transportation and Handling – doprava a přenášení
Často má podobu nesmyslného přemisťování materiálu z jednoho skladu do druhého.
Pokud je možné udělat operaci na jednom místě a tím dokončit výrobek, je to lepší, než výrobek rozpracovat a poslat nedokončený na jiné místo ve výrobě, kde bude dokončen.
Důvodem může být jedna chybějící součástka.
4. Useless and excess inventories – zbytečné a nadbytečné zásoby
Objevuje se v důsledku nepřiměřené pojistné zásoby a nedůvěře vůči dodavateli.
Jestliže nejsou předem a pevně stanovené termíny dodávek dodavatelem nebo je dodavatel neplní, podnik musí pro jistotu skladovat větší množství zásob (z důvodu výpadku dodávky). Větší množství zásob je spojeno s většími prostory pro skladování a finanční náročností. Ještě horším případem je, pokud podnik nečeká, že dodávka dorazí.
V tu chvíli disponuje o to větší zásobou, než předpokládala a pravděpodobně bude jen někde ležet ve skladu. V horším případě ve výrobě, kde bude překážet.
5. Production process – výrobní proces nebo zpracování
Zpracování je chybou ve výrobním procesu, kdy je operace dělána vícekrát z důvodu vynechání předešlých kroků. K opětovnému vykonání operace může dojít i v důsledku
27
špatné komunikace na pracovišti. I když je operace provedena dvakrát, pouze jednou přináší hodnotu. Příkladem může být výměna kol na automobilu. Muž se pokusí doma sám vyměnit kola, ale po výměně všech kol zjistí, že pneumatiky nejsou nahuštěny a není provedeno měření a seřízení geometrie. Kola musí být sundána a vše je uděláno v servisu, kde opět nasazují stejná kola.
6. Useless motions – zbytečné pohyby
Nesmyslně organizované pracoviště. Každý v práci zažil situaci, kdy se kvůli jedné operaci musel zvedat ze židle, zbytečně ohýbat, udělat dva malé krůčky, aby na něco dosáhl nebo projít přes celou chodbu. Typickým příkladem je umístění tiskárny na pracovišti. Pracovník, který pravidelně tiskne několik papírů, nemá tiskárnu v kanceláři a musí tak chodit na chodbu, kde je tiskárna pro celé patro. Stačí si vzpomenout na poslední návštěvu obchodu s potravinami, kdy se pořadí hledaných potravin odvíjí od nákupního seznamu, ale regály v obchodě v takovém pořadí za sebou nejsou.
Nakupující tak běhá po celém obchodě tam a zpět a jednu uličku navštíví několikrát za nákup.
7. Scrap and defects – odpad a poruchy
Jedna malá chyba v procesu, která není včas identifikována, může způsobit velké potíže, ztrátu času a v horším případě i klienta. Svozilová (2011) uvádí jako příklad programátora a aplikaci, kterou napsal, ale pořádně neotestoval. Aplikace je posléze zařazena do většího systému, který je nainstalován zákazníkovi. Systém však nefunguje, jak má. Díky malé chybě na začátku procesu se musí problém obtížně lokalizovat, odstranit závada a vše znovu otestovat. Plýtvání, které se může zdát zanedbatelné, může narůst do vysokých částek.
8. Not used creativity of employees – nevyužitá kreativita zaměstnanců
Poslední druh plýtvání je relativně nový a v systému TPS nad ním nepřemýšleli. O různých problémech musí rozhodovat zaměstnanci s různou kvalifikací. V některých krocích procesu mohou rozhodovat pracovníci s nižší kvalifikací. Udržování zaměstnanců s vyšší kvalifikací kvůli rozhodnutí o běžných problémech je také plýtváním.
28
2 Six Sigma
2.1 Historie Six Sigma
Motorola, původce Six Sigmy, vytvořila Six Sigmu, aby přežila. Motorola byla konzistentně porážena na konkurenčním trhu cizími firmami, které byly schopny produkovat výrobky vyšší kvality s nižšími náklady. Když japonská firma přebrala továrnu Motoroly na televizní sety v USA, okamžitě udělal drastické změny ve způsobech výroby. Pod japonským managementem továrna brzy vyráběla sety s 1/20 počtu poruch, než vyráběla továrna pod vedením Motoroly. Dokázali to za použití stejné pracovní síly a technologií. To bylo důkazem, že problém byl v managementu Motoroly (Pyzdek, 2000).
Motorola se rozhodla brát kvalitu vážně. Tehdejší CEO Motoroly, Bob Galvin, se vydal na cestu kvality, známou jako Six Sigma a stal se celosvětově známým. Motorola původně vytvořila Six Sigmu v roce 1987 a cílila na neuvěřitelných 3,4 defektů na milion příležitostí (Schroeder, Linderman, Liedtke & Choo, 2007).
Six Sigma byl způsob, jakým Motorola vyjadřovala svůj cíl v oblasti kvality – 3,4 DPMO (angl. Defect per million opportunities) – příležitost k vadě znamená selhání procesu, který je důležitý vzhledem k zákazníkovi. Motorola si stanovila cíl – variabilita procesu by měla být ± 6 směrodatných odchylek od střední hodnoty (Breyfogle, Cupello
& Meadows, 2001). Tento cíl byl odvážnější než jakákoliv standard úrovně kvality a vyžadoval enormní snahy o zlepšení. Výsledek 3 sigmy je 66 810 defektů na milion příležitostí (DPMO), což je 93,3 % pravděpodobnost úspěšnosti procesu. Six sigma je pouze 3,4 DPMO a 99,99966 % úspěšnost procesu (Linderman, Schroeder, Zaheer &
Choo, 2003).
Když Jack Welch, bývalý CEO General Electric, uváděl Six Sigmu, řekl: „Přesuneme paradigma od zlepšování produktů ke zlepšování a budování procesů, které budou produkovat pouze dokonalost nebo něco blízkého k ní“ (Morgan & Brenig-Jones, 2009).
29
Graf 1 znázorňuje vztah mezi DPMO a sigmou procesu za předpokladu normálního rozdělení.
Graf 1: DPMO v závislosti na sigmě
Zdroj: Vlastní zpracování
2.2 Six Sigma přístup
Six Sigma je systematický a ucelený přístup ke zlepšování, který se soustředí na zákazníka a další klíčové zainteresované osoby. Six Sigma volá po změně myšlení (Morgan & Brenig-Jones, 2009).
Dle Svobodové (2018) je Six Sigma: „metoda, metodologie, postup, který na základě dat určuje problémy v procesu a odstraňuje je. Cílem je snížit variabilitu rozhodných znaků a splnit zákaznické požadavky. Jedná se o standardizovaný postup, který v pěti krocích určuje postup, ale současně citlivě umožňuje volbu jednotlivých konkrétních metod v rámci jednotlivých kroků: DMAIC.“
697 672
308 770
66 810
6 210 233 3,4
0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 800 000
0 1 2 3 4 5 6 7
DPMO
Sigma procesu
30 Principy metodiky Six Sigma: (Svobodová, 2018)
1. Jednoznačné zaměření na zákazníka 2. Zlepšování procesů
3. Rozhodnutí založená na datech a faktech 4. Týmová spolupráce
5. Dosažení obchodního úspěchu – předcházení chybám, snaha o bezvadnost, projektové řízení
Sigma reprezentuje směrodatnou odchylku, která je měřítkem variability souboru posbíraných dat o procesu. Jestliže je vada dána specifikačními limity, které oddělují přijatelné a nepřijatelné výstupy procesu, potom Six Sigma proces má střední hodnotu, která je šest směrodatných odchylek od nejbližšího specifikačního limitu. To poskytuje dostatečný prostor mezi přirozenou variabilitou procesu a specifikačními limity. Na obrázku Variabilita procesu níže je názorně vidět variabilita, specifikační limity, střední hodnota a směrodatné odchylky.
Obrázek 3: Variabilita procesu
Zdroj: http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/
Pyzdek (2000) definuje kvalitu jako hodnotu přidanou produktivním úsilím. Kvalita může být chápána různě – potenciální kvalita a skutečná kvalita. Potenciální kvalita je
31
známá maximální možná přidaná hodnota na jednotku vstupu. Skutečná je aktuální přidaná hodnota na jednotku vstupu. Rozdílem je odpad. Six Sigma se soustředí na snižování tohoto odpadu. V tradičním slova smyslu se soustředí na prevenci chyb, snižování cycle time a úsporu času.
Pro společnosti, které se nesoustředí na Six Sigmu, jsou tyto náklady extrémně vysoké.
Společnosti, které operují na úrovni 3 nebo 4 sigma, pravděpodobně spotřebovávají 25 – 40 % svého příjmu na napravování problémů. To je známo jako náklady špatné kvality (angl. Cost of poor quality). Společnosti, které operují na úrovni 6 sigma, typicky spotřebovávají méně než 5 % příjmů. Tato propast je obrovská. General Electric odhadují, že rozdíl mezi 3 – 4 sigma a 6 sigma je stála mezi 8 – 12 miliard dolarů ročně (Pyzdek, 2000).
Metodika, která je spojena se Six Sigmou se nazývá DMAIC a je spojením pěti slov (po sobě následujících fází):
1. Define – definovat 2. Measure – měřit 3. Analyze – analyzovat 4. Improve – zlepšit 5. Control – kontrolovat
32
3 Lean Six Sigma
Lean management a Six Sigma se spolu dobře doplňují a utvářejí tak ucelený koncept.
Oba přístupy jsou postavené na stejném základu – zaměření na potřeby zákazníka.
Zahrnují mnoho nástrojů a technik, které se dají v praxi využít, avšak nejdůležitější je filosofie, která musí procházet celým podnikem. Lean management se soustředí převážně na efektivitu, zatímco Six Sigma na snížení variability.
Six Sigma přispívá cyklem DMAIC, který slouží nejen k řízení projektů, analytickými a statistickými nástroji. Lean management přispívá metodami, technikami a nástroji, které vedou k neustálému zlepšování a zbavení se všeho, co zatěžuje podnik – snaha o odstranění 8 druhů plýtvání.
3.1 Principy Lean Six Sigma
Lean Six Sigma kombinuje nástroje Lean managementu a Six Sigmy a vytváří sadu 7 principů: (Morgan & Brenig-Jones, 2009)
1. Zaměření na zákazníka
Zákazníkovi CTQ (angl. Critical To Quality) – požadavky – popisují elementy služby nebo výrobku. Zaznamenány takovým způsobem, že je zaručena měřitelnost. CTQ poskytují základ pro určení, co v procesu měřit. Zaměření se na zákazníka a zároveň na koncept přidané hodnoty hraje důležitou roli, protože pouze 10 – 15 % procesních kroků přidává hodnotu a obvykle reprezentují pouze 1 % celkového procesního času.
2. Identifikace a porozumění, jak je práce prováděna
Hodnotový tok popisuje všechny kroky v procesu. Zakreslením hodnotové mapy mohou být zviditelněny kroky, které nepřidávají hodnotu a místa, kde podnik zbytečně plýtvá.
Tím může být zajištěno, že se proces soustřeďuje na dosažení CTQ a přidávání hodnoty.
33
Pro porozumění je důležité „go to Gemba“. Jít na místo, kde je práce prováděna. Je důležité vidět reálný proces a sbírat o něm data, neprovádět toto od stolu. Hodnotový tok odkrývá veškeré činnosti – ty, kde se tvoří hodnota a ty, kde se naopak netvoří.
3. Řízení, zlepšování a umožnění bezproblémového průběhu procesu
Tento princip je případem rozdílného myšlení. Důležitá je identifikace kroků, které nepřinášejí hodnotu v procesu a jejich odstranění – nebo alespoň zajištění, že nezdržují kroky, které hodnotu přinášejí. Vše založeno na Pull systému. To je základní element vyhýbání se úzkým místům. Nadprodukce nebo protlačování výrobků skrz výrobu jsou plýtváním.
4. Odstranění NVA kroků (nepřidávající hodnotu) a plýtvání
Další základní stavební kámen ke zlepšení průběhu procesu a zvýšení výkonu.
5. Řízení na základě dat a snížení variability
Využívání dat a rozhodování se na jejich základě, umožňuje vyhnout se ukvapeným závěrům. Jsou zapotřebí fakta, což znamená měřit správné věci správným způsobem.
Sběr dat musí probíhat pravidelně. Regulační diagramy napomáhají data lépe interpretovat a pochopit variabilitu procesu.
6. Zapojení lidí do procesu
Zapojením pracovníků do procesu přenechává podnik zodpovědnost a iniciativu na podřízených, kteří se snaží zlepšovat procesy a způsob, jakým vykonávají svou práci.
7. Systematické zlepšování
Využívání metodiky DMAIC, která napomáhá řešit existující problémy a procesy systematicky. Řešit problémy po malých částech.
34
4 Metodika DMAIC
Metodika DMAIC vychází z přístupu Six Sigma a umožňuje, aby systém Lean Six Sigma mohl být použitelný v praxi. V Lean Six Sigma projektu je stanovený postup v několika po sobě jdoucích krocích. Tyto kroky se skrývají pod zkratkou DMAIC.
1. Define – definování problému
2. Measure – měření, kvantifikace problému
3. Analyze – analýza, identifikace příčiny problému 4. Improve – zlepšení, implementace a ověření řešení
5. Control – kontrola, ujištění se, že se problémy znovu neobjeví
DMAIC je strukturovaná metoda k řešení problémů. Každá fáze navazuje na předchozí, s cílem implementace dlouhodobého řešení problémů. Někdy si projektoví manažeři myslí, že formální přístup není zapotřebí, ale většina úsilí o vyřešení problému těží ze strukturované metody. Metoda DMAIC se používá, když se podnik snaží zlepšovat současný proces, jestliže problém je komplexní a rizika vysoká. Proces existuje, ale nestřetává se s očekáváním zákazníka. Ustálený postup metody odrazuje týmy od přeskočení důležitých kroků a zvyšuje šance, že projekt bude úspěšný. Nicméně, plná aplikace DMAIC spotřebuje spoustu času a může být až moc nákladná pro malé projekty (Berardinelli, 2016; Basu, 2011).
4.1 preDefine
Tato fáze není zařazena do zkratky DMAIC, ale před startem je zapotřebí přípravná fáze, bez které by nebylo možné začít s projektem. Jedná se o výběr projektu, na kterém by se mělo pracovat a vhodnost řešení metodikou Lean Six Sigma. Projekt musí:
(Svobodová, 2018)
zlepšovat dosavadní proces
problém musí být znám (řešení neznámé)
jde napříč organizací
je měřitelný
35
lze ho vyřešit bez zásadního dopadu na firemní systémy
měl by trvat od 2 do 3 měsíců
4.2 Define
Jedná se o nejdůležitější část projektu. V této fázi se tým snaží definovat problém, identifikovat zákazníky a jejich požadavky, vybrat pracovníky, kteří disponují úrovní odbornosti, která je potřeba v týmu. Obsahem této fáze je sestavení projektového týmu a plánu projektu, analýza zainteresovaných stran, stanovení rozsahu projektu (IS/IS NOT, SIPOC), hlas zákazníka (VoC), určení CTQ, rizika a přínosy projektu (Svobodová, 2018).
4.2.1 Projektový tým
Tým by měl být veden Black Beltem nebo Green Beltem. Dalšími členy týmu jsou zaměstnanci, kteří znají proces a další experti. Všichni členové musí mít základní znalosti metodiky Six Sigmy – měli by být minimálně Yellow Belt. Tým by se měl skládat ze 4 až 8 členů. Členem týmu by neměl být vlastník procesu nebo člen vrcholného vedení. Důležitá je týmová dynamika. Členové týmu by měli být různí, ale společně musejí spolupracovat. K výběru členů do týmu se obvykle používají testy týmových rolí. Nejznámějšími jsou: Belbinův test týmových rolí a RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), který určuje, jak bude který člen zapojen do výkonu úkolu.
4.2.2 Plán projektu
Cílem fáze plánování je určit časovou náročnost projektu a omezení – kdy projekt začíná a kdy končí. Součástí je také přesné časové vymezení jednotlivých fází metodiky DMAIC a přidělení zdrojů. K plánování projektu lze použít libovolné nástroje. Mezi tradiční nástroje patří Ganttovy diagramy a síťová analýza (CPM, PERT). Díky Ganttovým diagramům lze vizualizovat fáze projektu v podnikovém kalendáři. Pomocí síťové analýzy lze zjistit, kdy a jaká operace (část projektu) může začít a kolik bude potřeba pracovníků.
36
4.2.3 Rozsah projektu – IS/IS NOT, SIPOC
Rozsah projektu udává hranice. Podnik využívá nástroje jako IS/IS NOT analýza nebo SIPOC. Tyto nástroje umožňují ohraničit proces, aby bylo jasně definováno, co je a není součástí procesu.
IS/IS NOT analýza pomocí pěti otázek objasňuje, co bude a co nebude projekt zahrnovat.
1. Co? – který objekt je problémový 2. Kde? – kde se problém vyskytuje 3. Kdy? – kdy byl problém zjištěn
4. Kdo? – jakých pracovníků se problém týká
5. Kolik? – rozsah, u kolika objektů se vyskytuje problém
SIPOC definuje součásti projektu a procesu, jedná se o obecný pohled na proces.
SIPOC je zkratkou 5 slov:
Supplier – dodavatel
Input – vstup
Process
Output – výstup
Customer – zákazník
Díky této metodě je popsán začátek a konec procesu, kdo do procesu vstupuje a vystupuje, jaký je vstup a výstup procesu. Při vypracování SIPOC se postupuje od zákazníka k dodavateli, proto se metoda někdy nazývá COPIS.
Na obrázku SIPOC je příklad výrobního podniku, kde je pomocí metody SIPOC znázorněn proces, který má ohraničený začátek a konec. Na straně dodavatele se může objevovat sklad materiálu, který dodává materiál. Na straně zákazníka může být další pracoviště, kam bude výsledek procesu na obrázku převezen.
37
Obrázek 4: SIPOC
Zdroj: vlastní zpracování
4.2.4 Hlas zákazníka
Hlas zákazníka (angl. Voice of Customer – VoC) popisuje očekávání zákazníka od výrobku nebo služby a vnímání produktu. Jsou to potřeby a požadavky zákazníků.
Pomocí této metodiky může podnik získat informace od interních i externích zákazníků.
Sběr probíhá prostřednictvím více kanálů. Příkladem mohou být – podané stížnosti a reklamace, dotazníkové šetření, focus group nebo interview. Získané informace napomáhají měřit a monitorovat spokojenost zákazníka, určit žádané znaky produktu a redefinovat podobu produktu.
4.2.5 CTQ – Critical to Quality
CTQ je charakteristika výrobku, procesu nebo služby, která uspokojuje požadavky klíčového zákazníka. Protože je to charakteristika, CTQ musí být měřitelný. Příkladem mohu být rychlost, přesnost, kvalita, náklady. Při otevření bankovního účtu to může být
38
poplatek za vedení bankovního účtu nebo čekací doba, než zákazník obdrží platební kartu. Nejdůležitějším znakem CTQ je, že musí být převeden přímo z VoC (hlasu zákazníka) a musí podávat nezaujatý pohled na potřeby zákazníka (Shaffie & Shahbazi, 2012). Jinými slovy se dá říct, že je to měřitelný požadavek zákazníka nebo znak produktu očekávaný od zákazníka.
Zákazníci bohužel vyjádří jen nepřesně a vágně, co potřebují. Výzvou je přenést tyto zákaznické potřeby do CTQ, které jsou specifické a měřitelné. Pokud nejsou přesně a srozumitelně stanovené CTQ projektu, není možné určit, co v procesu má být zlepšeno.
Operační definice CTQ zaručí, že všichni členové týmu rozumí, co se bude měřit a jak.
Metoda, která napomáhá přenesení požadavků zákazníka do technické specifikace, se nazývá Dům kvality (angl. Quality Function Deployment). Díky maticové struktuře diagramu lze zkombinovat požadavky a znaky produktu.
4.2.6 Project charter
Project charter nebo zakládací listina slouží k dokumentování cílů a zachycení podstaty projektu. Pomáhá snadno porozumět projektu. Jednoduché shrnutí, které pochopí i pracovník, který není součástí projektového týmu, tudíž je vhodný k prezentaci vrcholovému vedení nebo jinému řídícímu pracovníkovi. Nejdůležitější informace, které jsou v zakládací listině jsou: účel a časový plán, defekt, zlepšovaný proces, cíle, projektový tým, přínosy a rizika projektu. Na obrázku Project charter je příklad, jak zakládací listina může vypadat.
39
Obrázek 5: Project charter
Zdroj: https://expertprogrammanagement.com/2017/05/the-project-charter/
40
4.3 Measure
Fáze měření přichází, když je identifikován a zmapován skutečný proces. Procesní kroky a související vstupy a výstupy jsou již také zjištěny. Je určen nebo vymyšlen systém měření a je odsouhlasena jeho validita. Během fáze měření se tým musí zaměřit na typ dat, které potřebuje a ujistit se, že využívá správný způsob získávání dat, pokud jimi již nedisponuje (Berardinelli, 2016; Shaffie & Shahbazi, 2012).
Ve fázi Measure není pouze zmapován proces a identifikován způsob měření. Musejí být nalezeny kořenové příčiny, které ovlivňují CTQ. V této fázi musí být potvrzen vztah mezi vstupy a výstupy procesu.
4.3.1 Mapování procesu
Procesní mapy jsou způsob vizualizace a kontroly aktivit organizace (Klotz, Horman, Bi
& Bechtel, 2008). Procesní mapování je užitečný nástroj pro pochopení fungování procesu. Nejtěžší část procesního mapování není správné uspořádání pořadí procesních kroků, ale určení úrovně detailu dokumentace procesu. Úroveň detailu by měl být definována podle toho, co chce projektový tým napravit. Pokud tým začíná s mapováním, musí nejdříve pochopit „flow“ od začátku ke konci procesu.
Flowchart
Procesní flowchart neboli vývojový diagram je grafické znázornění procesu. Jedná se o nástroj, který přehledně rozfázuje kroky a jednotlivé operace procesu. Je to velmi jednoduchá a obecná metoda. Pokud chce tým procesní mapu na úrovni většího detailu, aby mohl identifikovat úzká místa a najít prostor pro zlepšení, měl by zvážit nástroj, kterým se ponoří hlouběji do procesu. Flowchart obsahuje různé uzly a jejich značení je standardizováno, aby se v něm každý vyznal. Začátek a konec procesu jsou uzly v kruhovitém tvaru, operace se nacházejí v obdélníku a rozhodovací uzly jsou v kosočtverci. Vše je propojeno šipkami, aby bylo znázorněno, jak po sobě kroky následují (Process mapping, flowcharts, and adding "architecture", 2018). Na obrázku Flowchart je příklad jednoduchého vývojového diagramu. Obrázek obsahuje start a konec procesu, jednotlivé kroky a rozhodovací uzel.
41
Obrázek 6: Flowchart
Zdroj: vlastní zpracování
Swimlane diagram
Swimlane neboli dráhový diagram. Jedná se o podobný nástroj jako flowchart.
Rozdílem je, že operace jsou rozděleny do určitých „drah“, které zastupují jednotlivá oddělení v podniku (funkční pracoviště). Jedná se tedy o flowchart, který je navíc zasazen do drah, tudíž je z mapy procesu možné rozpoznat, které oddělení vykonává určitou operaci, popřípadě kde je operace vykonávána. Dráhy mohou být znázorněny vertikálně nebo horizontálně. Na obrázku Swimlane diagram je příklad jednoduchého dráhového diagramu procesu kontroly materiálu. V drahách jsou jednotlivá oddělení – Sklad, Tranzit a Laboratoř. Proces začíná ve skladu, kde jsou vykonány 2 kroky procesu, následuje přesun do laboratoře. V laboratoři po čtvrtém kroku procesu následuje rozhodovací uzel. Pokud je odpověď Ano, proces pokračuje dál, pokud je odpověď Ne, následuje návrat k procesnímu kroku č. 2. V případě pokračování procesu se přes tranzit posouváme zpět do skladu, kde proces také končí.
42
Obrázek 7: Swimlane diagram
Zdroj: vlastní zpracování
VSM
Mapa hodnotového toku je strategickým nástrojem vizualizace, který napomáhá identifikovat plýtvání. Byl vytvořen společností Toyota. Pomáhá lidem pochopit hodnotový tok pracovního procesu. Cílem při kreslení mapy je identifikovat každou důležitou činnost k vytvoření požadované hodnoty. Nejčastěji je aplikován ve výrobě, ale může být využit i pro účely lean kanceláří (angl. Lean office) nebo lean zdravotnictví (angl. Lean healthcare). V mapách hodnotového toku nejsou zastoupeny pouze materiální toky, ale i informační. VSM znázorňuje byznys proces na větší úrovni detailu než předchozí zmíněné nástroje mapování procesu. Sada symbolů používaná ve VSM je velmi komplexní a k vytvoření VSM mapy se používají převážně počítačové systémy (Szentesi, Tamás & Illés, 2016; Womack, 2006).
Mapování pomocí VSM probíhá ve 2 fázích. Nejdříve se zmapuje současný stav, kde je možné identifikovat úzká místa a problémy v procesu. Následně je vytvořena mapa budoucího stavu, kam tým přenese své představy, jak by měl proces fungovat.
43
V rámci VSM jsou zahrnuty i časy aktivit. Objevují se časy:
Cycle time – čas jednotlivých kroků procesu
Waiting time – čas čekání (zpravidla mezi dvěma operacemi)
Lead time – celkový čas procesu (od začátku až do konce)
Časy jsou rozděleny na Value added (ty, které přidávají hodnotu) a na Non-value added (nepřidávají hodnotu). Díky těmto časům je možné zjistit, jak dlouho trvá část procesu, který přidává hodnotu pro zákazníka a část, která nepřináší hodnotu. Cílem je snižovat čas strávený Non-value added aktivitami.
Na obrázku VSM je příklad mapy hodnotového toku. Šipky ve tvaru blesku znázorňují přenos elektronických informací. Vše je řízeno ze střediska výrobní kontroly. Mapa zahrnuje i 2 dodavatele a zákazníky. Samotný proces výroby je znázorněn 4 procesními kroky. Symboly trojúhelníků znázorňují zásobu materiálu mezi kroky procesu. Na ose ve spodu obrázku jsou časy operací (udávané v minutách – cycle time) a čekání (ve dnech – waiting time). Lead time by byl spočítán jako součet všech časů. Jednoduše je možné spočítat i podíl Non-value a value added aktivit.
Obrázek 8: VSM
Zdroj: https://geinfor.com/business/value-stream-mapping/
44 4.3.2 Identifikace příčin
Již je zmapován proces a následuje hledání příčin problému. Nejprve je důležité generování velkého množství příčin. Generování nápadů probíhá uvnitř týmu nebo za pomoci dalších pracovníků. Slouží k tomu metody jako Brainstorming nebo Brainwriting. Tyto metody jsou si dost podobné. Cílem je vymyslet co nejvíce možných příčin. Generování příčin by mělo probíhat v pohodovém prostředí, kde nikdo z týmu nebude odsuzovat žádný nápad. Rozdílem Brainwritingu je, že nápady se píší na papír, tím je odstraněno riziko, že některý z členů se bude stydět za své nápady a nezmíní je.
Poté je důležité zredukovat množství příčin. K čemuž se používají nástroje jako Affinity diagram, n/3 nebo matice Y2X. Affinity diagram funguje na bázi seskupení podobných nápadů do skupin. Další možností je n/3 (n = počet vygenerovaných příčin), kdy každý člen týmu má jen třetinu hlasů vůči vygenerovaným příčinám.
Vybrané příčiny ještě nemusí být kořenové. K identifikaci kořenových příčin lze použít například Ishikawův diagram nebo 5Why. Ishikawův diagram, známý jako diagram rybí kosti nebo diagram příčin a následků. Používaný k identifikace kořenových příčin – procesní parametry, které mají největší dopad na proces. Má jednu hlavní větev, do které vedou vedlejší větve, které symbolizují skupiny příčin. Jednotlivé příčiny směřují do vedlejší větve. Metoda 5Why se 5krát ptá otázkou proč, dokud není zjištěna kořenová příčina problému.
4.3.3 Sběr dat
Nejdříve musí být zhotoven plán sběru dat. Aby bylo určeno, co se bude měřit, stanoven vhodný vzorek a operační definice. Operační definice je nezbytná pro získání přesných dat – co a jak má být měřeno. Tím je zajištěno odstranění nepřesností ve sběru dat.
Následuje samotný sběr dat.
